MBA《企業(yè)管理學(xué)》案例集

MBA《企業(yè)管理學(xué)》案例集XX最新版

MBA《企業(yè)管理學(xué)》

%旗導(dǎo)師親自編寫并附素另解析指導(dǎo)

第一章管理與管理者

第二章管理思想及其進(jìn)展

第三章管理與環(huán)境

第四章決策原理與方法

第五章計(jì)劃原理與方法

第六章組織與組織設(shè)計(jì)

第七章組織文化與組織變革

第八章組織人員配備

第九章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)理論

第十章激勵(lì)原理與方法

第十一章溝通原理與方法

第十二章操縱工作原理與方法

張經(jīng)理的問題在哪？

下面的這段對(duì)話發(fā)生在一個(gè)星期四的上午，是在某公司的制造分公司總經(jīng)理林剛與財(cái)務(wù)部經(jīng)理張力之

間進(jìn)行的。

林剛：謝謝你提供這些數(shù)字，這正是我們需要的。但你為什么沒在總部所要求的星期一就準(zhǔn)備好呢？

張力：六個(gè)月往常我這兒走掉兩個(gè)人，你不讓我找人頂替他們，說我們己經(jīng)超編了。我們就按你說的

辦，而這意味著我不得不更加努力地工作。馬利與劉有順搞的初稿看上去很好，但用處不大，因此我不得

不再做一遍。為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了！這個(gè)星期我每天晚上的時(shí)間都花在這些數(shù)字上了。由于核

對(duì)這些數(shù)字，今天凌晨2點(diǎn)我才上床睡覺。你明白，實(shí)際工作的人對(duì)這里的熟悉不是很多；總部想要的東

西，我不得不放下每一件情況，全力以赴。去問這兒的任何一個(gè)人，我絕對(duì)是在工作的時(shí)候連耳朵都忙著,

找不出一個(gè)工作比我還努力的人了。

林剛：我明白你工作努力。我一點(diǎn)也沒認(rèn)為你工作不夠努力！但你明白總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩個(gè)多

星期了，你說過在星期一準(zhǔn)備好并為我送到總部去的。你曾經(jīng)說過在星期一上午準(zhǔn)備好，接著又說星期三

能準(zhǔn)備好，而我實(shí)際是在星期三以后才拿到的。為什么你不能按時(shí)交來？

張力：（重復(fù)各類解釋，諸如他不能再更加努力了，與他的妻子老是埋怨他把時(shí)間花在辦公室里，等

等）

林剛：張力，我不是要你工作得更加努力。你在這上面花的時(shí)間已經(jīng)太多了！

張力（火氣十足地）：那你為什么還這樣批判我?我真不明白你想要我做什么！我是這兒最努力的人,

我還能多做什么？！

從以上案例情況看，很明顯，制造分公司經(jīng)理林剛與財(cái)務(wù)主管張力之間發(fā)生了沖突。他們沖突的根源

是什么呢?應(yīng)該如何做才能防止該類沖突再發(fā)生？

分析：

就直接的原因來分析，他們倆人發(fā)生沖突當(dāng)然是由于張力沒有按時(shí)完成任務(wù)。從表面上看，張力認(rèn)為

林剛是要他加倍努力工作，以準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)。但從管理者的角度來分析，問題實(shí)際上不在于張力的工作努

力與否，而在于他努力的方向。即他是否做了他作為管理者應(yīng)該做的本職工作。而恰恰是由于他自己過分

忙于去做事，而不懂得他作為一位管理人員的要緊工作是設(shè)法通過他人來把情況辦成。張力假如還是按老

思路設(shè)法使自己怎么加倍努力地工作，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的部門很可能還會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)類似的問題，張力自己也

永遠(yuǎn)無法成為一名有效的管理者。

解決問題的關(guān)鍵是，張力的主管林剛要積極幫助張力從這次拖延交報(bào)表事件中吸取教訓(xùn)，使之明白管

理者的職責(zé)是什么，應(yīng)該如何開展管理工作。

張力應(yīng)認(rèn)清自己作為部門經(jīng)理的職責(zé)，如何促進(jìn)部門下屬的素養(yǎng)與能力的提高，如何協(xié)調(diào)下屬的工作，

并共同完成任務(wù)。

如何看待兩個(gè)廠長(zhǎng)的管理方法?

在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，有二個(gè)廠的廠長(zhǎng)分別論述了他們各自對(duì)如何進(jìn)行有效管理的看法。

A廠長(zhǎng)認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的

命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧與力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與

員工們商量解決；平常要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機(jī)會(huì)與條件；

每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；假如哪位員工生兒育女了，廠里

應(yīng)派車接送，廠長(zhǎng)應(yīng)親自送上賀禮。在A廠長(zhǎng)廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為

企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá).

B廠長(zhǎng)則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所務(wù)必開展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此,

企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度與崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的操縱體系；注重上崗培訓(xùn)：實(shí)行計(jì)件工資制等。在

B廠長(zhǎng)廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠進(jìn)展迅速。

你認(rèn)為兩個(gè)廠長(zhǎng)誰的做法正確？

分析：

1.兩個(gè)廠長(zhǎng)的做法并不存在誰對(duì)誰錯(cuò)的問題，應(yīng)該是各有所長(zhǎng)，也有所短。

2.兩個(gè)廠長(zhǎng)的做法分別代表了兩種不一致的管理思想。

A廠長(zhǎng)的做法表達(dá)了行為科學(xué)理論的思想。這一管理理論的特點(diǎn)是：力圖克服科學(xué)管理理論的弱點(diǎn)，

重視從社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)人的需要、人的相互關(guān)系對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的影響。

B廠長(zhǎng)的做法表達(dá)了科學(xué)管理理論的思想。這一管理理論的特點(diǎn)是：主張用科學(xué)的方法來代替經(jīng)驗(yàn)的

方法；強(qiáng)調(diào)用科學(xué)的觀點(diǎn)分析管理中的問題，并制定各類標(biāo)準(zhǔn)與制度，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)力。

3.正確的做法應(yīng)該是兩個(gè)廠長(zhǎng)相互學(xué)習(xí)。將兩種管理思想有機(jī)的結(jié)合起來。有效的管理即需要以人

為本，也需要規(guī)范的規(guī)章制度與崗位責(zé)任制。

從強(qiáng)生公司看企業(yè)的社會(huì)責(zé)任

下列是強(qiáng)生公司的企業(yè)信條：

強(qiáng)生信條真摯教誨每一位員工，首先關(guān)注我們的客戶：關(guān)注世界上所有的醫(yī)生、護(hù)士及父母?jìng)儯黄浯?

關(guān)注自己的員工，并尊重他們的尊嚴(yán)與價(jià)值：另外，也關(guān)注我們的社會(huì)，時(shí)刻提醒自己為社會(huì)做出奉獻(xiàn)，

保護(hù)我們所共有的財(cái)產(chǎn)；最后，關(guān)注股東的利益，給股東們合理的回報(bào)。

我們相信我們首先要對(duì)醫(yī)生、護(hù)士與病人，對(duì)父母親與所有使用我們的產(chǎn)品與同意我們服務(wù)的人負(fù)責(zé)。

為了滿足他們的需求，我們所做的一切都務(wù)必是高質(zhì)量的。

我們務(wù)必不斷地致力于降低成本，以保持合理的價(jià)格。

客戶的訂貨務(wù)必迅速而準(zhǔn)確地供應(yīng)。

我們的供應(yīng)商與經(jīng)銷商應(yīng)該有機(jī)會(huì)獲得合理的利潤(rùn)。

我們要對(duì)世界各地與我們一起共事的男女同仁負(fù)責(zé)。每一位同仁都應(yīng)視為獨(dú)立的個(gè)體。

我們務(wù)必保護(hù)他們的尊嚴(yán)，贊賞他們的優(yōu)點(diǎn)。要使他們對(duì)其工作有一種安全感。薪酬務(wù)必公平合理，

工作環(huán)境務(wù)必清潔、整齊與安全。我們務(wù)必設(shè)法幫助員工履行他們對(duì)家庭的責(zé)任。務(wù)必讓員工在提出建議

與申訴時(shí)暢所欲言。關(guān)于合格的人務(wù)必給予平等的聘用、進(jìn)展與升遷的機(jī)會(huì)。我們務(wù)必具備稱職的管理人

員，他們的行為務(wù)必公正并符合道德。

我們要對(duì)我們所生活與工作的社會(huì)，對(duì)整個(gè)世界負(fù)責(zé)。我們務(wù)必做好公民一支持對(duì)社會(huì)有益的活動(dòng)與

慈善事業(yè)，繳納我們應(yīng)付的稅款。我們務(wù)必鼓勵(lì)全民進(jìn)步，促進(jìn)健康與教育事業(yè)。我們務(wù)必很好地保護(hù)我

們所使用的財(cái)產(chǎn)，保護(hù)環(huán)境與自然資源。

最后，我們要對(duì)全體股東負(fù)責(zé)。企業(yè)經(jīng)營務(wù)必獲得可靠的利潤(rùn)。我們務(wù)必嘗試新的構(gòu)想。務(wù)必堅(jiān)持研

究工作，開發(fā)革新項(xiàng)目，承擔(dān)錯(cuò)誤的代價(jià)并加以改正。務(wù)必購置新設(shè)備，提供新設(shè)施，推出新產(chǎn)品。務(wù)必

設(shè)立儲(chǔ)備金，以備不時(shí)之需。

假如我們依照這些原則進(jìn)行經(jīng)營，股東們就會(huì)獲得合理的回報(bào).

