金融-證券Ⅱ行業(yè)：建設(shè)一流投行啟示錄之三：并購藝術(shù)與價值實現(xiàn)

1/35證券Ⅱ行業(yè)證券Ⅱ行業(yè)建設(shè)一流投行啟示錄之三：并購藝術(shù)與價值實現(xiàn)鑒啟示，并復(fù)盤中國投行的并購歷史，以總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)。全球化并購是海外一流投行做大做強(qiáng)的重要抓手。美國投行并購由政根士丹利和瑞銀集團(tuán)通過并購實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級。高盛通過并購?fù)ㄟ^并購花旗美邦打造頂尖財富管理能力，多次并購健全財富管理獲營”、“綜合治理”和“一參一控”政策推動，近期市場化并購成為主流。國內(nèi)頭部券商的成長史即并購史，如中信證券、華泰證券歷史上善用通過并購AssetMark拓展了國際化業(yè)務(wù)的深度。等不斷釋放行業(yè)供給側(cè)改革、培育一流投行和打造金融行業(yè)國家隊的相對市場表現(xiàn)20%4%03/2405/2408/2310/2312/2303/2405/2408/2310/2312/23-12%-20%證券Ⅱ滬深3002024-05-192024-05-122/35報告日期合理價值（元/股）香港交易所拉卡拉3/35 29 （一）海外經(jīng)驗借鑒意義不足 4/35 20 20 28 29 25 26 26 29 5/35一、海外一流投行的并購之路：做大做強(qiáng)的必要抓手丹利轉(zhuǎn)為銀行控股公司。大型全能投行通過多元化并購強(qiáng)化了其在金融服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，而精品投行則專注于提供特定領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)，如并購咨詢、財富管理數(shù)據(jù)來源：美國證券交易委員會，廣發(fā)證券發(fā)金融監(jiān)管部門允許成立集銀行、證券、保險為一體的金融控股公司，即全能銀行制度，這與1999年前的美國有很大不同。歐洲的商業(yè)銀行集團(tuán)為了擴(kuò)充其業(yè)務(wù)范圍特團(tuán)（UBS）收購美國第四大證券經(jīng)紀(jì)公司普6/35和瑞銀集團(tuán)為分析對象，總結(jié)三家投行的并購路徑和經(jīng)驗。在全球資本市場公司市并購貫穿發(fā)展歷程，極具代表性。摩根士丹利、高盛和瑞銀通過并購不僅強(qiáng)化了各自的業(yè)務(wù)板塊，拓寬了客戶網(wǎng)絡(luò)，還促進(jìn)了國際化市場的布局和業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大。通過這些戰(zhàn)略并購，高盛、摩根士丹利和瑞銀集團(tuán)全面提升了其綜合競爭力，成為全球領(lǐng)先的金融服務(wù)公司之一。三家投行通過并購不斷調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，或補(bǔ)充業(yè)務(wù)123456789盛收購J.Aron&Company投資銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，并積極拓展并購咨詢、再保險等特色業(yè)務(wù)。進(jìn)入21提升固定收益、貨幣和大7/35擴(kuò)大私人財富客戶服務(wù)范圍，處于技術(shù)驅(qū)動型消費(fèi)金融業(yè)務(wù)最前沿提升房地產(chǎn)投資管理服務(wù)布局全球金融科技，提供venture布局全球金融科技，豐富進(jìn)一步提升資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)能力，尤其是可持續(xù)責(zé)任擴(kuò)大其在保險市場的業(yè)務(wù)收益、貨幣和大宗商品（FICC）業(yè)務(wù)。業(yè)技能，還增強(qiáng)了其在商品和外匯市場的全球競爭力。此外，為了進(jìn)軍對沖基金和務(wù)網(wǎng)絡(luò)，還為其股票交易業(yè)務(wù)的發(fā)展注入了新的動力。這些并購行動是高盛業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵步驟，使公司能夠更好地服務(wù)于機(jī)構(gòu)投資者，并在資本市場中占據(jù)更有利的競爭地位。