醫(yī)院業(yè)績評價報告宣傳資料課件

醫(yī)院業(yè)績評價____醫(yī)療集團

第一節(jié)醫(yī)院業(yè)績評價概述業(yè)績評價概念是指運用一定的技術(shù)和方法，采用特定的指標體系，按照一定的程序，通過定量與定性的對比分析，對醫(yī)院一定時期的運營業(yè)績做出客觀、公正及科學的綜合評價。醫(yī)院業(yè)績評價的作用有利于增強醫(yī)院的核心競爭力有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有助于建立有效的激勵與約束機制有利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展

醫(yī)院業(yè)績評價的程序

明確評價目的確定評價對象通過分析找出關(guān)鍵因素選擇評價指標，確定評價標準實施評價，得出結(jié)論編制業(yè)績報告

醫(yī)院業(yè)績評價的要素

醫(yī)院業(yè)績評價的主體衛(wèi)生行政部門、中介機構(gòu)、醫(yī)療保險管理機構(gòu)、社會團體、內(nèi)部

評價客體

醫(yī)院的評價、醫(yī)療醫(yī)技科室、醫(yī)院各層次管理、員工

業(yè)績評價目標同醫(yī)院的經(jīng)營目標一致、建立科學合理的激勵與約束機制

評價指標

關(guān)鍵因素：財務、非財務指標

業(yè)績評價標準年度預算標準、行業(yè)標準、歷史標準、競爭對手標準

業(yè)績報告有效業(yè)績評價系統(tǒng)的特征同醫(yī)院的運營目標一致準確、及時、客觀地反映醫(yī)院的經(jīng)營狀況業(yè)績評價系統(tǒng)具有可控性業(yè)績評價系統(tǒng)應公平、公正業(yè)績評價系統(tǒng)應經(jīng)濟實用第二節(jié)醫(yī)院業(yè)績評價系統(tǒng)

的動因與創(chuàng)新西方績效評價體系的演變歷程

觀察性績效評價階段成本績效評價階段財務性績效評價階段戰(zhàn)略性績效評價階段傳統(tǒng)績效評價系統(tǒng)的局限性

責任會計系統(tǒng)的不適應過分重視取得和維持短期經(jīng)濟結(jié)果反映的是醫(yī)院過去和現(xiàn)在的經(jīng)營情況過分注重財務業(yè)績指標，忽視非財務指標績效評價和醫(yī)院價值的不協(xié)調(diào)無法滿足管理創(chuàng)新對信息的需要醫(yī)院績效評價系統(tǒng)的發(fā)展趨勢績效評價納入戰(zhàn)略管理的全過程財務指標與非財務指標的相結(jié)合注重反映利益相關(guān)者的要求結(jié)果評價與實時動態(tài)過程評價相結(jié)合注重創(chuàng)新評價以形成持續(xù)核心競爭力注重對知識與智力資本等無形資產(chǎn)的評價注重對醫(yī)院整體業(yè)務流程的評價第三節(jié)平衡計分卡（BanlanceScoreCard，BSC）《哈佛商業(yè)評論》:75年來最偉大的管理工具在《財富》雜志500強當中，超過55%的跨國企業(yè)已開始采用BSC管理工具美國化學銀行實施BSC后，1998年比1993年的盈利增加20倍美國布郎工程公司1993年還處于虧損狀態(tài)，1996年其增長和盈利都躍居至行業(yè)第一美孚石油1993年盈利率行業(yè)倒數(shù)第一，從1995年起連續(xù)四年保持行業(yè)第一西門子ICM實施BSC后，2000年接到的訂單比前一年增長93%，2001年行業(yè)排名從第七位升至第二位，運營成本降低50%平衡計分卡的概念

