《流程革命》讓戰(zhàn)略落地的流程管理讀書筆記作品

流程革命王玉榮葛新紅【著】讓落地的流程管理AMT流程價值系列01流程理念02030405CONTENT06流程浮現(xiàn)考核流程的方法指導具體流程的業(yè)務原則流程細化和優(yōu)化基于IT的崗位標準化工具箱流程變革的推行流程的持續(xù)評估和改進0708道法術器方向，規(guī)定了法的原則方向的具體體現(xiàn)，規(guī)定了術和器的內容和形式保證法的落實，規(guī)定了器的邊界與功能技術手段實現(xiàn)管理目的思想、觀念制度、規(guī)則方法和手段軟件和工具01流程理念流程的定義與組成要素流程如何和業(yè)務緊密結合流程如何實現(xiàn)落地流程優(yōu)化與組織結構調整的關系流程如何應對內外部環(huán)境的變化流程管理的新理念：BPO流程的本質輸入輸出客戶價值活動活動間的關系流程要素66個要素，以終為始兩個關鍵要素：客戶和價值流程的客戶是誰？流程給客戶創(chuàng)造的價值是什么？客戶：使用會議室的人員價值：為集體討論和決策提供便利流程設計：簡化使用手續(xù)，盡可能便捷客戶：公司價值：保障公司資產(chǎn)安全流程設計：使用及管理要求較多，確保資產(chǎn)安全服務導向管控導向會議室管理流程不同的客戶和價值體現(xiàn)決定不同的流程目標性內在性整體性層次性結構性動態(tài)性有明確的輸出存在于任何事物或行為中流程追求整體的優(yōu)化，非局部優(yōu)化流程分層分級，組成流程的的活動本身也是個流程流程的結構表現(xiàn)可以串聯(lián)、并聯(lián)、反饋按照時序從一個活動到另一個活動，不是靜態(tài)的流程的特點流程是業(yè)務的載體，從業(yè)務中來，到業(yè)務中去業(yè)務流程的形成不要流水賬多一些維度和屬性使用跨職能的流程圖可以依據(jù)情況增加流程要點、階段、責任人、時間、ISO9000等內控體系要求跳出流程來識流程分析流程在整體流程中的位置，與其他流程的接口關系避免業(yè)務活動切分不清避免業(yè)務顆粒度描述不一致避免流程之間關系不清，沒有清楚的把握上家和下家用現(xiàn)場流程暴露問題不抽象不美化一定是實際操作顆粒度需要足夠細申購—審批—下單—到貨—驗收—入庫申購是否在電腦上誤操作了3次？審批是否排隊等待了2天？是否反復找領導4次？下單是否和供應商糾纏2回？顆粒度太粗，沒有完全呈現(xiàn)現(xiàn)狀，不能發(fā)現(xiàn)問題普遍描述的流程：我們需要掌握和了解的問題：√×流水賬描述，不能體現(xiàn)管理要求和經(jīng)驗僅關注流程內部，不考慮接口，流程之間切分不清常見問題流程是企業(yè)實施落地的作戰(zhàn)圖執(zhí)行保障體系以信息技術為基礎的支撐平臺：ERP/CRM以會議管理、經(jīng)營分析、預算考核為基礎建立企業(yè)計劃以業(yè)務流程、崗位職責、績效測評為基礎，構建各職能穩(wěn)定的流程執(zhí)行層控制層流程執(zhí)行層支撐層流程與組織的關系價值創(chuàng)造模式組織調整制定流程文件如：啞鈴結構終端為王集中化-一體化運營即：高階流程即：低階流程高階流程決定組織，高階流程和組織共同決定低階流程流程與組織的關系流程的設計=管控活動的設計+專業(yè)活動的設計配備流程管理部門，當組織調整后，迅速反應，迅速開展流程、制度、薪酬、績效、內在業(yè)務核心能力、人員技能的連鎖調整流程和組織的調整組織調整是表面調整，需要匹配流程、制度、薪酬績效組織結構調整后，請留出充足的時間給予流程制度薪酬績效等內在的調整調整組織后，需要宣貫調整的目的和意義，才能保證手腳和大腦共同作戰(zhàn)01020304管控活動根據(jù)企業(yè)的管控、組織和職責確定專業(yè)活動根據(jù)公司內或行業(yè)內最佳實踐設計不斷沉