【S家具公司內(nèi)部控制對財務風險的影響探究10000字（論文）】

S家具公司內(nèi)部控制對財務風險的影響研究摘要企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動的過程中經(jīng)常面臨影響目標實現(xiàn)的各種不確定因素，我們把這類不確定的、會影響企業(yè)長遠發(fā)展的因素統(tǒng)稱為風險。其中財務風險的存在對企業(yè)具有重大的危害性，財務風險導致的財務危機大多會帶來企業(yè)的經(jīng)濟失敗。因此，針對財務風險，需要進行識別、評估和控制，以促進企業(yè)長遠持續(xù)的發(fā)展。內(nèi)部控制機制是對影響企業(yè)目標實現(xiàn)的各種不確定因素進行辨別和評估，實施相應的控制活動，以管理和控制這些風險，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理的保證。內(nèi)部控制對風險的影響已經(jīng)成為企業(yè)非常關注的一個問題?；诖耍疚难芯糠綀@有限公司內(nèi)部控制機制對財務風險的影響，通過對企業(yè)財務風險的分析找出企業(yè)內(nèi)部控制的缺陷，并提出解決問題的對策，推動企業(yè)管理水平的全面提升。關鍵詞：方園有限公司；內(nèi)部控制；財務風險目錄20327一、前言 132485二、內(nèi)部控制與財務風險的相關概念及理論 130457（一）財務風險 113704（二）內(nèi)部控制的含義及其特征 35670（三）內(nèi)部控制與財務風險的關系 311611（四）內(nèi)部控制的對財務風險的影響 421183三、方園有限公司的基本情況 77937（一）公司的發(fā)展背景 719616（二）公司的組織架構(gòu) 730081四、方園有限公司內(nèi)部控制與財務風險存在的問題 1027343（一）方園有限公司的內(nèi)部控制環(huán)境創(chuàng)建不完善 1027522（二）方園有限公司缺乏合理的風險評估 1230278（三）方園有限公司內(nèi)部控制活動設置不合理 1425429（四）方園有限公司的內(nèi)部監(jiān)督不健全 156214五、方園有限公司存在問題的解決對策 1622663（一）完善企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境 1616435（二）進行全面的風險評估 1732466（三）確定良好的控制活動 1821821（四）加強企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督 18409六、結(jié)論 1931330參考文獻 20PAGEPAGE10平頂山學院2008屆本科生畢業(yè)論文方園有限公司內(nèi)部控制對財務風險的影響研究王倩前言本課題基于現(xiàn)有財務分險分析以及內(nèi)部控制理論，結(jié)合所研究企業(yè)的基本情況的相關經(jīng)營特點，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境的缺陷制約了企業(yè)的正常發(fā)展，甚至導致企業(yè)處于停滯不前的狀況，并且企業(yè)領導者的風險意識不強，一旦發(fā)生風險就無法應對。財務風險能反應企業(yè)的財務狀況，經(jīng)營效率和現(xiàn)金流量存在的隱患。很多企業(yè)因財務風險管理失敗陷入財務危機，最終要以企業(yè)的前途為之買單的例子比比皆是。財務運作牽制企業(yè)全局及長遠發(fā)展，它的各項關聯(lián)活動的弊端都會直接體現(xiàn)在財務的惡化，導致財務危機這一層面上[1]。內(nèi)部控制源自于內(nèi)部的牽制，涉及企業(yè)全員，全方位和全過程。本文對內(nèi)部控制及財務風險的影響進行深入的探討，找出方園有限公司存在的內(nèi)部控制缺陷，研究出財務風險的影響，為企業(yè)建立一套有效的內(nèi)部控制制度提出建議。內(nèi)部控制與財務風險的相關概念及理論財務風險企業(yè)的財務活動指的是資金收支活動的總稱，企業(yè)的日常經(jīng)營活動不斷的進行著，隨之就會不斷發(fā)生資金的收支，這就構(gòu)成了企業(yè)的財務活動[2]。財務風險源于企業(yè)的財務活動，使企業(yè)的現(xiàn)時的收益與目標收益存在著不可估計的偏離程度，可能讓企業(yè)承受損失。