平衡計分卡是一種綜合性的戰(zhàn)略績效評價系統(tǒng)，它以戰(zhàn)略管理理論和核心競爭力理論為基礎，把企業(yè)（醫(yī)院）的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標，主要從財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面綜合評價企業(yè)業(yè)績，并用因果關(guān)系將四個方面的業(yè)績指標聯(lián)系起來，通過建立短期的財務評價手段和非財務評價手段來逐年審議戰(zhàn)略計劃的實施情況平衡計分卡的發(fā)明者：羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓1986年卡普蘭在其發(fā)表的著作《失去關(guān)聯(lián)性：管理會計的興衰》中，提出了管理會計中的兩大缺陷第一成本分攤和利潤核算有嚴重的偏差第二傳統(tǒng)的業(yè)績衡量體系僅關(guān)注財務方面的指標，而沒有衡量驅(qū)動未來財務業(yè)績的非財務指標。平衡計分卡發(fā)展歷程1988年，在一個半導體公司推行作業(yè)成本法項目時，卡普蘭發(fā)現(xiàn)該公司并不僅僅注重結(jié)果，對全面質(zhì)量管理的過程也很重視，這使得他們一直保持著市場領先地位。該公司高層領導用來評價公司整體績效的計分卡中除了傳統(tǒng)的收入、收益率、利潤等財務指標外，還包括外部角度的及時交貨、次品率指標，內(nèi)部角度的生產(chǎn)周期、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本指標和新產(chǎn)品導入、新產(chǎn)品訂貨率的發(fā)展指標?？ㄆ仗m注意到這種別具特色的測評方式，開始思考如何將其進行學術(shù)上的深化。1990年，卡普蘭與復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)·P·諾頓，開始了一個為期一年、名叫“未來組織中的績效考核”的研究項目。該項目篩選了12個在績效測評方面比較先進的企業(yè)，對其測評模式進行分析和研究。1992年初，卡普蘭和諾頓將上述項目的成果進行提練，提出了具有里程碑意義的平衡計分卡模型，撰寫了一篇名為《平衡計分法：良好績效的測評主體》文章，提出從顧客角度、內(nèi)部角度、創(chuàng)新和學習角度、財務角度四個重要方面全面地考察企業(yè)，比單用財務指標考察更加有效。1993年9月，他們又在《哈佛商業(yè)評論》上撰文《平衡計分法的實際應用》，指出平衡計分卡不只是單純地進行測評，它還與企業(yè)愿景和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，是有助于企業(yè)在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領域取得突破性進展的管理體系。1996年1月，經(jīng)過兩年多的實踐，卡普蘭和諾頓第三次在《哈佛商業(yè)評論》上撰文《把平衡計分法作為戰(zhàn)略管理體系的基石》提出平衡計分卡的四個方面存在一定的因果關(guān)系，在企業(yè)內(nèi)可以按照目標傳遞關(guān)系，將公司平衡計分卡模板向下延伸，制作團隊和個人平衡計分卡，這樣有助于形成目標相關(guān)、內(nèi)部溝通、學習反饋、績效薪酬的管理系統(tǒng)；平衡計分卡的四個方面可以闡述戰(zhàn)略與愿景，連接長期戰(zhàn)略與短期行動，形成說明愿景、溝通與聯(lián)系、經(jīng)營規(guī)劃、反饋與學習四步管理程序的循環(huán)。同年，卡普蘭和諾頓推出了全面介紹平衡計分卡的第一本書《綜合計分卡：一種革命性的評估和管理工具》。2002年，保羅·尼文，一個成功實施平衡計分卡的管理顧問，出版了導入BSC的操作紀實性著作——《平衡計分卡實用指南——戰(zhàn)略經(jīng)營時代的管理系統(tǒng)》。2004年2月，卡普蘭和諾頓出版了《戰(zhàn)略地圖——把無形資產(chǎn)輸出為有形成果》把平衡計分卡的應用再次推向新的高度。目標指標目標值行動財務“要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么？”目標指標目標值行動內(nèi)部業(yè)務流程“為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？”目標指標目標值行動客戶“為了達到愿景，我們應對客戶展示什么？”目標指標目標值行動學習與成長“為了達到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進的能力？”愿景與戰(zhàn)略醫(yī)院的收入是從那里來？

