【A支行職業(yè)生涯管理存在的問題及優(yōu)化建議探析8600字（論文）】

A支行職業(yè)生涯管理存在的問題及完善對策研究摘要隨著經(jīng)濟不斷地發(fā)展，金融行業(yè)發(fā)展逐漸多元化，從外資銀行進入到股份制銀行成熟，銀行業(yè)市場利率化發(fā)展特征也變得越來越明顯，受此影響，銀行業(yè)之間的競爭也變得更為激烈，不僅僅是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，同時也是人才的競爭，如何挖掘人才，如何用好人才，如何留住人才，如何吸引人才是本文想要探究的問題。本文以員工職業(yè)生涯管理工作為研究主題，并以A支行為例，了解A支行員工職業(yè)生涯規(guī)劃現(xiàn)狀，對存在的問題進行分析，最后，本文給出了相關(guān)的改進措施，完善員工晉升通道和崗位輪換機制，優(yōu)化員工培訓的方式和內(nèi)容，增加員工職業(yè)生涯管理觀念的培養(yǎng)，創(chuàng)新完善員工激勵制度，疏解員工壓力，塑造健康企業(yè)文化，營造良好工作氛圍，讓員工對組織有更高的歸屬感和滿意度，為優(yōu)秀員工提供綜合化發(fā)展平臺，向管理崗位轉(zhuǎn)變，促進員工努力工作。組織幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，有利于員工個人發(fā)展目標和組織發(fā)展目標的統(tǒng)一，還有利于對整個員工團隊進行進一步的穩(wěn)定；促進員工多元化發(fā)展，提高綜合競爭力，吸引優(yōu)秀員工加入A支行，保持A支行穩(wěn)定發(fā)展，實現(xiàn)更多的價值。關(guān)鍵詞：職業(yè)生涯管理；職業(yè)規(guī)劃；激勵

目錄TOC\o"1-3"\h\u2169一、引言 一、引言傳統(tǒng)金融行業(yè)的方方面面，在互聯(lián)網(wǎng)金融快速崛起之后，都受到了不同程度的影響，互聯(lián)網(wǎng)金融市場的快速發(fā)展，除了搶占了一部分年輕客群的市場，對銀行專業(yè)人士的需求也越來越大，為銀行業(yè)人才在職業(yè)生涯發(fā)展中提供了更多選項。因此，現(xiàn)階段國內(nèi)商業(yè)銀行在經(jīng)營和發(fā)展過程中普遍存在人才流失問題。當前，由于互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展對商業(yè)銀行造成了巨大的沖擊，所以國有商業(yè)銀行已經(jīng)無法保持原本的壟斷地位，在享受著大數(shù)據(jù)帶來便利的同時還面臨著巨大的挑戰(zhàn)，競爭對手的增加，市場份額的流失，員工工資水平得不到提升，人才流失率高居不下。因為國有銀行在人才資源把握方面的力度不足，所以國有銀行在近幾年銀行業(yè)競爭逐漸激烈的影響下，面臨著客戶資源大量流失，人員雇傭成本迅速增加等問題。同時還需要處理好隱性人才流失對其他員工的影響，避免“羊群效應(yīng)”使團隊整體士氣下降。所以對于國有銀行來說，及時制止人才的大量流失，保證人力資源的充沛和充足，健全人力資源管理制度，迫在眉睫。A支行成立于1999年4月，現(xiàn)有員工隊伍181人，在2020年上半年的經(jīng)營總結(jié)中排名區(qū)域四行第二，在國有銀行同業(yè)競爭中占有一席之地。隨著在經(jīng)營和管理方面的日趨成熟，A支行的人員管理模式從傳統(tǒng)的勞動合同約束逐漸向競爭上崗、擇優(yōu)制度轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變的過程中許多問題逐漸凸顯，員工晉升通道單一，崗位輪換制度形同虛設(shè)，這個工作人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃往往不夠重視，很多工作人員自身都沒有職業(yè)生涯管理的意識，績效分配體系落后，缺乏員工正向激勵手段，管理崗位少競爭激烈。A支行現(xiàn)階段并未針對員工晉升建立起完善的職業(yè)生涯管理體系，主要套用總行或其他分行的現(xiàn)有的政策和經(jīng)驗。