財務風險隨著企業(yè)財務活動的改變而改變。企業(yè)從事經(jīng)營活動，通過生產(chǎn)活動、借款活動和融資活動得到資金就形成企業(yè)的收入；企業(yè)對短期或者長期借款的歸還，利息費用及各種經(jīng)營費用形成了企業(yè)資金的支出。企業(yè)因籌資引起的財務運作中的財務風險稱為籌資風險?；I資風險包含加重企業(yè)的資金成本負擔和削弱企業(yè)的償債能力兩大類。投資項目沒有一個是零風險的，投資項目的成功與失敗是很難說的，投資產(chǎn)生的財務風險叫做投資風險[3]。在日常生產(chǎn)作業(yè)中發(fā)生的收支，例如企業(yè)采購用作生產(chǎn)的原材料，支付職員工資和相關營業(yè)費用，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品出售后取得的回報，這類過程所存在的各種不確定因素稱為營運風險，這類風險涉及到的是流動資產(chǎn)和流動負債的問題層面。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營伴隨著利潤產(chǎn)生，企業(yè)的利潤總和要按照規(guī)定步驟進行利潤分配。首要的就是按照我國稅法規(guī)定進行納稅；其次是虧損的填補；提取規(guī)定的盈余公積和企業(yè)按需留存的盈余公積；所有步驟完成之后進行利潤的分配，這類便是由利潤分配產(chǎn)生的財務活動，在分配活動中，按照持股比例的大小分配給投資者。公司的利潤分配如果沒有達到投資者的預期，可能導致投資者的流失，這些會給生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來不確定的影響，還可能引發(fā)債務危機。過高的股利支付率有可能是企業(yè)因缺少資金而錯失對良好項目投資的機會。這類過程產(chǎn)生的財務風險也稱利潤分配風險。內(nèi)部控制的含義及其特征內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部管理的至關重要的措施，是促成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成和經(jīng)營計劃達成的要素之一[4]。它能保證企業(yè)的資金財產(chǎn)安全，確保財務報告真實與完整，能使企業(yè)提高營業(yè)效率，使得企業(yè)經(jīng)營取得的成效更加顯著。內(nèi)部控制是非靜態(tài)的一個過程，是為了企業(yè)的目標的實現(xiàn)而做的事件的總和，包括事前、事中和事后的控制，貫穿了企業(yè)日?；顒拥氖冀K。內(nèi)部控制是一項涉及企業(yè)全員、全方位和全過程的管理活動，它的主體是全體員工，不僅僅是管理層。各部門的每個崗位都是實施的主體。內(nèi)部控制能為企業(yè)的經(jīng)營管理提供保證，但不是一定的保證，但又與有限保證有所不同，有限保證是很低程度的保證。任何組織的內(nèi)部控制都存在局限性，沒有企業(yè)可以做到對不確定的風險事件進行絕對準確的預測。內(nèi)部控制的對象是風險，而不是企業(yè)的人員，員工是內(nèi)部控制的主體，要對操作風險承擔責任[5]。內(nèi)部控制與財務風險的關系內(nèi)部控制和財務風險的聯(lián)系是很緊密的，財務風險影響著企業(yè)經(jīng)營發(fā)展狀況的優(yōu)劣；是研究企業(yè)內(nèi)部控制存在的缺陷重要的因素之一，財務風險源于企業(yè)發(fā)生的與資金活動有關所有經(jīng)營活動，財務風險是企業(yè)開展內(nèi)部控制非常值得關注的一個風險點[6]。財務風險貫通于企業(yè)在籌資、投資和收益分配方面的相關活動中，它能給企業(yè)帶來各種不確定的損害，甚至可能引發(fā)財務危機。內(nèi)部控制和企業(yè)財務風險管理的目標是不約而合的，都是通過科學合理的安排減少風險成本，為企業(yè)的價值充分體現(xiàn)而做出的舉措。企業(yè)內(nèi)部控制的不健全是引發(fā)財務風險的主要緣由，企業(yè)內(nèi)部控制建設和財務風險管理都是為了更好地防范財務風險。企業(yè)可以根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的，為企業(yè)帶來損失的財務風險案例為內(nèi)部控制建設做基墊。