制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理相關(guān)問題探討

摘要：隨著內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，我國制造業(yè)企業(yè)面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，在競爭激烈的市場中，要想獲得生存和發(fā)展，向管理要效益已經(jīng)成為共識(shí)。全面預(yù)算管理作為先進(jìn)的精細(xì)化管理手段，越來越受到重視和應(yīng)用。但是部分企業(yè)預(yù)算管理方法落后，部門間缺乏配合，導(dǎo)致全面預(yù)算管理效果不明顯。鑒于此，本文通過對(duì)制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題進(jìn)行分析，并提出優(yōu)化措施，希望能夠?yàn)橹圃鞓I(yè)企業(yè)的全面預(yù)算管理提供一些參考和建議。關(guān)鍵詞：制造業(yè)企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題；對(duì)策一、制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性（一）企業(yè)全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算管理就是使用價(jià)值形式對(duì)企業(yè)的一切經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行預(yù)估、決策與預(yù)測目標(biāo)控制的管理方式。其實(shí)，也是一個(gè)工具或者方法，目的就是為了對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行事前計(jì)劃、事中管理、事后的復(fù)盤與總結(jié)，從而提升企業(yè)資源利用效率，提高企業(yè)經(jīng)營成效。全面預(yù)算管理是計(jì)劃的范疇，它是以量化形式表現(xiàn)的計(jì)劃，用以規(guī)劃、安排預(yù)算期內(nèi)有關(guān)資源的獲得、配置和使用的過程。從形式上看，以數(shù)量或貨幣為計(jì)量單位，涵蓋企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)的一張張具體而詳細(xì)的計(jì)劃表。從內(nèi)容上看，企業(yè)在預(yù)算年度內(nèi)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)軌跡，涵蓋供產(chǎn)銷每個(gè)環(huán)節(jié)，以及人力、財(cái)力、物力各個(gè)方面所做的統(tǒng)籌安排。從本質(zhì)上看，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營規(guī)劃對(duì)預(yù)算年度內(nèi)的投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理控制的方法和工具。全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等。經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算具有相關(guān)性，經(jīng)營預(yù)算與經(jīng)營活動(dòng)息息相關(guān)，財(cái)務(wù)預(yù)算是以經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)展開的預(yù)算，投資預(yù)算是在經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上的企業(yè)進(jìn)行的籌資和投資的戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預(yù)算管理，涉及企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方方面面，是一項(xiàng)全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合性、系統(tǒng)性的管理活動(dòng)。全員參與是指企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位都參與到全面預(yù)算管理中；全方位管理是指企業(yè)全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；全過程控制是指企業(yè)全面預(yù)算管理涉及企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中和事后控制。