通過這些舉措，高盛成功地將業(yè)務(wù)重心從傳統(tǒng)的投資銀行服務(wù)轉(zhuǎn)向了8/350高盛通過一系列并購活動，積極實施業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)金融市場的變化和客而根據(jù)客戶群體和市場需求，重新梳理并設(shè)立了投資銀行、機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)、交易與投資管理、投資及借貸等部門。為了進(jìn)一步加強(qiáng)投資管理業(yè)務(wù)，2011年高盛并購了富管理和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)上。通過并購AmberEnterprisesIndiaLtd和Chinaasset球金融科技領(lǐng)域邁出了重要步伐。這一并購使高盛能夠提供創(chuàng)新的數(shù)字退休儲蓄平9/35特別是在消費(fèi)者信貸業(yè)務(wù)領(lǐng)域，高盛通過并購GreenSky，為其業(yè)務(wù)部門PlatformSolutions提供了顯著的業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張和技術(shù)支撐。這一并購不僅加強(qiáng)了高盛在消費(fèi)者信貸領(lǐng)域的市場地位，也為其帶來了先進(jìn)的金融科技能力，進(jìn)一步推動了公司向零售金融業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。通過這些并購和業(yè)務(wù)調(diào)整，高盛展示了其在不斷變化的金融環(huán)境中的適應(yīng)性和創(chuàng)新力，成功地將其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為更加以客戶為中心，同時強(qiáng)化了其在金融服務(wù)行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。1.并購J.Aron&Company：進(jìn)軍FICC板塊，實現(xiàn)重資產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)起家，這是其早期的核心業(yè)務(wù)之一。在20世紀(jì)初期，美國完成了規(guī)模宏10/35大的工業(yè)化進(jìn)程，高盛與雷曼兄弟合作開展證券代，盡管大宗交易業(yè)務(wù)面臨監(jiān)管壓制和利潤率較低的挑戰(zhàn)，高盛依然選擇逆流而家從事咖啡和黃金業(yè)務(wù)的交易商，在商品交易領(lǐng)域具有顯著地位。購，成功將業(yè)務(wù)拓展至原油、外匯等更廣泛的商品和金融市場，為），占比由27.9%提高至67.9%，F(xiàn)I傳統(tǒng)的輕資產(chǎn)投行模式向重資產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。0—TradingandPrincipalInvestments占比（%右）0部門，擁有約3550億美元的管理資產(chǎn)和約700億美元的咨詢資產(chǎn)。NNInvestment資管理業(yè)務(wù)進(jìn)行部分剝離。此時，全球的資產(chǎn)管理公司都在追求規(guī)模性增長，高盛11/35一次戰(zhàn)略性舉措，旨在擴(kuò)大資產(chǎn)管理規(guī)模、加強(qiáng)ESG投資、提升在歐洲市場的競爭投資方面具有豐富經(jīng)驗，特別是在綠色債券和可持續(xù)股票投資領(lǐng)域。高盛看重NNInvestmentPartners在可持續(xù)投資方面的努力，并決心將責(zé)任投資置于業(yè)務(wù)核心位資組合提供資產(chǎn)管理服務(wù)。此次并購的短期結(jié)果表現(xiàn)為高盛的資產(chǎn)管理規(guī)模顯著增升至95.32億美元，資產(chǎn)管理規(guī)模從24700億美元增長至28120億美元。中期來看，這次并購有助于高盛進(jìn)一步鞏固其在全球資產(chǎn)管理行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，尤其是在ESG投資領(lǐng)域，并帶來了新的收入來源和客戶基礎(chǔ)。