因而，已經(jīng)發(fā)生的財務風險能為企業(yè)內(nèi)部控制的完善提供構(gòu)建依據(jù)。內(nèi)部控制也能發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)目標實現(xiàn)的財務風險，并且對其進行預防性處理控制，有效的阻止企業(yè)財務活動偏離預計實現(xiàn)的目標，內(nèi)部控制與財務風險就是相反相成的關系[7]。完整的內(nèi)部控制可以充分提高企業(yè)的經(jīng)營效率，使得企業(yè)對財務風險能夠做到杜漸防微，進而提高財務管理水平。內(nèi)部控制與財務風險管理的宗旨不謀而同，都是為了企業(yè)利潤和價值的最大化，所以企業(yè)要想減小財務風險的危害，內(nèi)部控制的建設是必不可少的。內(nèi)部控制的對財務風險的影響企業(yè)實施內(nèi)部控制的目的是經(jīng)營管理能取得更大成效，一個完整的內(nèi)部控制起碼要包含規(guī)范企業(yè)合法合規(guī)、保障企業(yè)資金財產(chǎn)的安全、財務報告準確與完整、與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展相關的各種重要事件的制度規(guī)范體系[8]。通過內(nèi)部控制來規(guī)范企業(yè)在國家不許逾越的法律法規(guī)界限之內(nèi)進行經(jīng)營活動，如果企業(yè)為利潤而盲目開展經(jīng)營活動，沒有按照國家要求依法納稅，必將為其違法行為付出代價，可能會被罰重金甚至失去持續(xù)經(jīng)營的機會。保證企業(yè)經(jīng)營合規(guī)是內(nèi)部控制的基礎目標，是防范財務風險的首要前提。內(nèi)部控制能監(jiān)視企業(yè)資產(chǎn)的流動方向，為資金財產(chǎn)的安全完整提供保證，可以在還未造成嚴重危害時發(fā)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)被挪用、轉(zhuǎn)移或者資產(chǎn)被低價出售等諸如此類的財務風險。企業(yè)為了實現(xiàn)資產(chǎn)安全的目標，就會采取對應內(nèi)部控制的措施，進而保護企業(yè)財產(chǎn)不被非法侵蝕和占用。內(nèi)部控制規(guī)范企業(yè)編制的財務報告真實可靠，企業(yè)的財務報告可以看到企業(yè)的具體經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展的歷程和企業(yè)的現(xiàn)時狀況，并可以推測出企業(yè)的未來情況。企業(yè)的財務報告達到真實透徹，可以避免各種舞弊現(xiàn)象的存在。經(jīng)營戰(zhàn)略目標是內(nèi)部控制的最直接的、最根本的目標，企業(yè)所有管理制度，掌控與預防風險的方法都是圍繞著經(jīng)營的效率和效果來進行的。內(nèi)部控制最終目標是為了企業(yè)得到很好經(jīng)營與發(fā)展，內(nèi)部控制可以將財務控制點的交織部分理清，多余部分刪掉，有效防止財務內(nèi)控盲點并起到指導作用。內(nèi)部控制的五要素包含內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督[9]。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境存在的風險體現(xiàn)在財務風險方面的是企業(yè)的財務、資產(chǎn)在企業(yè)的掌權(quán)者手里，沒能實現(xiàn)相互獨立，責任的承擔混亂、資金的來源結(jié)構(gòu)不當。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實行內(nèi)部控制的基石。一個良好的內(nèi)部環(huán)境應充分體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理特點，并與其相適應。財務風險不可脫離企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境而獨立存在，因此整頓內(nèi)部環(huán)境是掌控財務風險的首要前提。風險評估通過設定目標，對財務風險進行識別，然后評估財務風險可能對企業(yè)經(jīng)營管理活動造成的不確定的損失，對財務風險進行分析，找出其存在的緣由。