集團(tuán)組織管控設(shè)計(jì)

集團(tuán)組織管控設(shè)計(jì)管控模式的范疇目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)管控

模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置崗位編制管控模式的關(guān)鍵內(nèi)容總部/項(xiàng)目公司定位組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計(jì)分項(xiàng)管控與關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)運(yùn)作模式與集分權(quán)設(shè)計(jì)項(xiàng)目公司是定位為施工組織主體還是經(jīng)營主體？只是一個成本中心還是一個責(zé)任與利潤中心？或者局部的成本中心選擇矩陣制的運(yùn)作模式還是獨(dú)立的項(xiàng)目制運(yùn)作模式？總部與項(xiàng)目公司關(guān)鍵的權(quán)責(zé)如何分配？總部和項(xiàng)目公司之間的組織機(jī)構(gòu)/崗位如何設(shè)置，職能如何分配？操作流程與制度體系各業(yè)務(wù)板塊如何進(jìn)行管控？各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程如何設(shè)計(jì)？如何對項(xiàng)目公司進(jìn)行業(yè)績管理？如何對職能部門進(jìn)行業(yè)績管理？具體的操作流程與制度體系是怎樣的？績效管理體系具體的管控模式必須清晰的回答以下問題?定位為區(qū)域?qū)I(yè)的人居和生活服務(wù)集成商?以房地產(chǎn)為主，謀求在市政配套設(shè)施建設(shè)、商業(yè)、旅游業(yè)等領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)會?利用高新地產(chǎn)的資源與品牌優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)高速成長戰(zhàn)略的要點(diǎn)?短期內(nèi)異地專攻住宅?未來要實(shí)現(xiàn)開發(fā)經(jīng)營并舉?跨區(qū)域發(fā)展，形成集約型格局?資源的全國市場的調(diào)控對近期管控模式提出的要點(diǎn)?

管控模式要以房地產(chǎn)開發(fā)為主的特點(diǎn)來設(shè)立?

主要在本區(qū)域開展項(xiàng)目運(yùn)作?

兼顧效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡?

兼顧核心團(tuán)隊(duì)能力的培養(yǎng)?

架構(gòu)的設(shè)置和集分權(quán)設(shè)計(jì)需充分考慮人力資源的現(xiàn)狀組織與管控模式的設(shè)計(jì)必須符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，并要充分考慮公司發(fā)展的階段性與內(nèi)部資源的匹配程度內(nèi)部能力現(xiàn)狀?中高層高級人才和專業(yè)技術(shù)人才缺乏?各項(xiàng)核心能力尚在形成中?房地產(chǎn)業(yè)務(wù)處于二次創(chuàng)業(yè)階段，且目前項(xiàng)目不多，規(guī)模不大?內(nèi)部管控尤其是成本管理能力相對薄弱?業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)需要通過項(xiàng)目運(yùn)作來磨合?需要時間建立新的企業(yè)文化組織管控設(shè)計(jì)概要現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)基本合理，但部門職能和流程需做調(diào)整組織設(shè)計(jì)總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理辦公室銷售分公司水晶島酒店項(xiàng)目管理部子公司財(cái)務(wù)部成本管理部物業(yè)分公司企業(yè)管理部項(xiàng)目策劃部子公司規(guī)劃設(shè)計(jì)委員會預(yù)算和成本管理委員會小型項(xiàng)目部小 小型 型項(xiàng) 項(xiàng)目 目部 部小型項(xiàng)目部大型項(xiàng)目部大型項(xiàng)目部職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購職能的調(diào)整組織設(shè)計(jì)產(chǎn)品定位和營銷策劃

項(xiàng)目策劃部負(fù)責(zé)產(chǎn)品定位策劃，但實(shí)際上目前的人員狀況無法履行相應(yīng)職能

銷售公司負(fù)責(zé)營銷策劃

項(xiàng)目公司產(chǎn)品定位等職能獨(dú)立成本管理

項(xiàng)目策劃部負(fù)責(zé)目標(biāo)成本制定

合同預(yù)算部負(fù)責(zé)預(yù)算管理

缺乏全成本管理職能工程技術(shù)管理

目前項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)小型項(xiàng)目部的工程技術(shù)管理，項(xiàng)目公司相對獨(dú)立

缺乏工程層面的工程技術(shù)管理職能，包括重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范的統(tǒng)一管理部門原有職能現(xiàn)狀

把銷售公司的營銷策劃職能集中到項(xiàng)目策劃部，同時項(xiàng)目公司的產(chǎn)品定位等職能也集中到項(xiàng)目策劃部，以加強(qiáng)總部策劃的職能

把項(xiàng)目策劃部的目標(biāo)成本管理、前期成本測算等職能集中到合同預(yù)算部，同時將合同預(yù)算部改為成本管理部，賦予其全成本的管理職能，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理、責(zé)任成本機(jī)制建立、動態(tài)成本管理和成本后評估等全過程成本管理職能，同時負(fù)責(zé)招投標(biāo)管理。

項(xiàng)目管理部未來除了管理本地小型項(xiàng)目部以外，同時還是公司的工程技術(shù)管理中心，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部的工程技術(shù)支持和重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范。調(diào)整后職能變更職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購職能的調(diào)整（續(xù)）組織設(shè)計(jì)招標(biāo)采購

目前項(xiàng)目公司的招標(biāo)采購由項(xiàng)目公司完成，總部合同預(yù)算部進(jìn)行事后監(jiān)督，小型項(xiàng)目部的招標(biāo)采購由合同預(yù)算部完成客戶服務(wù)管理

