qc小組知識培訓-2020新版準則解讀

QC小組培訓——新版活動準則解讀與實施目錄●

QC小組介紹●新版準則解讀●QC工具的應用●QC成果交流及點評QC1.QC小組定義質量管理小組

qualitycontrolcircle由生產、服務及管理等工作崗位的員工自愿結合，圍繞組織的經營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質量、降低消耗、改善環(huán)境、提高人的素質和經濟效益為目的，運用質量管理理論和方法開展活動的團隊。第一章QC小組介紹2.QC小組的性質和特點性質：是企業(yè)中群眾性質量管理活動的一種有效的組織形式，是職工參加企業(yè)民主管理的經驗同現(xiàn)代科學管理方法相結合的產物。特點：明顯的自主性廣泛的群眾性高度的民主性嚴密的科學性43.組建原則自愿參加，上下結合。實事求是，靈活多樣。從實際出發(fā)，不搞形式主義。QC小組活動的要求和形式提倡“小”、“實”、“活”、“新”。54.小組活動基本條件領導對QC小組活動思想上重視,行動上支持；職工對QC小組活動有認識，有要求；培養(yǎng)一批QC小組活動的骨干；建立健全QC小組的規(guī)章制度。6如何理解QC小組？共同興趣

—

一個共同興趣的活動課題，使來自同一或不同的車間、班組、項目部的員工走在一起。自發(fā)開展—

沒有強迫，以自己的愿望、自主的開展活動，努力完成課題。實施改進—

全體成員共同圍繞質量、成本、產量、交貨期、安全、環(huán)境等任務進行改進。團隊活動—

以3-10人為宜，小組全體成員齊心協(xié)力完成目標。

5.QC小組課題類型現(xiàn)場型—班組或現(xiàn)場管理人員為主體組成

（穩(wěn)定工序、提高產品質量、降低消耗、改善環(huán)境）攻關型—領導、技術和作業(yè)人員工人組成

（解決關鍵技術難題）管理型—管理人員為主體組成（解決管理問題、提高工作質量和管理水平）服務型—從事服務工作人員為主體組成

（推動服務工作規(guī)范化，提高服務質量和效益）創(chuàng)新型—技術人員、業(yè)務人員為主體組成

（開發(fā)新產品、項目、服務、工具、方法，實現(xiàn)預期目標）第二章新版準則解讀

四大部分組成：1.范圍2.規(guī)范引用文件3.術語和定義4.活動程序要求（兩大課題類型）1.QC活動基本原則

原則一：全員參與

——

組織內的全體員工自愿組成、積極參與群眾性質量管理活動，小組活動過程中應充分調動、發(fā)揮每一個成員的積極性和作用。

原則二：持續(xù)改進

——

為提高員工隊伍素質，提升組織管理水平，質量管理小組應開展長期有效、持續(xù)不斷的質量改進和創(chuàng)新活動。

原則三：遵循PDCA循環(huán)

——為有序、有效、持續(xù)地開展活動并實現(xiàn)目標，質量管理小組活動遵循PDCA程序開展適宜的活動。

PDCA管理循環(huán)——循序轉動，持續(xù)上升Plan計劃Action處理Check檢查Do執(zhí)行A處理Plan計劃Do執(zhí)行Check檢查時間管理水平改善改善改善管理管理管理職場（現(xiàn)場）的水平轉動管理循環(huán)（向上）管理以現(xiàn)實做法為前提，將現(xiàn)有做法穩(wěn)定地維持在所希望的狀態(tài)改善改變現(xiàn)實的工作做法，把現(xiàn)有的工作業(yè)績進一步提到所期望的狀態(tài)

PDCA循環(huán)兩個特點：

循環(huán)前進，階梯上升

PDCAPDCAAPDCAPDCAPDCPDCA2.大環(huán)套小環(huán)

原則四：基于客觀事實

——QC小組活動中的每個步驟應基于數(shù)據、信息等客觀事實進行調查、分析、評價與決策。

原則五：應用統(tǒng)計方法

——QC小組活動中應正確、恰當?shù)貞媒y(tǒng)計方法，對收集到的數(shù)據和信息進行整理、分析、驗證，并作出結論。4.1問題解決型課題4.1.1總則

