《企業(yè)運營質量管理》課件-項目四 生產管理

企業(yè)運營質量管理項目四：生產管理任務1生產管理三大手法目錄01教學目標02生產管理的目標03標準化04目視管理05管理看板01教學目標01教學目標掌握生產管理三大手法。知識目標能力目標能夠應用生產管理三大手法02管理看板702生產管理的目標（1）確保生產系統(tǒng)的有效運作，全面完成產品品種、質量、產量、成本、交易期和環(huán)保全全等各項要求。（2）有效利用企業(yè)的制造資源，不斷降低物耗，降低生產成本，縮短生產周期，減少在制品，壓縮占用的生產資金，以不斷提高企業(yè)的經濟效益和競爭能力。（3）為適應市場、環(huán)境的迅速變化，要努力提高生產系統(tǒng)的柔性，使企業(yè)能根據市場需求不斷推出新產品，并使生產系統(tǒng)適應多元化生產，能夠快速的調整生產，進行品種更換。03標準化903標準化所謂標準化，就是將企業(yè)里有各種各樣的規(guī)范，如：規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標準、要領等等，這些規(guī)范形成文字化的東西統(tǒng)稱為標準（或稱標準書）。制定標準，而后依標準付諸行動則稱之為標準化。只有經過指導、訓練才能算是實施了標準化。創(chuàng)新改善與標準化是企業(yè)提升管理水平的兩大輪子。改善創(chuàng)新是使企業(yè)管理水平不斷提升的驅動力，而標準化則是防止企業(yè)管理水平下滑的制動力。10標準化的四大目的：技術儲備、提高效率、防止再發(fā)、教育訓練。在工廠里，所謂'制造'就是以規(guī)定的成本、規(guī)定的工時，生產出品質均勻、符合規(guī)格的產品。如果制造現(xiàn)場的作業(yè)如工序的前后次序隨意變更，或作業(yè)方法、作業(yè)條件隨人而異有所改變的話，一定無法生產出符合上述目的的產品。因此，必須對作業(yè)流程、作業(yè)方法、作業(yè)條件加以規(guī)定并貫徹執(zhí)行，使之標準化。標準化的作用主要是把企業(yè)內的成員所積累的技術、經驗，通過文件的方式來加以保存，而不會因為人員的流動，整個技術、經驗跟著流失。這樣就做到個人知道多少，組織就知道多少，也就是將個人的經驗（財富）轉化為企業(yè)的財富。更因為有了標準化，每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會因為不同的人，在效率與品質上出現(xiàn)太大的差異。11許多標準存在操作性差、不明確等問題，例如，'要求冷卻水流量適中'。什么是流量適中？不可操作。'要求小心地插入'，什么是'小心'？不可理解。要滿足以下六點：1、目標指向：標準必須是面對目標的，即遵循標準總是能保持生產出相同品質的產品。因此，與目標無關的詞語、內容請勿出現(xiàn)。2、顯示原因和結果：比如'安全地上緊螺絲'。這是一個結果，應該描述如何上緊螺絲。又比如'焊接厚度應是3微米'，這是一個結果，應該描述為：'焊接工使用3.0A電流20分鐘來獲得3.0微米的厚度'。3、準確：要避免抽象，'上緊螺絲時要小心'。什么是要小心？這樣模糊的詞語是不宜出現(xiàn)的。4、數量化，具體：每個讀標準的人必須能以相同的方式解釋標準。為了達到這一點，標準中應該多使用圖和數字。例如，使用一個更量化的表達方式，'使用離心機A以100+/-50rpm轉動5~6分鐘的脫水材料'來代替'脫水材料'的表達。125、現(xiàn)實：標準必須是現(xiàn)實的，即可操作的。例：國內某企業(yè)的《空氣壓縮機操作規(guī)程》：1、操作人員應熟悉操作指南，開機前應檢查油位、油位計；2、檢查設定值，將壓縮機運行幾分鐘，檢查是否正常工作；3、定期檢查顯示屏上的讀數和信息；4、檢查加載過程中冷凝液的排放情況，檢查空氣過濾器，保養(yǎng)指示器，停機后排放冷凝液；5、當壓力低于或高于主要參數表中限定值時，機組不能運行。6、修訂：標準在需要時必須修訂。在優(yōu)秀的企業(yè)，工作是按標準進行的，因此標準必須是最新的，是當時正確的操作情況的反映。13永遠不會有十全十美的標準。在以下的情況下修訂標準：1、內容難，或難以執(zhí)行定義的任務；2、當產品的質量水平已經改變時；3、當發(fā)現(xiàn)問題及改變步驟時；4、當部件或材料已經改變時；5、當機器工具或儀器已經改變時；6、當工作程序已經改變時；7、當方法、工具或機器已經改變時；8、當要適應外部因素改變（如環(huán)境的問題）時；9、當法律和規(guī)章（產品賠償責任法律）已經改變時；10、標準（ISO等）已經改變時。14案例某工廠現(xiàn)場管理的工作都要按照'五按五干五檢'來開展，即：1、'五按'：按程序、按線路、按標準、按時間、按操作指令；2、'五干'：干什么、怎么干、什么時間干、按什么線路干、干到什么程度；3、'五檢'：由誰來檢查、什么時間檢查、檢查什么項目、檢查的標準是什么、檢查的結果由誰來落實。在各個崗位設立了工作管理圖，包括工作程序圖和時間序列分解圖。前者包括：標識所屬工作職責、設備巡檢線路、設備保養(yǎng)點、保養(yǎng)方法；或者則以15分鐘為單位明確所要做的事情。04目視管理1604目視管理通過視覺導致人的意識變化的一種管理方法。目視管理有三個要點：1、無論是誰都能判明是好是壞（異常）；2、能迅速判斷，精度高；3、判斷結果不會因人而異。17優(yōu)點：