物業(yè)和銷售公司負(fù)責(zé)客戶投訴的接收和處理

項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)工程質(zhì)量的判定和維修

企管部負(fù)責(zé)公司的客戶服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督原有職能現(xiàn)狀

成本管理部負(fù)責(zé)招標(biāo)采購，項(xiàng)目公司按照權(quán)限分配，在權(quán)限內(nèi)進(jìn)行采購

成本管理部負(fù)責(zé)全公司的招標(biāo)采購管理。

項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)在建期間客戶投訴處理，銷售公司負(fù)責(zé)銷售期間客戶投訴處理，物業(yè)公司負(fù)責(zé)入伙后客戶投訴處理，未來建議成立客戶服務(wù)部。建議企管部不介入具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作，以績效考核的手段加強(qiáng)管理調(diào)整后職能變更由于公司項(xiàng)目的特點(diǎn)，未來對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目公司和項(xiàng)目部的管控建議分為三種形式進(jìn)行混合型的管控管控模式設(shè)計(jì)管控原則：1. 則公司治理結(jié)構(gòu)的框架下盡可能權(quán)力下放，保證決策效率2. 實(shí)行項(xiàng)目全程責(zé)任制3. 關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行審核決策管控原則：1. 部分權(quán)力下放，保證決策效率2. 實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任制，但全程責(zé)任由更高層經(jīng)理擔(dān)任3. 關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行審核決策4. 專業(yè)環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行監(jiān)控管控原則：1. 盡可能權(quán)力下放，保證決策效率2. 實(shí)行項(xiàng)目全程責(zé)任制3. 關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行審核決策管控原則：1. 絕大部分權(quán)力下放，保證決策效率2. 集團(tuán)掌控戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事與計(jì)劃預(yù)算審批管控模式設(shè)計(jì)由于公司項(xiàng)目的特點(diǎn)，未來對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目公司和項(xiàng)目部的管控建議分為三種形式進(jìn)行混合型的管控總部責(zé)任項(xiàng)目公司非房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司本地大型項(xiàng)目部本地小型項(xiàng)目部項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部、子公司責(zé)任控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)配合其他環(huán)節(jié)全程負(fù)責(zé)項(xiàng)目的盈利接受總部關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)監(jiān)控其他環(huán)節(jié)不完全的項(xiàng)目負(fù)責(zé)制接受總部的把控和監(jiān)督控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)配合其他環(huán)節(jié)控制發(fā)展方向與總經(jīng)營情況全程負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司的盈利全程負(fù)責(zé)公司的盈利管控模式設(shè)計(jì)總部職能定位資本運(yùn)作投資管理中心房地產(chǎn)運(yùn)營管理中心財(cái)務(wù)管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心總部投資項(xiàng)目的決策總部投資管理流程優(yōu)化房地產(chǎn)項(xiàng)目投資決策與策劃房地產(chǎn)項(xiàng)目策劃方案監(jiān)控房地產(chǎn)項(xiàng)目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)管理房地產(chǎn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理總部資金使用管理總部各項(xiàng)債權(quán)融資活動監(jiān)控各子公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)總部預(yù)算管理制定總部發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實(shí)施制定房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實(shí)施對項(xiàng)目公司核心人才進(jìn)行考核、激勵、任免等方面的管理對總部核心品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導(dǎo)項(xiàng)目公司進(jìn)行人才規(guī)劃總部定位為戰(zhàn)略、投資、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、人力資源和品牌中心項(xiàng)目規(guī)劃關(guān)鍵采購資金與計(jì)劃人力資源營銷策劃

通過對項(xiàng)目規(guī)劃和開發(fā)的集中控制，使項(xiàng)目不偏離公司的整體定位方向，由于規(guī)劃集中控制，能進(jìn)一步加強(qiáng)總部的規(guī)劃能力，降低項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)

控制關(guān)鍵的流程點(diǎn)：通過對關(guān)鍵采購、項(xiàng)目開發(fā)的審批和考核減少項(xiàng)目開發(fā)的“拍腦袋工程”

總部把握對重大合約、方案的評審權(quán)限

根據(jù)項(xiàng)目總預(yù)算和總部年度預(yù)算大綱確定年度資金計(jì)劃和經(jīng)營計(jì)劃，各項(xiàng)目子公司建立項(xiàng)目總預(yù)算、年度計(jì)劃預(yù)算，對年度計(jì)劃預(yù)算的制定和實(shí)施過程進(jìn)行控制

通過內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍或外聘獨(dú)立審計(jì)師對項(xiàng)目、決算、離任、權(quán)限執(zhí)行情況等進(jìn)行審計(jì)，減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生

總部擁有對項(xiàng)目子公司關(guān)鍵人員（項(xiàng)目經(jīng)理、中層經(jīng)理、項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員等）的選聘和輪換的權(quán)力

通過年初制定業(yè)績合同，確定薪酬激勵方案來激勵項(xiàng)目管理人員降低成本、加強(qiáng)對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管控

總部與項(xiàng)目子公司共同進(jìn)行營銷策劃，提升總部營銷策劃能力，規(guī)避營銷策略風(fēng)險(xiǎn)（定價、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段通過下列五個關(guān)鍵控制手段的實(shí)現(xiàn)對本地大型項(xiàng)目部和項(xiàng)目子公司的有效管控、防范風(fēng)險(xiǎn)

考核、薪酬、人員調(diào)配等由職能部門管理對本地小型項(xiàng)目部，置采用不完全的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由職能部門把握，經(jīng)營責(zé)任可由高層經(jīng)理兼管