問題解決型課題目標根據來源不同分為自定目標和指令性目標。

【要點】

活動程序框圖的變化：將自定目標值與指令性目標值的活動程序框圖“合二為一”。2.活動程序要點及常見問題問題解決型課題活動程序

1.前三個步驟不同：（1）指令性目標的課題

—選擇課題中一定有上級要求或標準要求達到的指標；

—設定目標，就是上級要求或標準要求達到的指標；

—目標的可行性分析。（2）自定目標值的課題

—選擇課題，可能有上級或標準要求達到的指標，也可能沒有；

—現(xiàn)狀調查，是要用數(shù)據說明課題的現(xiàn)狀，為設定目標值提供依據；

—設定目標，是依據現(xiàn)狀調查的數(shù)據由小組成員自定課題的目標值。

2.如果“效果檢查”沒有達到課題目標，應返回計劃階段的相關步驟，不是只能回到“原因分析”這一步。

【常見問題】（1）自定目標的課題中有“目標可行性分析”步驟。（2）指令性目標的課題中有“現(xiàn)狀調查”步驟。4.1.2.1選題來源

針對存在問題及改進對象，小組應結合實際，選擇適宜的課題，課題來源一般有：指令性課題、指導性課題、自選性課題。

小組自選課題時，可考慮以下幾個方面：

——落實組織方針、目標的關鍵點；

——在質量、效率、成本、安全、環(huán)保等方面存在的問題；

——內、外部顧客的意見和期望。4.1.2.2選題要求

小組選題要求應包括：a)小組能力范圍內，課題宜小不宜大；b)課題名稱直接，盡可能表達課題的特性值;c)選題理由明確、簡潔。4.1.2選擇課題【要點】1.課題來源的三個方面：（1）上級直接下達的課題，即指令性課題。（2）QC小組選擇的課題，即自選性課題（3）指導性課題是介于二者之間，上下結合的課題。2.選題要求（1）課題宜小而具體。（2）課題應是小組成員能獨立完成的。（3）課題名稱應直接用課題的特性值表達。（4）選題理由應簡單明了，有數(shù)據為依據。

【常見問題】1.課題綜合性較強，不是小組成員力所能及。2.課題名稱只是定性描述，沒有用特性值來表達。3.課題名稱不簡練，有的為“手段+目的”。4.選題理由多，不直截了當。

選題理由

◆沒有固定模式，可以自行設計◆必須簡明扼要，用數(shù)據表達本部門要求本部門問題點小組選題甲零件加工不合格品損失減半降低甲零件D工序的不合格品損失D工序A工序C工序K工序G工序其他

（元）不合格品損失100%D工序占甲零件不合格品損失的58%上年度甲零件不合格品損失N=10000元58%

提高產品質量，降低返修工時，為調整線生產減輕工作壓力.分廠要求生產現(xiàn)狀

選定課題降低***左前門外板包邊不良率2004年3-4月***車門線質量問題分析評價標準：1分最低，10分最高

案例（1）課題宜小不宜大，本小組有能力解決的問題。小課題的好處：

◆

活動周期短，易于出成果。

◆大部分對策自已能完成，易于發(fā)揮小組成員創(chuàng)造性。

◆解決自已身邊的問題，易于調動積極性。

◆易總結，成果發(fā)表更充分。

（2）課題名稱一目了然

選擇能以特性值表達的課題

特性值要有可比性

例：◆用特性值表達的課題：

《降低新款表帶的不合格率》《提高口腔潰瘍治愈率》◆沒用特性值表達的課題：

《實現(xiàn)網上跨地域工程質量控制》《配網改造工程設計及全過程管理》★優(yōu)化控制，提高爐效★提高皮革得革率★改進工裝，提高門窗壓條產品質量★降低插件不良率★實現(xiàn)挖潛增效★減少縫制沾污，降低成品不良率★全方位入手，提高噴粉一次下線合格率以下課題哪個好？

（3）選題理由直接明確，用數(shù)據表達顯示活動前后結果的比較便于定期（每天/周/月）連續(xù)不斷的搜集數(shù)據4.1.3現(xiàn)狀調查

為了解問題的現(xiàn)狀和嚴重程度，小組應進行現(xiàn)狀調查：a)把握問題現(xiàn)狀，找出問題癥結，確定改進方向和程度；

b)為目標設定和原因分析提供依據；

c)對數(shù)據和信息進行分類、分層和整理；d)提供的數(shù)據和信息具有客觀性、可比性、時效性和全面性。32【要點】1.自定目標值的課題活動的第二步;