形象直觀

提高效率

心理效應

企業(yè)形象18目視管理的高級水平19標記與看板：大眾化，公開化，明文化設備狀況標示工作區(qū)域標示人員職責標識企業(yè)文化宣導生產看板20人車分流2105管理看板2305管理看板透明化管理活動。它通過各種形式如標語/現(xiàn)況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應對措施。因此，管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。24（1）目標分解展示板：從日常管理里解脫出來。所謂目標分解，是公司經營管理的一級指標向二級、三級指標層層展開的一個系統(tǒng)驗證圖。根據公司經營方針，對主要的指標進行分解管理，步驟如下：第一、綜合目標設定。第二、目標展開。按TP（綜合生產力）目標展開，樹立對策體系。目標一般可以按照產品、工序、原因、技術等來分解。第三、對策選定，包括對策檢討、選定，樹立對策方案，驗證。（2）設備計劃保全日歷設備預防保全計劃，包括定期檢查、定期加油及大修的日程，以日歷的形式預先制訂好，并按日程實施。（3）區(qū)域分擔圖責任看板，是將部門所在的區(qū)域（包括設備等）劃分給不同的班組，由其負責清掃點檢等日常管理工作。25（4）安全無災害板預防安全事故的發(fā)生而開展的每日提醒活動，包括安全無災害持續(xù)天數、安全每日一句、安全教育資料與信息。（5）班組管理現(xiàn)況板班組的日常管理看板：部門目標、出勤管理、業(yè)務聯(lián)絡、通訊聯(lián)絡、資料、合理化建議、信箱等內容（6）定期更換板根據備件的使用壽命定期進行更換的管理看板，一般張貼在需要更換作業(yè)的部位，方便任何人檢查或監(jiān)督。（7）QC工具針對特定的工作失誤或品質不良運用QC工具展開分析討論，并將結果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止發(fā)生這樣的問題（8）TPM診斷現(xiàn)況板持續(xù)推進TPM活動而進行的分7階段的企業(yè)內部認證用記錄板，體現(xiàn)小組活動水平的高低，階段越高水平越高。任務2生產組織01教學目標01教學目標掌握生產組織的內容方法。知識目標能力目標能夠應用生產組織的內容方法02平準化生產3002平準化生產30均衡化生產，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。要求：一制訂周密的計劃，二在制造階段通過專用設備通用化和制定標準作業(yè)來實現(xiàn)。專用設備通用化是指在專用設備上增加一些刀具或夾具，使其能夠加工多種零件。標準作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內一個工作人員的所有作業(yè)標準化。31某月生產計劃品種總量1234567891011121314151617181920X1000Y600Z4001000600400某月生產計劃品種總量1234567891011121314151617181920X1000

Y600Z40050個/日30個/日20個/日某日生產計劃產品產量8:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:00X1000

Y600Z40050302032ABC產品分類A類產品盡可能安排每天生產B類產品盡量以周為單位安排生產（每個循環(huán)3日~1周）C類產品可以按實際情況統(tǒng)籌安排生產33均衡化計劃周期表產品1234567891011121314151617181920a800400400400800400400400800400400400800400400400800400400400b

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505050C250250250250250250250250250250250250250250250250250250250250總計1500150015001500150015001500150015001500150015001500150015001500150015001500150003生產同步化3503生產同步化一件產品所有的加工作業(yè)同步進行，要求機械加工和裝配線幾乎平行進行，縮短生產周期。生產計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，這樣把各個工序都連接起來，實現(xiàn)同步生產?！耙粋€流生產”：將作業(yè)場地、人員、設備等進行合理的配置，使產品在生產時，每道工序最多只有一個在制品或成品，從生產開始到完成之前，沒有在制品進入作業(yè)。1、單件流動，2、按工序排列設備，3、按節(jié)拍進行生產，4、培養(yǎng)多能工、多面手，5、作業(yè)標準化。36批量生產方式與一個流生產方式滾壓線衝壓線點焊線批量的生產方式注塑機35T衝床16T衝床材料放置架棧板割皮臺烘箱裝CLIP臺修邊桌檢驗臺周轉臺一個流生產方式04少人化管理04少人化管理實施獨特的設備布置，培養(yǎng)多能工、多面手；開展小組工作（teamwork）teamwork是以設立綜合工作組的方式進行，綜合工作組全面負責某產品的開發(fā)、設計、生產、預算等等，權利集中，每位員工不僅僅是執(zhí)行上級命令，更重要的是積極參與、起決策和輔助決策的作用，根據業(yè)務關系，團隊成員之間相互信任，每個成員都熟悉其它成員的業(yè)務，小組以人為本，不同團隊成員之間可以交叉參與。綜合工作組對產品、設備、消耗、保養(yǎng)等負責。04生產管理的績效考核04生產管理的績效考核生產管理績效是指生產部所有人員通過不斷豐富自己的知識、提高自己的技能、改善自己的工作態(tài)度，努力創(chuàng)造良好的工作環(huán)境及工作機會，不斷提高生產效率、提高產品質量、提高員工士氣、降低成本以及保證交期和安全生產的結果和行為。生產部門的職能就是根據企業(yè)的經營目標和經營計劃，從產品品種、質量、數量、成本、交貨期等市場需求出發(fā)，采取有效的方法和措施，對企業(yè)的人力、材料、設備、資金等資源進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制，生產出滿足市場需求的產品。相應地，生產管理績效主要分為以下六大主要方面：效率(P：Productivity)、品質(Q：Quality)、成本(C：Cost)、交貨期(D：Delivery)、安全(S：Safety)、士氣(M：Morale)。任務03產品線布置01教學目標01教學目標掌握生產設備布置方法。知識目標能力目標能夠應用生產設備布置方法02流程程序圖4502流程程序圖45流程程序圖為IE改善之最基本、最重要的技術也是降低〔隱藏成本〕分析解決的最有力的工具，可清楚地標示所有的操作、搬運、檢驗與遲延等事項。研究對象可以區(qū)分為材料流程程序圖:說明制程或零件被處理的步驟以及人員流程程序圖:指出操作人員之所有一連串的動作。

