萬達多元化戰(zhàn)略研究分析 工商管理專業(yè)

萬達多元化戰(zhàn)略研究內容摘要 多元化戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略當中占據著十分重要的地位，對于一些發(fā)展程度較為良好的企業(yè)來說通過多元化戰(zhàn)略能夠不斷的實現(xiàn)企業(yè)自身的有效擴張，最大程度上的擴大自身的經營規(guī)模，從而有效的提高企業(yè)的利潤。而絕大多數(shù)的企業(yè)在進行多元化戰(zhàn)略的過程當中都存在著一定的問題，不但沒有為企業(yè)帶來更多的經營利潤，反倒使得企業(yè)陷入到了窘迫當中，例如上世紀90年代的巨人集團從電腦業(yè)到房地產業(yè)，再到最后的保健品行業(yè)多元化戰(zhàn)略不但沒有令該企業(yè)不斷的發(fā)展，反倒是導致了該企業(yè)最終破產。而2002年娃哈哈集團又從飲料市場過渡到了童裝市場，再到最近幾年進軍的房地產行業(yè)、白酒行業(yè)，其多元化進程之路一直都沒有停歇過，但是最終取得的效果也是不盡于人意的。盡管在企業(yè)選擇實施多元化戰(zhàn)略的過程當中導致失敗的案例是十分多的，但是同時也存在著一些企業(yè)多元化戰(zhàn)略經營成功的案例例如美國通用電器、聯(lián)想集團以及萬達集團等等。本文在研究的過程當中就以萬達多元化戰(zhàn)略作為案例對其進行了針對性的分析，在找出其在執(zhí)行多元化戰(zhàn)略過程中所面臨的風險之后又針對性的提出了幾點建議，希望對于萬達集團今后多元化戰(zhàn)略的順利實施起到十分良好的幫助作用。關鍵詞：萬達集團多元化戰(zhàn)略規(guī)模發(fā)展目錄一、緒論 1（一）研究背景 1（二）研究意義 1（三）主要研究內容 1二、多元化戰(zhàn)略概述 2（一）多元化的內涵 2（二）多元化動因分析 2三、萬達多元化戰(zhàn)略經營之路 3（一）相關背景介紹 3（二）萬達多元化之路 31.多元化經營總況 32.萬達商業(yè) 43.文化旅游 44.連鎖百貨 4四、萬達多元化戰(zhàn)略經營面臨的風險 5（一）面臨市場整體風險 5（二）原有經營商業(yè)地產風險 5（三）行業(yè)進入風險 6（四）內部整合經營風險 6五、萬達多元化戰(zhàn)略經營的對策建議 7（一）決策層和經營層統(tǒng)一思想，更新觀念 7（二）抓住市場機遇 7（三）調整好主副業(yè)之間的關系 8（四）突破發(fā)展瓶頸，打造企業(yè)文化 8總結 9參考文獻 9一、緒論（一）研究背景企業(yè)在日常經營的過程當中所涉及到的相關戰(zhàn)略對于企業(yè)今后的不斷發(fā)展將會起到十分大的幫助作用，其中最為主要的一個戰(zhàn)略就是多元化戰(zhàn)略，同時其也是產品發(fā)展戰(zhàn)略當中一個十分重要的組成部分，其不但能夠促使企業(yè)進入到一個相對來說較為有前景、獲得利潤較高的產業(yè)當中去，對于企業(yè)今后的健康發(fā)展以及規(guī)?；M步將會起到十分大的幫助作用。而從另外一個角度上來說企業(yè)戰(zhàn)略也包含了全球化、公司層、職業(yè)層和業(yè)務層四個戰(zhàn)略層級，而其中多元化戰(zhàn)略則屬于其中的公司層。從戰(zhàn)略層面的角度上來說多元化戰(zhàn)略作為公司層戰(zhàn)略具有著十分良好的承上啟下的作用，不斷受到戰(zhàn)略分析以及全球化戰(zhàn)略的積極影響，對于下層的職能戰(zhàn)略以及業(yè)務戰(zhàn)略也將會產生十分大的左右。因此多元化戰(zhàn)略的成功與否關系到整個企業(yè)在今后的健康發(fā)展。但是企業(yè)在執(zhí)行多元化戰(zhàn)略的過程當中也將會面臨著十分多的風險，如果不對其加有效應對的話可能會導致最終多元化戰(zhàn)略實施的失敗。