一貫作業(yè)鋼廠成本管理制度之探討─以C公司為例

一貫作業(yè)鋼廠成本管理制度之探討

─以C公司為例1報(bào)告內(nèi)容一、研究背景與動(dòng)機(jī)二、研究目的三、研究流程四、個(gè)案探討五、個(gè)案需求探討六、管理成本制度之整合研究

七、研究成果及結(jié)論八、研究建議九、研究限制23一、研究背景與動(dòng)機(jī)隨著國際化、全球化以及十倍數(shù)時(shí)代的趨勢(shì)與來臨，企業(yè)所面臨產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)策略優(yōu)劣勢(shì)的挑戰(zhàn)加劇企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)策略之運(yùn)用、成本之控制，讓企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力，才是整體成本之關(guān)鍵目標(biāo)一貫作業(yè)鋼廠生產(chǎn)流程及制程非常繁復(fù)，以煉鋼規(guī)范即有約1,500種，產(chǎn)品多樣性，個(gè)案公司目前無法有效提供各不同制程之實(shí)際成本

4二、研究目的探討個(gè)案公司在目前之成本管理上是否滿足經(jīng)營管理決策探討個(gè)案公司在目前之成本管理上需求為何？整合一套適合個(gè)案公司之成本作業(yè)程序及制度，作為個(gè)案公司未來成本管理之發(fā)展基礎(chǔ)及方向5三、研究流程

研究動(dòng)機(jī)與目的

文獻(xiàn)探討

個(gè)案探討

傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本

深度訪談

作業(yè)基礎(chǔ)管理制度

實(shí)證分析

整合后之成本制度

發(fā)展作業(yè)基礎(chǔ)應(yīng)用下之成本管理制度結(jié)論與建議四、個(gè)案探討一貫作業(yè)鋼廠生產(chǎn)流程自原料之運(yùn)送、儲(chǔ)存、煉焦、煉鐵、煉鋼至連續(xù)鑄造扁鋼胚到軋鋼，生產(chǎn)鋼板、棒鋼、線材、熱軋鋼品、冷軋鋼品、電磁鋼片、電鍍鋅鋼片個(gè)案公司整體應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)示意圖基本上整體信息系統(tǒng)涵蓋了全公司所有銷售、生產(chǎn)、采購、設(shè)備、財(cái)務(wù)及人事之管理等各方面的活動(dòng)，建立以會(huì)計(jì)為核心的產(chǎn)銷整合與追蹤系統(tǒng)