4646流程程序圖標準符號4747流程程序圖例4848人型及物料型流程程序圖標準表格格式一4949人型及物料型流程程序圖標準表格格式二50505151套筒結構示意圖5252工序

工序內容1切斷2運往下一道工序3等待4車兩端面及外圓5運往下一工序6鉆孔7運往下一工序8儲存套筒加工工藝路線5353加工套筒的流程程序圖5454改善效果的評價通過改善，取消了原來的等待工序，使生產周期從原來的2.28h減少為2.08h，縮短了0.2h。效果顯著！5555

某零件共有19道工序，其加工現(xiàn)場設施布置以及物流路線簡圖如下圖所示，圖中的數字表示工序代號?，F(xiàn)行流程程序如后圖所示。某零件加工現(xiàn)場布置簡圖流程程序分析5656流程程序分析回轉零件加工工藝流程程序圖

5757

制定改善方案從前圖可知，鉆床和N/C銑床之間往返作業(yè)較多，搬運人員多，共有8人。因此，改善重點應該放在這兩道工序上。通過下表的提問分析，發(fā)現(xiàn)由于工藝安排不合理，從而造成了鉆床和N/C銑床之間往返次數多。因此，需要對其進行改進，通過合并加工工序，達到減少搬運次數，縮短搬運距離的目的。流程程序分析5858流程程序分析

問

答鉆床加工完畢之后，為何搬運到N/C銑床

是為了在N/C銑床上削口和銑外圓邊、測量尺寸

在N/C銑床上加工完成后，為何還要回到鉆床上進行加工是為了修正標準孔

一定需要修正標準孔嗎

為了保證加工精度，修正標準孔是必要的挖標準孔和修正標準孔為何不一次完成

現(xiàn)成工藝是這樣要求的

將挖標準孔和修正標準孔放在一道工序中完成，技術上可行嗎可行

提問分析表

5959流程程序分析改進后的加工路線如下圖所示，改善后的流程程序如后圖所示。改善后的加工路線6060流程程序分析改善后的流程程序圖

6161

制定改善方案從前圖可知，鉆床和N/C銑床之間往返作業(yè)較多，搬運人員多，共有8人。因此，改善重點應該放在這兩道工序上。通過下表的提問分析，發(fā)現(xiàn)由于工藝安排不合理，從而造成了鉆床和N/C銑床之間往返次數多。因此，需要對其進行改進，通過合并加工工序，達到減少搬運次數，縮短搬運距離的目的。流程程序分析6262流程程序分析

問

答鉆床加工完畢之后，為何搬運到N/C銑床

是為了在N/C銑床上削口和銑外圓邊、測量尺寸

在N/C銑床上加工完成后，為何還要回到鉆床上進行加工是為了修正標準孔

一定需要修正標準孔嗎

為了保證加工精度，修正標準孔是必要的挖標準孔和修正標準孔為何不一次完成

現(xiàn)成工藝是這樣要求的

將挖標準孔和修正標準孔放在一道工序中完成，技術上可行嗎可行

提問分析表

6363流程程序分析改進后的加工路線如下圖所示，改善后的流程程序如后圖所示。改善后的加工路線6464流程程序分析改善后的流程程序圖

6565

→評價改善效果改善后加工次數從原來的6次減少為4次，加工時間從原來的397min減少為352min檢驗從原來的4次減少為3次，檢驗時間從原來的26min減少為21min搬運次數從7次減少為5次，搬運時間從13min減少為5.5min，搬運距離從100m減少為80m

→改善方案的標準化根據改善方案，修改作業(yè)標準，并按標準的方法對操作人員進行培訓和教育。流程程序分析03流程程序分析的改善原則6703流程程序分析的改善原則減少程序次數改變程序的組合減少停滯量與停滯次數檢討檢驗程序的位置，改進質量減少檢驗程序應用搬運的改善原則加工程序的工作簡化安排適任的作業(yè)人員物流信息的同步化04線圖6904線圖69制造程序中所有事項之數據，流程程序圖相當詳盡，但如能繪制線圖(flowdiagram)以圖式方式表明實施之過程，與流程程序圖配合使用分析，對于新方法之改善，將有莫大的幫助。7070線圖是按比例繪制的平面布置圖模型或線路圖。用線條表示并度量工人或物料在一系列活動中所移動的路線。繪圖時，首先找個畫有方格的軟質木板或圖紙，將與研究對象相關的及可能影響移動線路的物件均按比例剪成硬紙片，將其按實際位置釘于軟質木板或圖紙上，再用線從圖釘起點始，按加工順序依次繞過各點，最后將線段取下，測其長度，并按比例擴大，這樣就較準確地測出對象的實際移動距離。不同產品或零件用不同色的線來表示。布置和經路分析7171下圖、后圖是線圖的結構形式。布置和經路分析繞成線圖的情形7272布置和經路分析線圖舉例7373布置和經路分析的工具仍然是“5W1H”以及“ECRS”四大原則。在進行具體分析時，可參考下表的內容來輔助思考。

布置和經路分析線路圖和線圖改善分析表

7474布置和經路分析的應用例：某汽車制造公司發(fā)動機裝配所需的螺栓、螺帽都是從外面采購，經檢查合格后，接收入庫。分析該汽車制造公司現(xiàn)行外購零件接收與檢驗流程，了解運輸路線，提出改善方案。1．現(xiàn)狀調查外購件接收、檢驗與入庫線路如下圖所示。

外購件接收與檢驗流程程序如后圖所示。

布置和經路分析7575布置和經路分析外購件接收、檢驗線路圖7676布置和經路分析現(xiàn)行外購件檢驗、點數流程程序圖

77772．現(xiàn)行布置存在的問題通過對上圖的分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行布置存在以下問題：搬運、等待和檢查次數較多。