長期而言，高盛通過這次并購實現(xiàn)012/35資銀行。起初，依托摩根財團(tuán)的深厚背景，摩根士丹利主要致力于傳統(tǒng)投資銀行業(yè)務(wù)。但隨著市場環(huán)境和客戶需求的演變，摩根士丹利及時調(diào)整戰(zhàn)略，通過一系列并購活動彌補(bǔ)了輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)的不足，將其服務(wù)范圍擴(kuò)展到了財富管理、資產(chǎn)管理、投資管理以及銷售和交易等多個領(lǐng)域。這些并購活動不僅強(qiáng)化了摩根士丹利的業(yè)務(wù)板塊，拓寬了客戶網(wǎng)絡(luò)，還促進(jìn)了其國際化市場的布局和綜合服務(wù)能力表3：摩根士丹利歷史上的重要并購事件已公布總價值(百萬美元)迅速補(bǔ)齊了零售經(jīng)紀(jì)業(yè)ABAsesoresABAsesores完善咨詢業(yè)務(wù)，拓寬市建立全球垂直一體化住強(qiáng)化投資管理與另類投轉(zhuǎn)型財富和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)搭建股票平臺，開拓財公司拓展數(shù)字訪問與數(shù)字銀行業(yè)務(wù)，夯實財富管理領(lǐng)導(dǎo)地位系列并購行動來彌補(bǔ)其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不足，并借此機(jī)會調(diào)整其發(fā)展重心。1993年，摩根士丹利通過收購TelcomSemiconductor，拓展半導(dǎo)體投資板塊，填補(bǔ)了其在零售經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上的空白。這一舉措不僅擴(kuò)大了公司的市場份額，還為其帶來了新的客戶群體和收入來源，從而在零售金融服務(wù)領(lǐng)域確立了堅實的基礎(chǔ)。隨13/35理和投資咨詢領(lǐng)域。這次并購顯著提升了摩根士丹利在提供綜合性金融解決方案方面的能力，使其能夠更好地服務(wù)于機(jī)構(gòu)和高凈值客戶。通過這些關(guān)鍵的并購活動，摩根士丹利在2006年采取了一系列戰(zhàn)略性并購行動，標(biāo)志著公司業(yè)務(wù)重心向資產(chǎn)管Capital是一家在資產(chǎn)管理領(lǐng)域具有強(qiáng)大實力的公司，其加入使得摩根士丹利得以在全球范圍內(nèi)建立垂直一體化的住宅抵押業(yè)務(wù)。這一舉措顯著提升了摩根士丹利在資LP作為一家領(lǐng)先的投資管理公司，專注于為機(jī)構(gòu)和高凈值客戶提供多元化的投資策增強(qiáng)了其在另類投資領(lǐng)域的專業(yè)能力。通過這些并購，摩根士丹利成功地調(diào)整了其業(yè)務(wù)重心，從傳統(tǒng)的投資銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。這一轉(zhuǎn)型使得摩根士丹利14/35圖11：2001-2003年摩根士丹利的業(yè)務(wù)0僅擴(kuò)大了其財富管理業(yè)務(wù)的規(guī)模，還獲得了更廣泛的客戶基礎(chǔ)和更豐富的產(chǎn)品線，從而為其財富和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的增長打下了堅實的基礎(chǔ)。此外，摩根士丹利也認(rèn)識到了數(shù)字化在財富管理領(lǐng)域的重要性，并積極投資于數(shù)字平臺的發(fā)展。為了拓展其數(shù)字訪問和數(shù)字銀行業(yè)務(wù)，摩根士丹利并購了億創(chuàng)理財公司，這次并購使摩根士丹利能夠利用億創(chuàng)理財?shù)募夹g(shù)和在線平臺，為客戶提供更加便捷和個性化的財富管理服務(wù)。隨著財富資管業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，摩根士丹利的Global（百萬美元）02108642015/351.并購FrontPointPar金和多策略投資領(lǐng)域，2006至2023年，大摩財富管理業(yè)務(wù)的凈收入CAGR達(dá)到9.54%，財富管理業(yè)務(wù)的凈收入占比由18.33%提升至41.17%2）另類投資業(yè)務(wù)0—GlobalWealthManagement占比（%）16/352.