6整體應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)示意圖7銷售管理系統(tǒng)(Marketing)生產(chǎn)管理系統(tǒng)Manufacturing財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)(Money)原、物料采購管理系統(tǒng)（Material）設(shè)備管理系統(tǒng)(Machine)人事薪資管理系統(tǒng)(Man)成本會(huì)計(jì)普通會(huì)計(jì)四、個(gè)案探討─成本架構(gòu)8成本制度標(biāo)準(zhǔn)成本之建立及維護(hù)實(shí)際成本之收集與紀(jì)錄績效衡量計(jì)畫(PLAN)執(zhí)行(DO)檢討與回饋(SEE)成本會(huì)議檢討與改進(jìn)成本之計(jì)算衡量績效之基準(zhǔn)五、個(gè)案需求探討─訪談成果(一)改善工作大目標(biāo)，建立工作優(yōu)先次序需求無法提供一套信息給予管理者清楚之工作優(yōu)先次序績效追蹤考核之需求無法計(jì)算各產(chǎn)品別下之鋼種實(shí)際成本、無法追蹤到產(chǎn)品組合不同下之實(shí)際成本績效持續(xù)改善作業(yè)之需求計(jì)算產(chǎn)出率提升之效益偏低，影響激勵(lì)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)單位之效果成本計(jì)算合理化之需求改善某流程后，成本無法及時(shí)反映，即使是有差異亦難以確定是否為該改變所產(chǎn)生之效益9五、個(gè)案需求探討─訪談成果(二)產(chǎn)品定價(jià)上需求每季訂定材質(zhì)、尺寸附加價(jià)，尤其是有新材質(zhì)增加時(shí)，有細(xì)項(xiàng)成本信息之需求預(yù)期市況不佳時(shí)，需要成本提供相關(guān)數(shù)據(jù)產(chǎn)品銷售組合需求現(xiàn)在給的是形容詞，僅能告訴營業(yè)員多接單對(duì)公司有利營業(yè)員無從得知實(shí)際情形，以線材市場(chǎng)供不應(yīng)求情形下，減少銷售一噸A類線材產(chǎn)品，而增加B類線材產(chǎn)品一噸，將會(huì)影響多少效益營業(yè)員無法提供誘導(dǎo)客戶往有利于客戶，同時(shí)又有利于公司之方向稍作改變，來創(chuàng)造雙贏無法漸進(jìn)引導(dǎo)顧客改變購買有利公司之產(chǎn)品10五、個(gè)案需求探討─訪談成果(三)設(shè)備、制程改善之需求無法透過銷售價(jià)值與成本之績效，以了解設(shè)備效益無法合理評(píng)估重置設(shè)備或設(shè)備改良改善效益，設(shè)備提供之該功能，究竟有多少效益及價(jià)值顧客管理之需求顧客與公司間良好關(guān)系為公司之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一維系良好之顧客關(guān)系為公司之重點(diǎn)，但無顧客成本無法作顧客價(jià)值分析。11五、個(gè)案需求之探討─實(shí)證分析(一)傾銷產(chǎn)品細(xì)分類之?dāng)?shù)據(jù)源：依據(jù)美國控訴冷軋產(chǎn)品傾銷案，個(gè)案公司所作成本、售價(jià)之說明一整年之冷軋鋼卷實(shí)際生產(chǎn)量、實(shí)際之產(chǎn)品組合個(gè)案公司實(shí)際銷售價(jià)、實(shí)際成本以冷軋產(chǎn)品為例成本項(xiàng)目之分類財(cái)務(wù)報(bào)表之分類，計(jì)分成6類控訴國之規(guī)范項(xiàng)目下，計(jì)分成725類統(tǒng)一產(chǎn)品編號(hào)(UPC)之分類，計(jì)分成11,800類12五、個(gè)案需求之探討─實(shí)證分析(二)成本百分比比較表13大類產(chǎn)品控訴國之項(xiàng)目規(guī)范單位成本百分比個(gè)案公司財(cái)務(wù)報(bào)表單位成本百分比差額百分比F10最高154.27100+54.27最低92.92-7.08平均98.60-1.40F30最高132.00

100+32.00

最低92.06

-7.94

平均99.09-0.91F40最高145.49

100+45.49

最低90.00

-10.00

平均97.17-3.83五、個(gè)案需求之探討─實(shí)證分析(三)售價(jià)百分比比較表14大類產(chǎn)品

控訴國之項(xiàng)目規(guī)范單位售價(jià)百分比個(gè)案公司財(cái)務(wù)報(bào)表單位售價(jià)百分比差額百分比F10最高161.54

100+61.54

最低59.38

-40.62

平均110.82+10.82F30最高139.00

100+39.00

最低59.38

-40.62

平均114.01+14.01F40最高116.72

100+16.72

最低93.29

-7.71

平均106.65+6.65五、個(gè)案需求之探討─實(shí)證分析(四)凈利百分比比較表15大類產(chǎn)品銷貨單價(jià)百分比單位成本占銷貨單價(jià)百分比凈利百分比F10最高凈利率10059.23+40.77最低凈利率100170.57-70.57F30最高凈利率10045.51+54.49

最低凈利率100134.10-34.1

F40最高凈利率10065.69+34.31

最低凈利率10099.610.39

六、管理成本制度之整合研究(一)建立整合性成本制度以現(xiàn)行之成本管理制度分步成本下，建立起分批成本之架構(gòu)，即在各大制程下有細(xì)項(xiàng)之分類整合之原料成本計(jì)算整合之附加成本計(jì)算整合之各制程成本計(jì)算16流程六、管理成本制度之整合研究(二)個(gè)案現(xiàn)行作業(yè)整合后之作業(yè)以制程及產(chǎn)品別為主之?dāng)?shù)據(jù)型態(tài)以公司整體之?dāng)?shù)據(jù)型態(tài)加以完整之串接原料中合金料、廢鋼之投入以每月制程實(shí)際投入量計(jì)算合金料、廢鋼之投入以每爐為單位實(shí)際投入量計(jì)算依存貨管理系統(tǒng)產(chǎn)生明細(xì)數(shù)據(jù)計(jì)算各分類之生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)依存貨管理系統(tǒng)產(chǎn)生明細(xì)數(shù)據(jù)計(jì)算各明細(xì)資料之生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并加以保留上、下制程間成本之移轉(zhuǎn)作價(jià)為一個(gè)制程或大類產(chǎn)品單位成本上、下制程間成本之移轉(zhuǎn)作價(jià)為個(gè)別明細(xì)數(shù)據(jù)之單位成本17七、研究成果及結(jié)論(一)了解個(gè)案公司之需求訪談之管理需求實(shí)證下之需求 控訴國之項(xiàng)目規(guī)范下成本最低之產(chǎn)品成本之92.92%，而成本最高之產(chǎn)品成本有154.27%，其間差異很大，F(xiàn)10、F30及F40此三類控訴產(chǎn)品，其個(gè)別成本間最高與最低均相差有61%、40%及55%，成本差異相當(dāng)大

