SWOT概念分析與運用

SWOT概念分析與運用

SWOT分別代表:strengths(優(yōu)勢)、weaknesses(劣勢)、

opportunities(機會)、threats(威脅)。

SWOT分析通過對優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評

估與分析得出結論，然后再調(diào)整企業(yè)資源及企業(yè)策略，來達成企業(yè)

的目標。

SWOT分析已逐漸被許多企業(yè)運用到包括:企業(yè)管理、人力

資源、產(chǎn)品研發(fā)等各個方面。

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SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢

(strength),競爭劣勢(weakness),機會(opportunity)和威脅(threat),從

而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結合。因此，清

楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn),

對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關重要的意義。

SWOT分析的步驟：

1、羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,可能的機會與威脅。

2、優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、

WT策略。

3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業(yè)目

前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略。

具體講解：

A.競爭優(yōu)勢(S)是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力,或者指

公司所特有的能提高公司競爭力的東西。

例如，當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一

顧客群體提供產(chǎn)品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率

或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競

爭優(yōu)勢。

競爭優(yōu)勢可以是以下兒個方面：

?技術技能優(yōu)勢:獨特的生產(chǎn)技術，低成本生產(chǎn)方法,領先的

革新能力，雄厚的技術實力，完善的質(zhì)量控制體系,豐富的營銷經(jīng)

驗，上乘的客戶服務，卓越的大規(guī)模采購技能

?有形資產(chǎn)優(yōu)勢:先進的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設備，擁

有豐富的自然資源儲存,吸引人的不動產(chǎn)地點，充足的資金，完備

的資料信息

?無形資產(chǎn)優(yōu)勢:優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用,積極進

取的公司文化

?人力資源優(yōu)勢:關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員,

很強的組織學習能力，豐富的經(jīng)驗

?組織體系優(yōu)勢:高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng),

忠誠的客戶群，強大的融資能力

?競爭能力優(yōu)勢:產(chǎn)品開發(fā)周期短，強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，與供

應商良好的伙伴關系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應,市場份額的領

導地位

B.競爭劣勢(W)是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指

某種會使公司處于劣勢的條件。

可能導致內(nèi)部弱勢的因素有：

?缺乏具有競爭意義的技能技術

?缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資

產(chǎn)

?關鍵領域里的競爭能力正在喪失

C.公司面臨的潛在機會(O):

市場機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應當確認

每一個機會,評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公

司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最

佳機會。

潛在的發(fā)展機會可能是：

?客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場

?技能技術向新產(chǎn)品新業(yè)務轉移，為更大客戶群服務

?前向或后向整合

?市場進入壁壘降低

?獲得購并競爭對手的能力

?市場需求增長強勁，可快速擴張

?出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張,擴大市場份額的機會

D.危及公司的外部威脅(T):