以上即是強(qiáng)生公司的企業(yè)信條。

強(qiáng)生公司創(chuàng)建于1886年，目前在全球57個(gè)國家建立了230多家分公司，是目前世界上最具綜合性、

業(yè)務(wù)分布范圍最廣的衛(wèi)生保健產(chǎn)品的制造商與有關(guān)服務(wù)提供商，擁有約11萬6千余名員工，產(chǎn)品銷售于

175個(gè)國家與地區(qū)。生產(chǎn)領(lǐng)域廣泛，包含消費(fèi)品及個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品與醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品。

強(qiáng)生及其所有分公司最醒目位置懸掛的從來不是市場(chǎng)任務(wù)，亦非營運(yùn)周期或者營利數(shù)據(jù)，而始終是僅

有一頁的、語言簡(jiǎn)潔純樸的——《我們的信條》。它有目共睹，它深入每個(gè)強(qiáng)生員工的心中。在過去六十

年間，它已被翻譯成36種語言，遍布世界各地。

當(dāng)然，僅僅是宣傳還不夠。強(qiáng)生時(shí)刻要求自己：對(duì)我們所生活與工作的社區(qū)、社會(huì)、及整個(gè)世界負(fù)責(zé)。

支持社會(huì)公益，參與對(duì)社會(huì)有益的慈善活動(dòng)。強(qiáng)生公司從1985年開始在中國開展關(guān)于促進(jìn)中國家庭健康

進(jìn)展的項(xiàng)目，目前包含旗下8家子公司在內(nèi)已經(jīng)在中國支持超過20個(gè)有關(guān)公益計(jì)劃，在第一階段被整合

的13個(gè)項(xiàng)目涵蓋了嬰兒護(hù)理、兒童安全、艾滋病、糖尿病與精神健康等對(duì)家庭健康教育意義重大的領(lǐng)域。

2007年，強(qiáng)生公司發(fā)起精神健康教育項(xiàng)目。通過強(qiáng)生家庭健康關(guān)愛計(jì)劃提供的資源，這一項(xiàng)目將對(duì)醫(yī)護(hù)人

員的培訓(xùn)從2006年的22個(gè)城市擴(kuò)大到2007年的52個(gè)城市，對(duì)患者的培訓(xùn)從18個(gè)城市擴(kuò)大到52個(gè)城市。”

2005年7月，強(qiáng)生成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)及殘奧會(huì)的官方合作伙伴；2006年2月，又成為奧運(yùn)全球

合作伙伴。強(qiáng)生珍惜這一良好的機(jī)會(huì)，繼續(xù)加強(qiáng)與政府有關(guān)部門的合作，傾注全力為中國家庭提供更好的

健康服務(wù)，深化人文奧運(yùn)的內(nèi)涵，為北京2008年奧運(yùn)會(huì)及殘奧會(huì)的成功舉辦做出奉獻(xiàn)。

在中國目前的企業(yè)界，類似強(qiáng)生公司企業(yè)信條的文字很多，有得寫得可能更好看。但是我們也經(jīng)?？?/p>

到大量的公司，在宣傳自己偉大的時(shí)候，做的卻是些渺小的情況，蘇丹紅、石蠟油、三聚鼠氨……等的頻

繁出現(xiàn)，……?

1.企業(yè)之間為何會(huì)有如此大的差別？

2.從強(qiáng)生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，我們應(yīng)如何認(rèn)識(shí)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵？

3.從我國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況看，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)什么方面的社會(huì)責(zé)任工作？

分析:

這些企業(yè)之間的差別要緊在經(jīng)營理念之間的差別。在傳統(tǒng)企業(yè)管理理念中，企業(yè)生存的目的就是為了

使利潤(rùn)最大化，因此為了賺錢而不擇手段?，F(xiàn)代企業(yè)管理理念認(rèn)為企業(yè)作為社會(huì)系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，企

業(yè)在獲取利潤(rùn)的同時(shí)，也要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。

從強(qiáng)生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，能夠認(rèn)識(shí)到承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)將其利益有關(guān)者的關(guān)切融入

其各類活動(dòng)之中，不斷地滿足包含股東在內(nèi)的利益有關(guān)者日益增長(zhǎng)的需求，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)可持續(xù)進(jìn)展。

這里指的利益有關(guān)者包含產(chǎn)權(quán)所有者、用戶、債權(quán)人、員工、政府、社會(huì)等。

從我國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況看，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)下列六個(gè)方面的社會(huì)責(zé)任工作：堅(jiān)持依法誠信經(jīng)營，保護(hù)消費(fèi)

者的權(quán)益，保護(hù)良好的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序；不斷提高經(jīng)營業(yè)績(jī)，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)進(jìn)展能力；保護(hù)員工合法權(quán)益，

構(gòu)建與諧穩(wěn)固的勞動(dòng)關(guān)系；大力加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)，不斷降低資源消耗；高度重視安全生產(chǎn)，保證職工安全與

健康；積極參與公益事業(yè)，推動(dòng)與諧社區(qū)建設(shè)。

巨人“大廈”崩潰在斷裂帶上

巨人集團(tuán)曾在國內(nèi)聲名赫赫，企業(yè)的平均進(jìn)展速度達(dá)到300%,更有甚者說達(dá)到500%。巨人集團(tuán)靠電

腦軟件起家，到1994年已經(jīng)達(dá)到總產(chǎn)值近8個(gè)億，足跨電腦軟件、房地產(chǎn)，生物工程三大產(chǎn)業(yè)。然而，

到1997年1月時(shí)，巨人集團(tuán)卻爆發(fā)了全面的危機(jī)。巨人集團(tuán)由極盛而到極衰，原因來自很多方面，然而

最要緊的還是在投資巨人大廈上一系列非理性決策。

巨人集團(tuán)初始計(jì)劃投資興建18層的巨人大廈。在一念之間又改為38層，后來又改為54層，并不斷

加高，從54層到64層到70層，設(shè)計(jì)投資額也從2億增加到12億。巨人大廈一再加高，這中間竟沒有人

提出反對(duì)意見。一系列決策的變化用史玉柱的話說“完全是頭腦發(fā)熱的結(jié)果”。

大廈由54層加高到64層時(shí)，決策根據(jù)只是設(shè)計(jì)單位的一句話“由54層到64層對(duì)下面基礎(chǔ)影響不大

當(dāng)決定由64層加高到70層時(shí)也未通過嚴(yán)密的論證，對(duì)地質(zhì)條件也未曾考察。結(jié)果施工時(shí)，發(fā)現(xiàn)巨人大廈

處在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈支柱務(wù)必穿越40?50米的沙土而達(dá)到巖石層，打進(jìn)巖石層

30米。多投資了3000多萬元。

由于在此地基上面的原因，當(dāng)70層的地基打完時(shí)，所籌樓花已經(jīng)用盡。巨人集團(tuán)只好從生物工程方

面抽取資金。

由于過量抽血，使得保護(hù)生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用與廣告費(fèi)用無法到位。生物工程這個(gè)產(chǎn)業(yè)開始

萎縮。到1996年7月以后，生物工程，保健品銷量急劇下降。史玉柱發(fā)動(dòng)一場(chǎng)秋季攻勢(shì)，力挽頹勢(shì)，也

未奏效。

巨人大廈抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血，當(dāng)生物工程一度停產(chǎn)時(shí)，巨人大廈由于斷了資金供給不得不停工，一

場(chǎng)危機(jī)就全面爆發(fā)了。

巨人集團(tuán)出現(xiàn)困難的直接原因在于巨人大廈，而巨人大廈的問題在很大程度與總裁個(gè)人決策有關(guān)，即

隨意性太強(qiáng)。

巨人集團(tuán)的決策是高度集中的，在巨人集團(tuán)的股份中，總裁一人所占股份就達(dá)到90%以上。集團(tuán)雖聘

許多老總，但是都沒有股份。故在決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見，事實(shí)上，由于他們沒有公司股份，

也無法對(duì)總裁的決策進(jìn)行干預(yù)。巨人集團(tuán)雖設(shè)立了董事會(huì)，顯然，也是件擺設(shè)。決策由總裁辦公會(huì)議做出。

辦公會(huì)議又是如何的呢？如史玉柱坦言“決策會(huì)議實(shí)行民主集中制，大家能夠暢所欲言，然后我拍板，這

個(gè)總裁會(huì)議雖能夠影響我的決策，但左右不了我的決策，事實(shí)上我拍板的事，就這么定了?！?/p>

巨人大廈建設(shè)過程中的決策看來就像場(chǎng)兒戲，資金籌措缺乏周詳?shù)目紤]。施工前也沒有一個(gè)完整的可

行性方案。巨人集團(tuán)給國內(nèi)同行上了太慘烈的一課。

從決策的角度看，你認(rèn)為巨人集團(tuán)出了什么問題？從中應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？