之后找出相對應的解決方法，將財務風險控制在企業(yè)可耐受的程度范圍之內(nèi)。企業(yè)的財務部門必須按照不相容職務分離來規(guī)定崗位任務，財務業(yè)務執(zhí)行、決策、審批要分離，授權(quán)審批也要進行嚴格的把關監(jiān)控，不能越權(quán)審批或者審批造假。會計系統(tǒng)的控制要求各種會計檔案必須真實可靠以及建立合理的會計崗位制度。企業(yè)財產(chǎn)也要進行檔案管理，需要對資產(chǎn)進行盤點清查。企業(yè)內(nèi)部管理控制的一個重要手段是全面預算，預算是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨的財務風險進行預測、評估和控制，指引和規(guī)范企業(yè)加強財務活動各環(huán)節(jié)的風險把控。企業(yè)的運營分析是以會計報表、統(tǒng)計核算的相關資料為依據(jù)再運用科學的分析方法對企業(yè)日常經(jīng)營活動情況可能出現(xiàn)的財務風險及時查明并加以改進?？冃Э荚u控制是一個反饋內(nèi)部控制成效的手段，企業(yè)需要運用考評來評判企業(yè)對財務風險的掌控結(jié)果。內(nèi)部控制的建設需要及時準確信息溝通，部門之間協(xié)調(diào)好信息的交流傳遞，組建企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的消息群?？梢员苊庖蛐畔鄬佣l(fā)生的不必要的風險損失，特別是進行財務活動的時候，信息的及時傳遞尤為重要。企業(yè)根據(jù)財務風險的評估結(jié)果，實施與之相應的控制措施，再通過內(nèi)部監(jiān)督進行事前、事中和事后的控制，吸取經(jīng)驗教訓進行調(diào)整處理并完善。方園有限公司的基本情況公司的發(fā)展背景方園有限公司的前身是一家小型的家具廠，1985年在深圳成立，通過20年的經(jīng)營發(fā)展，一步一個腳印的慢慢壯大才成就了今日的方園有限公司。方園有限公司一直積極研發(fā)和開拓套床業(yè)務，參考國外先進的技術(shù)和設計，對公司產(chǎn)品加以改良精進，以精益求精作為生產(chǎn)理念，全力提供給國內(nèi)外消費者最優(yōu)的選擇。公司從2000開始構(gòu)建自己的廠房，組裝屬于自己的產(chǎn)線，廠房占地面積達到三十二萬平方米，員工數(shù)量現(xiàn)時已經(jīng)達到一千多名。目前方園有限公司擁有軟床制造工序、沙發(fā)制造工序、床墊制造工序，以后還將會對其他工序進行研發(fā)。廣州、深圳、惠州、東莞都有分布公司直營店面業(yè)務。2005年，公司在香港特別行政區(qū)成立了分公司，向世界市場進攻，也是為引進國外新興的制造技術(shù)進行鋪墊。截至2015年，公司產(chǎn)品已經(jīng)實現(xiàn)了出口至全球15個國家及地區(qū)的目標，并與歐美等多國進行優(yōu)質(zhì)原材料的交易。2018年與法國床具生產(chǎn)品牌公司開展技術(shù)和市場等領域等多方面的合作，為公司國際化戰(zhàn)略的實現(xiàn)打下穩(wěn)固的基礎。隨著規(guī)模的不斷擴大，市場競爭的日益激烈，公司資本不斷的積累，公司的財務內(nèi)部控制越發(fā)重要，財務風險隱患日益顯現(xiàn)。公司的組織架構(gòu)（1）公司的整體架構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理財務總監(jiān)財務部研發(fā)部生產(chǎn)部物流部采購部人事部圖3-1公司的組織架構(gòu)圖由圖可以看出，公司的組織架構(gòu)應該包括董事會和監(jiān)事會，缺少相應的董事會和監(jiān)事會，不能達到權(quán)力的相對制衡，這不利于企業(yè)內(nèi)部控制的構(gòu)建與完善。（2）財務部門的組織結(jié)構(gòu)成本會計成本會計出納會計助理會計主管結(jié)算會計財務總監(jiān)圖3-2財務部組織架構(gòu)圖財務部門的工作職責有以下幾個方面會計核算：依照國家法律規(guī)定的會計制度，出具準確無誤的財務報告；保障企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務的賬務處理及時與準確；為企業(yè)經(jīng)營決策提供及時準確的財務信息。