項(xiàng)目策劃部負(fù)責(zé)項(xiàng)目規(guī)劃采購/技術(shù)方案審批資金與計(jì)劃人力資源營銷策劃

除極少數(shù)零星采購由項(xiàng)目部在成本不授權(quán)下采購?fù)猓旧嫌沙杀竟芾碡?fù)責(zé)完成采購工作

在授權(quán)范圍內(nèi)行駛變更、簽證等審批權(quán)限。

原則上成本部門負(fù)責(zé)資金等的統(tǒng)一安排。

在公司總體計(jì)劃安排負(fù)責(zé)施工進(jìn)度的管理，并負(fù)責(zé)相關(guān)項(xiàng)目計(jì)劃的協(xié)調(diào)

只擁有對項(xiàng)目組內(nèi)部人員的考核權(quán)

參與營銷策劃方案的評審（定價、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段總體設(shè)計(jì)思路—組織管控模式的考慮因素設(shè)計(jì)高新地產(chǎn)的組織結(jié)與管控模式，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、外部市場、內(nèi)部管理的要求，同時注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法組織管控模式的考慮因素組織結(jié)構(gòu)

其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協(xié)信借鑒？

這些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法如何有效地運(yùn)用？

新的組織模式如何解決目前存在的各種問題？

內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什

么期望？

企業(yè)的外部市場環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出了什么樣的要求？

新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點(diǎn)才能有效滿足市場競爭的需要？

需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部管理的要求外部市場要求其它企業(yè)的成功做法總體設(shè)計(jì)思路--組織管控模式的考慮因素?定位為區(qū)域?qū)I(yè)的人居和生活服務(wù)集成商?以房地產(chǎn)為主，謀求在市政配套設(shè)施建設(shè)、商業(yè)、旅游業(yè)等領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)會?利用高新地產(chǎn)的資源與品牌優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)高速成長戰(zhàn)略的要點(diǎn)?

管控模式要以房地產(chǎn)開發(fā)為主的特點(diǎn)來設(shè)立?

主要在本區(qū)域開展項(xiàng)目運(yùn)作?

兼顧效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡?

兼顧核心團(tuán)隊(duì)能力的培養(yǎng)?

架構(gòu)的設(shè)置和集分權(quán)設(shè)計(jì)需充分考慮人力資源的現(xiàn)狀?短期內(nèi)異地專攻住宅?未來要實(shí)現(xiàn)開發(fā)經(jīng)營并舉?跨區(qū)域發(fā)展，形成集約型格局?資源的全國市場的調(diào)控對近期管控模式提出的要點(diǎn)組織與管控模式的設(shè)計(jì)必須符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，并要充分考慮公司發(fā)展的階段性與內(nèi)部資源的匹配程度內(nèi)部能力現(xiàn)狀?中高層高級人才和專業(yè)技術(shù)人才缺乏?各項(xiàng)核心能力尚在形成中?房地產(chǎn)業(yè)務(wù)處于二次創(chuàng)業(yè)階段，且目前項(xiàng)目不多，規(guī)模不大?內(nèi)部管控尤其是成本管理能力相對薄弱?業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)需要通過項(xiàng)目運(yùn)作來磨合?需要時間建立新的企業(yè)文化功能完善完善現(xiàn)在還不具備的成本管理等功能，建立完善的職能體系來面對市場競爭反應(yīng)靈活通過計(jì)劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報(bào)，避免事無巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力層次清晰對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級指揮和越級報(bào)告制度嚴(yán)謹(jǐn)整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等。不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度。高效率運(yùn)作通過組織模式的設(shè)計(jì)，要能使流程的效率盡可能提高低成本同時需要合理的解決目前的公司存在的問題，支撐公司管理和未來發(fā)展的需要內(nèi)部管理對組織管控模式的要求總體設(shè)計(jì)思路--組織管控模式的考慮因素真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，有效地裁剪冗員?？傮w設(shè)計(jì)思路--組織管控模式的考慮因素強(qiáng)大的項(xiàng)目企劃管控能力市場競爭要求高新準(zhǔn)確地尋找并把握住市場機(jī)會，

并能夠把握市場的變化進(jìn)行靈活的調(diào)整成本控制能力隨著市場競爭的加劇，行業(yè)平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一營銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的形勢下，獨(dú)特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要市場要求

組織與管控模式能支持總部各項(xiàng)核心能力的形成

組織與管控模式必須保證對項(xiàng)目的成本形成強(qiáng)有力的監(jiān)控

組織與管控模式要能確保企業(yè)的創(chuàng)新能力對管控模式提出的要求組織管控模式設(shè)計(jì)還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，充分考慮各項(xiàng)核心能力的形成，以更好地適應(yīng)市場競爭投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)控制手段適用性分權(quán)集權(quán)通?？偛繉?xiàng)目公司管控模式采用三種典型的方式總體設(shè)計(jì)思路--組織管控模式研究

主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)

關(guān)注投資回報(bào)

財(cái)務(wù)控制

多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)行管理和考核，

通過投資業(yè)務(wù)組

法律的投資活動

總部一般無業(yè)務(wù)管合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追

企業(yè)并購理部門求公司價值最大化

主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，

總部可以視情況決

公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展

投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)控制

戰(zhàn)略規(guī)劃與控制

人力資源

相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展定是否設(shè)置具體業(yè)優(yōu)化和協(xié)調(diào)

部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的務(wù)管理部門

戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的管理培育

通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理

下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化

公司整體協(xié)調(diào)成長

對行業(yè)成功因素的

財(cái)務(wù)控制

營銷/銷售

網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)

新業(yè)務(wù)開發(fā)