指令性目標值的課題活動步驟中沒有此步驟。2.作用—通過收集數(shù)據與事實，說明課題當前的具體狀

態(tài)，直至找到課題的癥結，為課題目標值的設定和分析原因提供依據。3.數(shù)據的“客觀性”——實際測量或記錄的真實數(shù)據；

“全面性”——多維度把握課題的狀態(tài)數(shù)據，

不局限于已有數(shù)據，是現(xiàn)場實地測量數(shù)據。4.提出的“問題”==“課題”。33【常見問題】1.對反映課題現(xiàn)狀的數(shù)據挖掘不夠充分。2.將小組成員根據經驗分析得出的涉及造成課題（問題）原因的數(shù)據,與反映課題當前狀態(tài)的數(shù)據相混淆。3.排列圖使用不正確。34目的：了解問題的現(xiàn)狀和嚴重程度。要求：把握問題現(xiàn)狀，找出問題癥結，確定改進方向和程度為目標設定和原因分析提供依據對數(shù)據和信息進行分類、分層和整理提供的數(shù)據和信息具有客觀性、可比性、時效性和全面性354.1.4.設定目標4.1.4.1目標來源根據所選課題，小組應設定活動目標，以掌握課題解決的程度，并為效果檢查提供依據。課題目標來源：a)自定目標。小組明確課題改進程度，由小組成員共同制定的目標；b)指令性目標。上級下達給小組的課題目標或小組直接選擇上級考核指標作為目標。4.1.4.2目標設定依據小組自定目標可考慮：a)上級下達的考核指標或要求；b)顧客需求；c)國內同行業(yè)先進水平；d)小組曾經接近或達到的最好水平；e)針對問題或問題癥結，預計問題解決的程度，測算小組將達到的水平。364.1.4.設定目標4.1.4.3目標設定要求目標設定應與小組活動課題相一致，并滿足如下要求：a)目標數(shù)量不宜多；b)目標可測量；c)目標具有挑戰(zhàn)性。4.1.4.4目標可行性分析指令性目標應在選題后進行可行性分析，目標可行性分析可考慮：a)國內同行業(yè)先進水平；b)小組曾經接近或達到的最好水平；c)針對問題或問題癥結，預計問題解決的程度，測算小組將達到的水平。37【要點】1.自定目標值課題的第三步；指令性目標值課題的第二步。2.目標設定依據及目標設定要求，均針對自定目標值。

目標可行性分析則是針對指令性目標值。3.關于“問題”（1）“針對問題或問題癥結”中的“問題”==課題；（2）“預計問題解決的程度”中的“問題”,應具體情況具體分析：

如現(xiàn)狀調查中找出了課題的癥結，“問題”==癥結；

如現(xiàn)狀調查中找不出問題的癥結，“問題”==課題。384.目標可行性分析是指令性目標值課題活動的第三步；自定目標值課題中沒有這一步驟。5.目標可行性分析：（1）與自定目標值的現(xiàn)狀調查步驟作用一樣：收集數(shù)據，把握課題當前狀態(tài)，并找出課題癥結；（2）與現(xiàn)狀調查步驟不同：指令性目標值進行測算分析時，不受課題癥結的限制。當預計癥結的解決程度，達不到指令性目標要求時，可以將癥結之外的具體問題，順次進行預計和測算分析，直至可達到指令性目標為止。39【常見問題】自定目標值的依據，是根據經驗先設定目標，再倒推出癥結可解決的程度（不是根據現(xiàn)狀調查、找出課題癥結后，預計其解決的程度進行測算，再將測算值留有余地定成目標值）。2.自定目標值測算中，除了對癥結預計其解決程度外，還將癥結外排在第二位的具體問題也進行預計和測算。3.對于指令性目標課題，將可行性分析與現(xiàn)狀調查相混淆：

用指令性目標值直接推算課題癥結的解決程度，而不考慮

癥結以外的其他問題。40⑴目標要量化,并與課題一致⑵目標值不宜多，通常是1個⑶目標值要有依據：水平對比、測算分析(4)目標設定要求：—目標數(shù)量不宜多—目標可測量—目標具有挑戰(zhàn)性8%×（1-60%）=3.2%該課題目標設定為：不合格率降低到3.5%課題：降低XX制品不合格率

1-3月份統(tǒng)計報表顯示：平均不合格率為8%，排列圖顯示“頂部充不滿”缺陷是關鍵（癥結），占1-3月份全部缺陷項目的60%。小組討論分析認為該缺陷可全部解決。該制品不合格率可降低程度，經測算得：414.1.5原因分析

小組進行原因分析應符合以下要求：a)針對問題或問題癥結進行原因分析；b)問題和原因之間的因果關系清晰，邏輯關系緊密；c)從人、機、料、法、環(huán)、測等方面考慮，以充分展示產生問題的原因，避免遺漏；d)將每一條原因分析到末端，以便直接采取對策；e)正確應用適宜的統(tǒng)計方法。42