分析要點(diǎn)：

僅從決策的角度看，巨人集團(tuán)存在的問題：一是決策方案的不科學(xué)，施工前也沒有一個(gè)完整的可行性

方案，方案的更換過于隨意；二是決策的高度集中，領(lǐng)導(dǎo)者決策行為的獨(dú)斷專行；三是該企業(yè)無健全的決

策機(jī)制。

從中應(yīng)吸取的教訓(xùn)：企業(yè)應(yīng)健全決策機(jī)制。

一是要健全決策的組織機(jī)制，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益進(jìn)展，企業(yè)決策具有日益復(fù)雜化的特點(diǎn)，涉及

的因素越來越多，決策對(duì)企業(yè)成敗的影響越來越大。因此為保證決策的有效性務(wù)必按照不一致時(shí)期企業(yè)進(jìn)

展的需要，對(duì)決策活動(dòng)加以規(guī)范，形成制度，建立相應(yīng)的決策體制，以便從組織上保證決策活動(dòng)的順利進(jìn)

展。

二是為了保證組織決策順利進(jìn)行，就務(wù)必認(rèn)識(shí)決策工作的規(guī)律性，健全決策的科學(xué)的工作程序。

三是要使用科學(xué)的決策方法。

北斗公司的目標(biāo)管理

北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他關(guān)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰

及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門

制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高

目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿桑⒖陬^說明在計(jì)劃完

成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上

書表示無法同意這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。

根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想與目標(biāo)管理實(shí)施的過程，分析劉總的做法存在什么問題?他應(yīng)該如何更好地

實(shí)施目標(biāo)管理？

分析要點(diǎn)：

該公司實(shí)施的并非是目標(biāo)管理：如總經(jīng)理對(duì)目標(biāo)管理僅是道聽途說，并沒有真正領(lǐng)會(huì)目標(biāo)管理的基本

原理與實(shí)質(zhì)內(nèi)容；缺乏以目標(biāo)體系為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理；忽視了目標(biāo)管理中強(qiáng)調(diào)的以人為中心的管理原則；

目標(biāo)的貫徹沒有一個(gè)好的組織基礎(chǔ)等等。

目標(biāo)管理的要緊思想是：通過目標(biāo)把人與工作結(jié)合起來。使人既熟悉工作的目的、意義與責(zé)任；又能

對(duì)工作產(chǎn)生興趣，通過自我操縱與自我管理，提高管理的有效性。

1.建立以人為中心的主動(dòng)式管理。目標(biāo)制定應(yīng)注重下級(jí)的參與0由于目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是自我操縱，

自我管理。

2.將組織總體目標(biāo)從上到下層層擴(kuò)展，把以總目標(biāo)為核心的各個(gè)目標(biāo)分別落實(shí)到下屬各部門、各單

位直至員工個(gè)人，形成自下而上的層層保證的目標(biāo)體系。

3.健全實(shí)施目標(biāo)管理的組織基礎(chǔ)，建立明確的目標(biāo)管理的組織系統(tǒng)；對(duì)各級(jí)各部門有明確的協(xié)調(diào)任

務(wù)與操縱要求；建立必要的規(guī)章制度；有健全的信息反饋渠道等

4.對(duì)實(shí)施過程的檢查與操縱。目標(biāo)管理如同授權(quán)，授權(quán)者給予下級(jí)權(quán)利，但并不等于說他完全能夠

撒手不管沒有責(zé)任，還要監(jiān)督他們的執(zhí)行狀況，要及時(shí)進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)。

建新公司的組織改革

建新公司原是軍工企業(yè)，在我國體制改革過程中，為習(xí)慣自身生存與進(jìn)展的需要，在生產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)

上，又轉(zhuǎn)向民品的開發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功?，F(xiàn)該廠共有軍用通訊設(shè)備、電話機(jī)、電話交換設(shè)備、音響

設(shè)備等產(chǎn)品系列，企業(yè)資產(chǎn)總值2億元，職工1600人。該公司30多年中一直使用直線職能制組織結(jié)構(gòu)形

式，共設(shè)有21個(gè)職能科室，各職能部門各自負(fù)責(zé)一部分管理業(yè)務(wù)。五個(gè)副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、

技術(shù)、財(cái)務(wù)與人事等工作，并各自分管若干個(gè)職能科室。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益猛烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)人越來越感到這種組織形式已經(jīng)不能習(xí)慣經(jīng)營的需要，組織結(jié)構(gòu)

上存在的問題越來越突出，要緊問題有：由于產(chǎn)品種類多，技術(shù)差異大，而每個(gè)管理職能部門都要涉及對(duì)

所有產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應(yīng)付；各類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營管理在各部門與單位

之間交叉進(jìn)行，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)難度大；公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無暇考慮公

司的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展。

為了使公司獲得更好的進(jìn)展，在不涉及產(chǎn)權(quán)制度改革的條件下，你認(rèn)為該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何改

革？為什么？

分析:

公司的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織。該組織形式通常在企業(yè)規(guī)模比較小，產(chǎn)品品種比較單一，工

藝比較穩(wěn)固，市場(chǎng)銷售情況比較容易掌握的情況下使用。但公司現(xiàn)在的進(jìn)展已達(dá)較大規(guī)模，產(chǎn)品已形成較

大差異的多個(gè)系列，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日益猛烈。因此，直線職能制組織已難以習(xí)慣該公司的進(jìn)展。

建議該公司將直線職能制組織改為事業(yè)部組織。如下圖所示。

1.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式按照“集中政策，分散經(jīng)營'’的原則，按產(chǎn)品建立事業(yè)部。

2.總公司要緊負(fù)責(zé)研究與制定公司的各類政策與涉及公司整體進(jìn)展的重大決策。

3.事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心與責(zé)任中心，在總公司的宏觀操縱下，有經(jīng)營管理的自主權(quán)，能夠獨(dú)立地

從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

這樣做的好處在于：有利于公司的最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，搞好戰(zhàn)略決策與長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；有利于

統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營與專業(yè)分工地結(jié)合；公司與事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，各事業(yè)部有相對(duì)獨(dú)立

的利益與自主權(quán)，事業(yè)部?jī)?nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)比較容易協(xié)調(diào)；能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理人員的積極性，能加

強(qiáng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心，有助于全面管理人才的培養(yǎng)。

蒙牛企業(yè)文化大綱（節(jié)選）

蒙牛企業(yè)文化的核心內(nèi)容

1.經(jīng)營理念：百年蒙牛、強(qiáng)乳興農(nóng)

2.企業(yè)精神：學(xué)習(xí)溝通、自我超越

?學(xué)習(xí)溝通：每一位蒙牛人都要致力于在團(tuán)隊(duì)中減少相互之間的誤解與被誤解。

?自我超越：勇于跟自己較勁兒，把每一件小情況都要做完整、做到位。

3.企業(yè)宗旨:

?對(duì)消費(fèi)者：提供綠色乳品，傳播健康理念

?對(duì)客戶：合作雙贏共同成長(zhǎng)

?對(duì)股東：高度負(fù)責(zé)長(zhǎng)效回報(bào)

?對(duì)員工：學(xué)習(xí)培訓(xùn)成就自我

?對(duì)社會(huì)：注重環(huán)?；仞伌蟊?/p>

4.蒙牛的使命：

?百年蒙牛，強(qiáng)乳興農(nóng)；

?提供綠色乳品，傳播健康理念；

?為提升消費(fèi)者的健康品質(zhì)服務(wù)；

?為員工搭建人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)平臺(tái)。

5.蒙牛的核心競(jìng)爭(zhēng)力：以成功經(jīng)營人心為終極目標(biāo)，以雙贏利益機(jī)制與學(xué)習(xí)創(chuàng)新的方法，整合全球

有效資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。

6.蒙牛企業(yè)文化的具體表現(xiàn)

?誠信：百德誠為先，百事信為本，誠信是蒙牛文化的核心。

?感恩：滴水之恩，涌泉相報(bào)，感恩報(bào)恩是蒙牛做人的原則。

?尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，讓人人都感到偉大與崇高，在工作中感受生命的意義。

?合作：二人為仁，三人為眾，人字的結(jié)構(gòu)就是相互支撐，在合作中共贏是蒙牛人做事的原則。

?分享：一個(gè)人最大的智慧就是與別人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，沒有分享，就沒有團(tuán)

隊(duì)的成長(zhǎng)。

?創(chuàng)新：創(chuàng)新是舊的資源新的整合，創(chuàng)新是蒙牛事業(yè)進(jìn)展的靈魂，與時(shí)俱進(jìn)是創(chuàng)新的最佳表達(dá)。

7.蒙牛的特殊節(jié)日

?學(xué)習(xí)節(jié)：7月19日。將學(xué)習(xí)成果與半年工作成果總結(jié)相結(jié)合的一次團(tuán)隊(duì)分享共贏的節(jié)日。