單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性集中控制與管理

人力資源鵬基南京銀城萬通實(shí)業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營組織模式管理模式跨區(qū)域/少項(xiàng)目不跨區(qū)域/本地多項(xiàng)目跨區(qū)域項(xiàng)目制矩陣式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部+項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)操作管理型，總公司集權(quán)性高操作管理型，總部集權(quán)性高戰(zhàn)略操作型，總部集權(quán)性中萬科企業(yè)跨區(qū)域矩陣制總部對區(qū)域戰(zhàn)略操作型，總部集權(quán)性中區(qū)域總部對項(xiàng)目操作型，區(qū)域總部集權(quán)性高由于房地產(chǎn)的高風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，除極少數(shù)不以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)采用投資管理型的模式以外，絕大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)都采用操作管理型或者戰(zhàn)略操作型總體設(shè)計(jì)思路—案例研究相對放權(quán)的萬通采用項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目運(yùn)作模式，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力較大，存在著較大的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗總經(jīng)理各副總?cè)f通組織結(jié)構(gòu)示意圖

項(xiàng)目管理模式?

項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目管理模式?

總部的經(jīng)營部負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃工作，當(dāng)項(xiàng)目決策后公司任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目公司，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作實(shí)施條件

?

項(xiàng)目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性?

對項(xiàng)目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目公司程

開

技

市管

發(fā)

術(shù)

場理

部

部

部工部

實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)

?

雖然這種項(xiàng)目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗

未來發(fā)展方向萬通未來的項(xiàng)目管理模式將是矩陣式管理模式。總體設(shè)計(jì)思路—案例研究這樣的模式建立在萬科可以復(fù)制的產(chǎn)品戰(zhàn)略、一致的規(guī)劃設(shè)計(jì)、規(guī)范的流程、多年的人力資源的積累和較強(qiáng)的企業(yè)文化等基礎(chǔ)之上?！?xiàng)目拓展部設(shè)計(jì)部市場部工程管理部成本部銷售部從區(qū)域公司對項(xiàng)目部（公司）的管控模式上看，完全屬于操作控制，為了最大可能控制風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目部項(xiàng)目公司權(quán)力更小。萬科區(qū)域性公司的項(xiàng)目組織方式－，以北京為例項(xiàng)目一項(xiàng)目二客服部總體設(shè)計(jì)思路—案例研究項(xiàng)目B項(xiàng)目C總經(jīng)理董事長物業(yè)公司萬安公司雅室公司工程技術(shù)部招標(biāo)采購部部計(jì)劃 設(shè)計(jì)研究 人力資部市場部源部項(xiàng)目A財(cái)務(wù)部 會計(jì)部 行政部 造價部副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理客服中心副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)辦南京銀城地產(chǎn)采用類似萬科完全的矩陣式運(yùn)作總體設(shè)計(jì)思路—案例研究背景：目前同時七個項(xiàng)目開工，以住宅為主，涉足酒店和寫字樓，地域未跨出南京市；特殊背景，合作項(xiàng)目全權(quán)委托管理；企業(yè)文化較好，員工流動性小根據(jù)對項(xiàng)目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類項(xiàng)目公司開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部?

項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門?

項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)?

對項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積?

員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件?

項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營?

客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低?

公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作?

項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營?

客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境?

公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計(jì)工 銷程 售?

項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體?

項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展?

跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項(xiàng)目管理?

前期的客戶定位非常準(zhǔn)確?

更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度缺點(diǎn)?

職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)?

對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升?

對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意總體設(shè)計(jì)思路—組織結(jié)構(gòu)研究項(xiàng)目數(shù)量項(xiàng)目類型現(xiàn)有的人才資源項(xiàng)目和總部的距離現(xiàn)有的管控模式就GX地產(chǎn)的管控模式而言，具體思考如下因素

該項(xiàng)目在企業(yè)整體項(xiàng)目布局中的地位；

各項(xiàng)目的產(chǎn)品功能差異化

項(xiàng)目多寡會決定管理幅度，一種結(jié)構(gòu)下所能夠承受的管理幅度是有限的。

地理距離較近決定組織上適當(dāng)?shù)募瘷?quán)，比如營銷策劃、采購。

GX地產(chǎn)的房地產(chǎn)經(jīng)營人才缺乏；

人才之間可能存在的文化沖突

現(xiàn)有模式一定程度表現(xiàn)了管理層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，新模式應(yīng)當(dāng)適應(yīng)這種風(fēng)格。城市運(yùn)營商戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略決定了有限多元的格局，各項(xiàng)目之間存在技術(shù)差異。總體設(shè)計(jì)思路—影響因素分析根據(jù)現(xiàn)在和未來公司發(fā)展趨勢，GX地產(chǎn)會存在三種項(xiàng)目形式項(xiàng)目子公司本地小型項(xiàng)目本地大型項(xiàng)目123產(chǎn)生原因目前采用的管控方式管控性質(zhì)跟其它單位資本合作產(chǎn)生項(xiàng)目公司公司擁有的小型地塊，在七萬平方米以下公司擁有的大型地塊，在七萬平方米以上營銷策劃，規(guī)劃設(shè)計(jì)，成本，招投標(biāo)都由項(xiàng)目公司完成，高新地產(chǎn)只對方案設(shè)計(jì)成果進(jìn)行評審。項(xiàng)目部相當(dāng)于公司的工程部，只負(fù)責(zé)工程施工的管理。尚無操作管理型職能制下面的操作型矩陣制運(yùn)作總體設(shè)計(jì)思路—項(xiàng)目形式分析基于相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利，每個項(xiàng)目的各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)有明確的責(zé)任人，考核指標(biāo)直接與這些部門緊緊相關(guān)項(xiàng)目總利潤工程進(jìn)度質(zhì)量安全成本控制售后服務(wù)投訴項(xiàng)目策劃部總經(jīng)理與直接副總項(xiàng)目管理部直接責(zé)任連帶責(zé)任（投訴分責(zé)任處理）銷售分公司