在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市

場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來

利益的威脅，做出評價并采取相應的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們

所產(chǎn)生的影響。

公司的外部威脅可能是：

?出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手

?替代品搶占公司銷售額

?主要產(chǎn)品市場增長率下降

?匯率和外貿(mào)政策的不利變動

?人口特征，社會消費方式的不利變動

?客戶或供應商的談判能力提高

?市場需求減少

?容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務周期的沖擊

由于企業(yè)的整體性和競爭優(yōu)勢來源的廣泛性,在做優(yōu)劣勢分

析時，必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細

的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通,

價格是否具有競爭性等。

如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企

業(yè)應具備的關鍵成功因素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強

一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢,

只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上,而不是站在企業(yè)的角度上。

企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能

力，采取適當?shù)拇胧Ｒ驗橐粋€企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭

優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時

期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的

態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而后，如果競爭對手直接進攻

企業(yè)的優(yōu)勢所在,或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受

到削弱。所以，企業(yè)應保證其資源的持久競爭優(yōu)勢。

資源的持久競爭優(yōu)勢受到兩方面因素的影響:企業(yè)資源的競

爭性價值和競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間。

評價企業(yè)資源的競爭性價值必須進行四項測試：

1、這項資源是否容易被復制?一項資源的模仿成本和難度越

大,它的潛在競爭價值就越大。

2、這項資源能夠持續(xù)多久?資源持續(xù)的時間越長，其價值越

大。

3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值?在競爭中,

一項資源應該能為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？

影響企業(yè)競爭優(yōu)勢持續(xù)時間的主要因素有三點：

(1)建立這種優(yōu)勢要多長時間？

(2)能夠獲得的優(yōu)勢有多大？

(3)競爭對手做出有力反應需要多長時間？

如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和

維持競爭優(yōu)勢中的地位。

當然,SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過

評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：(1)在公

司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運用自己的資源;(2)如何建

立公司的未來資源。

補充說明：

川優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對

手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對

企業(yè)的可能影響上。在分析時,應把所有的內(nèi)部因素(即優(yōu)劣勢)

集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。

1、機會與威脅分析(OT)

隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界

經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡的建立和消費需

求的多樣化,企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對

所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種

日益重要的企業(yè)職能。

環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類:一類表示環(huán)境威脅,另一類表示環(huán)

境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑

戰(zhàn),如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭

地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在

這一領域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。

對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的

方法就是PEST分析,另外一種比較常見的方法就是波特的五力

分析。

2、優(yōu)勢與劣勢分析(SW)

識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事,擁有在機會中成功所

必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢

與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進行。企業(yè)或

企業(yè)外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務、制

造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特

弱劃分等級。

當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客

群體提供產(chǎn)品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏

利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)

勢。換句話說,所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能

力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標一一贏利。但值得注意

的是:競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企

業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。

競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其

競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大

小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態(tài)度

的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有

較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有

意義,因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。

由于企業(yè)是一個整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛,所以,

在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競

爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售

渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某

一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關鍵成功要

素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是,

衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用

戶角度上,而不是站在企業(yè)的角度上。

企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能

力，采取適當?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭

優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時

期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的

態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而后，如果競爭對手直接進攻

企業(yè)的優(yōu)勢所在,或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受

到削弱。

而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關鍵因素：

1、建立這種優(yōu)勢要多長時間？

2、能夠獲得的優(yōu)勢有多大？

3、競爭對手做出有力反應需要多長時間？

如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維

持競爭優(yōu)勢中的地位了。

顯然，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利

用。主要的問題是公司應研究，它究竟是應只局限在已擁有優(yōu)勢

的機會中,還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機會。有時,

企業(yè)發(fā)展慢并非因為其各部門缺乏優(yōu)勢，而是因為它們不能很好

地協(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司,工程師們輕視銷售員，視其

為“不懂技術的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務部門的人員,

視其為“不會做生意的推銷員”。因此，評估內(nèi)部各部門的工作關

系作為一項內(nèi)部審計工作是非常重要的。

波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的

企業(yè),而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些

基本程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導、對

客戶訂單的現(xiàn)金實現(xiàn)、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創(chuàng)

造價值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個

核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)。

SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學的管理

學教授于20世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而準確

地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。

SWOT四個英文字母分別代表：優(yōu)勢(Strength)、劣勢

(Weakness)>機會(Opportunity)、威脅(Threat)。從整體上看,SWOT

可以分為兩部分:第一部分為SW,主要用來分析內(nèi)部條件;第二部

分為0T,主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對

自己有利的、值得發(fā)揚的因素,以及對自己不利的、要避開的東

西，發(fā)現(xiàn)存在的問題,找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。

根據(jù)這個分析，可以將問題按輕重緩急分類朋確哪些是目前

急需解決的問題,哪些是可以稍微拖后一點兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)

略目標上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術上的問題，并將這些研究對象列舉

出來，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想,把各種因素相

互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論,而結論通常帶

有一定的決策性，有利于領導者和管理者做出較正確的決策和規(guī)