?感恩節(jié)：11月份的最后一個(gè)周五。蒙牛將這一天作為一個(gè)特別重要的節(jié)日，對(duì)我們的合作者、支持

者、消費(fèi)者進(jìn)行真誠答謝與感恩活動(dòng)。

8.蒙牛企業(yè)文化綜合表述：以誠信構(gòu)筑蒙牛文化的核心；以強(qiáng)乳興農(nóng)為蒙牛的使命；用學(xué)習(xí)溝通與

自我超越的企業(yè)精神打造百年蒙牛品牌，用5—10年的時(shí)間成為中國與世界乳業(yè)的領(lǐng)先品牌。

9.蒙牛人的特征：有胸懷、有遠(yuǎn)見、有思維、有品格

?胸懷：草原一樣遼闊（胸懷多寬事業(yè)多寬）

?遠(yuǎn)見：雄鷹一樣高遠(yuǎn)（登高望遠(yuǎn)舉重若輕）

?思維：駿馬一樣馳騁（思維超前觀念創(chuàng)新）

?品格：哈達(dá)一樣高尚（潔白無瑕坦蕩真誠）

10.蒙牛人的座右銘

?小勝憑智，大勝靠德。

?以蒙牛事業(yè)為己任，不以蒙牛利益為己有。

?當(dāng)今社會(huì)，觀念、思維方式的革命，遠(yuǎn)比技術(shù)、軟件與速度的革命更重要。

?做正確的情況，然后把情況做正確。有所為有所不為。

?大道行簡(jiǎn)。把復(fù)雜的情況簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的情況做完善。

?世界上沒有奇跡，只有專注與聚焦的力量。

11.蒙牛廣告定位：草原、時(shí)尚、健康的倡導(dǎo)者

蒙牛企業(yè)廣告語：百年蒙牛、強(qiáng)乳興農(nóng)；蒙牛是草原；蒙牛綠色乳品、傳播健康理念；誠信蒙牛、綠

色蒙牛、科技蒙牛

12.蒙牛企業(yè)亞文化

?戰(zhàn)略文化：專注乳品事業(yè)，打造核心能力；強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，實(shí)施百年創(chuàng)業(yè)。

?人才文化：搭建成長(zhǎng)平臺(tái)，強(qiáng)化學(xué)習(xí)培訓(xùn)；實(shí)施大師計(jì)劃，成就員工價(jià)值。

?經(jīng)營文化：以需求為導(dǎo)向，以雙贏為目的；以質(zhì)量為核心，以服務(wù)為手段。

?競(jìng)爭(zhēng)文化：倡導(dǎo)宏觀聯(lián)合，堅(jiān)持協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)；在競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)展，在合作中雙贏。

?產(chǎn)品文化：以品質(zhì)取得信任，以品牌提升價(jià)值；以創(chuàng)新制造差異，以成本贏得競(jìng)爭(zhēng)。

?市場(chǎng)文化：客戶就是市場(chǎng)，人心就是市場(chǎng)，家門口就是國際市場(chǎng)。企業(yè)價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是文

化力的競(jìng)爭(zhēng)。

?營銷文化：80%是營，20%是銷；營造一種文化概念，率先深入人心，便是市場(chǎng)營銷的一切。營銷不

僅要深入，而且?！吧瘛比?。

?領(lǐng)導(dǎo)文化：分權(quán)有序，集權(quán)有道；事權(quán)分散，財(cái)權(quán)集中；堅(jiān)持12字方針，提升領(lǐng)導(dǎo)影響力。

李明的工作調(diào)動(dòng)

三年往常，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩名計(jì)算機(jī)專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強(qiáng)與李明。公司人事經(jīng)理決定

讓他們從事市場(chǎng)營銷工作。盡管兩個(gè)人都愿意從事該項(xiàng)工作，但張強(qiáng)個(gè)性外向、熱情、開朗，善于交際且

主動(dòng)；而李明則與之相反。一年后，張強(qiáng)完全習(xí)慣了銷售工作，且成績(jī)出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李

明表現(xiàn)通常，僅能完成上級(jí)交給的任務(wù)。過了一段時(shí)間后，李明找人事主管談話，說他準(zhǔn)備辭職，對(duì)營銷

工作早已不感興趣。人事主管私下熟悉，得知李明有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時(shí)就獲得過科技發(fā)明獎(jiǎng)。人事

主管與公司總經(jīng)理找李明作了一番長(zhǎng)談后，將李明調(diào)到公司研究開發(fā)部工作。李明到新的工作部門不到一

年，兩項(xiàng)發(fā)明就為公司創(chuàng)利二十多萬元。

1.為什么張強(qiáng)能習(xí)慣營銷性工作，而李明就不能？

2.假如你是公司管理者，你如何解決李明提出辭職的問題？

3.從這一案例中，你得到什么啟示？

分析要點(diǎn)：

1.張強(qiáng)的性格較好地習(xí)慣營銷工作特點(diǎn)，而李明的性格與之不一致是導(dǎo)致他們的成敗不一的重要原

因。

2.作為管理者，面對(duì)部下的辭職，應(yīng)深入熟悉其辭職原因，熟悉其個(gè)性、興趣、氣質(zhì)與志向等心理

因素。在此基礎(chǔ)上，將其調(diào)到相應(yīng)的工作崗位，以激勵(lì)他的制造性、主動(dòng)性。

3.人員配備工作的目標(biāo)是：探索最大限度地利用人力資源的規(guī)律與方法，正確處理與協(xié)調(diào)組織活動(dòng)

過程中人與人的關(guān)系，人與事、人與物的關(guān)系，使人與人、人與事、人與物在時(shí)間與空間上達(dá)到協(xié)調(diào)，實(shí)

現(xiàn)最優(yōu)組合，做到人事相宜，人盡其才，人盡其用，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。組織管理者

應(yīng)熟悉組織中個(gè)體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相習(xí)慣，提高工作績(jī)效，完成

組織目標(biāo)。

你屬于何種領(lǐng)導(dǎo)者？

下面各項(xiàng)目描述了領(lǐng)導(dǎo)行為的各個(gè)方面。假設(shè)你是某一工作群體的領(lǐng)導(dǎo)人，按照你最可能采取的行動(dòng)

方式，對(duì)下列每一項(xiàng)做出反應(yīng)。請(qǐng)?jiān)谀阕钣锌赡艿倪x項(xiàng)上畫圈。

經(jīng)時(shí)偶很從

常常而少不

1.我最有可能成為團(tuán)體的代言人.

2.我會(huì)鼓勵(lì)加班.

3.我會(huì)讓部屬在工作崗位上有完全的自由.

4.我金鼓勵(lì)使用統(tǒng)一的工作程序。

5.我會(huì)允許部雇在解決問題時(shí)運(yùn)用自己的判斷。

6.我會(huì)強(qiáng)調(diào)必須超越與我們競(jìng)爭(zhēng)的其它部門.

7.我會(huì)以團(tuán)體代表人自居來發(fā)言.

8.我會(huì)逼迫部雇要更加努力。

9.我會(huì)在部門中試驗(yàn)自己的理念。

10.我會(huì)讓部雇以他們認(rèn)為最好的方式做事.

11.我會(huì)為升遷而努力工作。

12.我會(huì)容忍事情的延遲和不確定性。

13.如果有人來訪問，我會(huì)代表團(tuán)體發(fā)言.

14.我會(huì)保持在相當(dāng)快的速度下進(jìn)行工作.

15.我會(huì)放手讓部屬自己去處理一件工作.

16.團(tuán)體里發(fā)生沖突時(shí)我會(huì)出面處理.

17.我會(huì)因處理瑣碎的事而忙得不可開交.

18.在外面開會(huì)時(shí)我會(huì)代表團(tuán)體.

19.對(duì)于部屬的各種行動(dòng)自由我會(huì)盡可能答應(yīng)。

20.我會(huì)決定應(yīng)該做甚么及應(yīng)該如何完成.

21.我會(huì)催促部厘增加生產(chǎn)力.

22.我會(huì)授權(quán)給某些部屬。

23.事情的發(fā)生經(jīng)常如同我所預(yù)料.

24.我同意部雇擁有高度的自主性.

25.我會(huì)分配特定的工作給部屬.

26.我愿意改變現(xiàn)狀.

27.我會(huì)要求部屬更加努力工作.

28.我會(huì)信任部屬所發(fā)揮的良好判斷力.

29.我會(huì)安排完成工作的程序.

30.我會(huì)拒絕解釋自己的行動(dòng).

31.我會(huì)說服別人讓其相信我的觀念對(duì)他們是有利的.

32.我會(huì)努力促使團(tuán)隊(duì)打破以往的工作記錄.

33.我會(huì)允許團(tuán)隊(duì)儂他們自己的步調(diào)進(jìn)行工作。

34.我會(huì)不跟都展協(xié)商便采取行動(dòng).

35.我會(huì)要求部雇按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定做事.