本地小型項(xiàng)成本管理部項(xiàng)目子公司總體管控原則—績效管理框架目部本地大型項(xiàng)目項(xiàng)目部（按責(zé)任成本系統(tǒng)處理）總體管控原則—績效管理框架同時根據(jù)不同的責(zé)任賦予相應(yīng)的考核權(quán)部門責(zé)任對相關(guān)部門的考核權(quán)項(xiàng)目公司項(xiàng)目總體進(jìn)度、質(zhì)量和建安成本相關(guān)職能部門與項(xiàng)目相關(guān)工作內(nèi)容的考核，例：對招標(biāo)采購部材料進(jìn)度和質(zhì)量的考核，對設(shè)計(jì)部門圖紙交付進(jìn)度質(zhì)量的考核成本部總體成本責(zé)任對所有成本責(zé)任部門的成本考核

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持公司階段性發(fā)展戰(zhàn)略、提高資源的獲取能力和資源配置高效率、合理性，能夠適合公司的快速發(fā)展；

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段公司的實(shí)際情況、項(xiàng)目的需求，逐步推進(jìn)，部門配備不要求完善，但需要適合公司目前的規(guī)模和運(yùn)作方式；

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整符合公司的發(fā)展趨勢，為其發(fā)展和完善打下基礎(chǔ)；

充分考慮風(fēng)險(xiǎn)與效率的平衡

公司對項(xiàng)目公司采用操作管理型管理模式；

建立總部管理資源平臺，解決項(xiàng)目公司的部門缺失、專業(yè)人才不足問題；

通過部門之間的流程制約，加強(qiáng)監(jiān)控與降低風(fēng)險(xiǎn)

適當(dāng)精簡機(jī)構(gòu)，減少管理層級，同時充分考慮未來大規(guī)模發(fā)展時的可擴(kuò)充性。

優(yōu)化公司的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。調(diào)整原則調(diào)整思路本階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路組織職能設(shè)計(jì)職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購職能的調(diào)整，建議改合同預(yù)算部為成本管理部。組織設(shè)計(jì)-主要變革點(diǎn)產(chǎn)品定位和營銷策劃

項(xiàng)目策劃部負(fù)責(zé)產(chǎn)品定位策劃，但實(shí)際上目前的人員狀況無法履行相應(yīng)職能

銷售公司負(fù)責(zé)營銷策劃

項(xiàng)目公司產(chǎn)品定位等職能獨(dú)立成本管理

項(xiàng)目策劃部負(fù)責(zé)目標(biāo)成本制定

合同預(yù)算部負(fù)責(zé)預(yù)算管理

缺乏全成本管理職能工程技術(shù)管理

目前項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)小型項(xiàng)目部的工程技術(shù)管理，項(xiàng)目公司相對獨(dú)立

缺乏工程層面的工程技術(shù)管理職能，包括重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范的統(tǒng)一管理部門原有職能現(xiàn)狀

把銷售公司的營銷策劃職能集中到項(xiàng)目策劃部，同時項(xiàng)目公司的產(chǎn)品定位等職能也集中到項(xiàng)目策劃部，以加強(qiáng)總部策劃的職能，長遠(yuǎn)建議將設(shè)計(jì)管理職能單獨(dú)列出，成立設(shè)計(jì)部或設(shè)計(jì)中心。

把項(xiàng)目策劃部的目標(biāo)成本管理、前期成本測算等職能集中到合同預(yù)算部，同時將合同預(yù)算部改為成本管理部，賦予其全成本的管理職能，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理、責(zé)任成本機(jī)制建立、動態(tài)成本管理和成本后評估等全過程成本管理職能，同時負(fù)責(zé)招投標(biāo)管理。

項(xiàng)目管理部未來除了管理本地小型項(xiàng)目部以外，同時還是公司的工程技術(shù)管理中心，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部的工程技術(shù)支持和重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范。調(diào)整后職能變更29職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購職能的調(diào)整（續(xù)）。組織設(shè)計(jì)-主要變革點(diǎn)招標(biāo)采購

目前項(xiàng)目公司的招標(biāo)采購由項(xiàng)目公司完成，總部合同預(yù)算部進(jìn)行事后監(jiān)督，小型項(xiàng)目部的招標(biāo)采購由合同預(yù)算部完成客戶服務(wù)管理

物業(yè)和銷售公司負(fù)責(zé)客戶投訴的接收和處理

項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)工程質(zhì)量的判定和維修

企管部負(fù)責(zé)公司的客戶服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃

總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)策劃原有職能現(xiàn)狀

成本管理部負(fù)責(zé)招標(biāo)采購，項(xiàng)目公司按照權(quán)限分配，在權(quán)限內(nèi)進(jìn)行采購。

成本管理部負(fù)責(zé)全公司的招標(biāo)采購管理。

項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)在建期間客戶投訴處理，銷售公司負(fù)責(zé)銷售期間客戶投訴處理，物業(yè)公司負(fù)責(zé)入伙后客戶投訴處理，未來建議成立客戶服務(wù)部。建議企管部不介入具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作，以績效考核的手段加強(qiáng)管理。

將戰(zhàn)略規(guī)劃職能并入企業(yè)管理部。調(diào)整后職能變更30本報(bào)告所述職能為關(guān)鍵職能，詳細(xì)的部門職能請參閱部門職