資金管理：合理安排企業(yè)資金運用，做到高效回流；對企業(yè)的資金營運能力測評分析；對公司的債權(quán)債務嚴格把關。成本控制：制定公司成本控制的相關措施；對公司產(chǎn)品或項目的成本進行預算，形成目標成本為管理層提供實在的數(shù)據(jù)分析；把控成本開支區(qū)域的波動范圍；核實企業(yè)發(fā)生的各種費用；進行成本分析并編制分析報告；為企業(yè)的產(chǎn)品報價提供成本數(shù)據(jù)基礎。（3）財務部門的崗位職責財務總監(jiān)：對公司的財務管理制度，會計成本的核算流程，資金管理流程進行查漏補缺；參與審查調(diào)整價格、工資、獎金和涉及財務收支的各種方案。會計主管：定期對審核無誤的原始憑證進行會計處理，；負責審核相關費用的原始單據(jù)；對企業(yè)的固定資產(chǎn)的登記和核對進行監(jiān)督；月末編制會計報表并撰寫財務分析報告。成本會計：對企業(yè)每個產(chǎn)品成本歸集核算、進行成本分析，制作成本分析報表提供給財務總監(jiān)進行財務決策；對公司采購原材料、入庫的原材料、生產(chǎn)實際領用的原材料統(tǒng)計及分析；預算新產(chǎn)品的產(chǎn)品成本交由研發(fā)部門進行產(chǎn)品定價。結(jié)算會計：每月按照人事部門、生產(chǎn)管理部門及相關部門提供的資料核算企業(yè)所有員工工資；按照企業(yè)規(guī)定結(jié)算辭工到期人員工資，做到當天到期當天辭職；復查人事部門提供的考勤記錄和相關的加班工時記錄，避免出現(xiàn)重復計算或者漏記的情況。出納：管理企業(yè)的日常專用或者備用現(xiàn)金；恪守企業(yè)在資金管理方面的相關制度；確保達到會計賬簿與原始憑證相符，會計賬簿金額與實際款項賬款統(tǒng)一；負責管理企業(yè)銀行賬戶和辦理銀行款項相關收付工作，負責公司全體員工工資薪金的發(fā)放。會計助理：協(xié)助總賬會計審核請購單、訂購單和送貨單，檢查單上的單價、金額、數(shù)量等是否存在問題；催促倉庫人員及時提交的入庫單；每月把供應商送來的對賬單核對一遍，重點核對金額，然后將對賬單妥善保管，交由總賬會計做付款處理；每月月末整理會計賬本，把會計憑證按月進行整理、裝訂成冊，保證單據(jù)的完整、會計憑證的干凈整潔。最后拿到檔案室進行歸檔處理。方園有限公司內(nèi)部控制對財務風險的影響環(huán)境缺失導致財務風險加大公司的基本管理模式為制度化管理模式，公司的管理中樞為總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務總監(jiān)?？偨?jīng)理做出決策，是企業(yè)經(jīng)營管理的掌舵人。副總經(jīng)理負責協(xié)助和分擔管理任務，財務總監(jiān)對公司所有的財務進行管控。企業(yè)業(yè)務的執(zhí)行為經(jīng)理人員，分別有物流部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、采購部經(jīng)理、行政部經(jīng)理和研發(fā)部經(jīng)理，各自負責其所屬部門具體事務。經(jīng)理以下還有各部門主管，基本是依照“因事設崗”的原則設立崗位。公司的管理層對內(nèi)部控制的認識還不夠具體，內(nèi)控意識也不夠強。內(nèi)部控制還有待完善。方園有限公司的內(nèi)控控制的針對對象是基層崗位和普通員工，而不是風險，公司的董事及經(jīng)理層游離于內(nèi)部控制系統(tǒng)之外。管理者沒有真正意識到內(nèi)部控制的重要性，還把內(nèi)部控制等同于會計控制，把內(nèi)部控制歸類于會計部門的工作。內(nèi)部控制環(huán)境質(zhì)量低會引發(fā)財務風險，企業(yè)的高級管理層對內(nèi)部控制的認識不足，沒有能力帶領員工構(gòu)建一個良好的控制環(huán)境，沒有一個明確的目標，內(nèi)部控制難以為繼，會導致企業(yè)財務管理活動混亂，容易使其潛在的財務風險惡化成財務危機，加重企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的風險隱患。就例如企業(yè)的資金運營活動缺乏全過程內(nèi)控管理體系，資金的使用安排不合理，極大可能使企業(yè)陷入財務困境，帶來的后續(xù)影響是企業(yè)在資金充裕的時候喪失投資的機會，在資金匱乏時，企業(yè)營業(yè)困難，嚴重的可能使企業(yè)失去持續(xù)經(jīng)營的資格。