如何選拔最有價(jià)值的員工

如何選拔最有價(jià)值的員工？微軟公司總裁比爾·蓋茨曾經(jīng)說過：“若是有人從我們公司抽走20名最重要的員工，那么我們的公司將變得一文不值?！倍κ⒖萍脊驹趯?shí)施一項(xiàng)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，新產(chǎn)品的開發(fā)需要各個(gè)部門的配合，各個(gè)部門也抽調(diào)了經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)過硬的多名員工參加到這個(gè)開發(fā)項(xiàng)目中。但是，項(xiàng)目進(jìn)展到一半時(shí)，營銷部的一位優(yōu)秀的員工帶著重要的生產(chǎn)技能和專業(yè)知識(shí)跳槽到了別家公司。項(xiàng)目組長(zhǎng)李軍，這個(gè)來自研發(fā)部的年輕經(jīng)理，急得像熱鍋上的螞蟻，為重新選拔人才代替這個(gè)角色發(fā)愁，不知從何做起。如果你在經(jīng)營管理一家公司，或者管理一大群?jiǎn)T工，你也會(huì)有深深的體會(huì)，一個(gè)公司在競(jìng)爭(zhēng)中立足、獲勝的希望往往寄托于少數(shù)優(yōu)秀員工的身上。這些關(guān)鍵的員工為公司創(chuàng)造最大的價(jià)值、擁有最高的業(yè)績(jī)、拓展最大的客戶群，致力于開發(fā)最新的產(chǎn)品和服務(wù)、提高質(zhì)量、為公司爭(zhēng)得聲譽(yù)等。這比較符合80/20法則的含義：公司中80%的工作是由20%的員工完成的，他們就是“公司最有價(jià)值的員工”?！肮咀钣袃r(jià)值的員工”被稱為MVP(MostValuablePerson)，因?yàn)樵缭?910年，全美棒球比賽中就有了“最有價(jià)值球員”(MVP,MostValuablePlayer)這一榮譽(yù)稱號(hào)。對(duì)于致力于追求卓越的公司來說，甄別與選拔MVP是至關(guān)重要的。除了依據(jù)80/20法則外，資源的稀缺性也是甄別選拔MVP的主要原因，這些資源包括管理層精力、對(duì)人力資本的投資以及晉升等，所以必須以有限的資源來創(chuàng)造最大的價(jià)值，這樣，甄別選拔MVP來為公司創(chuàng)造最大化價(jià)值就成了追求卓越公司的理念。另外，MVP可以成為公司員工的標(biāo)桿，成為每一位員工職業(yè)生涯發(fā)展的最高目標(biāo)，拓寬他們?cè)诠镜穆殬I(yè)發(fā)展通道，鼓舞和激勵(lì)公司內(nèi)部的員工都朝MVP方向發(fā)展。甄別選拔MVP包括兩種方式：內(nèi)部選拔，也稱為內(nèi)部培養(yǎng)；外部選拔，也稱為外部招聘。內(nèi)部培養(yǎng)，就是通過諸如職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展通道等，從內(nèi)部培養(yǎng)選拔MVP。如今，有諸多內(nèi)部選拔MVP成功案例，比如松下電器的人才梯隊(duì)培養(yǎng)制度。但是，從外部甄別選拔MVP，引進(jìn)新鮮血液是公司保持長(zhǎng)久發(fā)展活力的一個(gè)重要手段。由于外部環(huán)境的不確定性，信息的不對(duì)稱性，增加了外部甄別選拔MVP的客觀難度，因此本文將側(cè)重討論如何從外部甄別與選拔MVP。如何為你的公司甄別MVP正如名言所說，一百個(gè)讀者心目中有一百個(gè)哈姆雷特。讓每個(gè)HR列舉自己心目中MVP，得到的答案可能會(huì)相似卻不盡相同。有的經(jīng)理可能說，MVP是與公司的價(jià)值觀保持高度一致的員工；而另外一些經(jīng)理說，MVP是公司中那些愛崗敬業(yè)、無私奉獻(xiàn)的優(yōu)秀員工；還有的經(jīng)理說，MVP是把公司利益置于個(gè)人利益之上的那些員工，等等。眾說紛紜，莫衷一是，但歸結(jié)起來MVP有以下幾個(gè)共同點(diǎn)：g具有成功開展工作的專業(yè)技能和豐富經(jīng)驗(yàn)；g受內(nèi)在工作熱情的激勵(lì)，勇于承擔(dān)職責(zé)；g致力于為實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值觀和愿景而努力；g致力于為提高公司的榮譽(yù)而努力。