淀創(chuàng)新，形成持續(xù)改進的機制和文化流程如何應對內外部環(huán)境的變化建立持續(xù)優(yōu)化機制定期回顧分析外部環(huán)境是否發(fā)生了變化客戶需求是否發(fā)生了變化現(xiàn)有流程運作效率與競爭對手相比如何隨著組織擴張，原有流程文件是否適合現(xiàn)有企業(yè)部門摩擦事件是否經(jīng)常發(fā)生客戶滿意度是否淹沒在龐大的官僚機構中業(yè)務流程外包BPO外包流程不如內部流程穩(wěn)定，需打破企業(yè)間的壁壘，建立以統(tǒng)一產(chǎn)出服務為導向的價值體系常見的外包市場調研數(shù)據(jù)處理人力資源IT渠道外包流程外包關鍵02流程浮現(xiàn)什么是“端到端的流程”端到端的流程的分類與表述從端到端的流程到企業(yè)整體流程框架企業(yè)流程的分類分級盤點企業(yè)流程的注意事項端到端的流程兩頭在外端到端的流程分類管理支持流程發(fā)展流程核心業(yè)務流程業(yè)務全程閉環(huán)從開始到結束從發(fā)起到完成PDCA循環(huán)什么是端到端的流程端到端的流程呈現(xiàn)SIPOC圖向流程提供關鍵信息、材料或其他資源的人或群體供應商提供的東西使輸入物發(fā)生改變的一組步驟，理論上，這個過程將增加輸入物的價值流程的最終產(chǎn)品接受輸出物的人、群體或流程供應商（supplier）輸入（Input）流程（Process）輸出（Output）客戶（Customer）能在一張簡單的圖中展示出一組跨越只能部門界限的活動不論一個組織的規(guī)模有多大，都可以用一個五列的描述框架來勾勒其端到端的流程有助于保持全景視角，還可以向全景中鞥家需要的構成成分APQC流程框架運營類流程1.0勾畫愿景和管理與支持類流程2.0產(chǎn)品/服務設計開發(fā)3.0產(chǎn)品/服務的營銷與銷售4.0產(chǎn)品/服務交付5.0客戶服務管理6.0開發(fā)和管理人力資本7.0信息技術管理8.0財務管理9.0資產(chǎn)獲得、建設和安全管理10.0環(huán)境、健康和安全管理11.0外部關系管理12.0知識、改進和變革管理反映業(yè)務運作特點突出企業(yè)及核心競爭力體現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務領域的定位和相互間的邏輯關系流程框架流程分類分級流程的分類分級首先要從管理要求的角度出發(fā)對業(yè)務分類，先區(qū)分管理的差異化，再追求標準和精細化不同管理對象流程的目標和流轉環(huán)節(jié)差異較大，可分為不同的流程流程分類如果一個二級流程描述較為復雜，可將其中一部分為其子流程多個流程都會用到的公共流程分解出來作為單獨的流程流程分級一級流程二級流程三級流程價值鏈的構成部分，高階流程，稱之為“域”中階流程，“域過程”由子流程和業(yè)務活動構成的低階流程流程分類分級流程清單既體現(xiàn)流程體系的完整性和邏輯關聯(lián)性，又清晰的界定流程的邊界01從本質上說明企業(yè)如何創(chuàng)造價值02幫助企業(yè)進行整體觀察，重塑以客戶為導向的業(yè)務鏈03幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)務盲點、業(yè)務冗余同步完成崗位名稱的梳理，方便對崗位進行結合流程的考核0405建立一致的工作語言，統(tǒng)一認識問題的思維結構提供了不同企業(yè)間流程借鑒的可能性建立了企業(yè)可持續(xù)積累的架構0607流程清單的作用流程盤點注意事項流程制度融合，層級清楚，6大口訣管理制度管理規(guī)定管理辦法實施細則工作條例強調原則、準則等非流程特性強調步驟、方法等流程特性制度的流程特性流程的原則各級流程分解各類操作規(