從上圖中的統(tǒng)計分析得知，汽車發(fā)動機連接螺栓、螺帽接收工作共有5次加工、10次搬運、6次等待、3次檢查和1次儲存，搬運、等待和檢查次數較多。運輸時間長

。從上圖可知，零件箱經過了多次運輸，最后才運到零件架上，運輸距離共59.5m，運輸時間120min。3．制訂改善方案針對現(xiàn)存的問題，運用“5W1H”技術，“ECRS”四大原則和改進分析表進行分析：

布置和經路分析7878布置和經路分析改進分析表

7979布置和經路分析改進分析表

8080布置和經路分析改進后外購件檢查和點數流程程序圖

8181布置和經路分析改進后外購件接收、檢驗入庫線路圖

82824．改進效果從上圖的統(tǒng)計表可知，改進后操作次數從原來的5次減少為3次，搬運從原來的10次減少為5次，等待從原來的6次減少2次，檢查從原來的3次減少為1次，運輸距離從59.5m減為28.5m。通過改進，獲得了優(yōu)化的效果。布置和經路分析例：某微型汽車制造公司汽缸蓋生產線設施布置及物流情況分析改進1．現(xiàn)狀調研生產概況。

缸體車間共有429名員工，其中一線工人341人，整個車間長94m，寬35m。布置了兩條生產線，一條缸體生產線和一條缸蓋生產線，缸體和缸蓋均是汽車發(fā)動機上的主要零件，年產量20萬件。缸蓋生產設施布置簡圖如下圖所示。缸蓋加工流程程序如后圖。

布置和經路分析8484布置和經路分析缸蓋生產線設施布置簡圖

8585布置和經路分析缸蓋加工流程程序圖

86862．統(tǒng)計分析從上圖統(tǒng)計表可知，整個缸蓋加工總加工次數為26次，搬運次數為32次，等待次數為12次，搬運距離為2455.2m，加工時間為3433.8s。3．現(xiàn)行布置存在的問題搬運距離太長。該生產線是由國內各機床廠填平補齊、單機組合成的，設計不合理，制造精度低，機床能力不匹配，存在嚴重的不合拍現(xiàn)象。而且，設備陳舊、老化。在制品數量多。加工輔助時間長,勞動強度大,耗費資源多。

布置和經路分析87874．提出改進方案通過對現(xiàn)存問題的分析,運用“5W1H”技術和“ECRS”四大原則，提出改善方案如下:在原缸蓋生產線上新增添了必要的孔加工設備；重新布置了清洗機的位置；在車間內部零件的運輸采用滾柱運輸帶，靠機械動力來傳送工件，改進后缸蓋生產線的設施布置如下圖所示。布置和經路分析8888布置和經路分析改進后缸蓋生產線設施布置簡圖

89895．改進效果縮短了運輸距離。改進后生產線長度只有77m，寬13m，共有設備36臺，兩班制工作，每年可減少車間外的運輸距離為480000km。減少了人員，降低了成本。員工由改進前的121人減少到改進后的100人，平均工資9100元/年，年節(jié)約人力成本19萬元。降低了工人的勞動強度。由于實行了流水線作業(yè)，每年每個工人可少彎腰22萬次（年有效工作時間按254天計算）?？s短了生產周期，在相同的工作時間內提高了產量。需要投資建立輸送帶和重新布置設備。布置和經路分析任務04工作研究01教學目標01教學目標掌握工作研究方法。知識目標能力目標能夠應用工作研究方法02人機程序圖9402人機程序圖意義:用于分析在同一時間(或同一周期)內同一工作地點之各種動作，并將機器操作周期與作業(yè)者操作周期之相互間關系，正確而清楚地標表示出來。用途:利用此一空閑，操作另一部機器。利用此一空閑，作清除雜項規(guī)劃工作物或其他手工之操作。95人—機作業(yè)分析圖

人－機作業(yè)圖是記錄在同一時間坐標上，表明作業(yè)者與機器的協(xié)調和配合關系的一種圖表。它可以清楚地顯示人的工作周期與機器的工作周期在時間上的配合關系，因此，通過對人－機作業(yè)圖的分析，可以獲得減少人－機等待（空閑）時間，提高人－機效率的新方法。人—機作業(yè)分析96表頭部分人－機作業(yè)圖由以下三部分構成：包括作業(yè)名稱、工作部門、產品名稱、表號、作業(yè)者、編號、圖示、日期、開始動作、結束動作等（表頭內容依具體情況而制定）

。圖表部分取適當的比例尺，如以1cm代表1min。用垂直豎線把人與機器分開。人—機作業(yè)分析97分別在人與機器欄內，用規(guī)定的符號表示人（或機器）工作或空閑或人與機器同時工作。并依作業(yè)程序和時間由上而下記錄人與機器的活動情況。如用表示人或機器處于工作狀態(tài)，用表示人或機器處于空閑狀態(tài)，用表示人與機器處于同時工作狀態(tài)。也可用涂黑的粗實線表示人或機器處于工作狀態(tài)，用虛線表示人或機器處于空閑狀態(tài)，用細實線表示人與機器處于同時工作狀態(tài)。圖形的長短由工作時間或空閑時間而定，左（右）邊注寫出人作業(yè)單元內容，右（左）邊注寫出機器設備的作業(yè)單元內容。只繪出一個操作周程（加工完一個零件的整個過程稱為操作周程或周期）。人—機作業(yè)分析98統(tǒng)計部分統(tǒng)計內容包括操作周程（期），人、機在一周程內工作時間和空閑時間，以及人、機利用率。