此外，要甄別MVP，除了找到他們的共同點(diǎn)之外，我們還需要區(qū)分以下幾組我們經(jīng)常使用的概念：◆MVP≠高學(xué)歷員工對(duì)招聘職位只有一般的了解，并不清楚公司對(duì)MVP們的預(yù)期要求以及工作經(jīng)驗(yàn)。另外，MVP們也可能沒有完全坦白自己的缺點(diǎn)，甚至不知道自己的缺點(diǎn)所在。最后，價(jià)值觀念的差異。MVP們不愿意留在公司的一個(gè)重要原因就是，他們與公司之間在價(jià)值觀念上有很大的分歧。公司與MVP之間的價(jià)值觀沒有相互滲透，所以在一些關(guān)鍵性決策上常常分道揚(yáng)鑣，這也是導(dǎo)致MVP離開公司的主要原因。基于此，在以后的同化過程中，讓MVP逐漸接受公司的價(jià)值觀和使命是非常必要的。在引入過程中，如果能充分考慮以上三個(gè)失敗情況，會(huì)有助于提高選拔MVP過程的成功率，降低人才引進(jìn)成本，為以后開展工作等創(chuàng)造了條件。如果找到了理想中的應(yīng)聘者，公司應(yīng)該積極創(chuàng)造他們開展工作需要的條件，竭盡全力留住他們，并且行動(dòng)要果斷。行動(dòng)慢了，競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)搶在前面，為公司造成潛在損失?！敉^程最優(yōu)化新進(jìn)的MVP能否滿足公司的預(yù)期要求，不僅與引入過程有關(guān)，還與同化過程有關(guān)。使一個(gè)新人完全融入公司的文化中至少需要一段時(shí)間，這段時(shí)間至關(guān)重要。在這段時(shí)間里，要給他們指明明確的方向，解答他們的疑惑，幫助他們了解公司的文化背景，讓他們與內(nèi)部人士以及客戶接觸等，與公司其他員工步調(diào)一致，協(xié)調(diào)合作，這樣能讓他們更快的融入到公司當(dāng)中。這個(gè)同化過程對(duì)MVP以后的工作成敗有重大的影響，所以對(duì)同化過程的最優(yōu)化管理也至關(guān)重要。同化過程分三個(gè)階段：g明確關(guān)鍵的目標(biāo)，如何為公司創(chuàng)造價(jià)值；g制定委任狀，把關(guān)鍵目標(biāo)寫入書面文件，便于考核業(yè)績(jī)；g建立并維系好各方利益相關(guān)者關(guān)系。新進(jìn)的MVP為了真正體現(xiàn)自己能為公司創(chuàng)造價(jià)值，必須首先明確關(guān)鍵性的幾個(gè)指標(biāo)，并作為對(duì)他們績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。MVP們明確了短期的主要目標(biāo)，并寫入了委任狀中，委任狀是非常正式的書面文件，包括三個(gè)方面的內(nèi)容：職位目標(biāo)以及職責(zé)范圍；利害關(guān)系，包括上級(jí)股東等；職業(yè)發(fā)展，比如指導(dǎo)他們?nèi)绾卧诠精@得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展和取得成功。當(dāng)MVP完全融入公司，并且自覺地為公司創(chuàng)造價(jià)值，同化過程就圓滿結(jié)束了。切忌“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，做好MVP儲(chǔ)備工作“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，是當(dāng)前很多公司人力資源工作的一種普遍方式。正如開篇案例，鼎盛科技公司如果能儲(chǔ)備充足的MVP資源，就不會(huì)導(dǎo)致這種由于某個(gè)員工離開引起的忙亂。國內(nèi)外一些知名公司已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到了這點(diǎn)，如通用電氣的“繼承人規(guī)劃”，摩