成功并購花旗美邦SmithBarney：出售旗下經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門花旗美邦以籌集流動性資金。而摩根士丹利此時在美國聯(lián)邦儲備委員會的批準(zhǔn)下從投行轉(zhuǎn)變?yōu)殂y行控股公司，正面臨轉(zhuǎn)型的壓力，需要增強(qiáng)其財富管理業(yè)務(wù)以提高收入的穩(wěn)定性和多元化。因此，收購花旗美邦成為摩根士丹利在金融危機(jī)肆虐華爾街的嚴(yán)峻情勢下逆流而上的重要舉措，也讓花旗集團(tuán)有了緩沖的機(jī)會，對買賣雙方來說是一次“雙贏”合作。來說，主要有1）擴(kuò)大財富管理業(yè)務(wù)規(guī)模：通過并購花旗美邦，摩根士丹利顯著收入的穩(wěn)定性3）實現(xiàn)客群和服務(wù)多元化：通過并購，摩根士丹利不僅在財富管理領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了客戶群體的多元化，還拓寬了服務(wù)范圍，包括為高凈值人群、富裕人根士丹利面臨轉(zhuǎn)型壓力，并購美邦是其在嚴(yán)峻市場環(huán)境下的重大舉措，有助于公司穩(wěn)定和發(fā)展。收購的方式并購了花旗集團(tuán)旗下的SmithBarney經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門的控制權(quán)，持股比例為51%。此次并購標(biāo)志著摩根士丹利從一家以機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)為主的投資銀行，向更加注重財富管理業(yè)務(wù)的金融服務(wù)公司轉(zhuǎn)型。短期結(jié)果表現(xiàn)為摩根士丹利財富管理業(yè)務(wù)的顯著增長，投資顧問數(shù)量迅速增加，財富管理業(yè)務(wù)收入和客戶資產(chǎn)規(guī)模得到大幅提司在全球財富管理市場中的地位得到鞏固和提升。長期結(jié)果則是摩根士丹利成功轉(zhuǎn)并且在全球財富管理市場中占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位。此外，這次并購還為摩根士丹利帶來了更廣泛的客戶基礎(chǔ)和更多元化的收入來源，增強(qiáng)了公司的市場競爭力和風(fēng)險抵御17/35500瑞銀集團(tuán)的成立不僅是瑞士銀行業(yè)發(fā)展的里程碑，也是全球金融服務(wù)業(yè)整合的重要為對瑞士未來具有重要意義的企業(yè)提供了資金支持。1912年，溫特圖爾銀行與托根瑞士聯(lián)合銀行繼續(xù)在瑞士和國際上擴(kuò)張，成為了一個不斷擴(kuò)大的私人銀行財團(tuán)。在全球化競爭格局下，瑞士銀行與瑞士聯(lián)合通過并購擴(kuò)大規(guī)模以提高競爭力。1997年的全球金融市場競爭激烈，為了提升瑞士銀行業(yè)的全球競爭力，避免內(nèi)部競爭，瑞8日，瑞士銀行與瑞士聯(lián)合銀行宣布合并，成立了瑞銀集團(tuán)（UBSAG），這一合并標(biāo)志著兩家歷史悠久的銀行機(jī)構(gòu)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。合并后的瑞銀集團(tuán)成為了全球最大的瑞士銀行機(jī)構(gòu)和最大的私人銀行之一，在私人銀行、資產(chǎn)管理和投資銀行等業(yè)務(wù)領(lǐng)18/35際化市場的布局和公司規(guī)模的擴(kuò)大，通過整合資源和專業(yè)知識，提高了運(yùn)營效率和表4：瑞銀集團(tuán)的重要并購事件2000年發(fā)展資產(chǎn)管理和證券經(jīng)2015年拓展意大利的私人銀行2017年2019年瑞銀證券有限2022年2023年增強(qiáng)瑞銀在全球財富管理和資產(chǎn)管理領(lǐng)域的市2.成功并購PaineWebber：打造頂尖資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，增強(qiáng)在美國市場的競爭力19/35集團(tuán)成立后有意擴(kuò)大其在美國市場的業(yè)務(wù)規(guī)模和影響力，PaineWebber在美國擁有強(qiáng)大的客戶網(wǎng)絡(luò)和豐富的行業(yè)經(jīng)驗，是瑞銀集團(tuán)拓展美國市場的絕佳選擇，因此瑞銀集團(tuán)決定收購PaineWebber。