二、相關(guān)概念闡述（一）職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理到目前為止沒有已給統(tǒng)一的概念，學者們從員工個人和企業(yè)組織兩個不同的角度出發(fā)對職業(yè)生涯管理進行研究，對其也有著不同的理解。從個人角度出發(fā)，職業(yè)生涯管理是通過對自己的能力分析選擇一份自己滿意的工作，在工作的過程中設(shè)定一連串的目標并且為之奮斗，隨著職務(wù)、教育以及與之相關(guān)的訓練活動的不斷提升，逐步完成自己勾畫的職業(yè)生涯未來圖景的過程，所以職業(yè)生涯管理本身就是連續(xù)的、不斷遞進的過程。職業(yè)生涯管理并不僅僅是簡單的制定規(guī)劃，最為重要的是具體落實的過程，職業(yè)生涯管理具有動態(tài)性，并不會長期保持某一狀態(tài)，會跟著個人狀態(tài)的變化而不斷的變化。員工職業(yè)生涯管理首先要明確自身的現(xiàn)狀以及自我未來發(fā)展目標，組織根據(jù)自身的目標和方向，為職工制定出符合職工需求，并滿足組織發(fā)展需求的生涯路徑。借助培訓和指導工作，讓職工深夜發(fā)展目標得以實現(xiàn)。（二）激勵理論在日常的工作中我們不難發(fā)現(xiàn)，每個人的行為都是由動機決定的。工作中的效率高低，工作的質(zhì)量好壞，都取決于他是否有認真做好工作的動機以及動機的強弱。動機是由人的不同的需求引起的，當人產(chǎn)生某種未滿足的需求的時候，他會自覺或不自覺地向著這個方向努力，采取行動。由此可見，人的行為取決于需求和動機。當前一個的需求得到滿足后就會產(chǎn)生新的需求，新的激勵過程又開始了。圖2.1激勵產(chǎn)生的過程因為人的需求和能力不同，所以不是所有的需求都會轉(zhuǎn)變成行為的動機，不是所有的激勵都能滿足個人的需求，因此如何找對激勵方法，如何找準員工需求是人力資源管理中一個重要的問題。按照研究方向不同，激勵理論具體包括行為修正型以及過程型和內(nèi)容型等多種派別，本文在進行研究時參考的理論主要是麥克利蘭提出的成就需求理論以及馬斯洛提出的需求層次理論。三、企業(yè)職業(yè)生涯管理工作分析——以A支行為例（一）A支行簡介建設(shè)銀行A支行成立于1999年4月，伴隨著建設(shè)銀行的發(fā)展和職能轉(zhuǎn)變，A支行也在不斷轉(zhuǎn)型，經(jīng)過不斷轉(zhuǎn)型，A支行目前開辦個人業(yè)務(wù)、對公業(yè)務(wù)、外幣業(yè)務(wù)、住房貸款等，涉及業(yè)務(wù)廣泛。為了能夠提升支行在當?shù)氐挠绊懥?，A支行始終將客戶放在第一位，努力為客戶提供最優(yōu)的金融服務(wù)。A支行組織架構(gòu)完整，下設(shè)個人金融部，住房金融業(yè)務(wù)部公司業(yè)務(wù)部、渠道管理部、信用卡經(jīng)營中心、國際業(yè)務(wù)部、營業(yè)室和11個二級支行網(wǎng)點。A支行在發(fā)展過程中，緊跟總分行步伐，100%完成智慧柜員機布放，100%網(wǎng)點綜合化轉(zhuǎn)型，轄內(nèi)所有網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成可以經(jīng)辦對公對私業(yè)務(wù)的綜合網(wǎng)點。（二）A支行職業(yè)生涯管理的現(xiàn)行做法截止2020年6月，A支行有181名在職人員。A支行成立初期大部分員工為支行自主招聘，多為親朋介紹、職工家屬，部隊轉(zhuǎn)業(yè)軍人，或到轄內(nèi)職專院校招聘，這部分員工普遍學歷低、基本無專業(yè)知識。２００８年起，總行開始每年向社會公開招聘高校應(yīng)屆畢業(yè)生，并按各支行發(fā)展需要進行分配，A支行暫停自主招聘，2018年開始入職青年員工多為研究生學歷。應(yīng)屆生的持續(xù)招聘使得員工隊伍的年輕化、平均學歷提高。1.