能與崗位設(shè)置部門核心職能（1）項(xiàng)目策劃部銷售分公司成本管理部項(xiàng)目管理部銷售管理投資策劃項(xiàng)目策劃業(yè)務(wù)流程建筑設(shè)計(jì)施工管理招標(biāo)采購1.項(xiàng)目拓展1.1行業(yè)及市場研究1.2項(xiàng)目拓展及可行性

研究1.3土地獲取的報(bào)批報(bào)建2.產(chǎn)品定位2.1負(fù)責(zé)前期市調(diào)和產(chǎn)品定位2.2負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)和方案設(shè)計(jì)3.營銷策劃4.設(shè)計(jì)管理4.1前期設(shè)計(jì)管理4.2擴(kuò)初設(shè)計(jì)管理4.3參與施工圖設(shè)計(jì)評審4.4景觀及樣板房設(shè)計(jì)管理4.5設(shè)計(jì)變更管理5.設(shè)計(jì)階段的報(bào)批報(bào)建6.籌建項(xiàng)目公司

建立和完善公司成本管理體系

負(fù)責(zé)目標(biāo)成本體系的建立以及各階段目標(biāo)成本的測算

建立責(zé)任成本管理體系

負(fù)責(zé)建立動態(tài)成本管理體系并進(jìn)行監(jiān)控

項(xiàng)目結(jié)算管理

招標(biāo)、議標(biāo)和直接委托管理

合同管理

材料采購監(jiān)控

工程技術(shù)管理

項(xiàng)目公司進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明的監(jiān)控

小型項(xiàng)目部現(xiàn)場技術(shù)管理、進(jìn)度、質(zhì)量和安全文明管理等的現(xiàn)場管理

文件資料管理

供應(yīng)商管理

材料及設(shè)備采購

施工過程的報(bào)批報(bào)建

客戶服務(wù)管理

參與產(chǎn)品定位

參與營銷策劃

售前管理

銷售過程管理

樣板房管理

產(chǎn)權(quán)辦理

廣告管理

商業(yè)經(jīng)營本報(bào)告所述職能為關(guān)鍵職能，詳細(xì)的部門職能請參閱部門職能與崗位設(shè)置部門核心職能（2）總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部企業(yè)管理部財(cái)務(wù)管理支持業(yè)務(wù)流程人力資源管理行政后勤管理信息化管理

行政后勤支持

人力資源管理

檔案管理

資產(chǎn)管理

IT信息管理

資金管理

公司預(yù)算

財(cái)務(wù)核算

費(fèi)用管理

稅務(wù)管理

財(cái)務(wù)分析與公司決策支持

融資管理

項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)管理

運(yùn)營管理

計(jì)劃管理

部門績效管理

法律事務(wù)管理

企業(yè)審計(jì)管理

戰(zhàn)略管理職能管控要求計(jì)劃目標(biāo)管理財(cái)務(wù)管理人員管理監(jiān)控管理業(yè)務(wù)職能調(diào)研與開發(fā)部門/職能銷售部門/職能采購部門/職能建設(shè)部門/職能財(cái)經(jīng)部門/職能服務(wù)部門/職能部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)業(yè)務(wù)流程客戶需求行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為Action ActionActi產(chǎn)on品策劃流程Action ActionAction行為Action Action行為Action 行為ActionAction行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為采購流程銷售與服務(wù)流程工程建設(shè)流程縱向?qū)ｍ?xiàng)管控與橫向關(guān)鍵流程構(gòu)成了管理體系的骨架項(xiàng)目設(shè)計(jì)招標(biāo)成本工程營銷客戶策劃管理采購管理管理管理服務(wù)計(jì)劃與目標(biāo)管控體系公司中短期戰(zhàn)略規(guī)劃/年度總目標(biāo)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度控制計(jì)劃部門月度工作計(jì)劃《項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度控制計(jì)劃》應(yīng)對本項(xiàng)目相關(guān)的設(shè)計(jì)、工程、報(bào)建、采購、成本、銷售、客服七個專業(yè)部門工作作出協(xié)同安排。結(jié)合年度工作目標(biāo)和項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度控制計(jì)劃及其他要求設(shè)定本部門的月度工作計(jì)劃部門年度工作目標(biāo)各項(xiàng)目前期工作計(jì)劃各項(xiàng)目開發(fā)工作指導(dǎo)書各項(xiàng)目目標(biāo)成本指導(dǎo)書公司年度費(fèi)用預(yù)算指導(dǎo)項(xiàng)目營銷費(fèi)用控制計(jì)劃總部總部企管部、各職能部門項(xiàng)目公司總部職能部門項(xiàng)目公司部門成本管理體系前期業(yè)務(wù)管理體系 工程管理體系

總部負(fù)責(zé)公司一、二級計(jì)劃的制定

企管部負(fù)責(zé)公司綜合計(jì)劃的管理以及計(jì)劃的考核

總部職能部門通過二級計(jì)劃形成對項(xiàng)目公司以及職能部門的監(jiān)控

二級計(jì)劃將逐級分解到各項(xiàng)目以及各職能部門

項(xiàng)目公司總經(jīng)理或大型項(xiàng)目部經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度的制訂以及項(xiàng)目過程中的協(xié)調(diào)。小型項(xiàng)目部負(fù)責(zé)在企管部的目標(biāo)計(jì)劃下制訂工程進(jìn)度計(jì)劃。

項(xiàng)目公司對項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃負(fù)最終責(zé)任，同時擁有對職能部門相關(guān)項(xiàng)目計(jì)劃完成情況的考核權(quán)。