全面預(yù)算是預(yù)算年度業(yè)財(cái)融合的起點(diǎn)，包括年度工作計(jì)劃和年度財(cái)會(huì)預(yù)算兩大部分。（二）企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要作用從戰(zhàn)略角度看，全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略目標(biāo)落地的保障、預(yù)算管理為管理層和團(tuán)隊(duì)指明方向和目標(biāo)、是實(shí)現(xiàn)預(yù)算年度模擬和演習(xí)的過程。從戰(zhàn)術(shù)角度看，預(yù)算管理作為業(yè)績評(píng)估和考核的基準(zhǔn)、定期跟蹤糾偏，確保目標(biāo)達(dá)成、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。從溝通角度看，全面預(yù)算管理可以增加與員工的溝通、與客戶、供應(yīng)商的溝通，增強(qiáng)各部門間的溝通，以利各環(huán)節(jié)各部門工作更好的開展；降低成本、控制費(fèi)用從來不是預(yù)算管理主要目的，預(yù)算管理的出要目的是驅(qū)動(dòng)經(jīng)營管理者能力的提升，從而提高各個(gè)預(yù)算項(xiàng)目的投入產(chǎn)出效率，實(shí)現(xiàn)收入和利潤目標(biāo)，它是一種間接的方式，順其自然的達(dá)到管控成本費(fèi)用的目的。這些基本目的都是為了一個(gè)共同目的，即推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)其短期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)！二、制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題（一）事前未做好開展預(yù)算工作的統(tǒng)籌規(guī)劃一是有些企業(yè)盲目開展預(yù)算，未將預(yù)算管理工具真正理解和掌握。部分企業(yè)未能建立完善的管理制度體系，高層對(duì)于全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)較為片面，僅僅是為了預(yù)算而預(yù)算，最后直接讓財(cái)會(huì)部門作為預(yù)算負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致全面預(yù)算工作等同于財(cái)務(wù)預(yù)算。二是未提前做預(yù)算工作的統(tǒng)籌安排，沒有建立科學(xué)的分工以及培訓(xùn)機(jī)制。三是預(yù)算目標(biāo)的制定與經(jīng)營戰(zhàn)略脫節(jié)，有些企業(yè)在做全面預(yù)算時(shí)，經(jīng)常會(huì)在乎短期目標(biāo)，而忽視了企業(yè)長期經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇。從而造成長期戰(zhàn)略與短期目標(biāo)相矛盾，無法保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（二）預(yù)算編制工作質(zhì)量不高一是全面預(yù)算沒有真正做到全員參與，預(yù)算編制的全員參與度不高，有些企業(yè)只把預(yù)算指標(biāo)分解到部門層面，有個(gè)部門自行確定預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算松弛。二是未真正做到預(yù)算年度的戰(zhàn)略分析，預(yù)算編列過程中存在漏編或者隨意編列的情況。三是有些企業(yè)自下而上的編列預(yù)算，各部門編制好后提交給管理層審閱，管理層不滿意多次打回修改，甚至從戰(zhàn)略方針開始進(jìn)行變化和修改，并反反復(fù)復(fù)形成多次循環(huán)，財(cái)會(huì)部門的很多預(yù)算底稿也要多次修改，耗時(shí)耗力。（三）預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督工作不到位一是預(yù)算管理工作執(zhí)行不到位，實(shí)際發(fā)生費(fèi)用時(shí)未看是否有編列預(yù)算，經(jīng)常發(fā)生未編列預(yù)算實(shí)際需要發(fā)生的情況，不重視預(yù)算管理的事中控制和事后控制的關(guān)系，導(dǎo)致預(yù)算編列不足。例如，項(xiàng)目預(yù)算被低估，導(dǎo)致出現(xiàn)資金缺口，重新申請(qǐng)和添加預(yù)算。預(yù)算編列溢出，項(xiàng)目預(yù)算被高估，導(dǎo)致資源浪費(fèi)，同時(shí)造成其他部門資源不足。預(yù)算編列偏差，費(fèi)用發(fā)生和資金支出的進(jìn)度與預(yù)期不符，導(dǎo)致整體實(shí)際利潤表和現(xiàn)金流與預(yù)算發(fā)生偏差。