員工晉升通道建設(shè)銀行A支行設(shè)置了15個職位等級和三個序列的員工職位體系，并設(shè)計了一套“三通道模型”的職業(yè)晉升通道。在工作5~10年之后的員工可以通過確定自己的發(fā)展目標的方式，主動的對某項業(yè)務(wù)技能作出學習，從而成長為核心骨干成員，對于工作成績較為突出或者貢獻較為突出的，則逐漸靠近核心，成為管理人員。經(jīng)辦崗序列：經(jīng)辦崗序列為基礎(chǔ)序列，包括一級到6級的業(yè)務(wù)員，在內(nèi)部等級以及經(jīng)辦崗位對應(yīng)關(guān)系方面，六級業(yè)務(wù)員對應(yīng)十五職等（十五職等為最低職等）。員工的初始職等是由入行時的學歷確定的，博士生試用期滿聘任為一級業(yè)務(wù)員，本科及以上學歷試用期滿聘任為二級業(yè)務(wù)員。職務(wù)晉升條件包括兩類：一類為滿足下一職等任職年限，且近幾年有良好或優(yōu)秀的評定結(jié)果的，另一類是達到下一職等職務(wù)工資級別上限，且上一年度考核稱職的，通過審批后可以獲得職務(wù)晉升。專業(yè)技術(shù)序列：根據(jù)員工崗位不同，員工可以申請不同專業(yè)技術(shù)的專業(yè)職稱，專業(yè)技術(shù)等級包括專業(yè)技術(shù)四級到專業(yè)技術(shù)十級，對應(yīng)內(nèi)部等級的六職等至十二職等，隨著專業(yè)技術(shù)等級越高，對員工的專業(yè)性要求就越高，員工需要按照要求考取初級、中級或高級職稱，才有資格參加聘任。管理序列：管理序列的員工由支行從支行員工中選取政治水平、業(yè)務(wù)能力和專業(yè)能力綜合水平高的員工聘任為管理序列。管理序列包括各部門負責人及其副手，綜合性網(wǎng)點型支行行長，因各部門對管理人員的職數(shù)有明確的比例控制，因此管理序列崗位數(shù)量很少，競爭十分激烈。2.員工培訓體系A(chǔ)支行轉(zhuǎn)型后，人力資源管理部門強化了整體培訓力度，同時對培訓體系作出了進一步的完善，尤其是新員工、黨員和管理崗員工。一方面利用總行搭建的網(wǎng)絡(luò)學習平臺，定期組織全體員工對新一代核心系統(tǒng)的操作應(yīng)用、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型思想、政治等方面的學習，指導全體員工立足本職崗位提高專業(yè)知識和工作能力，提高銀行的服務(wù)效率和質(zhì)量。一方面對管理人員、業(yè)務(wù)骨干、新員工等進行現(xiàn)場面授培訓或開辦專題培訓班。主要是邀請分行及社會上專業(yè)領(lǐng)域的專家、教授到支行，或通過網(wǎng)絡(luò)直播的方式進行業(yè)務(wù)知識、產(chǎn)品分析和管理能力培訓的講座，對新員工則著重開展企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、風險防控和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的培訓。另一種培訓方式就是派遣員工參加總行培訓，到各建行大學分院進行學習，這種培訓一般為全國性培訓，一定程度上增加員工的見識，增強業(yè)務(wù)骨干的交流，增長員工的知識技能，提高員工的業(yè)務(wù)水平。3.員工績效管理A支行的員工績效管理每年會按照總行下發(fā)的相關(guān)文件，結(jié)合當年業(yè)務(wù)發(fā)展重點編寫當年的工資總量分配辦法。經(jīng)支行領(lǐng)導班子確定后，需要由職工代表委員會成員投票通過才能進行實施。每年制定的績效管理辦法一直堅持保障基本、激勵適度，以人為本、效益優(yōu)先的原則，由于每年總行文件和業(yè)務(wù)工作重點都不盡相同，因此每年支行下發(fā)的分配辦法也有區(qū)別。A支行員工績效主要分為固化工資和浮動工資兩大類。固化工資包括薪點工資和崗位工資，每月定時發(fā)放。薪點工資主要考核員工的考勤、履職情況、執(zhí)行力和優(yōu)質(zhì)服務(wù)等，不與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，主要與員工工齡有關(guān)。