建立完整之細(xì)項(xiàng)分類實(shí)際成本數(shù)據(jù)庫

建立各用途別之管理制度及系統(tǒng)18七、研究成果及結(jié)論(二)個(gè)案目前之需求及缺點(diǎn)整合后成本制度可解決之問題產(chǎn)品定價(jià)上需求細(xì)分化成本配合定價(jià)表分類，建立產(chǎn)品售價(jià)表下之單位成本無法計(jì)算顧客價(jià)值配合訂單數(shù)據(jù)庫，可計(jì)算每筆訂單利潤，進(jìn)而知道顧客所訂訂單之利潤，計(jì)算顧客價(jià)值無法計(jì)算及追蹤各產(chǎn)品別及產(chǎn)品組合不同下之鋼種實(shí)際成本產(chǎn)品細(xì)分化后成本可計(jì)算及追蹤到統(tǒng)一產(chǎn)品編碼下各種組合之鋼種實(shí)際成本產(chǎn)品銷售組合需求配合訂單文件、產(chǎn)銷計(jì)劃量及其系統(tǒng)，規(guī)劃公司最佳利潤方針建立利潤規(guī)劃19七、研究成果及結(jié)論(三)個(gè)案目前之需求及缺點(diǎn)整合后成本制度可解決之問題成本計(jì)算合理化之需求產(chǎn)品細(xì)分化后，成本表達(dá)更詳實(shí)，再配合系統(tǒng)可隨時(shí)修訂標(biāo)準(zhǔn)之設(shè)計(jì)，成本將更加合理設(shè)備、制程改善之需求個(gè)別生產(chǎn)成本了解后，針對(duì)設(shè)備所能提供之效益進(jìn)行分析，以改善流程或添置汰換設(shè)備無法提供一套信息給予管理者清楚之工作優(yōu)先次序建立實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)成本之衡量績效，作價(jià)值分析列出工作重點(diǎn)計(jì)算產(chǎn)出率效益偏低，影響激勵(lì)效果依產(chǎn)品細(xì)分化成本逐步建立質(zhì)量成本20八、研究建議建議個(gè)案公司考慮以作業(yè)基礎(chǔ)成本制度之成本動(dòng)因設(shè)計(jì)理念，逐漸改進(jìn)公司預(yù)算因子之設(shè)計(jì)，使分析成本動(dòng)因可更清楚了解非財(cái)務(wù)性之管理機(jī)制建議管理階層能全力支持產(chǎn)品細(xì)分之實(shí)際成本理念的實(shí)現(xiàn)此理念的實(shí)現(xiàn)可完成各管理性之?dāng)?shù)據(jù)庫，可為個(gè)案公司成本管理之中、短期目標(biāo)21九、研究限制數(shù)據(jù)之限制個(gè)案公司目前系統(tǒng)下無法收集到原料每一爐之實(shí)際投入產(chǎn)出關(guān)系，上下制程間之串接仍有部份資料有所缺失，各制程產(chǎn)出之詳細(xì)數(shù)據(jù)尚未完整保留，因此實(shí)際收集數(shù)據(jù)上有其困難，致無法以新整合后成本制度加以印證范圍、時(shí)間之限制時(shí)間有限，致未能較廣泛性的訪談?dòng)∽C之產(chǎn)品占公司銷售量之18%目的之限制研擬較簡(jiǎn)單、可行、成本發(fā)費(fèi)較少之成本管理制度

2223敬請(qǐng)指導(dǎo)