本文在研究的過程當中就以萬達集團作為案例對其多元化戰(zhàn)略過程當中所遇到的風險進行了針對性的研究，對于其他執(zhí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)將會起到十分良好的指導作用。（二）研究意義從本文的研究意義上來看主要可以概括為兩個方面即理論意義與現(xiàn)實意義。首先從理論意義的角度上來說在正式開始研究之前本來也針對性的對萬達多元化戰(zhàn)略方面的參考文獻進行了針對性的調查研究，發(fā)現(xiàn)雖然很多研究學者都將研究的重點集中在了這個問題上但是研究的深度還存在著不到位的情況，因此本文在研究過程當中能夠對該問題進行進一步的深化。其次從現(xiàn)實意義的角度上來說萬達集團屬于在實施多元化戰(zhàn)略過程當中比較成功的典型，對其進行針對性的分析對于同行業(yè)以及其他行業(yè)的相關企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略過程當中能夠起到十分大的幫助作用。（三）主要研究內容從本文的主要內容上來看可以分為以下幾個部分：第一部分是本文的緒論部分，在這一部分當中主要介紹了本文的研究背景、研究意義以及主要研究內容，從全文結構上來看起到了總領全文的作用；第二部分對多元化戰(zhàn)略進行了針對性的概述主要包括多元化的內涵以及多元化的相關理論，為之后的相關研究奠定了一個較為良好的理論基礎；第三部分對萬達多元化戰(zhàn)略經營之路進行了針對性的介紹，從萬達的多元化之路的角度上來說主要包括多元化經營總況、萬達商業(yè)、文化旅游以及連鎖百貨幾個部分；第四部分對萬達多元化戰(zhàn)略過程當中所面臨的一些風險進行了針對性的論述，主要包括面臨市場整體風險、原有經營商業(yè)地產風險、商業(yè)地產風險、行業(yè)進入風險以及內部整合經營風險；在第五部分當中對萬達多元化戰(zhàn)略經營的對策提出了幾點建議主要包括決策層和經營層應當統(tǒng)一思想更新相關的觀念、不斷的抓住市場機遇、調整好主副業(yè)之間的關系，同時還應當突破發(fā)展過程當中所遇到的瓶頸，從本質上打造一個較為良好的企業(yè)文化。二、多元化戰(zhàn)略概述（一）多元化的內涵國內外的很多研究學者也對多元化的內涵進行了較為系統(tǒng)的研究，但是從目前的實際情況來看并沒有得到一個較為統(tǒng)一的結果。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略可以最大程度上的對市場進行占領，同時還能開拓全新的市場，能夠從根本上避免較為單一的經營風險的出現(xiàn)，從其類別上來看主要包括產品多元化、市場多元化、區(qū)域投資多元化、資本多元化等幾個組成部分。產品的多元化主要指的就是企業(yè)在生產全新產品的過程當中跨越了并不一定相關的行業(yè)，且生產出多為系列化的一些產品；而從市場多元化的角度上來說主要指的就是企業(yè)的產品在多個市場中進行流通；而投資區(qū)域的多元化主要指的就是企業(yè)的投資不僅集中在某一個區(qū)域當中，而且分散在多個區(qū)域甚至在世界各國；而資本多元化主要指的就是企業(yè)的資本來源以及構成的形式不僅包括有形資本，同時還包括一些無形資本例如證券、股票、知識產權等等。（二）多元化戰(zhàn)略動因分析其次從多元化動因分析的角度上來說主要可以概括為外部因素和內部因素兩個組成部分：首先從外部因素的角度上來說主要包括了外部環(huán)境變化所給企業(yè)日常經營所帶來的一種壓力，如果企業(yè)所處的行業(yè)處于逐漸走向衰退，產品的生命周期逐漸縮短的態(tài)勢當中，企業(yè)的生存空間將會變得越來越小，而這些因素也使得企業(yè)如果想要繼續(xù)生存下去的話必須采取積極有效的措施謀取長遠利益和戰(zhàn)略發(fā)展。