戰(zhàn)略考量：一舉打開美國市場，助力瑞銀資產(chǎn)管理規(guī)模大幅增長。瑞銀并購PaineWebber的戰(zhàn)略考量主要包括以下幾點1）擴(kuò)大在美國市場的業(yè)務(wù)規(guī)模和影行業(yè)經(jīng)驗：PaineWebber作為一家美國歷史悠久的老牌投資銀行，擁有廣泛的客戶家在美國具有盛名的老牌投資銀行，擁有強(qiáng)大的客戶網(wǎng)絡(luò)和豐富的行業(yè)經(jīng)驗，這為具體影響：迅速擴(kuò)大在美國市場的業(yè)務(wù)規(guī)模，鞏固其在資產(chǎn)管理和證券經(jīng)紀(jì)領(lǐng)域的成為瑞銀最大的財富管理市場。從短期影響來看，此次并購使得瑞銀在美國的業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，瑞銀PaineWebber成為美國第四大私人客戶服務(wù)機(jī)構(gòu)，顯著提升了瑞銀在美國的市場份額和品牌影響力。從中期影響來看，這次并購加強(qiáng)了瑞銀的國際化程度，美國員工占比從11%上升至40%，與瑞士本部平齊，瑞銀的全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)得和創(chuàng)新其產(chǎn)品和服務(wù)。4000////—瑞銀集團(tuán)的資產(chǎn)管理規(guī)模（十億美元）20/353.系統(tǒng)性并購瑞士信貸：大型銀行合并，增強(qiáng)國家金融安全并購背景：瑞士信貸面臨信心危機(jī)，在瑞士政府的斡旋下瑞銀集團(tuán)及在美國硅谷銀行和簽名銀行倒閉后，市場對銀行業(yè)的穩(wěn)定性產(chǎn)生了普遍擔(dān)憂，加之瑞士信貸因涉及多起金融丑聞，如Greensill的破產(chǎn)和Archegos爆倉事件，導(dǎo)致其面2022年，瑞信凈收入由247.6億美元降至154.6億美元，降幅達(dá)到37.6%；投行業(yè)務(wù)收入比率由67.2%增長至112.6%，投行業(yè)務(wù)成本收入比率由92.6%增長至169.5%，貸作為全球系統(tǒng)重要性銀行之一，其破產(chǎn)可能會引發(fā)全球金融市場的連鎖反應(yīng)，因500000）（80604020020182019202020212022財富管理業(yè)務(wù)成本收入比率（%）投行業(yè)務(wù)成本收入比率（%）信貸是一次受命于危難之際的拯救行動，但瑞銀集團(tuán)也基于自身業(yè)務(wù)提升做出了并購決定，具體來說此次并購的戰(zhàn)略考量主要聚焦在兩個方面1）應(yīng)對市場信心危理客戶，這與瑞銀在亞洲的類似業(yè)務(wù)和發(fā)展方向吻合，有助于提升瑞銀的資產(chǎn)管理并購瑞信后瑞銀的資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)張。21/3502011201220132市值的一半。這次收購被認(rèn)為是2008年全球金融危機(jī)以來最大的銀行合并案之一，信的并入成本收入比率將在2024年得到進(jìn)一步下降3）增強(qiáng)投資者信心：瑞銀公錄，對投資者信心產(chǎn)生積極影響。022/35由于瑞信此前遭遇了信心危機(jī)和金融丑聞等負(fù)面影響，此次并購仍需要一系列積極的后續(xù)舉措以確保瑞信的并入能夠為瑞銀帶來可持續(xù)的獲益。此次并購的后續(xù)挑戰(zhàn)銀在完成收購瑞信后將開啟至少數(shù)千人的裁員行動，這將對員工和社會產(chǎn)生影響。銀的目標(biāo)是將資產(chǎn)負(fù)債表規(guī)模削減至1.35萬億美元至1遇信心危機(jī)，股價一度暴跌，瑞銀需要采取措施恢復(fù)客戶信任，并穩(wěn)定客戶基二、國內(nèi)投行的并購歷史：善于并購、突破發(fā)展組來擴(kuò)大規(guī)模和提升競爭力。我國投行的并購歷程主要經(jīng)歷了四個時期：和信托公司混業(yè)經(jīng)營帶來的風(fēng)險，中國開始實施分業(yè)經(jīng)營政策，商業(yè)銀行不得從事證券業(yè)務(wù)，推動了證券公司之間的并購活動。例如：廣發(fā)證券通過收購80多家營業(yè)部拓展業(yè)務(wù)范圍，成為綜合性券商；君安證券與國泰證券進(jìn)行合并，成立國泰君安證券等。