劃。

SWOT分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對

手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析

時，主要有以下幾個方面的內(nèi)容：

一、分析環(huán)境因素

運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即

外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機會因素和威

脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利

因素,屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素，它

們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在

調(diào)查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未

來發(fā)展問題。

二、構造SWOT矩陣

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方

式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、

重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將

那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在

后面。

三、制定行動計劃

在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構造后，便可以制定出

相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是:發(fā)揮優(yōu)勢因素,克服弱

點因素，利用機會因素，化解威脅因素;考慮過去，立足當前,著眼未

來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法,將排列與考慮的各種環(huán)境因

素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對

O

SWOT的缺陷

從戰(zhàn)略管理教學的角度看，許多戰(zhàn)略管理教科書仍然使用

SWOT分析作為全書的布局，人們對SWOT分析耳熟能詳，凡案例

分析大多必用之。在企業(yè)管理咨詢領域，有眾多戰(zhàn)略咨詢報告以

此為分析工具。那么SWOT分析是不是一個完善的分析工具?它

存在哪些問題和缺陷？

SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在戰(zhàn)略管理

領域中被廣泛運用。對企業(yè)內(nèi)部分析而言，從最初簡單的檢核表

(checklist),到特異能耐(distinctivecompetence)＞價值鏈及核心能

力等概念的提出可以都看作是對優(yōu)勢的發(fā)展,對企業(yè)的外部分析,

除了PEST分析,Porter的競爭戰(zhàn)略理論對企業(yè)外部環(huán)境的分析,

以產(chǎn)業(yè)為對象進一步細化，這些無疑都對戰(zhàn)略管理理論和實踐的

發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。

[1]與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣,SWOT模型已由麥肯錫提出

很久了，帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關注成本、質(zhì)

量,現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調(diào)組織流程。例如以前的電動打字機被

印表機取代,該怎么轉型?是應該做印表機還是其他與機電有關

的產(chǎn)品?從SWOT分析來看，電動打字機廠商優(yōu)勢在機電,但是發(fā)

展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發(fā)展，死得很慘;

有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看,你要的是以機會為主

的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到

企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企

業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標。

在運用SWOT分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這

就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所

以它必須具有適應性。然而這也會導致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生?；A

SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWERSWOT分

析法得到解決。

[2]簡單應用SWOT的規(guī)則

進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的

認識；

進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；

進行SWOT分析的時候必須考慮全面。

進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于

或是劣于你的競爭對手；

保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析；

SWOT分析法因人而異。

一旦使用SWOT分析法決定了關鍵問題，也就確定是市場營

銷的目標。SWOT分析法可與PESTanalysis和

Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市場營銷課程的學

生之所以熱衷于SWOT分析法是因為它的易學性與易用性。運

用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關的表格當中去,

很容易操作。

SWOT的隱含假定

戰(zhàn)略決策需要信息,SWOT分析對戰(zhàn)略決策需要的信息做了

兩個區(qū)分:內(nèi)外區(qū)分，即關于企業(yè)自身的信息和關于企業(yè)所處環(huán)境

的信息;利害區(qū)分，即對企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(S)、外部機會(O)

和對企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢(W)和外部威脅(T).毫無疑問，這種分類

大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息，然而這也是

招致了SWOT缺陷的隱含假定。內(nèi)外區(qū)分的假定在SWOT分析

中通常認為，機會和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢與劣勢只存在

于內(nèi)部環(huán)境中，然而事實上優(yōu)勢和劣勢可能出現(xiàn)在企業(yè)外部，機會

和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。Penrose指出，企業(yè)的發(fā)展機會往

往存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)性資源是企業(yè)得以成長

的重要機會。更為重要的是很多時候企業(yè)內(nèi)外難以分

割Chamberlain認為企業(yè)的能力嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡中，這個

網(wǎng)絡中的相互依賴既存在于企業(yè)內(nèi)部，也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之

間。Barney認為環(huán)境分析通常不能得到超額收益,如果因此而得

到超額收益，也是運氣，因為環(huán)境分析的方法和信息是公開的，任

何企業(yè)都可以得到，只有分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的獨特資產(chǎn)，