還有可能出現(xiàn)資金被挪用和非法侵占。因此，企業(yè)內(nèi)部控制的環(huán)境存在漏洞，企業(yè)管理者對內(nèi)部控制的重要性一知半解，沒有注重監(jiān)督控制體系的更新與完善，也就不能引起整個企業(yè)對內(nèi)部控制的重視。財務人員自身也沒有受過專業(yè)的內(nèi)部控制與風險的培訓，所以在財務風險管控方面沒有起到積極的作用。對于小型的批發(fā)企業(yè)來講，領導者的意識非常重要，領導者是企業(yè)的核心領軍人物，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展取決于領導者的個人意識。企業(yè)的職員對領導的要求都持以唯命是從的態(tài)度，責任心沒有達到高度的體現(xiàn)。所以領導對構(gòu)建內(nèi)部控制體系起到的是主導作用。但是所研究企業(yè)的領導用主觀意識判斷多于用客觀意識，喜歡憑經(jīng)驗說事，往往忽略客觀的數(shù)據(jù)。太過注重盈利，雖然企業(yè)就是以盈利為目的的組織，但是不能把這種意識過度強調(diào)化，忽略其存在的財務風險與企業(yè)的內(nèi)控建設?？刂齐S意導致風險評估不合理在風險決策方面缺乏合理的風險評估，沒有獨立的風險評估部門，全靠高層領導人員的主觀判斷，最明顯的就是財務總監(jiān)做出的判斷是僅憑借以往個人經(jīng)驗為主要依據(jù)，沒有按照現(xiàn)有的數(shù)據(jù)做為標準，太過依賴于主觀判斷，隨意性較強。沒有科學合理風險評估會釀成財務風險，企業(yè)卻連風險目標的設定也沒有落實到位，對企業(yè)的財務分析更是可有可無。財務風險惡化為財務危機的可能性極大，由于沒有合理風險評估系統(tǒng)，會影響企業(yè)的各種經(jīng)營決策，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展影響至關重要的因素之一就是財務風險的管控。表4-12017年至2020年的短期償債能力指標時間2017年2018年2019年2020年流動比率0.981.10.871.056速動比率0.50.560.670.57現(xiàn)金比率0.320.210.250.33表4-2資產(chǎn)變現(xiàn)速度指標時間2017年2018年2019年2020年應付賬款周轉(zhuǎn)率6.56.85.35.2應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)55.3852.9467.9269.23從表4-1可以看出企業(yè)的流動比率在行業(yè)水平內(nèi)相對較低，表明企業(yè)可用于抵債的資產(chǎn)不多，短期償債能力不強，表明企業(yè)短期之內(nèi)可能會有資金周轉(zhuǎn)失靈的情況出現(xiàn)。企業(yè)的速動比率較低，就拿2020年企業(yè)0.57的速動比率為例，0.57的速動比率所表達得意思是企業(yè)有一元的短期債務，就有0.57元的容易兌現(xiàn)資產(chǎn)作為償還的保障。這兩個比率能看出所研究企業(yè)的短期償債能力處于相對較低水平。企業(yè)的現(xiàn)金比率代表企業(yè)的支付能力，表4-1的數(shù)據(jù)表明企業(yè)的支付能力也相對較弱。應付賬款周轉(zhuǎn)率和應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)是評價企業(yè)能用的現(xiàn)金可以償還應付賬款的速度，表4-1的數(shù)據(jù)表明企業(yè)償還應付賬款存在一定壓力。企業(yè)在資金使用方面安排不合理，沒有具體到位的協(xié)調(diào)部門和機構(gòu)在生產(chǎn)經(jīng)營中的資金需求，經(jīng)常出現(xiàn)不能及時收回應付賬款的情況，對資金不能做到有效調(diào)度，資金的使用效率低。對資金活動的管控只依靠財務總監(jiān)，財務總監(jiān)簽字就能通過，資金管控不嚴。企業(yè)沒有任何針對風險評估和預估的方案，對風險的把控能力不強，沒有建立一個事前的財務預算控制，批發(fā)類企業(yè)的財務管理非常重要，因為批發(fā)類企業(yè)的財務風險隨時會發(fā)生，所研究企業(yè)財務核算都是事后核算，如果可以做到財務預算的話，可以規(guī)避很多財務風險，就是相當于做一個事前的資金統(tǒng)籌計劃，涉及企業(yè)的各個部門。