人—機作業(yè)分析99人-機作業(yè)分析圖的實例分析例.在立式銑床上精銑鑄鐵件的平面

下圖左側為在立式銑床上精銑鑄鐵件時人－機操作情況的詳細記錄圖。圖中可見，工作中銑床有3/5的時間沒有工作，這是由于當工人操作時，機床停止工作；機床自動切削時，工人則無事做。工人將工件夾緊在機床臺面上和加工完后松開夾具、取下零件是必須在機床停止時才能進行的，但用壓縮空氣清潔零件，用樣板檢驗工件的深度等是可以在機床開動中同時進行的。人—機作業(yè)分析100因此要縮短其周程時間，應盡量利用機器工作的時間進行手工操作。如檢查工作物、去除加工面的毛刺，將加工完的工件放進成品盒，取出鑄件做好加工前的準備，在放回工件的同時取出待加工件，用壓縮空氣吹洗已加工的鑄件等。

下圖右側為改進后的記錄圖，由圖可見，重新安排工作后，不需增加設備和工具，僅在2min內就節(jié)省了工時0.64min，提高工效32％。

人—機作業(yè)分析101圖5-1精銑鑄鐵件的人—機作業(yè)圖（現(xiàn)行方法和改良方法）人—機作業(yè)分析精銑鑄鐵件的人—機作業(yè)圖（現(xiàn)行方法和改良方法）03操作人程序圖10303操作人程序圖意義:為特殊之工作程序圖，又稱為左右手程序圖，分別將左右手之所有動作與空間都予記錄，依其正確之相互關系，配合時間標尺記錄下來。目的:在于將各項操作更詳細的記錄，以便分析并改進各項操作，可以明確看出動作是否違反〔動作經濟原則〕設法改進。104雙手作業(yè)分析⊙雙手作業(yè)分析的含義⊙雙手作業(yè)分析的作用⊙雙手作業(yè)分析圖⊙雙手作業(yè)分析圖實例分析雙手作業(yè)分析105雙手作業(yè)分析的含義

生產現(xiàn)場的某些作業(yè)以工序的操作過程為研究對象，詳細觀察和記錄其過程，重點是了解雙手如何進行實際的操作，稱為“雙手作業(yè)分析”。雙手作業(yè)分析106雙手作業(yè)分析的作用研究雙手的動作及其平衡，左、右手分工是否恰到好處。發(fā)掘“獨臂”式的作業(yè)。發(fā)現(xiàn)伸手、找尋以及笨拙而無效的動作。發(fā)現(xiàn)工具物料、設備等不合適的放置位置。使動作規(guī)范化，并據此擬定作業(yè)規(guī)程，為編制標準化作業(yè)指導書提供參考。雙手作業(yè)分析107雙手作業(yè)分析圖

雙手作業(yè)分析圖的作用

雙手作業(yè)分析圖以雙手操作為對象，采用標準流程圖符號來記錄其動作，表示其關系，并可指導作業(yè)者如何有效地運用雙手，從事生產性的工作，提供一種新的動作觀念，找出一種新的改善途徑。雙手作業(yè)分析108

雙手作業(yè)分析圖的畫法

圖的左上部：填寫常規(guī)項目，包括編號、作業(yè)名稱、地點、作業(yè)人員、作業(yè)的起點、終點（結束）、日期等。圖的右上部：填寫工作地布置平面簡圖，并表明各種零件、工具、設備的位置。圖的中間部分：分別在左右兩邊填寫左、右手動作的代表符號及動作說明。圖的右下方：對左、右手的動作進行統(tǒng)計。雙手作業(yè)分析109

繪制雙手作業(yè)分析圖時的注意事項

開始記錄前，要對整個作業(yè)周期認真研究若干次。

每個作業(yè)周期開始時，應以拿起新的工件的動作作為開始記錄的起點。一次記錄一只手的動作，從左手或右手開始均可，一般應從工作最多的一只手開始，并將全部操作記錄完畢。

當左、右手同時動作時要記錄在同一水平線上，順次發(fā)生的動作，要記錄在不同水平線上。要多次核對左右手動作關系，使記錄準確無誤。雙手作業(yè)分析110雙手作業(yè)分析圖實例分析例:對加工完的一批軸套零件檢查其長度并裝入套筒。下圖為現(xiàn)行的雙手作業(yè)分析圖。雙手作業(yè)分析111雙手作業(yè)分析檢查軸的長度并裝入套筒的現(xiàn)行方法112此改良方法不但使雙手動作數目均減少，尤其完全達到雙手同時對稱的動作原則。改良方法中已取消了下列3種無效的動作：

雙手作業(yè)分析一手持物，另一手的往復動作。將套入的方法改變，使軸直接套入套筒，節(jié)省套筒拿起與放下的無效動作。改變原來用的普通尺為標準長度的尺，并固定臺上，省去每次將尺重復的拿起、放下的動作。此例說明，對工作場地重新布置和改變工具的使用就能對原不良作業(yè)方法進行改進，使雙手達到對稱、平衡，動作規(guī)范化，效率顯著提高。113例:將玻璃管切成定長記錄：原方法是將玻璃管壓到夾具末端的停檔上，用銼刀做標記，然后松回一些，開切口。接著從夾具中取出，雙手把它折斷。這一方法的雙手作業(yè)圖如下圖所示。雙手作業(yè)分析114雙手作業(yè)分析作業(yè)：將玻璃管切成定長方法：現(xiàn)行研究者：XXX日期：02．8．20將玻璃管切成定長的現(xiàn)行方法115雙手作業(yè)分析作業(yè)：將玻璃管切成定長方法：現(xiàn)行研究者：XXX日期：02．8．20將玻璃管切成定長的現(xiàn)行方法116對記錄圖進行研究之后，問題的答案就清楚了：因為夾具夾住的長度與管子總長度相比是很短的，因此需始終拿住管子。沒有理由說明管子為什么不能邊轉邊切口。必須將玻璃管取出才折斷，因為如果將管子靠在夾具端面彎曲而折斷，則斷下的短頭必須取出，如果沒有多少伸出在外面，這就是一種很難做的操作。如果把夾具設計成能使短頭在折斷時自動掉出，就不必取出管子了。用舊方法需要兩手折斷管子。如果能設計一種新夾具，就可能無此必要了。雙手作業(yè)分析117雙手作業(yè)分析建立新方法