而從外部環(huán)境所帶來的吸引力的角度上來說表現(xiàn)在新興市場和新的消費需求為企業(yè)提供了較為良好的商業(yè)機會，技術創(chuàng)新以及成本的變化，新的消費需求的出現(xiàn)也是形成新興產業(yè)的一個十分重要的原因。從內部因素的角度上來說主要就是由于企業(yè)的剩余資源而導致的剩余資源根植于企業(yè)的內部當中，有些是不可進行分割的，企業(yè)很難出售或者出租自己的剩余能力，雖然可以進行分割，但是由于較高的交易成本或者資源的獨特性使得企業(yè)利用剩余資源開展多元化經營比在出售或者其他條件下能夠創(chuàng)造更多的價值，而在外部因素和內部因素的多重促進下企業(yè)將會不斷朝著多元化的方向健康發(fā)展。三、萬達多元化戰(zhàn)略經營之路（一）相關背景介紹大連萬達集團正式成立于1988年，在最初成立階段是一家地產公司，而在1994年萬達投資了一只叫萬達的足球隊，此后六年間每年向俱樂部都會投入5000萬元人民幣，為大連奪得了四次的冠軍，而萬達在使自己投資的球隊獲得成功的同時也令自身的成長成為了大連的名片，獲得了很多帝王級的開發(fā)用地，而這也促使其在1998年一躍成為當時全國范圍內第五大知名度的品牌，可以說萬達是發(fā)家于房地產，但是是因為足球而揚名的，而經過20多年的發(fā)展歷程如今萬達集團已經形成了商業(yè)地產與高級酒店、文化旅游、連鎖百貨這幾大核心產業(yè)共同發(fā)展的良好格局，并且逐漸的將重點關注到了文化產業(yè)方面，截止到2016年萬達集團資產已經超過了7100億元。（二）萬達多元化之路1.多元化經營總況最近幾年萬達集團通過自身不斷的摸索和堅持，在自身發(fā)展的過程當中始終堅定做好多元化的決心，力求能夠最大程度上的打造一個全新的世界企業(yè)形象，通過一系列的實踐能夠證明這樣的一家在完全競爭行業(yè)當中逐漸發(fā)展起來的大型企業(yè)能夠有效的控制好多元化經營過程當中所出現(xiàn)的多方面的風險，真正的實現(xiàn)自身的穩(wěn)步增長。同時從最近幾年的時間情況也能夠清楚的看到萬達集團并沒有被自身多元化發(fā)展的難題所困擾，而是通過自身的不斷努力真正的實行開拓創(chuàng)新，逐步走出了一條結合實際與自身特點的多元化之路，同時也是萬達集團根據自身所進行的一條發(fā)展之路，盡管萬達集團在這條路當中仍然處于一個不斷探索的階段，但是其自身已經彰顯出了十分強大的生命力。2.萬達商業(yè)萬達集團作為我國比較大型的房地產企業(yè)，其立業(yè)之本就是商業(yè)地產，因此萬達集團在實施多元化戰(zhàn)略的最初階段還是始終堅持著依托于主業(yè)，發(fā)揮自身之前所擁有的人才、技術以及資金等多方面的優(yōu)勢，通過保持本身所熟悉擅長的一些主營業(yè)務最大程度上的擴大市場的占有率，并實現(xiàn)范圍經濟效益的最大化。萬達商業(yè)目前是全球排名第一的不動產企業(yè)，也是萬達集團名下商業(yè)地產投資運營的唯一業(yè)務平臺，該公司于2002年9月正式創(chuàng)立，在2009年的12月正式更名為股份有限公司，注冊資金達到了38.75億元人民幣，而經過十多年的發(fā)展萬達廣場已經發(fā)展成為了第三代城市綜合體，萬達城市綜合體是企業(yè)和社會效益的一種十分高度的統(tǒng)一，產生了十分良好的社會效益。通過以上的相關論述能夠清楚的看到萬達集團在自身探索發(fā)展的過程當中所做出的關鍵就是能夠結合自身的特點真正的實現(xiàn)多元化的發(fā)展。萬達商業(yè)在2016年實現(xiàn)了收入1300億元的目標，保持著十分良好的增長態(tài)勢。3.文化旅游萬達集團公司在2005年開始逐漸的將關注的重心放在了文化產業(yè)當中，目前已經躋身于電影放映制作、大型舞臺演出、連鎖文化娛樂以及中國字畫收藏等四個主要行業(yè)當中是目前我國文化產業(yè)當中投資額多年來保持最大的企業(yè)。