例如專有技術，才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是內(nèi)外

分割，即使是分析環(huán)境,也要受企業(yè)內(nèi)部因素的影響，組織資產(chǎn)的

價值只有在一定的環(huán)境中才能彰顯其價值，內(nèi)外整合的分析才可

以展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地

列舉企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán)境的機會和威脅，繼而建立

某種內(nèi)外關勢和劣勢所采用的標準，往往依據(jù)業(yè)務的營運需要和

組織特征的歷史表現(xiàn)。威脅和機會可以針對同一事件，因為企業(yè)

如果把握或處理的好，就有機會獨占鰲頭，反之則有可能「蹶不振,

這種情況可以成為危機。例如中國加入世貿(mào)，對很多中國企業(yè)就

是如此。因此,SWOT的優(yōu)勢與劣勢區(qū)分割裂了企業(yè)內(nèi)部情況的

連續(xù)統(tǒng)一,而機會與威脅的區(qū)分不能反映同一事件的利害聯(lián)，并籍

此形成企業(yè)的戰(zhàn)略，顯然是危險的,而且在實踐中已經(jīng)證明是難以

操作的。企業(yè)的外部變化導致企業(yè)優(yōu)勢的改變，這也從另一個方

面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性。換句話說,內(nèi)外環(huán)境的分割只是

分析的便利,而不是企業(yè)的實際。

利害區(qū)分的假定

對優(yōu)勢和劣勢的判斷其實是一個復雜的測量問題。從測量的

角度看，對企業(yè)內(nèi)外條件的測量往往會表現(xiàn)為一個連續(xù)體,優(yōu)勢和

劣勢的相對性和程度性要求使用SWOT分析采用合適的測量標

準，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對企業(yè)實際有著更加客觀的把握。

然而，對優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅都缺乏明晰的測量標準。例如,

優(yōu)勢是與企業(yè)自身歷史、預先計劃、競爭對手比較有優(yōu)勢，還是

與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢?Stevenson的研究表明，對優(yōu)勢和

劣勢的評價標準有歷史的、競爭的和計劃的三個標準，企業(yè)更多

地是采用歷史和競爭標準來測量自己的優(yōu)勢，而對劣勢常常采用

計劃標準。雖然企業(yè)采用的評價步驟類似,但是并沒有統(tǒng)一的標

準，評價優(yōu)兩面性。

靜態(tài)分析的假定

SWOT分析通常是在某一時點對企業(yè)內(nèi)外進行掃描,然后進

行優(yōu)勢、劣勢、威脅和機會的分析,從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)

略，即SO戰(zhàn)略:依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會;ST戰(zhàn)略:利用內(nèi)部優(yōu)

勢，回避外部威脅;WO戰(zhàn)略:利用外部機會，克服內(nèi)部弱點;WT戰(zhàn)

略:減少內(nèi)部弱點,回避外部威脅。盡管有些學者對每項匹配的具

體解釋會有所不同,但是在當下對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威

脅的靜態(tài)分析，很難確保還沒有實際發(fā)生的內(nèi)外匹配一定會實現(xiàn),

例如，企業(yè)的優(yōu)勢是否強到足以把握機會、對抗威脅，企業(yè)的劣勢

是否弱到錯失良機、不堪威脅。例如,SO戰(zhàn)略包括的兩種戰(zhàn)略規(guī)

劃過程，即以產(chǎn)業(yè)威脅和機會為分析起點的外部導向戰(zhàn)略規(guī)劃過

程（五力分析一產(chǎn)業(yè)定位一價值活動一驅(qū)動因子）和以內(nèi)部資源

和能力為起點的內(nèi)部導向戰(zhàn)略規(guī)劃過程（識別資源和能力一評

價資源和能力一利用資源和能力一填補資源差距），在企業(yè)外部

環(huán)境穩(wěn)定時期，對企業(yè)的戰(zhàn)略制定有一定的指導作用，但是在企業(yè)