當(dāng)項(xiàng)目計(jì)劃延遲時，項(xiàng)目公司和相關(guān)責(zé)任部門負(fù)同等責(zé)任?？偛柯毮懿块T項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部財(cái)務(wù)管理管控體系財(cái)務(wù)管理職能財(cái)務(wù)管理各職能具備的職責(zé)總部統(tǒng)一管控財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)投資預(yù)算總體預(yù)算項(xiàng)目收 其他投 其他業(yè)務(wù)支預(yù)算 資預(yù)算 收支預(yù)算利潤預(yù)算費(fèi)用預(yù)算調(diào)查投資環(huán)境審閱投資報(bào)告分析投資效益投資事項(xiàng)處理參與投資意見匯總報(bào)表計(jì)帳職能對帳職能資產(chǎn)管理稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事務(wù)處理…...內(nèi)部控制制度審計(jì)預(yù)算審計(jì)項(xiàng)目審計(jì)會計(jì)審計(jì)稅務(wù)審計(jì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)成本核算資金預(yù)算預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督及考核…...財(cái)務(wù)檔案保管合同審計(jì)資產(chǎn)審計(jì)決算會計(jì)…...總部統(tǒng)一管控總部/項(xiàng)目公司分級管理總部投資部門管控總部/項(xiàng)目公司分級管理總部統(tǒng)一管控宏觀經(jīng)濟(jì)金融市場資金供需資金計(jì)資金利潤財(cái)務(wù)成本預(yù)測預(yù)測預(yù)測劃調(diào)度計(jì)劃分析管理財(cái)務(wù)管理管控體系

總體財(cái)務(wù)管控原則

原則上總部對項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)實(shí)行集中與統(tǒng)一管理

項(xiàng)目部不設(shè)財(cái)務(wù)人員

人員委派原則

項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)人員由總部直接委派，列為總部財(cái)務(wù)部門的編制人員

項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為總部財(cái)務(wù)部門的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與項(xiàng)目公司的經(jīng)營決策

嚴(yán)格執(zhí)行總部財(cái)務(wù)制度，并接受總部的考評

資金集中管理原則

總部對下屬公司的資金進(jìn)行集中管理，下屬公司需要大筆資金時，需要通過總部的審批之后由總部統(tǒng)一調(diào)撥

嚴(yán)格預(yù)算的原則

嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算和預(yù)算考核制度人事管理管控體系人事管理人力資源規(guī)劃員工考核與評價薪酬與激勵項(xiàng)目公司人力資源的規(guī)劃、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員編制最終由總部審定批準(zhǔn)項(xiàng)目公司有建議權(quán)項(xiàng)目公司中層以上人員的招聘、任用由總部審定批準(zhǔn)，項(xiàng)目公司有建議權(quán)。中層以下人員由項(xiàng)目公司決定關(guān)鍵崗位如財(cái)務(wù)等由總部直接指派項(xiàng)目公司領(lǐng)導(dǎo)班子由總部負(fù)責(zé)考核中層及以下人員由項(xiàng)目公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)考核總部派駐人員除財(cái)務(wù)人員由總部考核外，其余人員根據(jù)工作內(nèi)容由項(xiàng)目公司和總部共同考核項(xiàng)目公司內(nèi)部薪酬制度與方案由總部審定批準(zhǔn)備注：項(xiàng)目部的人力資源管理由公司負(fù)責(zé)員工招聘與任用監(jiān)控管理管控體系監(jiān)控管理人員審計(jì)運(yùn)營監(jiān)控財(cái)務(wù)監(jiān)控其他手段項(xiàng)目公司定期接受總部的審計(jì)監(jiān)察總部企管部負(fù)責(zé)對項(xiàng)目公司運(yùn)營狀況進(jìn)行監(jiān)控，包括各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和運(yùn)營計(jì)劃的達(dá)成情況總部通過指派財(cái)務(wù)人員、統(tǒng)一資金管理對項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)進(jìn)行集權(quán)管理在必要的時候或不定期的派人參與由項(xiàng)目公司組織的重要招投標(biāo)活動、重要方案的評審一些關(guān)鍵崗位通過總部人員兼職的手段加強(qiáng)監(jiān)管備注：項(xiàng)目部作為總部直接管理的部門而存在.項(xiàng)目策劃管控體系項(xiàng)目策劃市場調(diào)查研究規(guī)劃設(shè)計(jì)研究項(xiàng)目策劃方案制定項(xiàng)目策劃方案評審當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)研究戶型、景觀等設(shè)計(jì)研究根據(jù)市場研究及規(guī)劃設(shè)計(jì)思路，初步制項(xiàng)目策劃方案，并對項(xiàng)目未來營銷主體思路有初步的把握，制定《項(xiàng)目策劃方案》可行性分析經(jīng)濟(jì)效益分析本地化研討項(xiàng)目進(jìn)程安排項(xiàng)目策劃方案競爭對手研究《市場研究報(bào)告》設(shè)計(jì)主體思路當(dāng)?shù)胤績r研究

基本管控原則

項(xiàng)目策劃從單一部門向多部門協(xié)作的原則，通過項(xiàng)目小組的形式讓多部門及時參與

項(xiàng)目公司成立后，項(xiàng)目公司及早參與項(xiàng)目策劃

重要的權(quán)責(zé)劃分:項(xiàng)目策劃部將作為統(tǒng)一的項(xiàng)目策劃\營銷策劃\產(chǎn)品定位的執(zhí)行部門和項(xiàng)目公司共同完成項(xiàng)目策劃的任務(wù)消費(fèi)結(jié)構(gòu)調(diào)查消費(fèi)群研究

