L公司存貨管理問題研究

摘要：隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)對于存貨管理的重視在一定程度上決定了企業(yè)未來的發(fā)展。企業(yè)為了提高精細化管理水平、加強經(jīng)濟管理，往往需要有一個正確的存貨管理模式，同時，存貨管理也是通過影響企業(yè)對成本的控制從而有效實施低成本戰(zhàn)略的一個重要部分。加強企業(yè)的庫存管理可以有效提高企業(yè)運營和管理的實際效率，告知企業(yè)應(yīng)遵守的合規(guī)性法規(guī)，并提高報告中包含的財務(wù)信息的質(zhì)量。本文以L公司為例，采用案例分析法，通過對L公司財務(wù)數(shù)據(jù)、經(jīng)營情況、管理模式等數(shù)據(jù)的收集與整理，分析其在存貨管理方面出現(xiàn)的問題，并且針對問題提出建議。關(guān)鍵詞：存貨管理；供應(yīng)鏈；品牌重塑一、緒論隨著國民的身體素質(zhì)不斷提高，群眾對各種服飾和體育用品的需求也在不斷增加。與此同時，國外體育用品企業(yè)來勢洶洶入駐國內(nèi)市場，我國本土企業(yè)由于存貨管理方法不能及時更新，導(dǎo)致庫存積壓，資本占用率提高，企業(yè)的盈利能力下降，使企業(yè)無法根據(jù)現(xiàn)有的存貨管理模式做出下一步的正確決策。為了更好地提高資金利用率和流動性，企業(yè)需要及時調(diào)整存貨管理模式。二、存貨管理基本概述為了更新企業(yè)存貨管理模式，從而實現(xiàn)企業(yè)利益的提升，首先必須了解存貨管理的基本理論。存貨管理模式直接影響著企業(yè)的利潤水平。1.存貨的概念和類型存貨是指企業(yè)在日?；顒又谐钟写鄣闹瞥善坊蛏唐贰⑸a(chǎn)過程中的產(chǎn)品以及生產(chǎn)或提供服務(wù)中消耗的材料。值得注意的是，存貨的成本是可以計量的。在企業(yè)日常生產(chǎn)業(yè)務(wù)中，企業(yè)存貨主要分為三種類型：一是為了在企業(yè)的正常業(yè)務(wù)活動中按時完成銷售計劃且不違反合同的情況下存儲的存貨，即企業(yè)在經(jīng)營過程中銷售的各種產(chǎn)品；二是最終銷售品，指當(dāng)前正在生產(chǎn)和加工過程中的各種最終銷售產(chǎn)品；三是用于產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售或提供消費者服務(wù)的存貨，指企業(yè)為產(chǎn)品生產(chǎn)或提供勞務(wù)所保留的各種原材料、燃料、包裝材料等。2.存貨管理的意義存貨管理在會計的理論定義中指的是企業(yè)實施的庫存政策與價值鏈庫存政策的專業(yè)整合，從而使企業(yè)能夠合理進行生產(chǎn)經(jīng)營的過程。對企業(yè)的庫存物品進行有效的管理是為了使企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動更加高效、高利，通過降低存貨的成本和提高銷量的方式達到盈利的目的，企業(yè)的流動資金占用率降低，周轉(zhuǎn)速度加快，利潤就會提高。為了更好地經(jīng)營，企業(yè)需要有一個科學(xué)合理并且完善的存貨管理模式。3.存貨管理模型為了降低企業(yè)庫存的總成本并增加企業(yè)的經(jīng)濟利益，可以使用以下庫存管理模型。（1）ABC存貨分類管理法ABC存貨分類管理法是一種將大量庫存物品按照重要程度和先后次序依次分類進行存貨管理的方法。大型企業(yè)中存貨的種類繁多、數(shù)量龐大，在制造銷售流程中很容易出現(xiàn)堆積或供不應(yīng)求的情況，從而導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂，使企業(yè)無法正常運轉(zhuǎn)。在企業(yè)中，A類存貨數(shù)量少但價值高，是需要仔細斟酌管理的；C類存貨數(shù)量多但是價值不高，不需要花費太多精力，用簡單的方法進行管理控制即可；B類則是處于中間水平，價值一般。但是，ABC存貨分類管理法也存在一些不足：①庫存盤點工作煩瑣，難以保證庫存的準確性。②庫存難以控制。重要的庫存應(yīng)被視為關(guān)鍵控制對象。由于資本占用少，非重要庫存的重要性低，因此可以根據(jù)一定的估計數(shù)量進行庫存。盡管ABC存貨分類管理法在實踐中仍然存在缺陷，但是當(dāng)庫存很大時，該方法仍然有效且不可替代。（2）ERP模式法ERP模式法是利用現(xiàn)代科技將企業(yè)存貨數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，為管理者生產(chǎn)經(jīng)營決策提供一個較為清晰的服務(wù)平臺。