二是各個(gè)部門不清楚各自的年度策略和方案，未制定本部門的行動(dòng)計(jì)劃。三是未制定具體的KPI來考核實(shí)際與預(yù)算的差異，很多企業(yè)未建立完善的預(yù)算管理體系，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督管控，預(yù)算執(zhí)行的隨意性很大。（四）部門間溝通不暢一是自上而下的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有很好的上傳下達(dá)，信息沒有得到良性的傳導(dǎo)。二是各部門之間未做良性溝通與互動(dòng)，對(duì)上層下達(dá)的指標(biāo)盲目執(zhí)行，導(dǎo)致最終編列的預(yù)算不能很好的與實(shí)際情況掛鉤。三是部門間未做及時(shí)溝通，例如有的企業(yè)是以產(chǎn)定銷，銷售部門的銷量數(shù)據(jù)改了，未將這一信息傳達(dá)到生產(chǎn)部門，也未與生產(chǎn)部門及時(shí)溝通，導(dǎo)致產(chǎn)品進(jìn)耗存出現(xiàn)負(fù)數(shù)，成本無法正確核算的情況。三、完善制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議（一）事前做好預(yù)算規(guī)劃和部署預(yù)算應(yīng)該是將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到行動(dòng)計(jì)劃，再將行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)到具體數(shù)據(jù)的過程，因此預(yù)算編列的起點(diǎn)不應(yīng)該是數(shù)據(jù)而應(yīng)該是戰(zhàn)略。因此，戰(zhàn)略討論會(huì)和落實(shí)預(yù)算年度的戰(zhàn)略才是做好預(yù)算工作的首要任務(wù)。具體可以分為以下幾步：第一步，召開戰(zhàn)略研討會(huì)，研討內(nèi)容可以圍繞內(nèi)外部環(huán)境以下方面展開。從外部環(huán)境角度：如宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家相關(guān)政策動(dòng)態(tài)、同行業(yè)間的競爭環(huán)境、地域的競爭環(huán)境、同行業(yè)競爭對(duì)手相關(guān)情況的分析。從戰(zhàn)略定位看：從多維度來分析公司的歷史業(yè)績情況，并結(jié)合企業(yè)目前所處的發(fā)展結(jié)算，制定未來企業(yè)3-5年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。從經(jīng)營策略方面看：討論公司產(chǎn)品的盈利情況、結(jié)構(gòu)模式、營銷通路模式、相關(guān)經(jīng)營策略等。從管理策略優(yōu)化看：企業(yè)組織架構(gòu)的優(yōu)化、人員設(shè)置的優(yōu)化及財(cái)務(wù)管理等相關(guān)方面的改善方向。在此基礎(chǔ)上，初步制定目標(biāo)，各部門給出預(yù)算年度的經(jīng)營預(yù)期，經(jīng)過多番討論后，集團(tuán)管理層下達(dá)明年主要經(jīng)營指標(biāo)的目標(biāo)值并將目標(biāo)值分到各個(gè)業(yè)務(wù)部門，一般有銷售收入、毛利率、營業(yè)利潤、公司利潤、人均產(chǎn)值、凈利率等相關(guān)具體指標(biāo)。到這一步后就完成了公司自上而下的一個(gè)經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)。各單位部門負(fù)責(zé)編列各自部門的預(yù)算假設(shè)并下達(dá)到各相關(guān)部門。一般由集團(tuán)董事會(huì)或者公司總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)預(yù)算公司行事歷的展開，并負(fù)責(zé)掌握預(yù)算進(jìn)程。第二步：預(yù)算底稿模板、預(yù)算報(bào)告樣式及預(yù)算操作手冊的編制。這項(xiàng)工作一般的集團(tuán)公司都是由財(cái)會(huì)部門主導(dǎo)編制完成，并提交預(yù)算負(fù)責(zé)人后召集各預(yù)算單位的人員進(jìn)行預(yù)算培訓(xùn)會(huì)議、講解預(yù)算的編制方法，注意事項(xiàng)、預(yù)算假設(shè)變化要點(diǎn)、提交報(bào)表的時(shí)間節(jié)點(diǎn)等。第三步：各預(yù)算單位編制完預(yù)算并提交初稿。