【要點】1.“問題”和“問題癥結”：

“問題”==課題（在找不出課題癥結的情況下），也可指在指令性目標值可行性測算中的癥結之外，需要解決的次要問題。

“問題癥結”中的問題==課題。2.“邏輯關系”可以是因果關系，也可以是包含關系；“邏輯關系緊密”==原因是逐層展開的。3.末端原因，應是可以直接采取對策的原因。43

【常見問題】分析原因針對的對象不正確。在已找出課

題癥結的情況下，還針對課題分析原因。2.分析原因未能展示原因全貌。3.分析原因未分析到真正末端原因。4.原因之間的邏輯關系混亂。5.原因分析方法運用不正確。44

分析原因是小組活動的重要一環(huán)。通過對問題或問題癥結產生原因的分析，找出關鍵所在。（1）針對問題或問題癥結分析原因問題在哪里？現(xiàn)狀調查確認的結果問題2噴射厚度不足問題1噴層平整度差問題3？？？

現(xiàn)狀調查（2）展示問題的全貌為避免遺漏通常以5M1E來作為原因的類別人（Man）機器（Machine）環(huán)境（Enviroment）材料（Materiel）方法（Method）測量（Measure）材料機器人方法環(huán)境測量質量問題不絕對，要根據分析的問題不同而具體對待。

要客觀的分析，只要對問題或問題癥結有可能造成影響的都要分析出來，用工具充分展示出來。（3）分析到可以直接采取對策

末端因素必須是：很具體的原因；非抽象的原因；可以進行確認的原因；可以直接采取對策的原因。噴射砼平整度差人未及時清理堆積料未按要求自檢未制定操作規(guī)范正確例

分析到可以直接采取對策該例中所有七條末端原因都是抽象的，不能確認，當然就無法直接采取對策！噴射砼平整度差人質量意識淡薄素質低機設備精度低噴漿機設計不合理材料不合格工藝不合理制度不健全法料錯誤例（4）正確、恰當?shù)貞媒y(tǒng)計方法名稱適用場合之間關系展開層次因果圖對單一問題的原因分析原因之間沒有交叉關系一般不超過四層系統(tǒng)圖對單一問題的原因分析原因之間沒有交叉關系沒有限制關聯(lián)圖對單一或多個問題原因進行分析原因之間有交叉關系沒有限制4.1.6確定主要原因小組應依據數(shù)據和事實，針對末端原因，客觀地確定主要原因：

a)收集所有的末端原因，識別并排除小組能力范圍以外的原因；

b)對每個末端原因進行逐條確認，必要時可制定要因確認計劃；

c)依據末端原因對問題或問題癥結影響程度判斷是否為主要原因；

d)判定方式為現(xiàn)場測量、試驗及調查分析。50

【要點】1.針對全部末端原因逐條確認（不可控的末端原因除外）。2.應用科學方法收集每個末端原因的事實和數(shù)據。這些方法包括現(xiàn)場測量、試驗、模擬試驗、查閱相關記錄、調查分析。3.根據末端原因的事實和數(shù)據對課題或課題癥結的影響程度大小，確定其是否主要原因。4.“必要時可制定要因確認計劃表”——根據實際

情況裁定，既非“不要”，也非“必須”。51

【常見問題】1.憑經驗將全部末端原因區(qū)分為要因和非要因；要因確認數(shù)據較充分，非要因的確認則無數(shù)據或少數(shù)據。2.只將末端原因的數(shù)據與確認標準比較，判定是否要因。3.分析末端原因對前一層級原因的影響程度，作為判定依據。4.在分析末端原因對問題或問題癥結的影響程度時產生混亂：收集的是末端原因和課題的數(shù)據，卻說成是末端原因對癥結的影響程度。5.方法運用不恰當、不正確(如直方圖、控制圖、散布圖)。（1）少數(shù)服從多數(shù)（舉手表決）、01打分法、加權評分法。（2）主觀挑出部分末端因素。（3）對末端因素通過理論或經驗分析論證。

確定主因的常見錯誤末端原因分析論證判定設備主軸間隙大該設備已投產運轉了11年，軸承間隙必然磨損嚴重是要因人工上料誤差大繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的責任心，造成配料誤差大是要因末端原因確認情況結果面漆質量差材料部門把好進料關，可解決面漆質量差的問題否皮管漏風小組成員花十分鐘，就將皮管接好否操作不熟練只稍加訓練現(xiàn)場人員就能熟練操作否操作執(zhí)行不力雖然有此種現(xiàn)象，但只要加大經濟考核力度就能解決否（4）不置可否的判斷方式4.1.7制定對策小組制定對策應：

a)針對主要原因逐條制定對策；

b)必要時，提出對策的多種方案，并進行對策效果的評價和選擇；

c)按5W1H制定對策表，對策明確、對策目標可測量、措施具體；注：5W1H即What（對策）、Why（目標）、Who（負責人）、Where（地點）、When（時間）、How（措施）。55