該ERP系統(tǒng)結(jié)合了離散型和流程型生產(chǎn)功能，能夠無縫整合客戶關(guān)系管理、財務(wù)決策管理、企業(yè)項目管理和庫存分配管理，以及日常辦公管理。盡管ERP系統(tǒng)可以有效整合企業(yè)的各種數(shù)據(jù)，從而使企業(yè)能夠以更高效率的方式經(jīng)營，但是其仍然存在一些不足：①反應(yīng)速度不夠快。②不能對市場方向進行預(yù)測。③計算機很難代替人來做決定。④難以良好地協(xié)調(diào)多個工廠的有序生產(chǎn)經(jīng)營。⑤難以靈活做出反應(yīng)。三、L公司存貨管理現(xiàn)狀分析1.公司基本情況L公司于1990年成立，至今已有30多年的歷史。L公司擁有一套科學(xué)、完整的生產(chǎn)管理模式。在其設(shè)計、研發(fā)、制造、銷售的完整體系下，L公司的營業(yè)額逐年上升。2004年，L公司于香港正式掛牌上市。2004—2010年，L公司業(yè)績大幅增長，2008年全年的業(yè)績達到了83.87億元。除此以外，L公司也在同期進軍了國外市場。但是2008年北京奧運會的體育文化浪潮過去后，公司出現(xiàn)了前所未有的虧損。一個曾經(jīng)在頂峰處風(fēng)光無限的企業(yè)在一瞬間遭到了重創(chuàng)，探究其中的原因，無不與企業(yè)的高存貨量和不合理的管理有關(guān)。2.公司存貨管理現(xiàn)狀分析（1）公司存貨賬面數(shù)據(jù)分析公司每月組織相關(guān)部門對庫存進行盤點。存貨的賬面數(shù)據(jù)以每月25號在公司ERP系統(tǒng)中反映的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。L公司2014年的財務(wù)報表中存貨賬面數(shù)據(jù)情況如表1所示?？梢钥闯?，2014年末公司的庫存減少了，但是總資產(chǎn)增加了，這表明公司整體經(jīng)營水平處于持續(xù)增長的階段。存貨在流動資產(chǎn)中的占比有所下降，由2013年末的16.48%下降到了2014年末的13.76%，這說明公司存貨的積壓問題有所緩解，在合理改善了存貨管理模式后，企業(yè)整體經(jīng)營狀況有所好轉(zhuǎn)。（2）主要財務(wù)指標分析L公司一直采用傳統(tǒng)訂貨會模式向分銷商交付商品，這使L公司的管理層錯誤地估計了市場的潛在消化率和自身品牌影響力。在追求報告數(shù)據(jù)的同時，力爭成為國內(nèi)領(lǐng)先的運動品牌，公司盲目擴張，不斷開拓海外市場，導(dǎo)致嚴重的庫存積壓和庫存周轉(zhuǎn)率的持續(xù)下降。表2中列出了L公司2011—2014年的主要財務(wù)指標?？梢钥闯觯?011—2014年，L公司的營業(yè)收入呈下降趨勢，從2011年的89.29億元下降到2014年的67.28億元。凈利潤也是如此，除2011年外，2012—2014年的凈利潤均為負數(shù)，也就是說連續(xù)三年出現(xiàn)虧損。（3）存貨周轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)及盈利能力分析表3展示了L公司2010—2014年的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)及存貨周轉(zhuǎn)率。如表3所示，L公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由2010年的58.03天上升到2014年的109.25天，增加了近一倍，周轉(zhuǎn)率一路下滑，說明存貨堆積情況嚴重。公司在2008年奧運會期間大量開設(shè)門店，增加銷售渠道，盲目的擴張使L公司的銷售跟不上生產(chǎn)的速度，造成了壓貨嚴重的局面。為了清理庫存，2010年L公司采用關(guān)閉零售店，增設(shè)工廠店低價打折的方式清理庫存。但由于不合理的定價和打折，利潤大幅縮水。表4為L公司2010—2014年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)及周轉(zhuǎn)率。自2012年開始，L公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)由79.46天上升到2013年的84.76天，再到2014年的71.65天，整體呈現(xiàn)上升的趨勢，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的下降影響了企業(yè)的資金流動性。為了緩解由于周轉(zhuǎn)帶來的資金問題，L公司通過投入資本和啟動“渠道審查計劃”來調(diào)整經(jīng)銷商存貨回購和清理模式，緩解了財務(wù)狀況，達到了整合銷售渠道的目的。