崗位工資是按員工從事工作性質(zhì)的不同進行差別分配。浮動工資包括績效工資、戰(zhàn)略工資和行長獎勵基金。績效工資按照是否屬于經(jīng)營條線考核方法不同，經(jīng)營條線浮動工資按承擔的關(guān)鍵業(yè)績指標完成率考核兌現(xiàn)，非經(jīng)營條線浮動工資與經(jīng)營條線考核所得浮動工資按一定比例掛鉤兌現(xiàn)?？冃ЧべY實行按月預發(fā)，每季度清算并實行封頂政策。戰(zhàn)略工資是指穿透式考核的產(chǎn)品獎勵兌付工資。行長獎勵基金用于領(lǐng)導班子對某一方面做出突出貢獻，或某一工作取得重大突破的部門或員工進行獎勵。4.員工招聘及推出機制2008年前A支行員工招聘為自主招聘，多為員工內(nèi)部推薦和職專校園招聘，成立初期招聘員工學歷較低，無金融專業(yè)知識。建設(shè)銀行從2008年開始在各大高校進行校園招聘，每年進行兩次秋學期一次、春學期一次。秋學期招聘的對象主要是全日制大學本科及本科以上的指定專業(yè)畢業(yè)生。春季招聘除接收應(yīng)屆畢業(yè)生外還面向符合學歷條件的社會人員接收簡歷，但是職等認定比秋季招聘員工低而且沒有輪崗學習的機會。建設(shè)銀行總行從2015年開始停止春季招聘，只保留秋季的校園招聘。在招聘模式改變之后，員工學歷水平出現(xiàn)了明顯的提升。員工退出方面，A支行與員工簽訂勞動合同，分為五年、中長期和長期。員工入行工作后，除非員工自己提出辭職，或者出現(xiàn)違法違紀、重大過失等按建設(shè)銀行員工行為規(guī)范管理要求需要開除的行為，銀行不會和員工主動提出解約。銀行薪酬水平的調(diào)整以及職務(wù)的晉升，是根據(jù)年終個人的評級以及工作年限按照對應(yīng)的標準所確定的，所以對于員工來說，銀行工作是像一個鐵飯碗一樣，這不利于銀行內(nèi)部活力的進一步激發(fā)。同時作者在調(diào)查的時候也發(fā)現(xiàn)，在近三年以來除了正常退休和主動辭職的員工之外，A支行無其他原因退出的員工。四、A支行職業(yè)生涯管理存在的問題（一）缺乏崗位輪換機制，員工職業(yè)生涯發(fā)展受限銀行內(nèi)部因為有很多不同的經(jīng)營條線和職能部門，因此也存在著許多不同工作內(nèi)容和職業(yè)特點的工作崗位。為了銀行能夠平穩(wěn)運營，大部分銀行會設(shè)置輪崗制度，一般規(guī)定員工每兩年進行一次輪崗，到不同的崗位上進行技能的學習。但是這一制度往往得不到重視，現(xiàn)有的輪崗大多數(shù)從風險防控角度出發(fā)，大多為條線內(nèi)部輪崗，許多員工長期從事同樣的工作，未實現(xiàn)多崗位輪換，無法認清自己的優(yōu)勢，無法豐富自身的工作技能。結(jié)合職業(yè)定位理論可以知道，在員工的工作生涯中，隨著工作時間的增加，工作經(jīng)驗的積累，他會慢慢的認識到自己職位的工作性質(zhì)，結(jié)合自身特性，得出自身的職業(yè)錨特點。但是，部分員工在一段時間工作后發(fā)現(xiàn)，自身的職業(yè)錨特點與當前工作存在差異，因此想嘗試其他崗位，但是企業(yè)內(nèi)部輪崗制度形同虛設(shè)，這就導致員工沒有辦法準確地確定自己的職業(yè)錨，從而讓員工對當前職業(yè)產(chǎn)生厭煩情緒，員工容易產(chǎn)生離職的心理。（二）培訓體系無法滿足員工需求，培訓效果不佳1.培訓對象范圍不廣面授課程培訓、集中培訓課程因為培訓的空間、教育資源有限，培訓人員名額有限，大多數(shù)情況下參加培訓員工為部分網(wǎng)點負責人、營銷崗骨干或營運主管，覆蓋度極低。2.培訓效果不好學習時間占用員工休息時間，且課程時間較長，員工學習積極性不高，通常為了應(yīng)付相關(guān)部門的要求而進行學習，學習效果較差，不能發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)學習和面授課程面向大多數(shù)普通員工、提升員工能力的培訓效果。3.