guī)范/sop流程盤點注意事項流程制度融合，層級清楚，6大口訣01寧連不斷02頻率分開03亮點在節(jié)04追求在章05命名兩端06寧缺毋濫會議緊牽采購流程緊急采購流程一般采購流程采購流程供應商認定流程下單采購流程從頭到尾，盡量中間不間斷頻率不同的流程，可以形成自然的流程斷點采購流程采購流程供應商認定流程章節(jié)段將“節(jié)”做出亮點做好企業(yè)級的流程，如IPD/ISC用流程的起點和重點命名，如“從接收訂單到付款”流程清單不必要大而全，如后期有定期的會議圍繞這個流程，就列入到流程清單01020304050603考核流程的方法流程好壞的判斷標準好流程的九個特征流程的績效指標的建立建立面向流程的考核體系面向流程的績效考核與三大績效考核模式的異同什么是好的流程流程工具：ASME，判定流程增值or不增值能實現(xiàn)增值的流程就是好流程流程活動增值分析表（ASME）序號活動描述活動類型時間操作者增值活動非增值活動檢查傳遞耽誤貯存說明：增值可以分為兩大類：（1）客戶增值，判斷標準為：①該任務是否為產(chǎn)品/服務提供了新的功能？②該任務具備競爭優(yōu)勢嗎？③客戶愿意為此支付更高的價錢嗎？（2）業(yè)務增值，判斷標準為：①該任務是法律或法規(guī)要求的嗎？②該任務是否降低了所有者的風險？③該任務支持財務報告要求嗎？④如果取消該任務，流程會終止嗎？020103040506070809包括完整的5W2H及流程相關的要素包括大量具有商業(yè)價值的規(guī)則包括運作過程中需要的信息及結果性的事實是否有大量例外的考慮流程本身考慮到了基于不同業(yè)務分類的多樣化包括流程運作所需要的資源是否有核心的原則是否與組織、績效三者有內在一致性多次運作過程中具有穩(wěn)定性好流程的9個特征流程績效指標的建立對容易出現(xiàn)問題的關鍵流程節(jié)點設置的過程監(jiān)測指標，用于過程分析和改進過程指標結果指標通過這個流程為企業(yè)帶來的直接業(yè)務效益“你不能衡量它，就不能管理它”建立面向流程的考核體系明確目標篩選流程選擇關鍵流程設定指標簡潔、少量、與一致選定對象確定指標責任人定標準/目標smart原則比數(shù)據(jù)采集實際值與目標值比較出結果通報排名做行動根據(jù)結果提出改進計劃0102030405060708建立面向流程的考核體系KPI【關鍵業(yè)績指標】BSC【平衡計分卡】EVA【經(jīng)濟增加值】操作控制計劃導向開拓擴展期單一/統(tǒng)一的業(yè)務結構控制財務控制計劃與結果結合轉型期一元向多元的轉變階段結果導向行業(yè)成熟期多元業(yè)務結構，看中成本管理三大既有考核模式三大既有考核模式將指標放在具體的崗位和個人上，面向流程的績效考核提倡把指標放在協(xié)同團隊中面向流程的考核體系強調:將面向流程作為一個應用原則，滲透到三大既有考核體系中，形成面向流程的KPI、BSC、EVA滲透到三大考核體系中將指標放在協(xié)同團隊中010204指導具體流程的業(yè)務原則流程的業(yè)務原則面向的實現(xiàn)，流程原則的提煉與應用研發(fā)流程的業(yè)務原則流程管理的思想原則企業(yè)規(guī)劃最佳實踐提煉流程業(yè)務原則來源來源各級經(jīng)理人需學會面向原則的管理，主動提煉原則并告知下屬切忌口號化，空洞無物，把業(yè)務原則變成公司規(guī)劃與具體流程日常工作之間銜接的橋梁提煉日?；?