外部環(huán)境動蕩時期:產(chǎn)業(yè)結構模糊，企業(yè)的資源和能力不再有

效,SWOT的靜態(tài)分析和內(nèi)外匹配很難有實際的意義。換句話

說,SWOT分析對制定涉及產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略

幫助不多。SWOT分析隱含著對人理性能力的自信，機械的內(nèi)外

匹配戰(zhàn)略忽略了內(nèi)外匹配往往是一個試錯和學習的過程。

綜上所述,SWOT分析所隱含的假定可以說既具有簡化和分

類信息的優(yōu)勢，也具有其不能綜合把握信息的劣勢,對運用SWOT

者可以說存在潛在的威脅，然而，近些年的戰(zhàn)略管理研究提供了豐

富我們對SWOT分析認識的機會。

SWOT的構成要素

近二十多年的戰(zhàn)略管理探索可以看作是對SWOT分析的深

化，對企業(yè)內(nèi)部的研究，以資源基礎觀點為主要代表;對企業(yè)外部

的研究，最具代表性的是波特的競爭戰(zhàn)略理論。這里以資源基礎

觀點為主，結合競爭戰(zhàn)略理論，對SWOT分析的區(qū)分要素進行分

析。作為有一定特征的優(yōu)勢單純地討論優(yōu)勢沒有任何意義，優(yōu)勢

隱含著比較的含義，通常是和競爭對手比才能彰顯出優(yōu)勢,這也是

特異能力提出的基礎，即特異能力是企業(yè)做得比競爭對手特別好

能力，在價值鏈的不同環(huán)節(jié)上，企業(yè)各自從事自己擅長的活動。然

而問題是為什么有些企業(yè)不可以做得和另一些企業(yè)一樣好?戰(zhàn)略

理論的回答是因為另一些企業(yè)擁有核心能力，核心能力不僅使企

業(yè)做得好,而且是競爭對手難以模仿和復制的，相當數(shù)量的文獻對

企業(yè)擁有的資源和能力的特征進行了探討，例如Peteraf指出的

能帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源必須是異質(zhì)的、對資源積累前后的相

關競爭是有限制的,資源是難以轉移的。有的學者則認為帶給企

業(yè)競爭優(yōu)勢的資源和能力是有價值的、稀有的、難以模仿和替代

的。

資源基礎觀點是由外部導向的競爭戰(zhàn)略理論向內(nèi)部導向的

古典戰(zhàn)略理論的回歸，從生產(chǎn)資料市場的層面給出了競爭優(yōu)勢更

令人信服的解釋,波特的產(chǎn)品市場超額收益的競爭優(yōu)勢定義，從資

源基礎觀點看只是結果，而非原因。毫無疑問，資源基礎觀點豐富

了我們對優(yōu)勢的理解。

基于優(yōu)勢的機會SWOT分析中的機會主要是圍繞產(chǎn)品和市

場中,可以使業(yè)務增長的一些情況，例如開發(fā)新市場、引入新產(chǎn)品

和進行多角化。Porter按照行業(yè)對機會做了進一步的分析，例如在

零散行業(yè)中有聯(lián)合的機會，在新興行業(yè)中有掌握先動優(yōu)勢的機會;

在行業(yè)中還可以移動性壁壘為基礎，進一步分析戰(zhàn)略群組的機

會。然而，資源基礎觀點的企業(yè)異質(zhì)性表明，不同的企業(yè)可能面臨

不同的機會，即擁有不同資源和能力的企業(yè)更是可以選擇不同的

機會;既然有一定特征的資源和能力給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢,那么可

以獲得企業(yè)所需的資源和能力也是一種重要的機會，盡管帶給企

業(yè)競爭優(yōu)勢的資源和那里常常是積累所得。這一點在戰(zhàn)略聯(lián)盟的

文獻中也有研究,即戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)獲取資源和能力的重要機會,

例如青島啤酒和美國A-B公司結盟，提升了青島啤酒在控制啤

酒口味一致性上的能力。

曾經(jīng)是優(yōu)勢和危及優(yōu)勢的威脅企業(yè)的核心能力不能滿足環(huán)