醫(yī)院的技術(shù)或服務能滿足病人的需要和欲望，病人得到滿意，愿意付錢怎樣令病人滿意？

要不斷的做好我們的業(yè)務流程，令病人滿意、開心在醫(yī)院的整個流程實施中，我們學習了什么，有什么增長或創(chuàng)新？

理解和滿足病人的需要和欲望，不斷改善流程和創(chuàng)新這樣做醫(yī)院的業(yè)績或股東（管理者）會滿意嗎？盡量提高醫(yī)院的業(yè)績，滿足管理者的要求1月2月3月4月5月6月7月學習內(nèi)部顧客財務學習內(nèi)部顧客財務學習內(nèi)部顧客財務學習內(nèi)部顧客財務平衡計分卡的特點

實現(xiàn)了財務指標與非財務指標的結(jié)合建立了以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)平衡計分卡跨越了戰(zhàn)略制定和實施之間的鴻溝平衡計分卡指標的敏感性平衡計分卡的綜合評價方法平衡計分卡執(zhí)行的步驟

確定長遠目標分析發(fā)展狀況繪制戰(zhàn)略地圖制作平衡記分卡分解績效指標依據(jù)指標制定計劃用指標掌控行動績效考核修正BSC

分享成果第四節(jié)醫(yī)院績效評價指標選擇業(yè)績評價指標的質(zhì)量特征1、支持或與一個組織的目標、行動、人員及文化、關(guān)鍵成功因素一致2、戰(zhàn)略的相關(guān)性及促進性3、實施簡單4、不復雜5、由顧客提出的6、使職能部門之間有機結(jié)合7、適合不同的組織層次（一般來說，在低的經(jīng)營層次強調(diào)非財務目標，而在高的戰(zhàn)略層次強調(diào)財務指標。）8、適合外部環(huán)境（一般來說，在復雜的、不確定的及競爭激烈的環(huán)境中強調(diào)非財務指標，而在簡單的、穩(wěn)定的和競爭不激烈的環(huán)境強調(diào)財務指標）9、促進組織中的橫向和縱向合作10、可以說明被計量的行動所產(chǎn)生的結(jié)果11、在恰當?shù)那闆r下，應是自上而下或自下而上共同努力開發(fā)出來的12、在組織中相關(guān)部分進行過溝通13、可理解性14、認同性15、現(xiàn)實性16、直接指向重要的產(chǎn)生影響的因素17、直接與行動相聯(lián)系使因果關(guān)系清楚18、關(guān)注對資源和投入的管理，而不僅僅是成本19、應提供實時反饋的要求20、保證提供行動方面的反饋（越是有形業(yè)績的控制，越應強調(diào)對行動方面的計劃）21、并非一定是可加指標，即不同職能和不同管理層的指標不必一定是可以相加的22、有助于個人或組織的學習23、促進持續(xù)和永久的提高24、不斷對照上述23個特征，將過時的去掉或加上新發(fā)現(xiàn)的更相關(guān)的指標業(yè)績評價指標的設計要求與戰(zhàn)略目標的一致性反映關(guān)鍵成功因素可預測性完整性客觀性可理解性有可比性各指標之間的互補性符合權(quán)變原則業(yè)績評價指標的計量財務評價指標反映經(jīng)濟效益方面的指標凈資產(chǎn)結(jié)余率總資產(chǎn)結(jié)余率業(yè)務收入結(jié)余率經(jīng)費自給率人員經(jīng)費支出比率管理費用率百元固定資產(chǎn)收入百元收入藥品、衛(wèi)生材料消耗反映運營能力指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)應收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率反映償債能力指標流動比率速動比率現(xiàn)金比率資產(chǎn)負債率

發(fā)展能力指標業(yè)務收入增長率凈資產(chǎn)增長率總資產(chǎn)增長率非財務評價指標服務量門診人次實際占用床日急診人次手術(shù)例數(shù)出院人數(shù)

醫(yī)療質(zhì)量

工作效率指標門診與出院診斷符合率無菌手術(shù)“甲級”愈合率治愈率住院重癥病人搶救成功率好轉(zhuǎn)率院內(nèi)感染率病死率手術(shù)并發(fā)癥率手術(shù)前后診斷符合率甲級病案率臨術(shù)與病理診斷符合率單病種質(zhì)量控制病床使用率人均完成門（急）診人次病床周轉(zhuǎn)率人均完成住院床日出院者平均住院天數(shù)人均完成出院病人數(shù)人均手術(shù)數(shù)每百門診人次入院病人數(shù)