首先從影視方面的角度上來說該企業(yè)電影產業(yè)在今后的健康發(fā)展得到了政府的大力支持與鼓勵，在全國電影院線當中已經呈現(xiàn)出了一超多強的局面，推在首位的就是目前人們比較熟悉的萬達影院。萬達影院成立于2005年在那一年正是借助了電影市場充分發(fā)展的契機，萬達院線公司在短時間內就打造出了萬達影院、萬達電影城等相關品牌，逐漸地躋身娛樂國內一流企業(yè)當中。2016年萬達院線收入達到了90億元，與2015年相比同比增長了36%，在2016年的1月12日萬達集團在北京舉行并購美國傳奇影業(yè)公司的簽約儀式宣布收購美國傳奇影業(yè)公司，這也標志著萬達文化產業(yè)正式進入了一個全新的發(fā)展階段。4.連鎖百貨萬達集團在2007年5月8日正式成立了萬千百貨，萬千百貨也是體現(xiàn)萬達實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的一個十分核心的產業(yè)，萬千百貨借助萬達商業(yè)地產自身所擁有的良好優(yōu)勢搶占了先機，從成立最初階段開始就引領了國內百貨行業(yè)的不斷發(fā)展，在2015年全國開店的數(shù)量已經達到了20家，突破了百貨行業(yè)自營連鎖店的開拓速度紀錄，一舉成為中國連鎖百貨行業(yè)前五強，擁有著十分良好的活力和生命力。四、萬達多元化戰(zhàn)略經營面臨的風險在萬達集團實行多元化戰(zhàn)略的過程當中也面臨著十分多的風險主要可以概括為以下幾個方面：（一）面臨市場整體風險首先就是面臨著一定的市場整體的風險，很多研究學者在研究過程當中都明確提出多元化發(fā)展對于企業(yè)的健康進步將會起到十分大的幫助作用，能夠有效的將風險分散在不同的產業(yè)當中，對經營風險進行有效的劃分。然而在市場經濟當中也存在著十分廣泛的相互關聯(lián)性，這就使得了萬達集團在進行多元化發(fā)展的過程各個產業(yè)都面臨著十分大的風險。尤其是在宏觀力量的大力沖擊之下企業(yè)如果想要真正的實現(xiàn)多元化發(fā)展就必須不斷的對自身擁有的資源進行分散，而這種方式也在無意之中加大了風險的產生，尤其是在面臨經濟危機沖擊的大前提下，多元化發(fā)展企業(yè)卻難以在各個經營業(yè)務當中與本行業(yè)當中最為強硬的對手展開有效的競爭，因此如果不采取有效的措施增強自身競爭力的話就難免會導致自身受到落敗的下場，也可能使得自身企業(yè)陷入到破產當中。（二）原有經營商業(yè)地產風險雖然萬達企業(yè)在最近幾年得到了十分良好的發(fā)展自身規(guī)模也呈現(xiàn)出了不斷擴大的態(tài)勢，但是企業(yè)在一定條件下、一定時期內自身所擁有的資源是一定的也是有限的，如果企業(yè)內生產經營單位相對來說分散程度比較大的話就容易導致其失去了自身原有主導產品、主營業(yè)務在原有行業(yè)當中所具有的競爭優(yōu)勢，最終會導致企業(yè)在原有主導產品以及主營業(yè)務競爭過程當中失去了自身的市場。萬達集團資源總量是有限的，多元化發(fā)展往往意味著之前所主要經營的商業(yè)地產就會受到一定的削弱，這種虛弱不僅僅是資金方面的，同時管理層管理能力方面的分散也是其中一個十分大的組成部分，然而原有商業(yè)地產卻是多元化經營的一個十分重要的基礎，新板塊產業(yè)在初期就需要商業(yè)地產的一個人力的支持，如果之前的產業(yè)受到迅速的削弱的話公司在今后的多元化發(fā)展將會面臨著十分大的危機。（三）行業(yè)進入風險萬達進入新行業(yè)并不是一個簡單的并購過程其在進入全新行業(yè)的過程當中必然會不斷的向其中注入良好的資源去學習這個行業(yè)的一些經營理念，并結合自身的實際情況培養(yǎng)自身的管理隊伍，塑造一個較為良好的企業(yè)品牌。