境的要求時，企業(yè)的核心能力往往表現(xiàn)為核心剛性。Barton認為

核心剛性是不合時宜的知識集，表現(xiàn)為公司中過去運轉良好的價

值觀、技能、經(jīng)營系統(tǒng)和技術系統(tǒng)，或許只能在整體上適用現(xiàn)在

的某些項目或某些項目的一些部分。例如在發(fā)達國家鋼鐵行業(yè)中,

大型鋼鐵廠及其技術風光一時，然而，隨著外部需求的降低及新技

術的出現(xiàn)，大型的一體化鋼鐵生產(chǎn)者常常陷入經(jīng)營上的困境。

Porter的競爭戰(zhàn)略理論揭示了對企業(yè)利潤產(chǎn)生威脅的五種力量,

然而由對企業(yè)優(yōu)勢的討論可以得知，產(chǎn)品市場的優(yōu)勢是因為要素

市場的不完全所致，所以對企業(yè)造成更大危害的是在要素層次上

對企業(yè)的資源和能力造成破壞。戰(zhàn)略學者研究了技術變遷等外部

因素對企業(yè)資源能力的影響，其中能力摧毀型(competence一

destroying)>顛覆性(disruptive)和整體性(architectural)技術變革對

企業(yè)的資源和能力的威脅很大。能力摧毀型技術變革是指一種技

術對另一種技術的替代;顛覆性技術變革是指技術領先的企業(yè)可

能被技術一般的低成本企業(yè)挫敗;整體性技術變革涉及局部技術

進步和系統(tǒng)的優(yōu)化。因此,這里可以看出，對企業(yè)優(yōu)勢的靜態(tài)分析

難于指導企業(yè)的跨期發(fā)展，今日的優(yōu)勢往往因為技術變革的威脅

成為企業(yè)明日的劣勢。

以上論述是資源基礎觀點之下的SWOT分析，對優(yōu)勢、劣勢、

威脅和機會都不再停留在產(chǎn)品市場層次，而是在探究企業(yè)產(chǎn)品背

后的東西,即企業(yè)的資源和能力，從而我們可以更清晰的看出優(yōu)

勢、劣勢、威脅和機會的相互聯(lián)系，而不是彼此分割的進行分析。

認知對SWOT分析的影響

SWOT分析往往作為戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步被廣泛的使用，然而

利用SWOT分析常常產(chǎn)生難以操作的戰(zhàn)略選擇，因此招致了廣泛

的批評，這與組織制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的認知有關。Stevenson研

究發(fā)現(xiàn):一個人對其組織優(yōu)勢和劣勢的認知,受到其個人而非組織

特征的強烈影響，例如在組織中的地位，包括職位的高低、責任的

類型、職業(yè)背景及工齡等，這些都在很大程度上影響了管理人員

對企業(yè)當前客觀現(xiàn)實狀況的評價。職位的高低也影響經(jīng)理對所需

評價組織特征的選擇，例如高層經(jīng)理通常側重于組織方面,而低層

經(jīng)理更看重財務方面;管理層很少能對公司的優(yōu)勢和劣勢精確地

達成一致意見，許多的組織特征既是優(yōu)勢也是劣勢。識別企業(yè)的

優(yōu)勢和劣勢也受到一些其它因素的影響，例如，情景分析、自我保

護和維持現(xiàn)狀的需要，以及定義與計算優(yōu)勢和劣勢的能力。

Mintzberg對以SWOT分析為核心的設計學派提出質(zhì)疑和批

評,他認為企業(yè)很難事前知道已經(jīng)建立的能力將會是優(yōu)勢或劣勢,

優(yōu)勢往往被證明更窄，而劣勢更寬。管理層的感覺常常表現(xiàn)出自

我服務(self-serving)的歸因模式,Wagner和Gooding的研究結果

表明,在處理有關組織績效的因果兩面性信息時，經(jīng)理們往往將正

面的結果歸因于組織的優(yōu)勢，而將負面的結果歸因于環(huán)境的威脅;