，并把提煉到的原則落實到各種管控措施中，以保障該原則得到執(zhí)行提煉時注意事項流程的業(yè)務原則來源與提煉流程的業(yè)務原則是指導流程流轉的經(jīng)驗，是企業(yè)歷史經(jīng)驗的沉淀01020304業(yè)務原則提煉時4種行為從不知道到知道從知道到做到從企業(yè)知道并做到，到客戶知道形成一種發(fā)現(xiàn)并解決問題的長效機制流程管理的思想原則組織結構以產(chǎn)出為中心而非以任務為中心讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程將信息處理工作納入到信息實際中去將分散在各地的資源視為一體將并行工作聯(lián)系起來而不僅僅是聯(lián)系產(chǎn)出讓決策點靠近執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制機制流程多樣化：不同信息流轉的對象對應不同流程單點接觸客戶從信息源頭一次性獲取信息【鉛筆的采購】【惠普采購流程】【柯達并行研發(fā)】【請假制度的修改】【訂貨（批量式+窗口式）】會計部需要鉛筆，采購部尋找供應商-商定價格-下單-驗收-付款。貴重物品的采購能夠體現(xiàn)專業(yè)化優(yōu)勢，但廉價的非物品采購顯得笨重且緩慢，在有信息系統(tǒng)后，通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計部自行采購鉛筆惠普的五十多個制造單位分散采購，具有較強的靈活性，但從公司整體角度，損失了規(guī)模效益，運用信息技術，惠普重建采購流程，五十多制造單位使用共同的采購軟件，總部與供應商簽訂總合同，提高交貨率，大大降低采購成本將工作分成一個個任務，協(xié)調資源，同時進行，縮短研發(fā)周期批量式訂貨：單次量大，先簽訂合同，統(tǒng)一發(fā)貨窗口式訂貨：單次量小，要求交貨迅速舊制度：詳盡的要求，嚴格的計算方式，復雜的審批新制度：直接通知督導人員即可05流程的細化和優(yōu)化以業(yè)務改進為目標的流程優(yōu)化方法如何篩選關鍵的業(yè)務流程端到端流程系統(tǒng)優(yōu)化的實例如何進行審批流程的優(yōu)化如何優(yōu)化流程中的無效活動從提升單個流程效率到提升企業(yè)整體流程效率以業(yè)務改進為目的的流程優(yōu)化一次診斷三次優(yōu)化兩個落實一個推動目標清晰可量化流程框架優(yōu)化流程優(yōu)化流程標準化：業(yè)務管理規(guī)范化（流程手冊）+最佳實踐形成的知識標準化落實到組織中：架構、崗位、職責、編制落實到流程作業(yè)手冊中（流程+作業(yè)規(guī)范+操作標準）【考核】132效益越高越優(yōu)先如何選擇關鍵性流程重要（型獨特、戰(zhàn)術型獨特）一般（支持型獨特、戰(zhàn)略型一般）不重要（支持型一般）優(yōu)先級重要性增殖性獨特性增值性越高越關鍵獨特性越強越關鍵（企業(yè)核心競爭力）型＞戰(zhàn)術型＞支持型類型經(jīng)驗實施復雜性/風險風險越低越優(yōu)先效益When—何時決策？明確時機，前置如何進行審批流程的優(yōu)化決策點Or溝通點溝通點定期匯報和備案經(jīng)驗總結提煉規(guī)則決策前置決策流程優(yōu)化1W2H廣告宣傳片的評審，由消費者和專業(yè)機構決策，而非依據(jù)職位和權利決策供應商選擇流程通過建立三步?jīng)Q策（入選條件、初選、終選）避免返工重點20%事前審批控制，剩余80%抽樣檢查摒棄傳統(tǒng)以金額進行控制，應以業(yè)務的重要性進行分類HowMuch—根據(jù)流程頻率決定決策點How—明確決策方式，提高決策科學性知識的積累知識的復用評估和總結總結出經(jīng)驗形成知識評估結果有助于改進如何優(yōu)化流程中的無效活動E清除過量產(chǎn)出活動間的等待不必要的運輸反復的加工多余的庫存缺陷、失誤重復的活動活動的重組反復的檢驗跨部門的協(xié)調S簡化表格程序溝通物流I整合活動團隊顧客（流程上游方）供應商（流程下游方）A自動化臟活累活乏味的活數(shù)據(jù)采集與運輸數(shù)據(jù)分析流程優(yōu)化的口訣（ESEIA）I填補層面的會議計劃層面的會議執(zhí)行層面的會議如何優(yōu)化流程中的無效活動從提升單個流程效率到整體流程效率多個流程涉及相同資源的時候，資源如何共用，需要指定明確的計劃設計并優(yōu)化流程運作時鐘例外管理變成例內管理隨機式管理變?yōu)橛媱澥焦芾頃h是運營時鐘的校準器流程的配套會議設計對多個會議進行梳理整合打造和諧會議體系01020306基于IT的崗位標準化工具箱流程與崗位標準化的關系崗位標準化工具箱的作用精細化管理的基礎——表單模板崗位標準化工作指南——checklist崗位標準化工作要點提煉實例流程管道。知識活水出現(xiàn)一次及共享程度不高：QA中有記錄即可出現(xiàn)頻率為5%，記錄到崗位標準化操作指南中出現(xiàn)頻率為15%，在流程中需要分叉說明出現(xiàn)頻率為30%，需要寫入企業(yè)年度策略中流程不能夠說清楚所有內容，流程的優(yōu)勢是能夠直觀清晰的描述跨部門之間的流轉流程及流程文件說不清楚的事情，可以用企業(yè)微觀制度，即崗位標準化操作指南來說明制度的來源：各級經(jīng)理人不斷的總結流程與崗位標準化之間的關系精細化管理的基礎-表單模板精細化管理的基礎【表單模板】管理制度化01通過表單模板設計落實管理要求，優(yōu)化管理制度流程化流程表單化表單系統(tǒng)化03表單字段結構化，便于后續(xù)分析02在表單模板中融入操作指導行動后反思（AAR）警示報告知識地圖崗位標準化指南checklist來源具體不籠統(tǒng)凝聚了過往優(yōu)秀人員的經(jīng)驗教訓應用簡便，逐項檢查即可任何崗位和場景都可以通過積累形成特點顯性（信息和流程）隱性（對……的意見看法、技巧/能力）流程與崗位標準化之間的關系崗位標準化要點提煉流程強調跨部門和跨崗位的流轉，知識歷程圖強調某人在某個時刻需要什么知識知識需要推陳出新，不斷優(yōu)化知識經(jīng)驗控制點ABCDEFG流程管道、知識活水01對知識分類02分別對應每項工作找到最佳實踐亟待改進低于平均水平高于平均水平最佳實踐07流程變革的推行如何在企業(yè)中成功推進流程管理落實流程剛性的八項關鍵舉措如何讓流程責任人切實履責風險防范與調動相關業(yè)務人員的積極性面向行動的流程培訓營造有利于流程管理的企業(yè)文化如何成功推進流程管理明確流程責任人有效的組織和推動，重點是目標的問題和達成共識優(yōu)化后的流程推廣應以落地執(zhí)行為檢驗標志010203舉措8：宣導流程文化舉措1：需要達成共識不執(zhí)行不合理舉措3：落實流程責任人及職責落實流程的8大剛性舉措從無法落地三個原因上擊破舉措2：加強培訓和宣導詳盡調研和溝通，召開溝通會，讓大家充分理解背景、目的并達成共識舉措4：對流程KPI進行評價回顧不知道舉措5：流程E化舉措6：實施流程上的會議管理，舉措7：流程審計與監(jiān)控以會議作為流程的發(fā)動機：如制定等風險防范及調動相關業(yè)務人員積極性面向高層的重要分析會議評估嘉獎：樹立典型組長及成員委任狀：強調重要性置之不理不能完全或正確理解流程-培訓懷疑變革有效性-成功案例批評新流程的工具或軟件應用-敞開接納的態(tài)度，收集意見并改進推遲新流程實施時間調動積極性的辦法溝通交流類工作匯報類項目工作類高層參觀標桿有問必答：員工提問，流程管理人員解釋我問你答：有獎回答征詢合理化建議問題樹回顧交流定期書面報告：項目階段性總結小組成員自評參觀日記風險 08流程的持續(xù)評估和改進提升流程管理水平的總體方法論如何建立流程的長效機制基于流程KPI的績效測評和持續(xù)改進如何做好流程審計如何進行企業(yè)全面的流程成熟度評估0301提升流程管理水平的總體方法論當期改進與長期建設相結合流程與制度、績效相結合02流程優(yōu)化與E化相結合1.流程的規(guī)劃和計劃制定2.組織、指導推動流程的制定和推行3.