缺少職業(yè)生涯培訓體系現(xiàn)有培訓的課程的培訓目的大多是針對當下具體業(yè)務(wù)工作發(fā)展的指導或培訓，如何做好產(chǎn)品營銷和客戶需求的挖掘，管理崗一般進行管理經(jīng)驗和理論的培訓，這些培訓只能用于提高員工單方面的能力，解決工作中的具體問題，對員工的職業(yè)生涯發(fā)展不能起到指導和規(guī)劃的作用。4.員工自我提升獎勵力度不夠隨著職業(yè)生涯進程的推進，員工選擇參加各類考試，比如從業(yè)資格考試、專業(yè)技術(shù)資格考試、職稱考試、在職學歷等，當員工獲得更高學位或者通過等級考試之后，應(yīng)該在職位晉升以及待遇方面，給予這部分員工一定的優(yōu)惠和獎勵，自2019年起，A支行取消了對在職研究生及部分資格證書考試培訓的經(jīng)費報銷。對于員工自我提升A支行缺少經(jīng)費和工作崗位、職務(wù)方面的獎勵，不能調(diào)動員工提升自身的積極性。（三）員工績效分配政策不完善，無法起到激勵效果通常情況下，績效工資由戰(zhàn)略買單和中間業(yè)務(wù)收入組成，績效工資與網(wǎng)點的綜合完成率相關(guān)，也就是說，即使個人擁有再高的績效指標，如果網(wǎng)點的綜合完成率較低，那么個人的績效工資也很有可能打折或落空。除此之外，部分領(lǐng)導為了照顧員工的情緒，避免因收入差距導致網(wǎng)點內(nèi)部出現(xiàn)員工矛盾，分配時大多采用平均分配的方式。不僅一線網(wǎng)點，支行二線也存在平均非配的問題。支行二線員工不參與銀行經(jīng)營，并不會直接的產(chǎn)生績效，全體的平均績效和績效工資是完全掛鉤的，也就是說個人績效水平和績效工資沒有較大的關(guān)系，績效工資是按照全行平均績效水平進行發(fā)放的。部門領(lǐng)導照顧大家情緒一般是平均分配。平均分配的方法導致支行員工出現(xiàn)“低工高酬、高工低酬”現(xiàn)象，極大影響了員工的工作積極性。（四）未建立基層網(wǎng)點員工的職業(yè)生涯管理體系建行要求新入職員工需要在基層網(wǎng)點工作兩年以上，然后將滿足要求的員工分配到基層網(wǎng)點，負責大堂經(jīng)理和柜員等工作。雖然基層網(wǎng)點的工作可以讓員工對各方面的內(nèi)容作出了解，比如，各類業(yè)務(wù)、產(chǎn)品，提升溝通能力，提高工作能力，但是支行在下放員工之后，并沒有對員工下放之后如何發(fā)展作出關(guān)注。輪崗制度的不嚴格執(zhí)行也影響員工對自己工作能力和特點的自我評價和判斷。有的員工因為有較強背景而被選入支行公司部或獲得借調(diào)分行、總行的工作機會，但多數(shù)員工日復一日的重復從事著技術(shù)含量低、工作量大、業(yè)務(wù)壓力大的前臺工作。員工普遍對職業(yè)發(fā)展缺乏信心，很難發(fā)揮工作的積極性。五、A支行員工職職業(yè)生涯管理工作的改進措施（一）破除不同序列之間的限制，打破職等晉升的“天花板”在A支行“三通道”的員工職業(yè)發(fā)展通道體制里，經(jīng)辦崗序列是最基礎(chǔ)的崗位序列，最高級別到一級業(yè)務(wù)員（對應(yīng)十職等），如果員工不能晉升到專業(yè)技術(shù)職務(wù)序列，就到達了職業(yè)晉升的“天花板”。晉升專業(yè)技術(shù)職務(wù)序列比經(jīng)辦崗序列要求更加嚴格，包括入職年限、學歷、擁有初級或中級職稱等硬性條件，要想打破經(jīng)辦崗位員工的職業(yè)發(fā)展“天花板”，一方面，職務(wù)與職等并行，通過設(shè)定工作年限作為門檻，對于不滿足學歷和職稱條件的一級業(yè)務(wù)員崗位的員工，滿足十職等任職年限即可以申請晉升為上一職等職務(wù)。另一方面，傾斜一線員工，對于客戶經(jīng)理崗位中業(yè)績突出的、在分行排名中取得星級客戶經(jīng)理稱號的，縮短職等間的規(guī)定年限，并預留專用升職名額，保證員工能夠取得對應(yīng)的職務(wù)激勵。