整合后之原料成本計(jì)算流程24產(chǎn)副品檔byID實(shí)際明細(xì)投入產(chǎn)出交易紀(jì)錄鐵水實(shí)際成本扁鋼胚存貨管理系統(tǒng)冷軋存貨管理系統(tǒng)熱軋存貨管理系統(tǒng)串接每個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)出ID之投入產(chǎn)出關(guān)系、累積各制程明細(xì)量由鐵水制程累加計(jì)算到下一制程，逐一累計(jì)各制程原料成本各細(xì)分化之實(shí)際原料成本xx存貨管理系統(tǒng)整合后之附加成本計(jì)算流程25產(chǎn)副品檔byID實(shí)際明細(xì)投入產(chǎn)出交易紀(jì)錄各制程、各預(yù)算因子實(shí)際小時(shí)及項(xiàng)目計(jì)算并匯總制程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目，分配實(shí)際項(xiàng)目，得各ID之實(shí)際小時(shí)及預(yù)算因子量各ID、制程、科目之實(shí)際附加成本檔生產(chǎn)作業(yè)、附加成本標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算ID下標(biāo)準(zhǔn)金額，匯總各制程標(biāo)準(zhǔn)金額，分配實(shí)際附加成本，得各ID之各科目實(shí)際金額各制程、各科目之實(shí)際附加成本整合后各制程成本計(jì)算流程26配合UPC之分類，匯總為各鋼種、尺寸規(guī)格別之單位成本各ID、各制程、各科目之實(shí)際附加成本檔細(xì)分化之實(shí)際原料成本由上一制程逐一匯總、結(jié)算到下一制程，并取得各制程下各ID之單位成本統(tǒng)一產(chǎn)品編號(hào)文件UPCBY統(tǒng)一產(chǎn)品編號(hào)UPC之細(xì)項(xiàng)分類之單位成本檔文獻(xiàn)探討─實(shí)際成本之處理27實(shí)際成本產(chǎn)品分?jǐn)傊苯佑?jì)入直接原料直接人工制造費(fèi)用文獻(xiàn)探討─傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)制度傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)制度對(duì)制造費(fèi)用之處理，僅單純以人工小時(shí)、機(jī)器小時(shí)或直接人工成本等為基礎(chǔ)傳統(tǒng)成本制度之誤導(dǎo)用直接人工做為分?jǐn)偟幕A(chǔ)不符時(shí)效性要求犧牲長期績效28文獻(xiàn)探討─作業(yè)基礎(chǔ)成本制度(ABC)作業(yè)基礎(chǔ)成本制度之基本觀念產(chǎn)品需要作業(yè)，作業(yè)耗用資源選擇適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)、動(dòng)因與分?jǐn)偡绞?，合理?jì)算產(chǎn)品、顧客與部門之成本其成本歸屬主要分兩階段：第一階段先將資源成本按資源動(dòng)因分配到各項(xiàng)作業(yè)上；第二階段再依成本標(biāo)的對(duì)作業(yè)的耗用程度，將作業(yè)成本按成本動(dòng)因分配至產(chǎn)出29文獻(xiàn)探討─作業(yè)基礎(chǔ)管理制度(ABM)作業(yè)基礎(chǔ)管理是指根據(jù)作業(yè)基礎(chǔ)成本信息所采取的一系列行動(dòng)，企業(yè)可以依靠作業(yè)基礎(chǔ)管理再達(dá)到一樣成果的情形下，減少對(duì)企業(yè)資源之需求。作業(yè)基礎(chǔ)管理之要素作業(yè)分析顯示個(gè)別資源之使用狀況，并以產(chǎn)品組合方式利用剩余之資源成本動(dòng)因分析正確計(jì)算及了解產(chǎn)品之真正成本績效分析用以衡量組織內(nèi)作業(yè)或程序欲達(dá)成其結(jié)果之一項(xiàng)指標(biāo)

30文獻(xiàn)探討─作業(yè)基礎(chǔ)管理制度(ABM)作業(yè)基礎(chǔ)成本管理制度之兩個(gè)應(yīng)用：(Kaplan&Cooper)營運(yùn)性作業(yè)基礎(chǔ)管理(operationalABM)涵蓋的管理行動(dòng)，能夠提升效率、降低成本、強(qiáng)化資產(chǎn)運(yùn)用;企業(yè)流程和降低成本之價(jià)值分析。策略性作業(yè)基礎(chǔ)管理(strategicABM)目的在于假設(shè)作業(yè)效率維持不變的情況下，盡量改變作業(yè)需求以提升獲利率

31文獻(xiàn)探討─營運(yùn)性作業(yè)基礎(chǔ)管理五大目的營運(yùn)性作業(yè)基礎(chǔ)管理五大目的確定改善工作的大目標(biāo)建立工作優(yōu)先次序?qū)⒊杀竞侠砘粉櫺б嬖u(píng)估持續(xù)改善的績效