【要點】1.“必要時，提出對策的多種方案”——針對每條主要原因提出不同的對策，并進行對策的綜合評價和比較選擇，由小組根據實際需要決定。既非“必須”也非“不要”。2.對策目標必須可測量；它與課題目標沒有直接關系，而應與對策所針對的主要原因相關聯(lián)，即將主要原因改善到什么程度的定量描述。3.措施應具體，具有可操作性，以便于實施。56

【常見問題】1.對策與措施混淆：對策不簡練，措施不具體。2.對策目標不定量化，有的是課題目標的分階段目標。3.一些對策是治標不治本的對策。對策的綜合評價和比較選擇過于復雜，方法使用不恰當（如價值工程)。—針對主要原因逐條制定對策—必要時，提出對策的多種方案，并進行對策效果評價和選擇

—按5W1H制定對策表，對策明確、對策目標可測量、措施具體序號主要原因對策What目標Why措施How負責人Who地點Where完成日期When對策表581.用口號制定對策2.對策措施合一或缺少其中一項3.對策目標未量化也不可檢查4.對策表中有現(xiàn)狀或自行設計項目4.1.8對策實施小組實施對策應：a）按照對策表逐條實施對策，并與對策目標進行比較，確認對策效果和有效性；b）當對策未達到對應的目標時，應修改措施并按新的措施實施；c）必要時，驗證對策實施結果在安全、質量、管理、成本等方面的負面影響。4.1.8對策實施

【要點】1.按對策表中的具體措施實施每項對策；每項對策實施完畢，

及時收集數(shù)據，確認對策目標是否達到。2.當對策目標未達到時，應對該對策的具體措施作出調整或修改，然后再實施，再確認實施效果。3.“必要時”——在制定對策時，有的對策是具有新意的非常規(guī)對策，又沒有作對策的綜合評價時，需要驗證對策實施結果在安全、成本、環(huán)保等方的負面影響；如果對策都是常規(guī)對策，或有非常規(guī)對策，但作了對策的綜合評價、比較選擇，就沒有必要驗證其負面影響。

【常見問題】1.每項對策實施效果沒有具體時間。2.實施效果只強調與實施前比較，而無與對策目標比較。3.實施效果的收集數(shù)據時長與課題效果檢查時長相混淆。實施二：

更換預熱螺旋熱電偶，確定合理的插入深度工作端插入介質150mm工作端插入介質120mm實施前實施后150mm120mm預熱螺旋預熱螺旋案例抽檢數(shù)量（個）內孔不良數(shù)量（個）頻率%A130010.33%B230000%C330000%D430000%項目機臺

改進夾具收縮功能后，小組對實施后效果進行了確認：對策有效對策一的實施效果檢查圖19不良率

所有對策實施后，小組應進行效果檢查：

a)檢查小組設定的課題目標是否完成；b)與對策實施前的現(xiàn)狀對比，判斷改善程度；c)必要時，確認小組活動產生的經濟效益和社會效益。4.1.9效果檢查

【要點】1.效果檢查的對象：一看課題目標是否達到；

二看對策實施前的現(xiàn)狀是否得到明顯改善。2.如沒達到課題目標，必須分析沒達到目標的具體原因。從計劃階段的各個步驟找原因：是現(xiàn)狀調查中癥結找的不準，還是設定目標時預計癥結的解決程度不準，或是分析原因不全、未到末端，或是主要原因確定不準確，或是對策選擇有誤。是哪個步驟作的有不足，就從哪個步驟重新開始，進入第二個PDCA循環(huán)。3.如與對策實施前的現(xiàn)狀對比，看有否明顯改善。4.效果檢查的時間要求：一是開始收集效果數(shù)據的時間，必須在全部對策實施完成，并達到對策目標后；二是收集效果數(shù)據的時間長度，應與對策實施前收集現(xiàn)狀數(shù)據的時間長度保持一致。5.必要時：本課題活動產生直接實際經濟效益的可計算經濟效益；計算經濟效益要實事求是，不計算預期的經濟效益，且要扣除此次活動的支出。