：通過以上分析，重新設計一種夾具，支承件可在夾具底座上移動，根據切成定長進行調整，然后夾緊，將開切口放在支承件的右邊。因此，輕輕一敲，短頭就斷下來，沒有必要再取出管子，用雙手來折斷它了。改進后的雙手作業(yè)圖見圖。

118雙手作業(yè)分析作業(yè)：玻璃管切成定長方法：改進研究者：XXX日期：02．9．10將玻璃管切成定長的改良方法119實施：采用新方法后，操作次數和動作次數由28個減為6個，提高生產率133％，因為消除了“將玻璃管在夾具中定位”這一費事的操作以后，現(xiàn)在的工作使工人滿意多了。新的方法不需要密切注視工件，因此工人的培訓比較容易，工人的疲勞也減輕了。雙手作業(yè)分析表5-2現(xiàn)行方法與改良方法的比較120例:組裝螺栓和螺帽的雙手作業(yè)分析記錄：把螺栓和螺帽組成一套，再把組裝件放到組件箱內，如下圖所示。雙手作業(yè)分析121

作業(yè)：組裝螺栓和螺帽方法：現(xiàn)行開始：雙手空的結束：裝好一套放入組件箱操作者：***組裝螺栓和螺帽的現(xiàn)行方法雙手作業(yè)分析122分析改善：由于螺栓和螺帽都是在作業(yè)人員的正側面，當用左手拿螺栓時，作業(yè)人員的身體朝向左邊，重心偏左，左手再進行作業(yè)；接著拿螺帽時，身體朝向右邊，重心向右，右手再進行作業(yè)，這樣進行作業(yè)使得左手和右手分別產生了等待和持住現(xiàn)象，雙手不能同時工作失去平衡，使作業(yè)者易產生疲勞。為了改善上述情況，根據動作經濟原則，將螺栓盒與螺帽盒再往前移，把三個盒子位置放在作業(yè)者同一視線上，操作者可在正常視角之內觀察到，使左右手能同時拿取螺栓和螺帽，減少了等待、持住現(xiàn)象，效率顯著提高。雙手作業(yè)分析123像這樣設法使雙手能同時作業(yè)，減少等待、持住現(xiàn)象，這便是一種改善措施，但雙手同時動作是需要符合一定條件的，這在作業(yè)測定內容中我們將會加以詳細說明。改善后螺栓和螺帽組裝作業(yè)如下圖所示：雙手作業(yè)分析124作業(yè)：組裝螺栓和螺帽方法：改進開始：雙手空的結束：裝好一套放入組件箱操作者：***組裝螺栓和螺帽的改良方法雙手作業(yè)分析125

此例中，我們通過改善產品箱的位置來達到改善的目的，從一般意義來講，作業(yè)人員有一個最佳“作業(yè)域”（這里是指產品箱的位置以及進行組裝作業(yè)的范圍），這個最佳“作用域”是指用最佳經濟動作進行作業(yè)時的作業(yè)領域。在考慮最佳作業(yè)域時，“動作經濟原則”是一個強有力的武器，有關動作經濟原則將在后面加以詳細說明。雙手作業(yè)分析04作為流程改善技術12704作為流程改善技術操作分析(Operationalanalysis)--從小處著手，對各個操作的動作運用刪減、合并、重組與簡化的方法，加以分析改善、刪除不必要之動作使操作方法簡化。動作與動素分析動作經濟原則影片分析05動作經濟22原則12905動作經濟22原則關于人體之運用雙手應同時開始并同時完成其動作。除規(guī)定休息外雙手不應同時空閑。雙臂之動作應對稱，并反向同時為之。手之動作應用最適化。物體之運動量應盡可能利用之。連續(xù)之曲線運動之考慮。彈道式之運動輕快確實。動作盡可能輕松自然之節(jié)奏。130動作經濟22原則-關于工作場所之運用工具物料應放置于固定場所。工具物料應放置工作者之前面近處。零件物料之供應應利用到外立之工作者?！矇櫵汀撤椒☉M可能利用之。工具物料依工作順序排列。適當的照明設備。工作抬及椅之高度的適當。工作抬及椅之高度，使工作者保持適當姿勢。131動作經濟22原則-關于工具設備之運用盡量使用治工具代替之。工具可能的合并為之。工具物料盡可能預放在工作位置。手指工作負荷的考慮。手柄之設計。杠桿原理之運用。任務05柔性制造系統(tǒng)01教學目標01教學目標掌握柔性制造方法。知識目標能力目標能夠應用柔性制造方法13502柔性制造系統(tǒng)的產生137多品種/小批量生產,設備專用性低,加工形式相似時頻繁的調整工具夾,工藝穩(wěn)定難度增大,生產效率受影響傳統(tǒng)的生產工藝只有在品種單一、批量大、設備專用、工藝穩(wěn)定及效率高,才能構成規(guī)模經濟效益同時提高制造柔性和效率,縮短產品生產周期,降低產品成本,最終使中小批量生產能與大批量生產抗衡,柔性自動化系統(tǒng)便應運而生12303柔性制造系統(tǒng)的定義13903柔性制造系統(tǒng)的定義能根據制造任務或生產環(huán)境的變化迅速調整，以適宜于多品種、中小批量生產，能適應加工對象變換，在加工自動化的基礎上實現(xiàn)物料流和信息流的自動化由計算機集成管理和控制、高效率地制造某一類中小批量多品種零部件的自動化制造系統(tǒng)它是由數字控制加工設備、物料儲運系統(tǒng)和信息控制系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)組成的柔性制造系統(tǒng)作用140FMS的組成自動倉庫工廠計算機中央計算機物流控制計算機運輸小車加工單元1加工單元2加工單元n信息傳輸網絡工夾具站141典型的FMS主要由以下三個子系統(tǒng)組成：（1）加工系統(tǒng)：包括有兩臺以上的數控機床、加工中心或柔性制造單元（FMC)以及其它的加工設備所組成。（2）運儲系統(tǒng)(物流系統(tǒng)）：包含傳送帶、有軌小車、搬運及其人等（3）計算機控制系統(tǒng)：能夠實現(xiàn)對FMS運行控制、刀具管理、質量控制，以及FMS的數據管理和網絡通信。04