32文獻(xiàn)探討─策略性作業(yè)基礎(chǔ)管理(SABM)策略性作業(yè)基礎(chǔ)管理有關(guān)的決策產(chǎn)品組合與定價(jià)建立顧客關(guān)系選擇供貨商及建立企業(yè)與供貨商的關(guān)系33管理成本制度之整合研究(一)個(gè)案公司對(duì)于成本管理制度之實(shí)行宜考慮個(gè)案公司之產(chǎn)業(yè)特性：產(chǎn)品替代性較低、產(chǎn)品生命周期長，產(chǎn)品成熟度高定價(jià)決策方面，受限于國際市場(chǎng)，對(duì)產(chǎn)品價(jià)格之并無絕對(duì)之決定權(quán)，主宰價(jià)格之力量有限與顧客間穩(wěn)定之關(guān)系新成本管理制度成本、效益考慮執(zhí)行單位、管理者之支持狀況而定34標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本(SPC)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本StandardProductCostSystem，簡(jiǎn)稱SPC將原料標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、附加成本標(biāo)準(zhǔn)三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在統(tǒng)一產(chǎn)品編號(hào)(UPC)下，以標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)計(jì)算出各個(gè)UPC之標(biāo)準(zhǔn)成本，即生產(chǎn)每一單位UPC產(chǎn)品之標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，稱之為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本。35統(tǒng)一產(chǎn)品編號(hào)(UPC)

個(gè)案公司統(tǒng)一產(chǎn)品編號(hào)之原則依照冶金規(guī)范管理系統(tǒng)及標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)之基本標(biāo)準(zhǔn)所訂定之鋼種、制程、尺寸、檢驗(yàn)、包裝、???等條件之不同，并將產(chǎn)品特性接近、成本差異較小歸并為同一個(gè)統(tǒng)一產(chǎn)品編號(hào)(UnifiedProductCode簡(jiǎn)稱UPC)3637標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本之基本作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)圖

統(tǒng)一產(chǎn)品編號(hào)UPC標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本(SPC)A成本中心：預(yù)算因子原料標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)附加成本標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)A成本中心預(yù)算因子移轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)????????????原料標(biāo)準(zhǔn)之條件生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)條件附加成本標(biāo)準(zhǔn)條件建立成本中心路徑關(guān)系B成本中心：預(yù)算因子原料標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)附加成本標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)B成本中心預(yù)算因子移轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)X成本中心：預(yù)算因子原料標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)附加成本標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)X成本中心預(yù)算因子移轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)冶金規(guī)劃管理系統(tǒng)產(chǎn)銷系統(tǒng)38生產(chǎn)流程圖石灰石鐵礦燒結(jié)工場(chǎng)煉焦煤煉焦工場(chǎng)高爐工場(chǎng)轉(zhuǎn)爐工場(chǎng)大鋼胚連鑄機(jī)小鋼胚工場(chǎng)條鋼工場(chǎng)小鋼胚條鋼線材工場(chǎng)線材扁鋼胚連鑄機(jī)鋼板工場(chǎng)熱軋工場(chǎng)鋼板扁鋼胚厚板剪切線熱軋鋼板薄板剪切線熱軋鋼片調(diào)質(zhì)重卷線熱軋鋼卷冷軋工場(chǎng)?剪切線?切條及重卷機(jī)?連續(xù)涂覆線?電磁鋼片涂覆線?電氣鍍鋅線冷軋鋼片冷軋鋼卷彩色鋼片電磁鋼片電鍍鋅鋼卷39整體應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)示意圖原料存貨擴(kuò)建管理冶金技術(shù)出貨管理存貨帳務(wù)物料存貨采購管理廠商資料工令管理工事管理傾向分析預(yù)防保養(yǎng)設(shè)備管理工程圖管票據(jù)管理固定資產(chǎn)資本支出財(cái)務(wù)管理現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)調(diào)度運(yùn)輸管理品管作業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃存貨管理生產(chǎn)日?qǐng)?bào)作業(yè)控制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)環(huán)保監(jiān)控能源管理鋼品程控儲(chǔ)區(qū)管理軋鋁程控市場(chǎng)調(diào)查產(chǎn)業(yè)服務(wù)客戶管理訂單管理銷貨發(fā)票應(yīng)收帳款工程進(jìn)度工務(wù)管理薪資管理人事管理人力發(fā)展健康檢查會(huì)計(jì)[資源運(yùn)用][資源管理]成本工廠自動(dòng)化帳務(wù)流程數(shù)據(jù)流MarketingManMoneyMaterialMachineManufacturing40成本制度整合后之處理流程圖存