【常見問題】1.效果檢查開始時間不對，與實施中效果確認時間重疊。2.與對策實施前收集現(xiàn)狀數(shù)據的時間長度不一致。3.當與對策實施前的現(xiàn)狀對比，沒有明顯改善時，未作出合理解釋。4.計算經濟效益不實事求是：一是計算預期的經濟效益；二是未扣除本課題活動的投入；三是計算的人力資本節(jié)約額不是實際發(fā)生的。

效益計算應：◆計算經濟效益的同時應考慮社會效益；◆效益計算應符合實際，不類推、不夸大，計算時間一般不超過活動期（含鞏固期）；◆對小組成員的活動收獲進行檢查，如人員素質、技術水平的提高等。制定鞏固措施，小組應：a）將對策表中通過實施證明有效的措施經主管部門批準，納入相關標準，如工藝標準、作業(yè)指導書、管理制度等；b）必要時，對鞏固措施實施后的效果進行跟蹤。4.1.10制定鞏固措施

【要點】1.鞏固措施的內容必須是被活動實際證明有效的措施；鞏固方式須通過將這些有效措施分門別類納入相關標準，含技術標準和管理制度。2.必要時——是否要對新標準執(zhí)行后的效果能否保持在穩(wěn)定狀態(tài)進行跟蹤，可根據課題的實際需要小組決定?！境Ｒ妴栴}】1.將小組活動后行政方面后續(xù)跟進工作與鞏固措施相混淆。2.實施有效的措施未納入相關標準。不是所有的成果都有鞏固期需要鞏固的成果應能看到穩(wěn)定狀態(tài)。

鞏固期的確認不穩(wěn)定狀態(tài)穩(wěn)定狀態(tài)目標值統(tǒng)計周期結果序號有效措施納入標準批準人時間1每月對終端設備進行一次磁盤碎片整理，每季度用備份鏡像文件做一次徹底優(yōu)化《系統(tǒng)運行維護規(guī)程》編號：SH--LT3-0M-005***200511月為鞏固活動成果，防止問題再發(fā)生，我們將實施有效措施納入標準，并嚴格按照標準執(zhí)行。案例一牢固樹立憂患意識、風險意識和責任意識。進一步健全制度和完善考核辦法。完善培訓機制，加強員工教育。將日常學習和技術交流進一步制度化。定期開展質量跟蹤活動。繼續(xù)加強動態(tài)跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。鞏固措施

為鞏固活動成果，防止問題再發(fā)生，我們制定鞏固措施如下：

案例二4.1.11總結和下一步打算小組對活動全過程進行回顧和總結，有針對性地提出今后打算。包括：a)針對專業(yè)技術、管理方法和小組成員綜合素質等方面進行全面總結；b)在全面總結的基礎上，提出下一次活動課題。4.1.11總結及下一步打算【要點】小組成員應結合此次活動實際，實事求是地總結在專業(yè)技術、管理及綜合素質等方面有哪些提高。

【常見問題】1.綜合素質方面總結不結合課題實際。2.方法應用不當。（1）質量意識是否提高;（2）問題意識、改進意識是否加強;（3）分析問題與解決問題的能力是否提高；（4）QC方法是否掌握得更多，運用得更好;（5）團隊精神、協(xié)作交流是否增強。4.2創(chuàng)新型課題

定義：小組針對現(xiàn)有的技術、工藝、技能和方法等不能滿足實際需求，運用新的思維研制新產品、服務、項目、方法，所選擇的質量管理小組課題。

小組從沒有做過的事，無現(xiàn)狀調查！創(chuàng)新型課題活動程序

【要

點】

創(chuàng)新型課題的第三步“提出方案并確定最佳方案”提法上少了提出“各種”方案二個字，即：不強調必須有多個總體方案，但鼓勵要開拓思路、廣泛借鑒。

創(chuàng)新型課題演變三階段

第一階段（2008年）對方案進行試驗、分析和評價。

第二階段（2009年）方案選擇要進行現(xiàn)場驗證。

第三階段（2016年）

在“選題來源、目標設定及目標可行性分析”中，創(chuàng)新課題來源及方案應進行借鑒與查新。

4.2.2

選擇課題4.2.2.1

選題來源小組針對現(xiàn)有的技術、工藝、技能、方法等無法實現(xiàn)或滿足工作任務的實際需求，運用新思維選擇的創(chuàng)新課題。4.2.2.2

選題要求a）針對需求，借鑒查新不同行業(yè)或類似專業(yè)中的知識、信息、技術、經驗等，研制（發(fā)）新的產品、服務、方法、軟件、工具及設備等；b）課題名稱應直接描述研制對象；c）必要時，論證課題的可行性?！疽?/p>