FMS功能14304

FMS功能FMSABCD自動控制加工過程，包括加工質量控制、故障的自動檢測能夠制造出同意零件族中的多個零件自動管理物料的運輸和儲存優(yōu)化的調度管理功能，無需過多的人工介入，能做到無人加工05柔性制造系統(tǒng)的類型14505柔性制造系統(tǒng)的類型隨著微電子技術、計算機技術、通信技術、機械與控制設備的發(fā)展，也促使柔性制造技術日臻成熟，如今，F(xiàn)MS已成為各工業(yè)化國家機械制造自動化的研制發(fā)展重點按規(guī)模大小柔性制造系統(tǒng)柔性自動生產線(FML)柔性制造工廠(FMF)

柔性制造單元(FMC)柔性制造系統(tǒng)(FMS)1461、柔性制造單元FMC由1～2臺數控機床或加工中心構成的加工單元，并具有不同形式的刀具交換和工件的裝卸、輸送及儲存功能。除了機床的數控裝置外，通過一個單元計算機進行程序管理和外圍設備的管理。FMC適合加工形狀復雜、工序簡單、工時較少、批量小的零件。它有較大的設備柔性,但人員和加工柔性低。柔性制造單元(FMC)1472、柔性制造系統(tǒng)1483、柔性自動生產線1494、柔性制造工廠05柔性制造系統(tǒng)的發(fā)展趨勢151發(fā)展趨勢柔性制造系統(tǒng)作為一種生產手段不斷適應新的需求、不斷引入新的技術、不斷向更高層次發(fā)展隨著FMS應用范圍逐步擴大朝低成本多功能化模塊化集成化環(huán)?；呷嵝灾悄芑⌒蛦卧芾憩F(xiàn)代化任務06工業(yè)安全153何謂「安全」即事前防止事故、災害、疾病。免于危險即是安全。在主觀判斷上所能接受之風險。生命是無價，人命比地球重！安全基本理念154安全觀念的發(fā)展傳統(tǒng)：抽象不危險、平安無損傷。遠離危險，免于傷害、損現(xiàn)代：以風險量化ISO：傷害或損失的風險處于可接受程度之狀態(tài)。風險＝頻率×嚴重度155風險損失直接損失保險理賠部分間接損失工期延誤、停工所造成非保險理賠之損失公司形象受損市場占有率降低社會損失人員傷亡、家庭破碎或危及公共安全之損失精神損失業(yè)務過失、責任訴訟156災害預防之基本哲理災害預防事故可以預防。預防事故是種良好倫理，亦有利于財務。預防事故所需費用相對微小。防范技術并不困難。事故必有原因，在發(fā)生前將其消除最為重要。每一作業(yè)，必呈現(xiàn)某種危害，應能予發(fā)現(xiàn)并以消除。每一大小事故，常由類似原因發(fā)生。157認知工作場所存在那些危害因子。評估各危害因子影響職工安全、健康及福祉之風險程度。對不可接受風險項目施予控制，以降低風險。企業(yè)安全預防災害三大工作158事故發(fā)生模式骨牌理論社會環(huán)境條件管理的疏漏個人的缺陷不安全的狀態(tài)或行為事故傷害間接原因（遠因）直接原因（近因）結果159事故型態(tài)金字塔600011030600人員傷亡之嚴重傷害人員受傷送醫(yī)處理輕微傷害一般護理虛驚事故不安全行為及狀況160職業(yè)災害定義物為因素勞工就業(yè)場所之建筑物、設備、原料、材料、化學物品、氣體、蒸氣、粉塵等人為因素作業(yè)活動（勞工技能知識、人身諸條件引發(fā)之活動）其他職業(yè)上原因職工死亡殘廢傷害疾病起因對象結果161墜落感電夾傷、卷傷交通事故火災、爆炸最常發(fā)生的事故162企業(yè)如何防止事故發(fā)生安全作業(yè)要領安全作業(yè)標準(安全作業(yè)程序)現(xiàn)場整潔、美化(6S)實施自動檢查預知危險活動徹底做好安全確認163經常告知與教導職工務必按標準作業(yè)程序安全工作。部門主管及各級管理人員應經常巡視工作現(xiàn)場，督導職工遵守標準程序安全作業(yè)。企業(yè)督導安全作業(yè)程序機制164企業(yè)安全如何做好經營者的重視低風險的工作環(huán)境安全管理(管理面)安全工程控制(技術面)增加投資減少損失增加產能政策投資165有效之安全管理消極的管理積極的管理職業(yè)災害原因探討改善對策危害辨識風險評估危害控制落實的管理作為排除潛在危害零災害166災害事故的預防災害事故預防三部曲危害的辨認危害的評估危害的控制167辨認危害確認工作場所存在之危害確認伴隨此危害可能衍生之不良影響判斷是否有人暴露或可能受到影響168評估危害就有暴露或可能暴露之勞工，確認其暴露之程度，是否符合規(guī)定了解控制設備或管理措施是否達于要求169控制危害依控制設備位置之不同分為：控制危害源從危害所及之路徑控制從暴露之勞工加以控制訂定安全的作業(yè)程序170事故風險管理風險＝事故機率X嚴重度風險評估：風險判斷－定性評估：辨識危害、因果關系－定量評估：機率、嚴重度估計風險管理：依相對風險等級投入資源－安衛(wèi)管理＞降低事故頻率－危機應變＞降低事故損失171事故風險控制事前規(guī)避風險的發(fā)生預防風險所帶來的損失減輕風險所帶來的損失分散風險轉移風險重新組合共同分擔風險172作業(yè)風險管理(ORM)