為了發(fā)現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，請(qǐng)按下面的方法做。

1.在項(xiàng)目8,12,17,18,19,30,34與35的項(xiàng)目數(shù)字上畫圈。

2.在畫圈項(xiàng)目中你回答S（很少）或者N（從不）的項(xiàng)目前寫上“1”。

3.在沒畫圈項(xiàng)目中你回答A（總是）或者F（經(jīng)常）的項(xiàng)目前寫上“1”。

4.圈起你在下列項(xiàng)目前寫下的“1”,這些項(xiàng)目是：3,5,8,10,15,18,19,22,24,26,28,30,

32,34與35。

5.統(tǒng)計(jì)畫了圈的“1”的數(shù)量，它就是你對(duì)人的關(guān)心程度的得分。記下此得分。

6.統(tǒng)計(jì)未畫圈的“1”的數(shù)量，它就是你對(duì)任務(wù)關(guān)心程度的得分。記下此得分。

7.現(xiàn)在考慮下面的圖。在左手箭線上標(biāo)出對(duì)任務(wù)的關(guān)心維度的得分。然后，在右手箭線上標(biāo)出對(duì)人

的關(guān)心維度的得分。劃一條直線連接這兩個(gè)得分點(diǎn)，此直線與混合領(lǐng)導(dǎo)方式箭線的交點(diǎn)表示你在此種領(lǐng)導(dǎo)

方式維度上的得分。

集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式民主領(lǐng)導(dǎo)方式放任領(lǐng)導(dǎo)行為

工作為重事人并重體諒為重

高度生產(chǎn)導(dǎo)向高士氣、高生產(chǎn)高度士氣導(dǎo)向

李科長(zhǎng)該怎么辦？

李科長(zhǎng)每年發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)都犯愁，科里有十幾個(gè)人，工作積極性與工作成績(jī)參差不齊，其中小張表現(xiàn)最好。

他研究生畢業(yè)，聰明能干，工作積極，盡管來科里的時(shí)間是所有人中最晚的，但成績(jī)?cè)诳评锸亲钔怀龅摹?/p>

去年給了他最高的獎(jiǎng)金，但卻引起了科里其他人的不滿。這使李科長(zhǎng)很犯愁，不知如何是好。恰巧公司辦

了一個(gè)中層干部培訓(xùn)班，請(qǐng)了學(xué)校的教授講課，其中講到了激勵(lì)理論中的雙因素理論，對(duì)李科長(zhǎng)的啟發(fā)很

大，他逐步有了主意。

這一天，他找小張談了話，首先確信了他一年中的奉獻(xiàn)，特別夸獎(jiǎng)了他的成績(jī)，并細(xì)致地討論了明年

如何使他的工作更有趣，責(zé)任更重，也更有挑戰(zhàn)性。最后談到了獎(jiǎng)金的事，告訴他這次的獎(jiǎng)金你同大伙是

一樣的。

沒想到小張聽了這話立刻就火了，他說：“什么？到頭來我就值這么點(diǎn)兒，你那些好聽的話留給別人

去聽吧，我不稀罕，夸獎(jiǎng)又不能當(dāng)飯吃?！?/p>

聽了這話，李科長(zhǎng)真不知如何是好了。

請(qǐng)從激勵(lì)理論的角度談?wù)劺羁崎L(zhǎng)的話為什么沒有起到好的作用。李科長(zhǎng)碰到的問題的根源是什么？

分析要點(diǎn)：

李科長(zhǎng)遇到的問題從表面上看，是缺乏權(quán)變思想，照搬理論，而沒有考慮員工的實(shí)際需求。但從根源

上看，李科長(zhǎng)每年發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)都犯愁，說明該組織激勵(lì)方式單一，過于主觀隨意，根本原因在于組織缺乏健

全的激勵(lì)機(jī)制。

組織的激勵(lì)應(yīng)有系統(tǒng)的思想，要貫穿以滿足需要為基礎(chǔ)、個(gè)人需要與組織目標(biāo)結(jié)合、內(nèi)在激勵(lì)與外在

激勵(lì)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則、獎(jiǎng)勵(lì)與懲處相結(jié)合、公平、公開、公正的原則。激勵(lì)方

法與手段的運(yùn)用要有系統(tǒng)化的觀點(diǎn)，從目標(biāo)與成就、工作興趣與體驗(yàn)、人際關(guān)系、思想教育、物質(zhì)利益驅(qū)

動(dòng)等方面形成系統(tǒng)化的、多種多樣的激勵(lì)手段與方法。

檢測(cè)一下你的沖突處理風(fēng)格

沖突處理風(fēng)格問卷：

當(dāng)你與他人意見不一致時(shí)，你是否經(jīng)常用下列方式來表示？答案能夠選擇（經(jīng)常、有的時(shí)候、很少）。

1.我會(huì)進(jìn)一步熟悉我們之間的不一致，而不是立刻改變自己的看法或者強(qiáng)加給他人我的看法。

2.我坦誠地說明自己的不一致意見，并歡迎有關(guān)這一方面的進(jìn)一步的討論。

3.我尋求一種雙方共同滿意的解決辦法。

4.我要確保自己的意見被傾聽，而不能讓別人不聽我的意見就下結(jié)論。當(dāng)然，我也會(huì)認(rèn)真聽取別人

的意見。

5.我使用折衷辦法，而沒有必要非去尋求完全滿意的解決辦法。

6.我承認(rèn)自己錯(cuò)了一半而不去深究我們的差異。

7.我總是遷就別人。

8.我希望自己只說出了真正想說的一部分。

9.我完全放棄自己的看法，而不是改變別人的意見。

10.我把有關(guān)這一問題的所有矛盾擱置在一旁暫不考慮。

11.我很快就會(huì)同意別人的觀點(diǎn)而不去爭(zhēng)論。

12.一旦對(duì)方對(duì)某一爭(zhēng)論感情用事，我很快就會(huì)放棄。

13.我試圖戰(zhàn)勝其他人。

14.我要不惜一切代價(jià)取得成功。

15.關(guān)于一項(xiàng)好的建議，我從不退縮。

16.我更愿意取勝，而不是進(jìn)行妥協(xié)。

給你所選擇的“通?！贝?分；“有的時(shí)候”打3分；“很少”打1分。然后計(jì)算每組陳述的總分，分組方

式如下：

A組：項(xiàng)目13-16

B組：項(xiàng)目9-12

C組：項(xiàng)目5?8

D組：項(xiàng)目1~4

分別對(duì)每組進(jìn)行分析。任何一組得分在17分或者以上的，屬于高程度；得分在12—16分之間屬于較

高；得分在8—11分之間屬于較低；得分在7分或者下列屬于低程度。

A、B、C與D組分別代表不一致的沖突解決策略：

A——強(qiáng)迫/支配：我贏，你輸。

B------與解：我輸，你贏。

C——妥協(xié)：雙方都有所贏，有所輸。

D——合作：我贏，你也贏。

盡管我們中的大多數(shù)人都有因地制宜改變自己對(duì)沖突的態(tài)度的能力，但每個(gè)人都有自己處理沖突的習(xí)

慣風(fēng)格。此問卷能夠幫助你認(rèn)識(shí)你處理問題的基本風(fēng)格。

你也許能夠改變你的基本風(fēng)格以習(xí)慣某種沖突環(huán)境；但是你的基本風(fēng)格說明你最可能采取的行為與最

經(jīng)常使用的沖突處理方式。

麥當(dāng)勞公司的操縱系統(tǒng)

麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐邇。麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超

群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”。它的產(chǎn)品、加工與烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格

操縱的。它撤消了在法國的第一批特許經(jīng)營權(quán)，由于他們盡管盈利可觀，但未能達(dá)到在快速服務(wù)與清潔方

面的標(biāo)準(zhǔn)。

麥當(dāng)勞的各分店都由當(dāng)?shù)厝怂信c經(jīng)營管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平是其經(jīng)營

成功的關(guān)鍵，因此，麥當(dāng)勞公司在采取特許連鎖經(jīng)營這種戰(zhàn)略開發(fā)分店與實(shí)現(xiàn)地域擴(kuò)張的同時(shí)，就特別注

意對(duì)各連鎖店的管理操縱。假如管理操縱不當(dāng)，使顧客吃到不對(duì)味的漢堡包或者受到不友善的接待，其后

果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問題，還會(huì)波及影響到其他分店的生意，乃至損害

整個(gè)公司的信譽(yù)。為此，麥當(dāng)勞公司制定了一套全面、周密的操縱辦法。

麥當(dāng)勞公司要緊是通過授予特許權(quán)的方式來開發(fā)連鎖分店。其考慮之一，就是使購買特許經(jīng)營權(quán)的人

在成為分店經(jīng)理人員的同時(shí)也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤(rùn)的激勵(lì)機(jī)制中把分店經(jīng)營得更出

色。特許經(jīng)營使麥當(dāng)勞公司在特殊的激勵(lì)機(jī)制中形成了對(duì)其擴(kuò)展中的業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力操縱。麥當(dāng)勞公司在出

售其特許經(jīng)營權(quán)時(shí)非常慎重，總是通過各方面調(diào)查熟悉后選擇那些具有卓著經(jīng)營管理才能的人作為店主，

而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則撤回這一授權(quán)。

麥當(dāng)勞公司通過全面的程序、規(guī)則與條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營者與員工

們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對(duì)制作漢堡包、炸土豆條、招待顧客與清理餐桌等工作

都事先進(jìn)行詳實(shí)的動(dòng)作研究，確定各項(xiàng)工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導(dǎo)各分店管

理人員與通常員工的行為。公司在芝加哥開辦了專門的培訓(xùn)中心，要求所有特許經(jīng)營者在開業(yè)之前都同意

為期一個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)?；厝ズ螅麄冞€被要求對(duì)所有的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保公司規(guī)章條例得到準(zhǔn)確

的懂得與貫徹執(zhí)行。

為了確保所有特許經(jīng)營分店都能按統(tǒng)一的要求開展活動(dòng)，麥當(dāng)勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡

視世界各地的經(jīng)營店，進(jìn)行直接的監(jiān)督與操縱。比如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在店廳里擺

放電視機(jī)與其他物品以吸引顧客，這種做法因與麥當(dāng)勞的風(fēng)格不一致，立即得到了糾正。除了直接操縱外,

麥當(dāng)勞公司還定期對(duì)各分店的經(jīng)營業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。為此，各分店要及時(shí)提供有關(guān)營業(yè)額與經(jīng)營成本、利潤(rùn)

等方面的信息，這樣總部管理人員就能把握各分店經(jīng)營的動(dòng)態(tài)與出現(xiàn)的問題，以便商討與采取改進(jìn)的計(jì)策。

麥當(dāng)勞公司的再一個(gè)操縱手段，是在所有經(jīng)營分店中塑造公司特殊的組織文化，這就是大家熟知的“質(zhì)

量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”口號(hào)所表達(dá)的文化價(jià)值觀。麥當(dāng)勞公司的共享價(jià)值觀建設(shè)，不

僅在世界各地的分店，在上上下下的員工中進(jìn)行，而且還將公司的一個(gè)要緊利益團(tuán)體——顧客也包含進(jìn)這

支建設(shè)隊(duì)伍中。麥當(dāng)勞的顧客盡管被要求自我服務(wù)，但公司特別重視滿足顧客的要求，如為他們的孩子們

開設(shè)游戲場(chǎng)所、提供快樂餐與組織生日聚會(huì)等，以形成家庭式的氛圍，這樣既吸引了孩子們，也增強(qiáng)了成

年人對(duì)公司的忠誠感。

麥當(dāng)勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理操縱系統(tǒng)，具有什么基本構(gòu)成要素？

分析要點(diǎn)：

麥當(dāng)勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理操縱系統(tǒng)具有下列特點(diǎn)：

1.有明確的操縱目標(biāo)體系。在“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)''所表達(dá)的文化價(jià)值觀的基

礎(chǔ)上，有自上而下的系統(tǒng)的操縱目標(biāo)體系。

2.有健全的操縱組織系統(tǒng)。公司不一致層次不一致部門的管理者都有其相應(yīng)的操縱工作。

3.將公司的整體經(jīng)營活動(dòng)納入操縱的對(duì)象。把公司的各類資源、公司各層次各部門、公司工作的各

階段各環(huán)節(jié)都納入操縱的對(duì)象。

4.有健全的操縱方法與手段.各個(gè)不一致管理層次的操縱，各類不一致性質(zhì)的專業(yè)操縱。以不斷提

高操縱工作的效率與效果。

5.操縱的信息反饋系統(tǒng)。操縱過程是通過信息的傳輸與反饋得以實(shí)現(xiàn)的。就是說操縱部分既有操縱

信息輸入到受控部分，受控部分也有反饋信息返送到操縱部分，形成閉合回路。

領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)理論

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)

一、領(lǐng)導(dǎo)的含義

領(lǐng)導(dǎo)作為名詞是指領(lǐng)導(dǎo)者，特指進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的行為主體。領(lǐng)導(dǎo)作為動(dòng)詞是率領(lǐng)、引領(lǐng)的意思，指的

是一種社會(huì)職能活動(dòng)。

領(lǐng)導(dǎo)是指組織中具有權(quán)威與影響力的人，對(duì)其所在群體駕馭、影響與調(diào)動(dòng)人們實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)的活動(dòng)。

領(lǐng)導(dǎo)是一種人與人之間的交往過程，是通過該過程來影響、激勵(lì)與引導(dǎo)人們執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)，以達(dá)到特定目

標(biāo)的一種行為。

領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)：

1.領(lǐng)導(dǎo)是指向下屬施加影響的過程。領(lǐng)導(dǎo)是指一種發(fā)揮影響力的工作，通過對(duì)下屬施加影響，使下

屬自覺自愿而又有信心的為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。

2.領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)有目的的管理工作過程。領(lǐng)導(dǎo)的目的是影響被領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)做出努力。領(lǐng)

導(dǎo)工作貫穿于組織管理的各個(gè)方面，它的目的就是為了充分發(fā)揮組織成員的積極性，以更好的實(shí)現(xiàn)組織目

標(biāo)。

3.領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)指導(dǎo)性工作。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)對(duì)組織成員及其各項(xiàng)活動(dòng)提供指導(dǎo)與協(xié)調(diào)的過程，指導(dǎo)組織

成員明確目標(biāo)，協(xié)調(diào)組織的各項(xiàng)活動(dòng)，以保證組織活動(dòng)的正常開展。

4.領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)服務(wù)性工作。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)的過程，為組織活動(dòng)的正常開展

制造良好的工作環(huán)境，能夠給下屬以有效的激勵(lì)，為組織成員積極性的發(fā)揮提供必要的工作條件。

管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別：

管理與領(lǐng)導(dǎo)是兩個(gè)不一致的概念，二者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。

領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是隨著組織管理活動(dòng)的進(jìn)展而逐步進(jìn)展起來的，逐步演變?yōu)橐豁?xiàng)管理的職能，并在實(shí)踐的基

礎(chǔ)上形成了自己的獨(dú)立學(xué)科與活動(dòng)領(lǐng)域。在組織中，管理活動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，管理者與領(lǐng)導(dǎo)者，更多表達(dá)的

是渾然一體，相輔相成。

管理又不一致于領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)與管理在類似活動(dòng)上的側(cè)重點(diǎn)各不相同；管理者與領(lǐng)導(dǎo)者分別扮演不一致

的角色，發(fā)揮不一致的作用。

從本質(zhì)上說，管理是管理者根據(jù)法定職權(quán)規(guī)定下屬的工作方向與方式，對(duì)其工作過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、

協(xié)調(diào)與操縱的活動(dòng)。而領(lǐng)導(dǎo)則是領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力與影響力引導(dǎo)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。

表9-1領(lǐng)導(dǎo)與管理者的區(qū)別

管理領(lǐng)導(dǎo)

對(duì)象人、財(cái)、物、信息人員

范圍職權(quán)范圍影響范圍

職能計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制導(dǎo)航、教化、散動(dòng)、造型

目標(biāo)具體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)、認(rèn)同和追隨

手段職權(quán)、法規(guī)制度威望、影響力

二、領(lǐng)導(dǎo)影響力

(-)什么是領(lǐng)導(dǎo)影響力

領(lǐng)導(dǎo)影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與被領(lǐng)導(dǎo)者的交往過程中，影響與改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理與行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)

影響力的有效發(fā)揮，能夠促使被領(lǐng)導(dǎo)者自覺自愿而又有信心地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。

領(lǐng)導(dǎo)影響力的大小取決于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，即管理者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所擁有的權(quán)力與威信。權(quán)威是管理者行使

領(lǐng)導(dǎo)職能最重要的條件，管理者憑借權(quán)威進(jìn)行有效的指揮。

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威廣義上來自兩個(gè)方面：

一是來自職位權(quán)力。這是由管理者在組織中所處的地位給予的，并由法律、制度明文規(guī)定，屬正式權(quán)

力。這種權(quán)力直接由職務(wù)決定其大小擁有與喪失。職權(quán)實(shí)質(zhì)上是管理者在組織規(guī)定的范圍內(nèi)對(duì)下級(jí)行為所

擁有的支配力，它具有明確性、直接性、強(qiáng)制性等特點(diǎn)。

二是來自管理者自身個(gè)人威信形成的權(quán)力。這種權(quán)力是靠管理者自身素養(yǎng)及行為贏得的。威信實(shí)質(zhì)上

是管理者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所形成的對(duì)下級(jí)的感召力，它具有隱含性、間接性與非強(qiáng)制性等特點(diǎn)。

(二)領(lǐng)導(dǎo)影響力的構(gòu)成

領(lǐng)導(dǎo)者影響力是由正式的權(quán)力影響力與非正式的權(quán)力影響力構(gòu)成的。

1.正式的權(quán)力影響力

正式的權(quán)力影響力來源于上級(jí)所給予領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力，由于它具有法定的、強(qiáng)制的與獎(jiǎng)懲的權(quán)力性

質(zhì)，迫使下級(jí)務(wù)必服從，因而使領(lǐng)導(dǎo)者具有影響力。

對(duì)正式的權(quán)力影響力起影響作用的因素要緊有：人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)觀念的認(rèn)識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)者職位的高低、

領(lǐng)導(dǎo)者的資歷等因素。

2.非正式的權(quán)力影響力

非正式的權(quán)力影響力來源于下屬對(duì)上級(jí)的服從意愿，它是由領(lǐng)導(dǎo)者所具備的專長(zhǎng)與品質(zhì)決定著下屬對(duì)

上級(jí)權(quán)威的認(rèn)可程度。

對(duì)非權(quán)力影響力起影響作用的因素要緊有領(lǐng)導(dǎo)者的品格、才能、知識(shí)、感情等因素。

（三）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威形成的基礎(chǔ)

一個(gè)管理者是否具有權(quán)威，要緊取決于下列幾方面：

1.法定權(quán)。是由組織按照一定程序與形式授予領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)力。

2.獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。是決定給予還是取消獎(jiǎng)勵(lì)、報(bào)酬的權(quán)力。

3.強(qiáng)制權(quán)。是一種對(duì)下屬在精神或者物質(zhì)上進(jìn)行威脅，強(qiáng)迫其服從的權(quán)力。

4.統(tǒng)御權(quán)。這是因領(lǐng)導(dǎo)者的特殊品格、個(gè)性與個(gè)人魅力而形成的權(quán)力。

5.專長(zhǎng)權(quán)。這是由于具有某種專門知識(shí)、技能而獲得的權(quán)力.