點】借鑒查新是創(chuàng)新型課題的重要基礎。

借鑒對象——已有知識、理論或文獻；國內外已有的實際技術、經驗，以及自然現(xiàn)象、身邊事物引發(fā)的創(chuàng)新靈感和思路。

借鑒內容——為創(chuàng)新選題、課題目標設定、提出方案提供依據。2.課題名稱：直接描述研制（發(fā)）的產品、服務、方法、軟件、工具及設備等。3.如借鑒的內容具體單一，可針對借鑒內容直接確定課題。4.由小組成員根據課題實際，自行決定是否需要論證創(chuàng)新課題的可行性。

【常見問題】1.選題針對的是當前存在的問題，而不是針對需求（沒有將問題轉化為需求）。2.選題時的查新只是查無，沒有可借鑒的相關內容。3.借鑒查新中概括提及相關文獻，沒有借鑒的創(chuàng)新思路、技術，包括數(shù)據等具體內容。4.2.3

設定目標及目標可行性分析4.2.3.1

設定目標小組圍繞課題目的設定目標，目標設定應滿足以下要求：a）與課題所達到的目的保持一致；b）將課題目的轉化為具有某種功能的、可測量的課題目標；c）目標設定不宜多。4.2.3.2目標可行性分析小組應針對設定的課題目標，進行目標可行性分析：a）將借鑒的相關數(shù)據與設定目標值進行對比和分析；b）分析小組擁有的資源、具備的能力與課題的難易程度；c）依據事實和數(shù)據，進行定量分析與判斷。

【要

點】

1.課題目標應圍繞課題需求，將創(chuàng)新目的（功能、效率等）轉化為目標值，但不可將新產品功能參數(shù)列為課題目標。2.課題目標應盡可能是一個，如果有兩個目標值是相互制約的，也可以設定兩個目標值。3.應將借鑒對象的實際效果或借鑒相關數(shù)據的推導、轉換，作為設定課題目標的依據。

【常見問題】

1.課題目標與課題所要達到的目的不一致。2.課題目標不可測量，不便于檢查。3.課題目標過多，且相互間有關聯(lián)關系。4.目標可行性分析無可借鑒的相關數(shù)據作依

據，僅提供資源保障條件，且只是定性描述。4.2.4

提出方案并確定最佳方案4.2.4.1

提出方案小組針對課題目標，提出方案應：a）針對課題，提出可能達到預定目標的各種方案，并對所有的方案進行整理；b）方案包括總體方案與分級方案，總體方案應具有創(chuàng)新性和相對獨立性；分級方案應具有可比性，以供比較和選擇。

【要

點】1.針對課題目標提出可能達到預定目標的各種方案，并對所有的方案進行整理。各種方案不特指總體方案，包括總體方案和分級方案。2.總體方案：——總體方案沒有個數(shù)量限定，可結合所選課題和借鑒的內容確定一個或多個?！徽搸讉€總體方案，都必須具有創(chuàng)新性（這是創(chuàng)新型課題的本質特征）。創(chuàng)新性應體現(xiàn)在總體方案的核心技術（或稱關鍵技術）方面?！绻傮w方案是多個，各方案之間應是相對獨立的。相對獨立性，即每個方案的核心技術是不同，且相互獨立。3.分級方案，即把選定的將要實施的總體方案進行分解?？傮w方案分解時應注意：——逐層展開、分解細化；——展開細化到什么程度、幾級，不可一概而論，最終展開到可實施的具體方案為止；——每一級的多個分級方案應該具有可比性，以便進行比較和選擇。4.確定最佳方案，是在總體方案或分級方案多個時，用事實、數(shù)據進行科學分析，綜合評價得出。方案確定方式：現(xiàn)場測量、試驗和調查分析。