而在評價其它的組織時,情況則反之。

Glynn對組織核心能力的非人格化(Impersonal)做出批評,

通過研究發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)群體對組織認同1的定義，會影響對核心能

力的感知。例如Selznick以一個優(yōu)秀的造艇廠為例做出說明:該

公司對高品質(zhì)工藝技術非常內(nèi)行，公司管理層決定擴展低成本快

艇業(yè)務并大量投產(chǎn)，但是很難改變工人的態(tài)度，使他們遠離對質(zhì)量

和工藝技術的歷史信奉，管理層被迫重新安排快艇生產(chǎn)，并招募一

些獨立的勞動力，由于組織歷史和文化不適應其新任務，這項新的

業(yè)務失敗了。因此，這里員工的認知會限制企業(yè)的特異能力(優(yōu)

勢)的適用范圍，相應地也影響企業(yè)戰(zhàn)略實施的成功。

如果說戰(zhàn)略規(guī)劃者的認知偏差會影響戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，那么

實施者的認知會影響戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃過程應該

考慮如何組織戰(zhàn)略規(guī)劃活動，有效的處理規(guī)劃過程中的不同認識,

并且要考慮戰(zhàn)略實施者的認知可能產(chǎn)生的影響。

結語

優(yōu)勢和劣勢總是相對于要做的事而言的，不涉及具體需要解

決的問題，優(yōu)勢和劣勢往往難以定義，機會與威脅也總是相對于優(yōu)

勢與劣勢而言的，而企'也如果厘清了戰(zhàn)略目標，優(yōu)勢與劣勢和威脅

與機會似乎又趨于明朗化。Lenz(1980)提出戰(zhàn)略能力(strategic

capability)的概念，描述了戰(zhàn)略能力的三個維度，即創(chuàng)造價值的知

識和技術基礎、一般管理技術、生成及獲得資源的能力。用可能

妨礙實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的壁壘作為評價戰(zhàn)略能力的標準，從而使戰(zhàn)略

能力的分析框架很大程度上規(guī)避了SWOT的內(nèi)外和利害區(qū)分假

定，如果阻撓戰(zhàn)略執(zhí)行的壁壘在未來具有重大意義，那么企業(yè)因此

而形成的戰(zhàn)略就具有動態(tài)含義。當然，企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃還要考

慮戰(zhàn)略規(guī)劃者和實施者的認知。

SWOT盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲。如果沿用SWOT

分析框架,那么依據(jù)其提出問題，仍可引發(fā)我們一定的戰(zhàn)略思考。

然而，如何更好的超脫SWOT的三項假定,代之一種內(nèi)外整合、綜

合分析、動態(tài)學習的簡明分析框架,有待戰(zhàn)略學者進一步思考和

探索。

SWOT在個人求職、職業(yè)生涯規(guī)劃中的應用

在求職時，可以不妨采用這一工具對自己進行一番從里到外

的體檢。

SWOT分析是檢查個人技能、能力、職業(yè)、喜好和職業(yè)機

會的有用工具。如你對自己做個細致的SWOT分析，那么你會很

明了地知道自己的個人優(yōu)點和弱點在哪里，并且你會仔細地評估

出自己所感興趣的不同職業(yè)道路的機會和威脅所在。

一般來說,求職者在進行SWOT分析時，應遵循以下四個步

驟：

1.評估自己的長處和短處

我們每個人都有自己獨特的技能、天賦和能力。在當今分工

非常細的市場經(jīng)濟里，每個人擅長于某一領域，而不是樣樣精通

（當然，除非天才）。舉個例子，有些人不喜歡整天坐在辦公桌旁，而

有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心里就