上述各項(xiàng)權(quán)力中，法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)與強(qiáng)制權(quán)要緊決定于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位，是組織所授予的。

統(tǒng)御權(quán)與專長(zhǎng)權(quán)是一種內(nèi)在性權(quán)力，無須外界授予。

在正式組織中，不管外在性權(quán)力或者內(nèi)在性權(quán)力都是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不可缺少的構(gòu)成部分。其中外在性權(quán)力

構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的基礎(chǔ)，內(nèi)在性權(quán)力則是提高領(lǐng)導(dǎo)效能的重要方面。管理者應(yīng)在合法權(quán)力內(nèi)敢于用權(quán)，善于

用權(quán)；同時(shí)充分發(fā)揮內(nèi)在性權(quán)力的作用，從而提高領(lǐng)導(dǎo)的影響力。

例：

于先生受命前往一家多年虧損的公司擔(dān)任總經(jīng)理。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在公司的門

口迎候大家，假如有的員工遲到，他并不是批判與指責(zé)，而是詢問原因，主動(dòng)幫助員工解決實(shí)際困難。一

周下來，大家看到總經(jīng)理每天都提早到，而且又待人熱情，原先習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件情

況來看，是什么權(quán)力使于總經(jīng)理產(chǎn)生了如此大的影響力？

三、領(lǐng)導(dǎo)的有效性

領(lǐng)導(dǎo)作為一種特殊形式的社會(huì)活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)也務(wù)必講求效益，即要以較少的投入取得較大的產(chǎn)出。

這種投入與產(chǎn)出之比，就表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性。

領(lǐng)導(dǎo)不是單方面的領(lǐng)導(dǎo)者行為，而是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間在特定情境下發(fā)生相互作用關(guān)系的過程。

領(lǐng)導(dǎo)的有效性能夠用如下公式表示：

領(lǐng)導(dǎo)有效性=（領(lǐng)導(dǎo)?被領(lǐng)導(dǎo)者?環(huán)境）

領(lǐng)導(dǎo)行為能否產(chǎn)生預(yù)期的效能或者效果，取決于如下三方面因素：

1.領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者本身的背景、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力、個(gè)性、價(jià)值觀念與對(duì)下屬的看法等，都會(huì)影響

到組織目標(biāo)的確定、領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇與領(lǐng)導(dǎo)工作的效率。

2.被領(lǐng)導(dǎo)者。被領(lǐng)導(dǎo)者的背景、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力，他們的要求、責(zé)任心與個(gè)性等，都會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工

作產(chǎn)生重大影響。被領(lǐng)導(dǎo)者的狀況不僅影響領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇，也影響領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性。

3.領(lǐng)導(dǎo)工作的情境。環(huán)境是指領(lǐng)導(dǎo)工作所面對(duì)的特定情境條件。與特定情境相習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)方式才是

有效的，與情境不相習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)方式，則往往會(huì)是無效的。

總之，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)工作的情境這三方面因素綜合作用的結(jié)果。

有效性是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的要緊衡量標(biāo)志，是領(lǐng)導(dǎo)水平的總體反映。一個(gè)組織或者群體的領(lǐng)導(dǎo)是否有效，能

夠從下列方面反映出來：

1.主動(dòng)支持。下級(jí)員工主動(dòng)而非被迫地支持領(lǐng)導(dǎo)者，不論這種支持是出自感情或者利益上的考慮。

2.相互關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)與下級(jí)員工之間保持密切、與諧的交往關(guān)系，并鼓勵(lì)群體成員之間進(jìn)展親密的、

相互滿意的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部關(guān)系處于協(xié)調(diào)狀態(tài)。

3.高度評(píng)價(jià)值。絕大多數(shù)員工都能高度評(píng)價(jià)所在組織或者群體，并以成為該組織或者群體的一員而

感到自豪。

4.激勵(lì)程度。員工因自身需要獲得滿足而煥發(fā)出較高的工作熱情與積極性，個(gè)人的潛能得到充分利

用。

5.有效溝通。領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)員工之間能夠及時(shí)、順暢地溝通信息，并以此作為調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式、協(xié)調(diào)

相互關(guān)系的根據(jù)。

6.促進(jìn)工作。在領(lǐng)導(dǎo)者的引導(dǎo)、指揮與率領(lǐng)下，組織的各項(xiàng)資源得到合理配置，活動(dòng)得以高效率地

進(jìn)行。

7.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的效能或者效果最終要通過是否實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)定目標(biāo)，與實(shí)現(xiàn)的程度反映出

來。其中既包含經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，也包含社會(huì)效益目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者與環(huán)境三方面因素相互影響、共同作用的過程。這一過程能否有效進(jìn)

行，直接取決于三方面因素的契合或者習(xí)慣程度。因此，提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的關(guān)鍵，在于最大限度地促成領(lǐng)

導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者與環(huán)境之間的相互習(xí)慣與協(xié)調(diào)。具體來說，能夠采取下列兩種基本途徑：一是不斷提高領(lǐng)

導(dǎo)者的素養(yǎng)與修養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力；二是根據(jù)現(xiàn)有員工狀況與企業(yè)條件，采取適合其特點(diǎn)與要求

的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與領(lǐng)導(dǎo)方式。

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

歷史上人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)問題有著各類各樣的探討，其核心都是探討如何才能使領(lǐng)導(dǎo)工作更為有效。因此，

領(lǐng)導(dǎo)理論就是研究領(lǐng)導(dǎo)有效性的理論。由于人們研究的角度與出發(fā)點(diǎn)的不一致，出現(xiàn)三種類型的領(lǐng)導(dǎo)理論,

即領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。

一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論著重從領(lǐng)導(dǎo)者的品行、素養(yǎng)、修養(yǎng)等個(gè)性特征的角度來研究領(lǐng)導(dǎo)的有效性問題。他

們根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞，來分析好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者在個(gè)性特征上的差異，力圖通過這種研究找出一

套有效領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)，以此作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者與預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作是否有效的根據(jù)。

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論有傳統(tǒng)理論與現(xiàn)代理論之分。

二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論將研究的著眼點(diǎn)放在了領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系上，注重研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為與

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織成員的影響，力圖找出最適于組織進(jìn)展，有利于調(diào)動(dòng)組織成員積極性的領(lǐng)導(dǎo)行為。

比較有影響的領(lǐng)導(dǎo)行為理論有勒溫理論、利克特的4種領(lǐng)導(dǎo)方式、四分圖理論、管理方格圖理論等。

三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論把研究的著眼點(diǎn)放在了領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的關(guān)系上，注重研究領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品

質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的影響，認(rèn)為并不存在一成不變的最好的領(lǐng)導(dǎo)模式，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能善于根據(jù)環(huán)境的變化

選擇不一致的領(lǐng)導(dǎo)方式。

比較有代表性的權(quán)變理論有領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論、費(fèi)特勒模型、應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論等。

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論側(cè)重研究領(lǐng)導(dǎo)者的性格、品質(zhì)方面的特征。它關(guān)心有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有何種特質(zhì)。并

將其作為描述與預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)成效的標(biāo)準(zhǔn)。通過研究，區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與通常人的不一致特點(diǎn)，以此來解釋他們成

為領(lǐng)導(dǎo)者的原因，并以此作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者與預(yù)測(cè)其領(lǐng)導(dǎo)有效性的根據(jù)。

(-)傳統(tǒng)特質(zhì)理論

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的特性或者品質(zhì)是先天的，天賦是一個(gè)人能否充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的根本因

素。

美國心理學(xué)家吉普提出：天才的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備七種個(gè)性特點(diǎn)：外表英俊瀟灑，有魅力；善言辭；智

力過人：具有自信心，心理健康；善于操縱與支配他人；性格外向；靈活敏感。

傳統(tǒng)特質(zhì)理論能夠啟發(fā)人們看到領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)有某些特殊素養(yǎng)。但其缺陷也是明顯的：一是強(qiáng)調(diào)素養(yǎng)的

先天性，否定了后天環(huán)境的作用：二是有些因素互相矛盾。許多具有這樣素養(yǎng)的人實(shí)際上并不是成功的領(lǐng)

導(dǎo)者；而出色的領(lǐng)導(dǎo)人并非個(gè)個(gè)英俊瀟灑，能言善辯。

(-)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論

現(xiàn)代特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征與品質(zhì)是在后天的實(shí)踐中形成的，同時(shí)能夠通過培養(yǎng)與訓(xùn)練來造

就。

美國心理學(xué)家吉賽利在其《管理才能探索》一書(1971)中研究了領(lǐng)導(dǎo)者八種個(gè)性素養(yǎng)與五種激勵(lì)素養(yǎng)。