有了計劃，企業(yè)的內(nèi)部溝通才能更加協(xié)調(diào)，也能為財務工作順利執(zhí)行提供保障。設置不合理導致風險延伸企業(yè)沒有設立一個嚴格的內(nèi)部控制活動架構(gòu)，內(nèi)部控制活動設置不合理會觸發(fā)財務風險，不相容職務分離的本質(zhì)就是內(nèi)部職員之間的牽制，企業(yè)對每個職位做到層層把控，層層受制與相扣，才能把不相容職務分離做到極致。企業(yè)沒有竭盡全力的貫徹不相容職務分離，最明顯的是企業(yè)在采購業(yè)務中詢價和確定供貨商沒有遵循不相容職務分離的原則，這可能會發(fā)生貪污舞弊的現(xiàn)象，采購員與供應商串通，哄抬產(chǎn)品價格，從而獲取回扣，這使企業(yè)的生產(chǎn)成本增加，成本核算也不能反映真實情況，會影響會計系統(tǒng)核算的可靠性，進而影響企業(yè)的成本預測、財務決策。還有資金審批與授權(quán)的方面，主要靠財務總監(jiān)的簽字，見簽字就可以通過，沒有嚴格的授權(quán)審批制度，權(quán)利和責任的劃分界限不明確。對于企業(yè)的財產(chǎn)保護控制方面，企業(yè)財產(chǎn)記錄也沒有做到位，例如因暴雨導致產(chǎn)品泡水沒有及時記錄和及時處理。也沒有有計劃地對財產(chǎn)進行盤點清查。企業(yè)的會計系統(tǒng)控制不完善，沒有一個獨立的部門去審核整個會計流程，沒有內(nèi)部審計制度，為節(jié)約人力成本，企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督重任完全壓在財務會計部門身上，財務部門負責做賬，監(jiān)督也由財務部門負責。監(jiān)督不健全導致風險不可控企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督制度不健全并且存在不合理的現(xiàn)象，企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)簡單，因為不想花費更多的人力資源成本，很多崗位都是專人專位，例如成本核算和會計核算這兩個崗位都是分別由一位職工擔任；工資核算這個崗位分成兩個部分，一個是計件部分，一個是月薪和月薪日記部分，這兩個分別由兩位職員擔任；成本核算和會計核算分別只由一人擔任，難免會有出現(xiàn)失誤的時候，卻沒有辦法發(fā)現(xiàn)錯誤而進行糾正；對于工資核算計件部分，由于數(shù)據(jù)繁瑣而復雜，會有很多小問題出現(xiàn)，例如出現(xiàn)時間段重復計薪的情況，這種情況即使核算人員再小心也可能會有失誤，重復計薪了，基層人員就閉口不提，但算少了一分錢就打破砂鍋問到底。企業(yè)基層人員絕大部分的薪酬計算方式都是通過計件，做多得多，在這一方面，企業(yè)讓組長記錄員工每天勞動數(shù)量，交由財務部門計算，再通過倉儲部門的入倉數(shù)量核對組長記錄的生產(chǎn)報表的正確性，這一環(huán)節(jié)也缺乏對財務核算的復核監(jiān)督。該企業(yè)的管理特色帶有一點家族管理色彩成分，企業(yè)管理層的權(quán)利被無限放大，管理層與內(nèi)部控制監(jiān)督出現(xiàn)斷層，游離于制度之外，有的只是管理人員怕利益沖突而進行的相互監(jiān)督。因此，無論是針對管理層還是職員，都是缺乏一個內(nèi)部審計體系，這個體系必須具有很強的獨立性，不能受到管理層權(quán)利的限制，責任必須要明確。由于企業(yè)沒有內(nèi)部審計制度，企業(yè)在資金管理和使用方面、利益分配方面有權(quán)責不明晰、人員管理混亂等問題，不能確保資金安全與完整，存在著影響較大的財務隱患。財產(chǎn)管理薄弱會導致企業(yè)的會計記錄和處理不及時、不準確，不能及時反映存貨的實際情況，會出現(xiàn)賬實不符的現(xiàn)象。企業(yè)沒有退貨管理制度，會使企業(yè)的會計處理不正確、不及時。對退貨環(huán)節(jié)，退貨貨款的回收沒有明確的規(guī)定。企業(yè)對客戶的信用管理不到位，造成過高的應收賬款率，使企業(yè)出現(xiàn)壞賬的風險大大地提高。企業(yè)沒有一個嚴格價格制定體制，價格的修改取決于工程部，沒有顧忌其他部門意見，導致基層員工出現(xiàn)不滿，但管理層不得而知，之后為其付出一定代價，造成財務損失[10]。