六步驟1.危險識別2.風險評估3.分析風險控制4.風險控制決策5.執(zhí)行風險控制6.監(jiān)督與檢討173危險識別

任務分析→找出危險源風險評估評估危險因子之嚴重性與機率分析控制風險方法控制對策選擇決策決策者下達風險控制的方法執(zhí)行釋疑執(zhí)行計劃→確實的執(zhí)行監(jiān)督與檢討直接風險指標→建立監(jiān)督檢討之回饋機制ORM六步驟174步驟１－危險識別過程：強調危險識別工具的運用(將各種可能的危險列出)，決定根本的導因。增加精確性和早期發(fā)現(xiàn)。輸出：列出組織作業(yè)過程中，各種可能發(fā)生的危險。重在偵測而非尋求解決方案175步驟２－風險評估過程：針對任務或行動的風險沖擊影響進行評估，并界定風險的層級。輸出：得知組織或活動所面臨風險之高低順序。176過程：依「最嚴重－最優(yōu)先」之處理原則，而發(fā)展出全面性的風險控制選項。輸出：發(fā)展出風險控制方法，并提供決策者參考。步驟３－分析風險控制177過程：由正確的層級，在正確的時間內，依成本效益與任務支持性下達風險控制決策。輸出：風險控制的方法已被決定，并給予適當的支援。步驟４－風險控制決策178過程：領導者領導、作業(yè)者參與、彼此各職所司，善盡其責控管風險。輸出：貫徹執(zhí)行決策者所下達之控管命令。步驟５－執(zhí)行風險控制179過程：衡量任務之有效性以及風險直接指標。輸出：呈現(xiàn)實時風險狀態(tài)，系為主動預防，而非被動響應。步驟６－監(jiān)督與檢討180系統(tǒng)概念的ORM5MModelManMachineMediaMissionManagement181５M模式的成分人(Man)：甄選、表現(xiàn)、人員因素。媒介(Media)：氣候、作業(yè)、衛(wèi)生。機器(Machine)：設計、維持、技術數據、后勤。管理(Management)：標準、程序、控制。任務(Mission)：期望的系統(tǒng)成果。02任務7.精益生產現(xiàn)代生產與運作管理模式準時生產制【JustInTime,JIT】無庫存的生產，要求能準時生產、準時供貨，最早運作于豐田公司。基本思想庫存是萬惡之源消除一切無效勞動和浪費在必要的時候提供或生產必要數量的產品制造工廠的利潤寓于制造方式之中著眼點降低成本現(xiàn)代生產與運作管理模式精益生產【LeanProduction，LP】系統(tǒng)結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，生產系統(tǒng)能很快適應用戶不斷變化的需求?；舅枷肷a過程中一切無用多余的東西被精簡，最終達到最優(yōu)結果。核心消除一切無效勞動和浪費價值：當顧客買產品或服務時愿意支付的這些行為。如：設計、焊接、裝配等。競爭力提升品質提升合理化成本降底改善消除浪費標準化現(xiàn)場5S品質提升動作改善、作業(yè)流程改善、物流改善、工治具改善、品質改善、管理改善等七大浪費動作標準化、作業(yè)流程標準化、操作流程標準化、包裝運輸標準化整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)等.精益生產的核心是消除一切無效勞動和浪費浪費的種類七大浪費制造過剩等待搬運加工庫存不良品動作1.制造過剩的浪費1/2發(fā)生原因人員過剩、設備稼動過剩、生產批次大、客戶訂單的不準確、生產計劃安排有誤實施對策少人化作業(yè)、以顧客需求的拉動生產、一個流的生產、看板管理的實施、均衡化生產管理要點很多時候這種浪費往往不被現(xiàn)場監(jiān)督者所重視，甚至被當成“超產能手”受到贊揚生產能力過剩時，應盡量先考慮減少作業(yè)人員，但并非辭退人員，而是更合理、更有效率地應用人員2.等待的浪費1/3發(fā)生原因生產線布局不合理、設備配置、保養(yǎng)不當、生產計劃不均衡、工序生產能力不平衡、部件及原材料供應不及時、常發(fā)品質不良實施對策合理的生產線布局、TPM(全員生產性保全活動)、采用均衡化生產、一個流的生產方式、實施混載統(tǒng)一物流、作業(yè)訓練及教育管理要點管理者往往已經習慣了現(xiàn)有的做法，對一些等待不覺得是浪費。我們引進自動化的設備的目的并不是使人員閑置3.搬運的浪費1/3發(fā)生原因生產線布局不當、集中的生產方式、設置應對異常的半成品放置區(qū)、生產計劃安排不當、坐姿作業(yè)實施對策U型設備布局、一個流生產方式、生產線異常停止、實施均衡生產、站立式作業(yè)管理要點一條生產線不允許有半成品的存放工位預置的廢除站立式作業(yè)才是真正的人性化管理（泰勒）4.加工的浪費1/3發(fā)生原因工藝的安排不合理、作業(yè)內容偏離工藝文件、模具治具不良、作業(yè)沒有標準化實施對策工序的設計優(yōu)化、作業(yè)內容的修正、模具治具改善、標準作業(yè)的實施管理要點了解各種工件加工的工藝特點，品質恰到好處協(xié)同相關的部門，進行持續(xù)改善。（溝通能力）5.庫存的浪費1/4發(fā)生原因庫存視而不見、設備配置不當或設備能力不足、大批量生產，重視開動率、物流混亂、死藏品未及時處理、生產計劃性差、提前生產、不是按照客戶的需求生產實施對策對庫存的重新審視、U型設備布局、均衡化生產、統(tǒng)一物流、按照預示計劃組織生產、看板生產的實施管理要點真正理解庫存是萬惡之源。絕對不允許它存在，如果現(xiàn)在已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