而企業(yè)在進行多元化經營管理的過程當中不可避免的就是要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些產品在生產工藝、技術開發(fā)、營銷手段方面可能都存在著一定的不相同的情況，在對這些市場進行開發(fā)、開拓、滲透、進入等方面也可能存在著比較明顯的區(qū)別，因此企業(yè)進入到一個全新領域當中必須要熟悉新工作領域以及相關的業(yè)務知識。另外由于企業(yè)采用的是多元化經營的方式其自身的規(guī)模就會逐漸的擴大，機構也會逐漸的增多，企業(yè)內部之前的分工協(xié)作職責以及利益平衡機制將可能從本質上被打破，對其進行的管理及協(xié)調的難度也將會在一定程度上大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面可能就會面對著比較大的挑戰(zhàn)。（四）內部整合經營風險萬達集團進行投資的產業(yè)將會通過財務流、物流決策留、人事留給企業(yè)以及企業(yè)的既有產業(yè)經營帶來全方面的影響，而不同的行業(yè)有著自身不同的業(yè)務流程以及不同的市場模式，因而對于企業(yè)的管理機制也就有著不同的要求，萬達企業(yè)作為一個全新的整體必須滿足不同行業(yè)管理機制的要求，通過較為合理的方式融合在一起。從目前的實際情況來看萬達集團多元化發(fā)展處于一個不斷上升的階段，而這也使得集團化管控問題也逐漸的暴露了出來，尤其是在新產業(yè)經營管理模式的確立、高級技術和管理以及業(yè)務骨干的選用和考核方面都呈現(xiàn)出了比較大的問題。再加上財務控制業(yè)務、風險控制、業(yè)務板塊、法人治理結構的不斷優(yōu)化等問題將會逐漸的成為公司總部面臨的一些十分全新的課題和挑戰(zhàn)，如果無法從總體的角度上對這些矛盾進行積極有效處理的話就難以保證萬達集團在多元化經營過程當中能夠走上一條較為規(guī)范化發(fā)展的軌道也就無從對其今后的健康發(fā)展進行談及。五、萬達多元化戰(zhàn)略經營的對策建議（一）決策層和經營層統(tǒng)一思想，更新觀念首先從公司的角度上來說，企業(yè)的決策層以及經營層應當在日常工作管理的過程當中統(tǒng)一自身的思想對自身思維進行有效的創(chuàng)新，真正意義上的開展多元化經營，要從統(tǒng)一思想、更新觀念的角度入手解決管理層思想所存在的一些僵化的問題，要真正的結合本企業(yè)的實際情況跳出房地產產業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)展思維，不斷的對自身的事業(yè)進行開拓，發(fā)現(xiàn)自身產業(yè)與其他產業(yè)之間所存在的差距，不斷的激活潛在的意識，最大程度上的激發(fā)自身的危機感。從統(tǒng)一思想的角度上來說應當在形成共識的基礎上確立一個做大做強的戰(zhàn)略目標，將企業(yè)發(fā)展方向定位到有利于企業(yè)擴大經營規(guī)模、提高經濟效益、增強核心競爭力上，定位到有利于集中優(yōu)勢資源、做好主業(yè)、做精主業(yè)、優(yōu)選服務業(yè)、推進多元發(fā)展的思想上來，從企業(yè)的決策層的角度上來說應當對自身的思想進行不斷的解放，在進行決策的過程當中要能夠做到果斷，而企業(yè)的經營層也應當不斷的對自身的思想進行啟發(fā)，應當大膽的構想出企業(yè)在今后的發(fā)展方向。而從企業(yè)員工的角度上來說要對多元化發(fā)展有一個全方面的認識為企業(yè)今后的多元化發(fā)展創(chuàng)造十分良好的幫助。（二）抓住市場機遇其次就要抓住一個較為良好的市場機遇，經過20多年的發(fā)展萬達集團如今已經在商業(yè)地產行業(yè)成為了一個龍頭企業(yè)，在全國已經擁有了79座萬達廣場，而萬達廣場是中國商業(yè)地產的第一品牌，成為了全球排名第一的不動產企業(yè)。