在財務報告方面，對財務報告可能出現(xiàn)的重要缺陷沒有提出質(zhì)疑，也沒有通過外部審計來驗證財務報告的真實準確性。內(nèi)部也沒有通過審計來驗證財務信息，無法做到全面的內(nèi)部監(jiān)督。方園有限公司存在問題的解決對策完善企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境企業(yè)可以將已有的內(nèi)部機構(gòu)進行全盤梳理，實時監(jiān)察內(nèi)部機構(gòu)設置的合理性和運行的高效性，整理企業(yè)員工職能的穿插重復[11]。企業(yè)財務人員的財務風險認知要加強，確立正確的風險管理理念。一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否合理，取決于如何規(guī)劃、怎么執(zhí)行、控制和監(jiān)督。企業(yè)設置組織結(jié)構(gòu)應當貫通互相受制、協(xié)調(diào)有序的原則，防止財務會計部門職責的堆疊和權(quán)力的真空，強化企業(yè)文化對員工的思想渲染。企業(yè)的領導者要以身作則，增強自身風險意識，宣傳和弘揚風險管理，加強風險文化建設，員工則要上行下效。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制實施的基礎，方園有限公司的內(nèi)部環(huán)境要按照我國內(nèi)部控制規(guī)范的框架體系建立，同時要能體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務模式、經(jīng)營管理特色，內(nèi)部環(huán)境要與企業(yè)設立的目標和要求相適應統(tǒng)一。進行全面的風險評估風險評估包含目標的設立和風險的識別、分析及應對幾個部分在內(nèi)，首先企業(yè)要設定一個與財務活動相關的目標，進而創(chuàng)辦可以識別財務風險的機制。通過對各種潛在的財務風險進行評估之后，評價出企業(yè)的風險承受程度，并采取有效的措施降低財務風險。針對方園有限公司的具體情況，企業(yè)可以采用的風險評估方法為財務報表分析法和事件樹分析法。憑借著資產(chǎn)負債表、利潤表所顯示的信息來分析其存在的風險弊端，把企業(yè)連續(xù)幾期的利潤表和資產(chǎn)負債表中的每個賬戶進行對比，找出數(shù)額和比率增減變動的規(guī)律，觀察有何異動，再尋找其存在的原因。事件樹分析是從已經(jīng)存在的風險為出發(fā)點，運用科學的方法倒推出造成風險的原因，從事件的原始狀態(tài)出發(fā)聯(lián)想出風險的發(fā)展過程，弄清事件發(fā)生的步驟，把發(fā)現(xiàn)的重要元素結(jié)合起來，進而了解事故的始末。確定良好的控制活動方園有限公司內(nèi)部機構(gòu)設置應該要體現(xiàn)不相容崗位分離原則，讓員工按部就班的完成自己分內(nèi)工作，把自己的崗位任務和領導安排的其他任務做好，不要管不在自己職責之內(nèi)的事情，形成一個環(huán)狀的相互制約且協(xié)調(diào)的工作團體。要明確衡量每個崗位的權(quán)限尺度，絕不可代權(quán)或者越權(quán)；完善授權(quán)審批控制，最大限度的規(guī)避風險的發(fā)生。對會計系統(tǒng)實行嚴厲的管制，嚴格按照我國統(tǒng)一規(guī)定的企業(yè)會計準則，以及最終的財務報告實行無死角的把控。設置一個針對財產(chǎn)管理和定期盤查驗收的部門，通過賬實核對，確保企業(yè)實物財產(chǎn)的完整性。企業(yè)要推行財務預算，設立預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表和現(xiàn)金收支預算表，使得企業(yè)可以與其所擁有的資源和發(fā)展目標相平衡，有利于資源的有效分配。加強企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督針對企業(yè)內(nèi)部控制的具體實施情況進行實時到位的監(jiān)督，找出企業(yè)風險把控環(huán)節(jié)薄弱區(qū)域。針對現(xiàn)有內(nèi)部控制破綻采取與之應對的防范措施，針對潛在的內(nèi)部控制缺陷采取預防性控制，盡量把風險扼殺在萌芽狀態(tài)的搖籃