圍繞預算把握企業(yè)財務管理運行機制

圍繞預算，把握企業(yè)財務管理運行機制我國經(jīng)濟體制改革20年來，國有企業(yè)和企業(yè)家失敗的一個重要原因是企業(yè)預算約束軟化，企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一性差。但國有企業(yè)也有搞得好的，如邯鋼，寶鋼等，它們的一個共同特征就是靠集體確定的預算統(tǒng)一協(xié)調(diào)，從而完善了機制，規(guī)范了運作，嚴格了管理。企業(yè)預算管理是國外大中型企業(yè)所普遍使用的一種現(xiàn)代管理機制，它的運用，可以給我們很多有益啟示：首先，現(xiàn)代企業(yè)制度需要現(xiàn)代水平的預算管理。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，出資者、經(jīng)營者、經(jīng)營者與各部門及職工之間的關系有了更復雜的變化，如何有效的規(guī)范三者之間的關系需要有力的預算約束手段。其次，資產(chǎn)的安全完整需要嚴謹高效的預算管理。確保資產(chǎn)安全完整，光靠單一的資產(chǎn)管理法規(guī)和制度顯然不夠，必須輔之必要的預算手段。因為資產(chǎn)管理孤立于預算管理之外，資產(chǎn)管理也就成了“空中樓閣”。第三，優(yōu)勝略汰機制，激勵約束機制需要具有法律效力的預算管理。任何一個預算管理松懈的企業(yè)必然難尋降本增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失敗。如果企業(yè)真正嚴格預算管理，就會責、權(quán)、利明晰，也將不會存在諸多的“懶漢”部門和“懶人”。因此，市場經(jīng)濟條件下的競爭機制，約束機制離不開規(guī)范化的運算管理，企業(yè)的生存發(fā)展也需要強化的具有法律效力的預算管理。由此可見，在我國大中型企業(yè)推行預算管理是多么的必要和緊迫。下面，本文就具體談一下企業(yè)預算的本質(zhì)與編制技巧。一、對企業(yè)預算管理的本質(zhì)認識。第一，預算管理是一種權(quán)力控制管理，是一種機制安排。預算不等于預測或計劃，預算制定后如同公司內(nèi)部的“憲法”各責任單位必須執(zhí)行。預算本身不是目的，預算的目的是為了控制。預算使各責任單位的權(quán)力得以用表格化的形式體現(xiàn)。這種分權(quán)，是以不失去控制為最低限度。預算是權(quán)力控制者采用的合理方式，即在為實現(xiàn)整體利益的目標下，明確各單位間，在此范圍內(nèi)，各預算單位既有權(quán)力又有義務為自己該為之事，且多為不行，少亦不行。因此，預算的決定性作用是權(quán)力控制，且這種權(quán)力控制是通過固定的程序形成的、激勵約束并存的制度化控制。不認識這一點，預算就可能變成形式主義的東西，沒有實際效用。第二，預算管理具有全面的控制力，是一種以財務管理為核心的全面的管理。企業(yè)預算既是由銷售、采購、現(xiàn)金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是公司的整體“作戰(zhàn)方案”，還是年終獎懲的標準，激勵和約束的核心。它通常以企業(yè)目標利潤為預算目標，以銷售前景為編制基礎，綜合考慮市場和企業(yè)生產(chǎn)營銷等因素，按照目標明確的原則，由企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)討論通過的企業(yè)未來一定期間經(jīng)營思想，經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的財務數(shù)量說明和經(jīng)濟責任約束依據(jù)。這種依據(jù)用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營領域，并將各個預算統(tǒng)一于總預算體系，所以是全面的預算。它不僅僅是財務部門的事情，而是企業(yè)綜合的全面的管理，是據(jù)有全面控制約束力的一種機制。二、企業(yè)預算管理的運作技巧。（一）通過預算管理，落實產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責明確，管理科學的的公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代預算管理制度強調(diào)協(xié)同，并使責、權(quán)、利三結(jié)合原則能真正落到實處。預算管理從企業(yè)最高層到各部門乃至每個員工的責、權(quán)、利關系角度出發(fā)，明晰它們各自的權(quán)限“空間”，從而科學的管理和可靠的執(zhí)行，使預算決策、預算行為與預算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一?？梢哉f，正式由于不同主體在預算管理上的“分工”，才強化了預算的全方位管理與控制，使最高決策者的戰(zhàn)略思想得以細化落實，并最終帶來效益的提高。以集團公司為例，按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，應明確母子公司的不同職權(quán)范圍，建立三個層次的預算規(guī)范體系：（1）建立在董事會層次的預算規(guī)范，如體現(xiàn)在《公司章程》和股東大會決議中的有關預算條款。（2）建立經(jīng)理層次的預算規(guī)范。（3）建立在管理部門層次的具體預算制度與管理辦法。（二）選擇適宜的預算起點，明確預算管理的基準。公司預算起點模式主要有：以產(chǎn)量為起點的模式，以銷售為起點的模式，以成本為起點的模式，和以現(xiàn)金流量為起點的模式等；隨著產(chǎn)權(quán)主體的明晰化，以及出資者對經(jīng)營者約束的強化，近期又出現(xiàn)了以股東權(quán)益為起點的預算模式。筆者認為，大型企業(yè)集團應該以一個起點為主，其它為輔，實行“一國兩制或多制”。如以平均利潤為標準的利潤預算；以市場需求為導向的銷售預算；以強化內(nèi)部管理為基礎的成本費用預算；以發(fā)展創(chuàng)新為目標的投資預算；以財務收支為主體的現(xiàn)金流量預算等。按照目標利潤－－銷售預算－－成本預算－－采購預算－－現(xiàn)金流量預算編制程序，遵循三結(jié)合的原則，即由總到分和由分到總相結(jié)合，由上到下和由下到上相結(jié)合，由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合，在反復策劃、調(diào)整的過程中，尋求實現(xiàn)預算目標的最佳預算組合。（三）圍繞實現(xiàn)企業(yè)預算，落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關的各項活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展經(jīng)濟活動。企業(yè)的決策執(zhí)行機構(gòu)按照預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，建立每周資金調(diào)度會，每月預算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點要圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執(zhí)行預算政策，及時反映和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。（四）圍繞效益實績，考核預算結(jié)果，兌現(xiàn)獎懲。決策部門的期終決算要好預算相銜接（內(nèi)部報表必須分設“預算數(shù)”、“決算數(shù)”攔），依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核，季度兌現(xiàn)，年度清算的辦法，清算結(jié)果要堅決獎懲到位，是預算制度與經(jīng)濟責任有效的結(jié)合起來。同時，預算部門要及時的從預算執(zhí)行的正負差異中分析出主觀與客觀因素，適時提出糾正預算偏差的對策，必要是可調(diào)整個別期間的預算方案（非重大意外因素不宜調(diào)整年度方案）。具體執(zhí)行時應發(fā)動和依靠企業(yè)全體職工，充分調(diào)動各個方面的積極性。（五）圍繞預算管理，全面提高財務人員的素質(zhì)，保障預算管理的成功。企業(yè)預算管理的核心是財務管理，財務人員素質(zhì)的高低直接關系到預算管理的成敗。預算管理的本質(zhì)要求財務人員在財務管理的廣度、深度和力度上下功夫。廣度，即全面性，由于預算管理的綜合性，財務人員必須樹立大財務的觀念，走出就“帳”論“帳”的狹小天地，把自己鍛煉成復合型人才，力求把財務管理同生產(chǎn)營銷管理有機的結(jié)合起來；深度，即精細化，財務管理不能紙上談兵，財務人員