同時萬達集團自身還擁有著全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產建設團隊、全國性的連鎖商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產的完整產業(yè)鏈和企業(yè)的核心價值優(yōu)勢，而從目前萬達品牌在全國范圍內的聲譽上來看不僅是商業(yè)地產發(fā)展史當中的一個領軍者，同時在高級酒店、連鎖百貨投資、旅游文化產業(yè)等多個方面在國內當中也具有著舉足輕重的地位。在萬達集團發(fā)展的過程當中受到了各地政府以及金融機構的全力支持，萬達集團應當充分的抓住有利于集團多元化發(fā)展的全新機遇確定出多元化發(fā)展、規(guī)?；洜I的良好定位，形成五大產業(yè)協(xié)同推進，競相發(fā)展的戰(zhàn)略格局，最大程度上的發(fā)揮自身的集群效應，著力推動企業(yè)真正的實現(xiàn)跨越化發(fā)展。從目前的實際情況來看，雖然萬達集團在經營過程當中面臨著比較大的國際金融危機，但是萬達集團也正是在這個階段實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，萬達集團在自身發(fā)展的過程當中經歷了三次發(fā)展，第一次是在1993年萬達啟動了全國化戰(zhàn)略，而第二次是2005年確立萬達第三代城市綜合體模式，從城市核心地帶逐漸的走向地方中心地帶，憑借著萬達自身擁有的良好的模式形成了全新的商業(yè)圈和中心，而第三次跨越也使得萬達在諸多商業(yè)地產開發(fā)企業(yè)當中能夠真正的脫穎而出，而隨著企業(yè)自身實力的不斷增強也為之后企業(yè)的健康發(fā)展奠定了較為雄厚的物質基礎。（三）調整好主副業(yè)之間的關系再次一點就是要不斷的調整好主副業(yè)之間的關系，當萬達集團多元化戰(zhàn)略進入到一定時期的時候應當真正的做到主副有序、相互依存、優(yōu)勢互補、聯(lián)動發(fā)展，在對多元化產業(yè)進行選擇的過程當中應當選擇對自身企業(yè)有利，而且企業(yè)目前所具備的資源能夠對其進行有效掌控的相關項目，要協(xié)調好企業(yè)發(fā)展規(guī)模經濟與發(fā)展效益經濟之間的關系，注意最大程度上的提高自身企業(yè)的經濟效益，做到精計規(guī)模與效益經濟的辯證統(tǒng)一。要不斷的處理好主業(yè)與副業(yè)之間的關系始終堅持壯大一些主營業(yè)務，從而最大程度上的對自身的核心有效的打造。要不斷的利用各種各樣的措施擴大在自身在市場當中的占有率，不斷的提高企業(yè)的品牌效應，最大程度上的提高企業(yè)的知名度，也只有這樣才能夠促進企業(yè)在今后得有效的健康發(fā)展。（四）突破發(fā)展瓶頸，打造企業(yè)文化最后一個方面就是要有效的突破發(fā)展瓶頸，結合自身的實際情況打造一個屬于自身的企業(yè)文化。對于專業(yè)化經營的公司往往其自身具有著良好的人才和技術優(yōu)勢，而如果想要真正的實現(xiàn)多元化經營的話就需要跨行業(yè)、跨專業(yè)的技術和管理人才，在企業(yè)自身不斷發(fā)展的過程當中一方面要不斷的提高員工對企業(yè)的忠誠度，而另外一方面也應當有效的增強企業(yè)的自身實力，因此企業(yè)要有效的處理好培養(yǎng)人才流失的情況，這不但有效降低企業(yè)人力資源成本能夠保證企業(yè)正常的工作秩序井然有序，要培養(yǎng)一批一流的人才隊伍。怎樣吸引和留住人才是企業(yè)目前需要著重解決的關鍵問題，要通過多種多樣的手段和方式不斷的增進員工對企業(yè)的忠誠度?？偨Y本文在研究的過程中對萬達多元化戰(zhàn)略進行了積極的思考，主要得到了以下幾點結論：首先從萬達多元化戰(zhàn)略經營所面臨的風險上來看主要可以概括為市場整體風險、原有經營商業(yè)地產風險、行業(yè)進入風險以及內部整合經營風險。其次本文也針對性的提出了幾點建議主要包括決