一般由各部門將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（銷量、產(chǎn)量、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等）提交給公司財(cái)會(huì)部門，財(cái)會(huì)部門出具財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告提交給集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，集團(tuán)財(cái)會(huì)部門匯總初稿數(shù)據(jù)后，進(jìn)行多維度的分析展示并提交給集團(tuán)管理層。這里要特別注意預(yù)算編制的關(guān)鍵在于如何將管理層下達(dá)的目標(biāo)落實(shí)到預(yù)算年度實(shí)際可行的措施之上。如：集團(tuán)管理層下達(dá)給甲事業(yè)群的2023年的營業(yè)凈利率的目標(biāo)是20%，但是2022年的營業(yè)凈利率是16%，需要成長4%。那怎樣才能去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)呢？從哪里去著手呢？公司管理層就需要給出一個(gè)大致方向：比如人力成本下降2%、廣告費(fèi)下降1%、促銷費(fèi)下降1%。然后以人力成本下降2%為例，如何去達(dá)到人力成本下降2%的目標(biāo)呢？精簡人力下降1.5%？控制加班工時(shí)下降0.5%？其他的指標(biāo)采取同樣的道理，從目標(biāo)出發(fā)然后落實(shí)到每個(gè)舉措。那舉措提出來后，各部門就要逐項(xiàng)評(píng)估，確認(rèn)是否可行，如果評(píng)估結(jié)果是做不到的，那可能就需要尋求其他的舉措。因此，讓營業(yè)凈利率提升4%的最終舉措選擇，必須會(huì)經(jīng)過反復(fù)的推敲談?wù)?。最后?huì)形成預(yù)算年度的行動(dòng)方案。第四步：初稿提交后會(huì)召開預(yù)算結(jié)果探討會(huì)，對(duì)于未達(dá)標(biāo)的事業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)檢討，給出未達(dá)標(biāo)的原因，是否客觀存在。根據(jù)反饋的實(shí)際情況，來調(diào)整部門指標(biāo)。預(yù)算探討會(huì)也是一個(gè)反復(fù)的溝通過程，因?yàn)樵趹?zhàn)略討論會(huì)上制定的只是初步目標(biāo)，然后經(jīng)過預(yù)算編制過程中落實(shí)到可行性的深入研判，發(fā)現(xiàn)不合理的目標(biāo)后集團(tuán)管理層給予調(diào)整。第五步：修改預(yù)算后再次提交。這個(gè)過程可能會(huì)出現(xiàn)很多次。不能隨意拍腦袋完成。需要從企業(yè)當(dāng)前的現(xiàn)狀出發(fā)，找到當(dāng)下的核心關(guān)注點(diǎn)，圍繞核心關(guān)注點(diǎn)去調(diào)整經(jīng)營管理策略，再將策略調(diào)整落實(shí)到預(yù)算的目標(biāo)分解和資源配置之上。預(yù)算定版后簽字確認(rèn)下達(dá)到各事業(yè)并制定KPI考核指標(biāo)。（二）事中環(huán)節(jié)要提升預(yù)算編制工作質(zhì)量預(yù)算的重點(diǎn)是編制，關(guān)鍵在于設(shè)立一個(gè)有效的管理機(jī)制。預(yù)算編列出來后該如何的控制和日常管理是預(yù)算工作的核心所在。預(yù)算控制的原則如要包括以下幾方面：一是一致性原則。企業(yè)在制定整體預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)有戰(zhàn)略與全局眼光，在考慮企業(yè)利益的同時(shí)，還應(yīng)考慮各部門的利益，保證企業(yè)預(yù)算能得到全體員工的認(rèn)可，并服從與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。二是可控性原則。在將企業(yè)整體預(yù)算查分到各部門時(shí)，要充分考慮外部環(huán)境的不可控因素，比如宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，政策法規(guī)，以及轉(zhuǎn)移定價(jià)等等因素，影響企業(yè)的成本和費(fèi)用支出，盡可能有備選方案。三是靈活性原則。有的企業(yè)誤以為預(yù)算是一成不變的，這是非常錯(cuò)誤的認(rèn)知。預(yù)算是要在不確定性中尋找確定性，在執(zhí)行突發(fā)問題的過程中，有余地的去解決問題，預(yù)算需要具有一定的彈性。四是可靠性原則。預(yù)算目標(biāo)的確定是建立在歷史數(shù)據(jù)以及科學(xué)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo)，一定是需要結(jié)果實(shí)際情況制定產(chǎn)生的。五是以人為本的原則。