八種個(gè)性素養(yǎng)：才智、制造力、管理能力、自信力、親與力、決斷能力、男性——女性、成熟程度：五種

激勵(lì)素養(yǎng)特征：安全需要、對(duì)金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需求、權(quán)利需要、對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需求、對(duì)事業(yè)成就的需求。

這些要素在保證領(lǐng)導(dǎo)有效性的重要程度方面的排列順序?yàn)槿绫硭尽?/p>

表9-2

重要性個(gè)人特征

管理能力

事業(yè)成就需要

才智

非常重要

自我實(shí)現(xiàn)的需要

自信力

決斷能力

安全需要

親和力

創(chuàng)造力

中等重要

對(duì)金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需要

權(quán)力需要

成熟程度

最不重要性別甥性或女性)

美國管理協(xié)會(huì)在70年代曾花了五年時(shí)間，從四千個(gè)在這期間取得成功的管理人員中選擇了1782名進(jìn)

行研究，發(fā)現(xiàn)一個(gè)成功的管理者通常具有下列20種能力：工作效率高、有主動(dòng)進(jìn)取精神、邏輯思維能力

強(qiáng)、富有制造精神、有很強(qiáng)的推斷能力、有較強(qiáng)的自信心、能幫助別人提高工作能力、能以自己的行動(dòng)影

響別人、善于用權(quán)、善于激發(fā)別人的積極性、善于利用談心做工作、熱情關(guān)心別人、能使別人積極而又樂

觀地工作、能實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)、能自我克制、能自行做出決策、能客觀地聽取各方面的意見、對(duì)自己有正確

的估價(jià)、能以人之長(zhǎng)補(bǔ)己之短、具有靈活性、具有技術(shù)與管理方面的知識(shí)。

二、勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論

勒溫理論是由美國學(xué)者勒溫提出的一種領(lǐng)導(dǎo)行為理論。他以組織中的權(quán)力定位為基礎(chǔ)，通過試驗(yàn)研究

分析了領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)對(duì)組織群體行為的影響。提出了組織存在的三種典型的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。

1.專制領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。是指把權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，靠權(quán)力與命令讓人服從的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。其要緊特點(diǎn)

有:

(1)獨(dú)斷專行，從不考慮別人意見，所有的決策都由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定。

(2)從不把任何消息告訴下級(jí)，下級(jí)沒有任何參與決策的機(jī)會(huì)，只能奉命行事。

(3)要緊靠行政命令、紀(jì)律約束、訓(xùn)斥懲處來保護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威，很少或者只有偶爾獎(jiǎng)勵(lì)。

(4)領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作的程序與方法，下級(jí)只能服從。

(5)領(lǐng)導(dǎo)者很少參加群體的社會(huì)活動(dòng)，與下級(jí)保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x。

2.民主領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。是指把權(quán)力定位于組織群體，以理服人、以身作則的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。其要緊特點(diǎn)有：

(1)各類決策都是由領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同協(xié)商討論決定的。

(2)分配工作時(shí)盡量照顧到個(gè)人的能力、興趣與愛好。

(3)對(duì)下屬的工作安排并不具體，個(gè)人有相當(dāng)大的工作自由、較多的選擇性與靈活性。

(4)要緊應(yīng)用個(gè)人權(quán)力與威信，而不是靠職位權(quán)力與命令使人服從。

(5)領(lǐng)導(dǎo)者積極參加團(tuán)體活動(dòng)，與下級(jí)無任何心理上的距離。

3.放任自流的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。是指把權(quán)力定位于組織的每一個(gè)人，把權(quán)力完全下放，不負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)作

風(fēng)。其要緊特點(diǎn)有：

(1)任由權(quán)力隨便的給予下屬，由下屬去自行其是。

(2)工作不布置，事后也不檢查，也無明確的工作規(guī)范。

(3)實(shí)行無政府管理。

勒溫根據(jù)實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論是：放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最低，只能達(dá)到組織成員的社交目標(biāo)，但完

不成工作目標(biāo)；專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式盡管通過嚴(yán)格管理能夠達(dá)到目標(biāo)，但組織成員沒有責(zé)任感，情緒消極，

士氣低落，爭(zhēng)吵較多；民主式領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最高，不但能夠完成工作目標(biāo)，而且組織成員之間關(guān)系融

洽、工作積極主動(dòng)、有制造性。

三、利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)模式理論

1947年以來，美國密執(zhí)安大學(xué)社會(huì)研究中心在利克特的主持下，對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式進(jìn)行了長(zhǎng)期研究。

初期沿著兩級(jí)理論，研究“以工作為中心''與"以人為中心”的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式哪一種比較有效。通過長(zhǎng)期研究,

利克特于1961年發(fā)表了《管理新模式》一書，將企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)方式歸結(jié)為四種體制:

1.專制獨(dú)裁式。領(lǐng)導(dǎo)者非常專制，決策權(quán)僅限于最高層，對(duì)下屬很少信任，激勵(lì)也要緊是采取懲處

的方法，溝通采取自上而下的方式。

2.溫與獨(dú)裁式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有一定的信任與信心，采取獎(jiǎng)賞與懲處并用的激勵(lì)方法，有一定程度

的自下而上的溝通，也向下屬授予一定的決策權(quán)，但自己仍牢牢掌握操縱權(quán)。

3.民主協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬抱有相當(dāng)大的但并不是完全的信任，要緊使用獎(jiǎng)賞的方式來進(jìn)行激勵(lì),

溝通方式是上下雙向的，在制定總體決策與要緊政策的同時(shí)，同意下屬部門做出具體問題決策，并在某些

情況下進(jìn)行協(xié)商。

4.民主參與式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬在一切事務(wù)上都抱有充分的信心與責(zé)任，積極采納下屬的意見，更多

地從事上下級(jí)之間與同事間的溝通，鼓勵(lì)各級(jí)組織做出決策。

利克特認(rèn)為，一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)能夠用八項(xiàng)特征來描述。它們是：領(lǐng)導(dǎo)過程、激勵(lì)過程、交流溝通

過程、相互作用過程、決策過程、目標(biāo)設(shè)置過程、操縱過程與績(jī)效目標(biāo)。

利克特的結(jié)論：

(1)應(yīng)用第四種管理方式的主管人員都是取得最大成就的領(lǐng)導(dǎo)者。

(2)利克特大力提倡專制獨(dú)裁式、溫與獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式向民主協(xié)商式與民主參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)

變。他認(rèn)為，依靠獎(jiǎng)懲來調(diào)動(dòng)職工積極性的管理方式已過時(shí)，只有依靠民主管理，從職工的內(nèi)在因素來調(diào)

動(dòng)積極性，才能充分發(fā)揮人們的潛力。

(3)有效的領(lǐng)導(dǎo)者是注重于面向下屬的，上下級(jí)應(yīng)形成一種相互支持的關(guān)系。

表9-3利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)模式

領(lǐng)導(dǎo)模式專制獨(dú)裁式溫和獨(dú)裁式民主協(xié)商式民主參與式

下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信亳無信心與有點(diǎn)信心與信有較大信心與信有充分信心與信任

心與信任信任任任

下級(jí)感到與領(lǐng)導(dǎo)者根本沒有自只有非常少的有較大的自由有充分的自由

在一起的自由度由一點(diǎn)自由

領(lǐng)導(dǎo)者征求和采納很少采納下有時(shí)采納下屬能聽取下屆的意經(jīng)常聽取、積極采納

建議的程度厘的意見和的意見和建議見和建議并積極和運(yùn)用下屆的意見

建議采納和建議

獎(jiǎng)懲措施恐嚇、威脅和報(bào)酬和有形無報(bào)酬和偶然懲罰優(yōu)厚報(bào)酬、啟發(fā)下雇

偶然報(bào)酬形的懲罰自黨

四、領(lǐng)導(dǎo)行為二維模式分析理論

(-)領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論

美國俄亥俄州立大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為研究組針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究，將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容歸納為兩個(gè)方面?！瓣P(guān)

心組織”與“關(guān)心人”兩大類因素，并建立了四分圖理論。

關(guān)心組織，是指領(lǐng)導(dǎo)者建立明確的組織模式與工作程序的行為。包含建立明確的組織結(jié)構(gòu)、明確職責(zé)

權(quán)利、相互關(guān)系與溝通方法，確定工作目標(biāo)與要求，制定工作程序、工作方法與制度。

關(guān)心人，是指建立上下級(jí)之間的友誼、尊重、信任關(guān)系方面的行為。包含尊重下屬的意見，給下屬較

多的主動(dòng)權(quán)，體貼他們的思想感情，注意滿足下屬的需要，平易近人，平等待人，關(guān)心群眾，作風(fēng)民主。

按照這兩類內(nèi)容，他們?cè)O(shè)計(jì)了“領(lǐng)導(dǎo)行為描述問卷”。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，他們發(fā)現(xiàn)，用這兩個(gè)因素來分析

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，有的人集中于一個(gè)方面，在某一方面占有很高的份量，而在別的方面則很低；有的人兩方面

都比較高，從而形成了不一致風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)行為。

以低組織高蛆織

人高關(guān)懷高關(guān)懷

為

重

低蛆織高組織

低關(guān)懷低關(guān)懷

以工作為重

圖97領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖

“四分圖”的作