創(chuàng)新能力指標

消費者評價指標研究開發(fā)費用率每百人發(fā)表論文數(shù)研究開發(fā)投入產(chǎn)出率每百人獲成果獎項創(chuàng)新收入比率每百人出版科技專著作數(shù)新技術(shù)應用率平均新技術(shù)開發(fā)時間周期病人滿意度平均每一出院病人費用平均每一門診人次費用平均每一出院病人藥品費平均每一門診人次藥品費藥品收入占總收入比例平均每住院床日費用醫(yī)院業(yè)績評價的特殊性醫(yī)院的業(yè)績評價應突出社會效益導向重視資源的利用效率醫(yī)院管理的復雜性醫(yī)療費用增長的特點第五節(jié)我院業(yè)績評價的發(fā)展階段

一九八四--一九九九年

實行按工作量、工作質(zhì)量考核計獎及單純對收入提成，或按照大收減大支提取獎金典型特征：以考核計獎的分配型管理

存在問題：人事制度改革不配套、成本核算不完善、過分強調(diào)經(jīng)濟指標、缺乏系統(tǒng)的業(yè)績評價、對非財務指標如醫(yī)療質(zhì)量、效率、創(chuàng)新、消費者評價重視不夠一九九九年至今實行以科室成本核算為基礎，以效益評價為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)，以系數(shù)分配為杠桿的分配模式特征：重視效率、工作量、收入、支出等財務指標，同時將質(zhì)量指標同業(yè)績評價結(jié)合起來存在問題：對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展重視不足二00二年四月至今在實行醫(yī)療科室成本核算及業(yè)績評價的基礎上，實行了科室綜合目標分類管理經(jīng)濟指標、社會效益指標工作量指標、工作效率指標醫(yī)療質(zhì)量指標、創(chuàng)新指標消費者評價指標、科室管理與發(fā)展指標

二00四年七月實施薪酬體系的再造構(gòu)建基于醫(yī)院戰(zhàn)略的新酬管理體系醫(yī)院實施新酬體系的條件科學合理的人力資源管理有效的管理架構(gòu)科學的測評體系科學的管理良好時機的選擇：經(jīng)濟能力、環(huán)境條件第六節(jié)我院業(yè)績評價具體做法

科室成本核算及業(yè)績評價的原則

兼顧國家、醫(yī)院、職工三者的利益體現(xiàn)多勞多得，按能分配原則體現(xiàn)質(zhì)量、效率、效益優(yōu)先，兼顧公平的原則體現(xiàn)績效掛鉤，以質(zhì)獎懲的原則有利于醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展有利于醫(yī)院綜合能力的提高科室成本核算的具體做法收入控制與核算收入構(gòu)成：

床位收入、治療收入、手術(shù)收入(80%)

護理費收入、診查費收入、其它收入管理重點：

規(guī)范收入行為、嚴格收費標準鼓勵科室強化技術(shù)勞務含量為主的結(jié)構(gòu)調(diào)整鼓勵新技術(shù)、新項目的研究與使用重點控制指標單病種費用藥品比例－5%獎懲平均住院日－出院人數(shù)床位使用率－實際占用床日手術(shù)頻率－手術(shù)指標支出控制與核算科室支出構(gòu)成直接成本支出辦公用品、被服材料、其它材料用品、低值易耗品、醫(yī)療用印刷品、衛(wèi)生材料間接成本支出儀器設備折舊(15‰、8‰、科研)、修理費(材料、4元/小時)、水電費(三級表)、工資及福利、房屋占用費(4元/月/平方米)、管理費用、其它控制原則：樹立節(jié)支意識、鼓勵科室降低單位醫(yī)療成本