【常見問題】1.提出的總體方案與借鑒信息不一致。2.總體方案中有的不具備創(chuàng)新性和獨立性。3.方案分解不徹底，沒有將最佳總體方案

逐級分解細化到可以具體實施的方案。4.對方案的評價、選擇缺少事實和數(shù)據依據，只是定性分析方案的優(yōu)缺點。

4.2.5制定對策

小組制定對策表應：a)針對在最佳方案分解中確定的可實施的具體方案，逐項制定對策；b)按5W1H制定對策表，對策明確、對策目標可測量、措施具體。

【要

點】“最佳方案”——總體方案；“具體方案”——最佳總體方案分解至最末一級的方案（對策表中的“對策”）。

創(chuàng)新型課題對策表：

對策==最佳總體方案分解至最末一級的方案?！境Ｒ妴栴}】1.對策表中的對策與選定的最佳方案的末

一級方案不一致。2.對策目標不可測量，措施不具體。4.2.6對策實施

小組實施對策應：a）按照制定的對策表逐條實施方案；

b）每條方案措施實施后，檢查相應方案目標的實施效果及其有效性，必要時應調整、修正措施；c）必要時，驗證對策實施結果在安全、質量、管理、成本等方面的負面影響。

【要

點】1.實施方案==對策表中的對策。2.當對策目標未達到時，應對該對策的具體措施做出調整或修改后，再實施確認實施效果，直至達到對策目標。3.是否需要驗證對策實施結果在安全、成本、環(huán)保等方面的負面影響，應根據本課題和對策的實際情況決定?！境Ｒ妴栴}】1.沒有按照制定的對策表逐條實施方案。2.對策實施效果缺少具體數(shù)據、沒有具體時間。3.沒有逐條確認對策目標完成情況，而是檢查課題總目標實現(xiàn)情況，或到效果檢查階段直接檢查課題的總體效果。

4.2.7效果檢查

所有對策實施完成后，小組應進行效果檢查：a)檢查小組設定的目標，確認課題目標的完成情況；b)必要時，確認小組創(chuàng)新成果的經濟效益和社會效益。

【要

點】1.所有對策實施完成并達到對策目標后，小組要收集數(shù)據檢查課題目標是否達到。2.是否需要計算創(chuàng)新成果的經濟效益和社會效益，由小組根據課題情況自行決定。

【常見問題】1.沒有與目標值進行對比，確認目標是否達到。2.計算經濟效益不實事求是。

4.2.8標準化

小組應對創(chuàng)新成果的推廣意義和價值進行評價：a)對有推廣價值、經實踐證明有效的創(chuàng)新成果進行標準化，形成相應的技術標準、圖紙、工藝文件、作業(yè)指導書或管理制度等；b)對專項或一次性的創(chuàng)新成果，將創(chuàng)新過程相關材料存檔備案。

【要

點】1.對創(chuàng)新需求在行業(yè)內具有普遍性、創(chuàng)新成果具有推廣價值并經實踐證明有效的，要形成相應的技術標準（包括設計圖紙、工藝文件、操作規(guī)程）或管理制度；2.對創(chuàng)新需求不具普遍性的專項或一次性的創(chuàng)新成果，將創(chuàng)新過程相關材料整理歸檔，以供借鑒。

【常見問題】1.標準化形式不具體。2.將成果應用推廣、獲得的獎勵和申請的專利等作為標準化的內容。

◆QC工具：用數(shù)據、資料把握實際并作出正確判斷，包括“數(shù)值性數(shù)據”與“語言文字性資料”。

◆老QC七種工具（Q7）：用于數(shù)值性數(shù)據；

新QC七種工具（N7）：用于歸納整理語言文字性資料。

◆運用新老七種工具的好處：

—將各個相關信息進行收集、整理、統(tǒng)計，找出一定的規(guī)律；—明確重點問題在哪里；

—對于混亂的問題能明晰其結構；

—將異常狀態(tài)凸顯出來。第三章QC工具的應用老七種工具主要作用1.調查表收集、整理資料和數(shù)據2.排列圖確定問題的癥結所在3.散布圖展示變量之間的線性關系4.因果圖尋找引發(fā)問題癥結的原因5.分層法從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題6.直方圖展示過程的分布情況7.控制圖識別波動的來源新七種工具主要作用1.關聯(lián)圖理清復雜因素間的關系2.系統(tǒng)圖尋求實現(xiàn)目標手段3.親和圖從雜亂語言數(shù)據中得到信息4.矩陣圖多角度分析存在的問題5.PDPC法預測可能出現(xiàn)的障礙和結果6.箭條圖合理制定進度和計劃7.矩陣數(shù)據解析法變化數(shù)據分析1041、排列圖排列圖的主要用途1、按重要順序顯示出每個質量改進項目對整個質量問題的影響。2、識別進行現(xiàn)狀改進的機會。排列圖繪制程序1）收集50個以上的統(tǒng)計數(shù)據；2）確定分層項目名稱。3）統(tǒng)計項目出現(xiàn)頻數(shù)；4）計算單項目的百分比和從左至右項目的累計百分比；5）繪制排列圖；6）標注。（當排列圖不能顯示關鍵的少數(shù)時要考慮按新的標志分層，確定項目）105使用排列圖經常出現(xiàn)的問題1）關鍵的少數(shù)不明顯；2）數(shù)據少，沒有排列分析的意義；3）“關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的分析和“整體與局部”的表示不是一個概念，選擇使用時用混淆；4）標注不齊全；5）用排列