預(yù)算控制需要發(fā)揮企業(yè)員工的積極性和能動(dòng)性，爭取他們對(duì)預(yù)算目標(biāo)的認(rèn)同和支持，因?yàn)轭A(yù)算目標(biāo)最終分解成部門和個(gè)人目標(biāo)，對(duì)于部門或者個(gè)人的績效也需要給予充分考核和激勵(lì)，讓員工能一起合力完成目標(biāo)。六是利益協(xié)調(diào)原則。對(duì)于預(yù)算目標(biāo)的分解，需要確保各部門之間的利益關(guān)系。保證預(yù)算在正常推進(jìn)的過程中，不過分損害任何一個(gè)執(zhí)行部門的利益，尤其不能影響到部門之間的經(jīng)營管理權(quán)限。嚴(yán)格區(qū)分每個(gè)部門或者員工的權(quán)責(zé)利益和邊界。（三）事后環(huán)節(jié)要做好預(yù)算結(jié)果的應(yīng)用首先，做好預(yù)算授權(quán)控制，即所有執(zhí)行預(yù)算的責(zé)任部門，責(zé)任人必須得到有效的授權(quán)，經(jīng)過合理的批準(zhǔn)程序進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，其中包括預(yù)算內(nèi)審批和預(yù)算外授權(quán)。一是加強(qiáng)預(yù)算審批控制，業(yè)務(wù)發(fā)生或者執(zhí)行過程中，由財(cái)務(wù)、審計(jì)對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)費(fèi)用或資金撥付進(jìn)行事中控制。預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)，應(yīng)盡量簡化審批流程，提高效率。如在編列預(yù)算時(shí)，對(duì)預(yù)算年度的固定資產(chǎn)投入編列的資本支出預(yù)算，各部門提報(bào)的明細(xì)需要經(jīng)過公司管理層和集團(tuán)管理層的嚴(yán)格審批，對(duì)項(xiàng)目、金額、轉(zhuǎn)固月份嚴(yán)格把關(guān)。在預(yù)算年度實(shí)際開展時(shí)，對(duì)于預(yù)算內(nèi)的項(xiàng)目可以公司內(nèi)核準(zhǔn)，對(duì)于預(yù)算外項(xiàng)目，需要詳細(xì)列明金額、立項(xiàng)原因等，需要由事業(yè)總裁核決等。二是強(qiáng)化預(yù)算調(diào)整控制，全年度預(yù)算一般已經(jīng)核準(zhǔn)，原則上不能進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整屬于事后模式，只有當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化并導(dǎo)致原有預(yù)算不再合適時(shí)進(jìn)行的預(yù)算調(diào)整。如不可抗力發(fā)生的國家政策變化、稅率變化，公司有含稅價(jià)簽署的銷售合同，需要及時(shí)修改銷售收入預(yù)算。三是提升預(yù)算分析控制能力，通過經(jīng)營會(huì)議、數(shù)據(jù)、員工反饋、調(diào)研等分析形成的預(yù)算報(bào)告，而預(yù)算報(bào)告是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)管理報(bào)告，不同于外界看到的財(cái)務(wù)報(bào)告。其次，設(shè)置切實(shí)可行的預(yù)算達(dá)成KPI指標(biāo)，嚴(yán)格使用好預(yù)算管理工具。如預(yù)算節(jié)約可否獎(jiǎng)勵(lì)？假如預(yù)算指標(biāo)沒有完成，要不要部分獎(jiǎng)勵(lì)給業(yè)務(wù)部門？如果不獎(jiǎng)勵(lì)，也不允許遞延到下一年度，業(yè)務(wù)部門可能就會(huì)突擊花錢，把預(yù)算指標(biāo)用完，也為明年的指標(biāo)打下基礎(chǔ)。建議在預(yù)算考核時(shí)不要直接將獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算節(jié)約額的條款寫進(jìn)制度，因?yàn)榭赡軐?dǎo)致?lián)屩笜?biāo)或不做事；因業(yè)務(wù)能力提升、方法創(chuàng)新的節(jié)約應(yīng)當(dāng)良好的獎(jiǎng)勵(lì)；鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門就預(yù)算節(jié)約額申報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)。（四）加強(qiáng)各部門間的溝通在預(yù)算執(zhí)行初期，確保業(yè)務(wù)部門了解整體的預(yù)算和規(guī)劃；通過周會(huì)、月會(huì)的方式將預(yù)算信