重點控制指標

辦公用品2元/人其它材料4元/床電話費2元/人印刷品0.1元/人次、0.15元/床日主要消費材料－按工作量配比關(guān)鍵問題收入藥品收入及檢查費不計入科室——信息不對稱、道德?lián)p害科室之間收入不進行分配——重視社會效益管理費用不計入科室成本——逆向選擇、不可控收入同支出配比、差別工作量法、變動成本系數(shù)科室指標確認以改革前三年的平均水平及預測計算例外管理－自愿選擇科室分類醫(yī)療檢查類科室：放射、檢驗、B超、心電圖等門診各診療科室：30%——入口住院科室：內(nèi)科、外科——24%、14%支持類科室：目標管理、實體經(jīng)營行政管理類科室——目標管理、獎金同醫(yī)療科室分離質(zhì)量控制體系醫(yī)療工作質(zhì)量控制體系（2）醫(yī)技工作質(zhì)量控制體系（2）護理工作質(zhì)量控制體系（2）醫(yī)德醫(yī)風控制體系（2）勞動紀律控制體系（2）環(huán)境衛(wèi)生控制體系（1）醫(yī)院感染控制體系（1）機關(guān)目標責任控制體系（1）科研教育控制體系（1）

獎金計算公式

獎金數(shù)量＝［接收益（工作量）提取的獎金±科室定額支出控制差異數(shù)±重點監(jiān)控指標數(shù)量差異］×質(zhì)量控制體系系數(shù)分配方式一級分配

25%——政策選擇二級分配

醫(yī)院同科室之間分配——有效性、公平三級分配

科主任具有獎金分配權(quán)——發(fā)揮科主任的積極性，責、權(quán)、利統(tǒng)一

有關(guān)問題

科室主任補貼——50%

行政人員獎金——系數(shù)分配

獎金案例

放射科：核磁、CT、工作量同支出配比

檢驗科：變動成本系數(shù)

手術(shù)室：差別工作量

重點因素指標效率——有效性、資源有效配置

成本——低成本運行

醫(yī)院科室綜合目標分類管理

科室綜合目標分類管理介紹經(jīng)濟效益指標：醫(yī)療收入、醫(yī)療支出、變動成本率、

管理費用率、設備利用率等指標社會效益指標：門診人次費用、每一出院病人費用、

藥品收入比重等工作量指標：門診量、出院人數(shù)、手術(shù)例數(shù)等工作效率指標：平均住院日、床位占用率、周轉(zhuǎn)率等醫(yī)療質(zhì)量指標：有關(guān)醫(yī)療及護理質(zhì)量的指標創(chuàng)新指標：科研、教學新技術(shù)應用等方面指標消費者評價指標：醫(yī)德、醫(yī)風等方面指標科室管理與發(fā)展指標：反映科室的基礎管理及可持續(xù)發(fā)展能力等方面的指標制定醫(yī)院總目標及評價標準調(diào)整組織機構(gòu)及權(quán)責劃分醫(yī)院擬定科室目標科室建議本部門應達到的目標執(zhí)行期間成果評估檢查組織實施成效及獎懲定期檢查科室實施剔除因素新增因素醫(yī)院將科室目標管理的指標進行量化，各項指標的賦分值按其重要程度不同設置不同數(shù)值，總分為100分，同時醫(yī)院對各級指標設置三個檔次?？剖铱筛鶕?jù)其不同的情況選擇不同的檔次，一檔的計分比例為100%；二檔的計分比例為80%；三檔的計分比例為60%。按科室選擇的有關(guān)指標分數(shù)，醫(yī)院將科室分為A、B、C三類進行管理。即科室綜合分數(shù)超過90分為A類科室；70-90為B類科室，低于70分的為C類科室?？剖曳诸惞芾砗筢t(yī)院在管理、投資及獎金發(fā)放等方面按不同的類別執(zhí)行不同的政策?？剖揖C合目標管理的考核，一般是按月考核，在半年及季度終末進行綜合考核，考核的方法主要是采用綜合評價法及主成分分析評價法。包括對科室橫向及縱向評價，橫向是指對科室之間的評價，縱向是對科室自身發(fā)展狀況的評價。對于重點關(guān)鍵指標，如重大搶救、科研成果、經(jīng)濟效益等方面的指標醫(yī)院設置加分內(nèi)容。同時，實施重點指標否決制。評價與獎懲：凡是選擇指標綜合分值為C類的科室，不論考核分數(shù)高低，其最終考核評價的類別最高為次B，即介于B與C類之間，選擇指標綜