提升專業(yè)技術(shù)序列中職稱的認定條件，去除新員工入職時初始學歷對職稱認定的影響，鼓勵員工通過內(nèi)部技能學習，提升專業(yè)技能獲得專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)晉升的機會，同時幫助員工了解自己的“職業(yè)錨”，從而更好的選擇適合自己發(fā)展的崗位序列。（二）完善員工培訓體系從新員工通過校園招聘正式入職A支行開始，在從事職業(yè)的每一個階段中，都應(yīng)該有與之匹配的培訓方案。新入職員工培訓方案設(shè)計，應(yīng)該對以下幾個方面的內(nèi)容作出重點關(guān)注：一可以設(shè)置新員工入職培訓組織方面的知識，比如讓新員工盡快了解經(jīng)營業(yè)績管理制度等。；二盡快安排新員工對計算網(wǎng)點知識進行學習，如業(yè)務(wù)操作手冊、優(yōu)質(zhì)服務(wù)規(guī)定等；三是了解不同的業(yè)務(wù)條線的業(yè)務(wù)知識、工作特點和職能分工；五是對員工進行職業(yè)生涯發(fā)展及管理的專項培訓，幫助新員工了解自己的發(fā)展需求，進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃。入職初期階段培訓方案的設(shè)計，要對以下幾個方面的內(nèi)容作出重點關(guān)注：一是提高員工專業(yè)技能培訓水平；二是對員工協(xié)作能力，領(lǐng)導溝通能力，做出重點培訓；三是做好后備人才隊伍的儲備工作；四是結(jié)合員工職業(yè)錨進行區(qū)別性培養(yǎng)。在發(fā)展中期，應(yīng)該對以下幾個方面的內(nèi)容作出重點關(guān)注：一是注重知識技術(shù)的更新，擴展員工業(yè)務(wù)知識與技能的學習范圍；二是強化領(lǐng)導力管理能力的培訓；三是進行有計劃的學歷持續(xù)提升培訓和專業(yè)技能培訓，提升員工自身能力；四是關(guān)注員工心理健康，做好員工心理問題的疏導；五讓員工認清自己的特性，做好人職匹配工作的分析，讓員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的設(shè)計變得更為合理。在員工職業(yè)生涯后期階段，要對以下幾個方面的內(nèi)容作出重點關(guān)注：一是心理健康問題的疏導；二是邀請老員工進行經(jīng)驗分享，維持員工的社會地位；三是健康及養(yǎng)生知識的培訓；四是組建興趣小組，發(fā)掘員工的新技能。（三）改進績效考核體系1.建立多元化的薪酬分配體系目前，A支行薪酬體系分為固化工資和浮動工資，其中固化工資又分為崗位工資和薪點工資；浮動工資又包括了行長獎勵基金、戰(zhàn)略工資和績效工資，但出于平衡員工收入的考慮，現(xiàn)有的薪酬分配方法未充分發(fā)揮應(yīng)有的工作業(yè)績和員工價值的導向作用。今后，固化工資除考慮原有的勞動紀律、考勤情況外還應(yīng)綜合考慮目前市場薪酬、職責完成情況。浮動工資應(yīng)該在兼顧公平和效率的前提條件下，根據(jù)員工貢獻價值做出合理分配。同工同酬的基礎(chǔ)上多勞多得，避免出現(xiàn)“大鍋飯”的情況。2.提高薪酬分配的公開透明度通過組織學習，幫助員工了解全行的工資分配方案、員工薪酬的構(gòu)成和增長點，幫助員工對工作作出準確的評價，讓工資分配有章可循，消除員工的不公平感；工資分配過程公開透明，結(jié)合員工業(yè)績和價值貢獻，適當拉開差距，避免出現(xiàn)員工付出與收入不成比例，避免負責人的“平均主義”行為，利用公開透明的薪酬分配制度實現(xiàn)對員工的激勵，提升員工滿意度。（四）結(jié)合實際情況，為新入行員工晉升降速建設(shè)銀行成立初期，入職員工學歷較低，近些年隨著校園招聘模式的使用，新入職員工初始職等達到十一職等，屬于一線員工中職等的較高水平，且在崗位不發(fā)生變化的情況下，職等向上晉升只有十職等一個層級，上升空間小，對員工激勵作用不足。支行雖然不能降低員工的初始職等，但是在員工升職時除參考學歷、工作年限和考核評價結(jié)果等條件外，加入對員工業(yè)績完成情況、員工技能水平等與職業(yè)發(fā)展相關(guān)因素的綜合考慮，一方面提升員工