但同時，L公司延長了應(yīng)收賬款的回收期，進一步增加了貨款損失的風(fēng)險。由表5的數(shù)據(jù)可以看出，2010—2014年，L公司的毛利率和資產(chǎn)報酬率都呈下降趨勢，尤其是2012年，資產(chǎn)報酬率下降到了-29.4%，這說明L公司在這一年的資產(chǎn)利用效益非常不好，在盈利能力方面缺乏合理的調(diào)整。其原因就是公司存貨的大量積壓，而且經(jīng)銷商也沒有及時反映問題，導(dǎo)致惡性循環(huán)。四、L公司存貨管理存在的問題1.存貨清理方式存在缺陷為了更有效地完善銷售渠道，L公司擴大了線上銷售的規(guī)模。公司為了清理庫存，把之前盲目擴張的線下直營店關(guān)閉，把重心轉(zhuǎn)移到低價打折處理上，集中商品到一個門店統(tǒng)一銷售，但在折扣店的選址上出現(xiàn)了錯誤。一條街上普通店和折扣店共存，這種混亂的銷售對普通直營店的銷售業(yè)績產(chǎn)生影響。此外，L公司在網(wǎng)絡(luò)銷售方面也沒有掌握核心點。例如，阿迪達斯（Adidas）和耐克（Nike）在互聯(lián)網(wǎng)上以低廉的價格對其經(jīng)典款進行打折銷售，L公司雖然也提供了30％～40％的折扣，但與其他品牌相比，消費者更愿意多花幾十元購買更高端的產(chǎn)品。2.存貨分類方法不完善L公司對庫存管理沒有足夠的重視。一方面，由于消費者需求的不斷變化以及原材料的頻繁進出，L公司采用傳統(tǒng)的庫存管理方法無法及時、準確地獲取庫存信息，從而影響采購部門和銷售部門的決策。另一方面，盡管L公司已經(jīng)建立了自己的庫存管理系統(tǒng)，但在實際的生產(chǎn)和經(jīng)營過程中難以實施。例如，在倉庫的存儲環(huán)節(jié)，看管人只注意貨物是否丟失或被盜，當(dāng)發(fā)現(xiàn)貨物質(zhì)量有缺陷時，已經(jīng)給公司造成了損失。3.需求預(yù)測方法不合理L公司采取的是“供應(yīng)商→制造商→分銷商→消費者”的生產(chǎn)銷售模式，沒有建立完善的顧客情報分析系統(tǒng)，這種模式中，市場的需求信息大多由分銷商根據(jù)商品銷量來預(yù)測，當(dāng)市場需求稍微出現(xiàn)變動時，經(jīng)銷商無法做出正確合理的市場預(yù)測，傳達給上游企業(yè)的信息不準確，使得上游企業(yè)盲目采購生產(chǎn)。除去產(chǎn)銷模式帶來的弊端，L公司高層對于市場的預(yù)期過于樂觀，盲目擴張門店，加大力度投入生產(chǎn)。五、完善企業(yè)存貨管理的建議1.快速有效地清理庫存在進行存貨的清理結(jié)算時，L公司存在的一個主要問題就是線上和線下不平衡。首先，可以在實體商店和在線商店之間建立協(xié)作關(guān)系，從而使它們能夠共享資源和信息，并對產(chǎn)品銷售產(chǎn)生互補作用。進行存貨清理的相關(guān)產(chǎn)品的價格和折扣力度應(yīng)該由實體店和網(wǎng)店互相交流來決定，避免兩者之間利益沖突。其次，鑒于網(wǎng)絡(luò)時代的發(fā)展，實體店的銷售速度可能相對來說沒有網(wǎng)店快，這時可以適當(dāng)發(fā)起一些促銷活動以提高存貨清理速度。2.改進傳統(tǒng)的存貨分類管理法對公司原材料和庫存物品采用ABC存貨分類管理法，以降低存貨管理成本。由于服裝行業(yè)產(chǎn)品的種類較多，傳統(tǒng)的存貨管理模式并不適合，可以對ABC存貨分類管理法加以改進。第一步是計算出公司所有品種存貨的總消耗量，即用單價為不變量乘以存貨的平均消耗量。第二步需要引用第一步的數(shù)據(jù)，進行從高到低或者從低到高的排序，按照順序排列完成后，再計算單個種類存貨在總量中的占比。第三步利用前兩步的數(shù)據(jù)，再結(jié)合ABC存貨分類管理法進行調(diào)整。根據(jù)公司實際情況把庫存分為A、B、C三個類別，A類庫存數(shù)量少但價值高；B類庫存數(shù)量約占總體的三分之一，價值中等；C類庫存則是所有存貨中數(shù)量最多但是價值最低的一類。3.增強市場預(yù)測能力，完善供應(yīng)鏈采用協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理模式，通過設(shè)立高效并且運行穩(wěn)定的供應(yīng)鏈模式，摒棄傳統(tǒng)的經(jīng)濟訂購會形式，把供應(yīng)商、經(jīng)銷商、消費者組建為一個完整互通的連接系統(tǒng)，從而大大提高生產(chǎn)的有序性；通過設(shè)立一個具有市場信息交流性的網(wǎng)絡(luò)銷售系統(tǒng)，無論是線上還是線下，不同渠道所獲取