建立流程框架體系和流程清單，界定流程責任人4.流程從制定到發(fā)布全過程的統(tǒng)一管理5.組織實施流程監(jiān)控、審計及結果的改進如何建立長效機制流程管理的組織與職責、流程管理的流程與制度、流程管理的方法與工具PQA部門職責基于流程KPI的績效測評和持續(xù)改進定期的優(yōu)化與及時的反芻相結合，及時改進與跨部門溝通共識相結合為保證流程回顧優(yōu)化會議按時召開，可與大型會議合并設定測評周期和測評KPI，用數(shù)字說話如何做好流程審計完備性自檢/有效性自檢/遵循性自檢顧問式審計流程責任人自審與流程管理部外審結合問題要有價值，能引起共鳴問題能與業(yè)務本質結合問題與經(jīng)濟效益掛鉤問題與管理改進掛鉤：不僅提問題，需要提改進方法鼓勵流程責任人自檢：自檢情況差，流程管理部重點檢查，自檢情況好，流程管理部抽檢或免檢如何進行企業(yè)流程成熟度評估流程設計流程執(zhí)行流程管理HR支撐IT支撐合理、具體、明確執(zhí)行人具備能力制定有效的指標人員和績效支持成熟度評估框架信息技術給予支持THANKS公主出品AMT流程價值系列

上海市北郊學校校長，中學高級教師，上海市十佳青年校長，上海市優(yōu)秀教育工作者，上海市十大讀書成材標兵。近年來，鄭杰致力于學校重建，在北郊學校嘗試建立現(xiàn)代學校文化的，取得了一定的成效并引起教育界的廣泛關注。因其觀點新銳而獨特，以其豐富的實踐經(jīng)驗、廣博的學問基礎和獨特的視角，致力于學校和教育問題解決，立志成為教師和校長代言人,被戲稱為“另類校長”。近年來鄭杰集中研究“學校發(fā)展”，創(chuàng)立“多維同創(chuàng)”教育機構，為教育變革做一些實實在在的工作。鄭杰著有《給教師一百條新建議》、《改造學校待何時》、《變革時期的教育陣痛》、《一套好制度才有一所好學?！返葘Ｖ稕]有辦不好的學?！?、《千萬別去搞教育》、《無解》、《學校病了》等四本新著正在寫作中。鄭杰甲

學校與合作學習在這一章中，作者提出了許多關于學校的問題。在“傳統(tǒng)教學與校園欺凌”這一小節(jié)中，闡述了一個觀點，“差生”其實并不一定是真的“差生”。在傳統(tǒng)教學中，容易把那些學習中的差生，教成學習與行為上的“雙差生”。在合作的課堂中是沒有“差生”的，這些“差生”會通過差異編組和增值評價等方式，慢慢融入合作的課堂，也就不會變成行為上的“差生”了。乙

教師與合作學習其實，合作學習也是一件不簡單的事情，有許多要注意的地方，同樣也有許多技巧，就如胡適先生說過的“多研究些問題，少談些主義。”合作學習也不是枯燥無味的，它也可以多姿多彩。合作學習的課堂是否豐富，主要就是看教學技術的跟進，教學技術上如果不除舊布新，那么合作課堂也就不會優(yōu)雅。丙

課堂與合作學習如今這個時代，是信息技術的時代，掌握信息技術是踏入社會的一項必要技能。正因如此廣泛的信息一樣，學生也被這無孔不入的信息技術給迫害。不論計算機還是互聯(lián)網(wǎng)，它們僅僅是一些工具，學生應該掌握這些工具，提升自己，而不是被這些工具掌握。如何掌握這些工具，可以教會學生合作的方法，讓學生利用合作的方法，與計算機、互聯(lián)網(wǎng)合作學習。這其中教會學生合作的方法是至關重要的一環(huán)。丁

學生與合作學習合作學習雖然有許多的好處，但是有一點依然無法解決，那就是教育的公平問題。對于這個問題，鄭杰教授用多年的教學經(jīng)歷，總結了幾個方法：1、為每一種差異提供一種有針對性的教育。2、根據(jù)學習能力編班。3、在班內分組。4、對學生進行差異化編組，即在一個合作小組內根據(jù)學生的差異編組，從而使組與組之間保持同質。戊

合作學習中常用的35個策略

第一式：MURDER第二式：練練法第三式：兩人互查法兩人合作第四式：嘰嘰喳喳法第五式：接力法第六式：坐莊法第