工程管控總原則

項(xiàng)目公司和大型項(xiàng)目部工程管理相對獨(dú)立，同時接受總部的監(jiān)督檢查

小型項(xiàng)目部只是施工管理部門,由項(xiàng)目管理部直接管理

按權(quán)責(zé)分層分級的原則，分別對采購事務(wù)、重大技術(shù)方案審批、成本變更審批負(fù)責(zé)工程管理控制體系工程建設(shè)管理主要內(nèi)容進(jìn)度管理 編制工程進(jìn)度計(jì)劃 編制專項(xiàng)計(jì)劃 監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行成本管理 簽證 工程預(yù)結(jié)算 招投標(biāo) 付款 合同質(zhì)量管理 月度質(zhì)量檢查 定期質(zhì)量報(bào)告 日常檢查驗(yàn)收采購、建材 材料、設(shè)備管理 供應(yīng)商注冊 采購計(jì)劃上報(bào) 材料驗(yàn)收、進(jìn)場工程驗(yàn)收與 每戶模擬入伙 竣工圖 驗(yàn)收 分部、單項(xiàng)及竣工驗(yàn)收 總結(jié) 培訓(xùn)配合銷售制定計(jì)劃方案設(shè)計(jì)材料選擇招投標(biāo)監(jiān)控信息管理 工程動態(tài)人力資源技術(shù)資源中心規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)政策法規(guī)項(xiàng)目工程進(jìn)展管理評估文件紀(jì)要工程管理

工程進(jìn)度管理

項(xiàng)目公司和大型項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理遵循協(xié)同安排的原則，本項(xiàng)目相關(guān)的設(shè)計(jì)、工程、報(bào)建、采購、成本、銷售、客服七個專業(yè)部門工作進(jìn)度和項(xiàng)目整體進(jìn)度的協(xié)調(diào)，并對項(xiàng)目總體節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的完成負(fù)責(zé)；

項(xiàng)目管理部小型項(xiàng)目部對工程施工進(jìn)度的完成負(fù)責(zé)；

總部項(xiàng)目管理部定期對各項(xiàng)目進(jìn)度質(zhì)量安全檢查。

工程成本管理

成本管理遵循事先預(yù)防、嚴(yán)格控制的原則；

項(xiàng)目公司（部）和總部成本部依照權(quán)責(zé)劃分進(jìn)行成本管理；

重點(diǎn)關(guān)注采購限價、變更與簽證管理等環(huán)節(jié)；

變更和簽證遵循先進(jìn)行成本核算再變更，先確認(rèn)再施工的原則。

工程質(zhì)量管理

項(xiàng)目公司和項(xiàng)目部是項(xiàng)目質(zhì)量的第一責(zé)任部門，對項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)責(zé)；

總部項(xiàng)目管理部對項(xiàng)目定期檢查；

質(zhì)量管理遵循預(yù)防為主、加強(qiáng)過程監(jiān)控的原則，強(qiáng)化事前方案審批、事中定期巡檢、嚴(yán)格工序樣板驗(yàn)收、隱蔽工程驗(yàn)收。招標(biāo)采購管控體系招標(biāo)采購管理體系?

采購方式選擇?

采購計(jì)劃體系?

采購權(quán)限?

戰(zhàn)略采購?

招標(biāo)采購?

直接及零星采購?

采購作業(yè)計(jì)劃?

采購驗(yàn)收?

認(rèn)質(zhì)限價系統(tǒng)管控要點(diǎn)

基本原則：確保在有效控制下的高效率

強(qiáng)化采購策劃，事前確定好各種材料設(shè)備的采購方式，根據(jù)權(quán)限形成分層分級采購體系

原則上能形成規(guī)模效益的和高風(fēng)險(xiǎn)的招標(biāo)與采購由總部進(jìn)行，需要及時進(jìn)行反應(yīng)和權(quán)限內(nèi)的在項(xiàng)目公司

采購計(jì)劃與后續(xù)的材料驗(yàn)收、進(jìn)度報(bào)量對應(yīng)，形成一個閉環(huán)體系

項(xiàng)目管理部、項(xiàng)目公司和成本部形成相互制約采購策劃采購實(shí)施采購作業(yè)合同與供方管理?

合同管理?

供方資質(zhì)預(yù)審?

供方業(yè)績評價

總部

重大招標(biāo)和采購

總體采購計(jì)劃

供方資質(zhì)預(yù)審

合約管理

項(xiàng)目公司

授權(quán)下的采購

采購驗(yàn)收

供方業(yè)績評價管控要點(diǎn)招標(biāo)采購管控體系管控要點(diǎn)

采購策劃

事前確定好各種材料設(shè)備的采購方式，根據(jù)權(quán)限形成分層分級采購體系（戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購、直接采購以及項(xiàng)目公司采購），以確保在有效控制下的高效率，總部保留對采購方式的決策權(quán)和重要材料設(shè)備的采購權(quán)

采購作業(yè)計(jì)劃納入到項(xiàng)目計(jì)劃體系中

采購計(jì)劃與后續(xù)的材料驗(yàn)收、進(jìn)度報(bào)量對應(yīng)，形成一個閉環(huán)體系

材料選樣與樣品管理

材料的選樣關(guān)系到建安成本與建筑質(zhì)量

要求建立樣品庫

特殊材料需要組織合同交底

由供應(yīng)商提交的樣品必須經(jīng)采購部門認(rèn)可或由采購組織相關(guān)部門認(rèn)可，方可作為材料驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

材料計(jì)劃管理

材料計(jì)劃的準(zhǔn)確性由項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)，采購部門對