券市場綜合治理工作伴隨著證券業(yè)的第二次并購重組浪潮，證監(jiān)會數(shù)據(jù)顯示，2004如中信證券和建銀投資共同出資成立中信建投證券，受讓曾為我國三大證券公司之23/35一的華夏證券（因挪用客戶保證金、違規(guī)委托理財造成巨額虧損破產(chǎn)重組）的全部系”和“明天系”等。這些平臺下有多家證券公司，需要根據(jù)新規(guī)定進(jìn)行重組和整合。表5：金控平臺下各券商于“一參一控“政策下整合結(jié)果（2008年-2020年）金控平臺2010年獲得建銀轉(zhuǎn)讓的中金公司43.32015年申銀萬國換股合并宏源證券，合并后2008年將西南證券41.03%股份轉(zhuǎn)讓給重市場化并購時期（2012年至今）：隨著市場化改革的深入，市場化并購成為主流。2016年合并中投證券拓展經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)版圖，中信證券收購里昂證券拓展海外業(yè)務(wù)，國24/350000543210或成功經(jīng)驗，或失敗教訓(xùn)，都可以為中國投行并購未來的發(fā)展提供指引。我們選取證券、廣州證券以及海外的里昂證券等，中信證券不僅擴(kuò)大了其在國內(nèi)的營業(yè)網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)，還成功拓展了海外業(yè)務(wù)，增強(qiáng)了其在全球金融市場中的競爭力。這些并購行為幫助中信證券實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的多元化和地域的擴(kuò)張，同時也為公司帶來了新并購策略也體現(xiàn)了其對于市場機(jī)遇的敏銳洞察和對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的堅定執(zhí)行，25/35表6：中信證券的重要并購事件證監(jiān)會核準(zhǔn)廣州越秀資本;越秀資本銀行表7：2003/2023年國內(nèi)證券公司的營業(yè)收入排名（億元）112233445566778899/表8：20032023年國內(nèi)證券公司的資產(chǎn)總額排名（億元）/112233445566778826/3599不僅完善了自身的渠道布局，還為其經(jīng)紀(jì)及財富管理業(yè)務(wù)的發(fā)展注入了新的活力。這些并購舉措使得華泰證券在競爭激烈的證券市場中占據(jù)了更加有利的位置，增強(qiáng)表9：華泰證券的重要并購事件友邦華泰基金管理有限公司8%股權(quán)--信泰證券有限責(zé)任公司38.85%股權(quán)(601688.SH,HTSC.L,6886.-信泰證券有限責(zé)任公司41.27%股權(quán)(601688.SH,HTSC.L,6886.-AssetMark100%股權(quán)(AMK.N)的市值位列第5。兩家證券均是中國內(nèi)地的投行領(lǐng)1234527/356789經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)來看，廣東省證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總量在全國首屈一指，而廣州證券作為國內(nèi)最州證券的控股股東越秀金控及金控有限為廣州市國資委下屬國有企業(yè)，股東背景強(qiáng)大。通過并購，中信證券可以借助廣州市國資委旗下企業(yè)以及廣州證券在華南地區(qū)的客戶網(wǎng)絡(luò)，充分發(fā)掘業(yè)務(wù)資源，短時間內(nèi)彌補(bǔ)中信證券在華南地區(qū)業(yè)務(wù)短板，通力。監(jiān)管層鼓勵通過并購重組等方式打造航母級頭部證券公司，中信證券的并購行擬作價不超134.6億元收購廣州證券100%股權(quán)，該交易對價包含向越秀金控及其全資子公司金控有限發(fā)行股份購買剝離廣州期貨99.03%股份和金鷹基金24.01%股權(quán)。并購影響：在華南市場競爭力增強(qiáng)。并購廣州證券對中信證券來說是一個重要的戰(zhàn)略舉措，有助于其在華南地區(qū)乃至整個粵港澳大灣區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和競爭力提升，具夠利用廣州證券已有的經(jīng)營網(wǎng)點布局及客戶資源，實現(xiàn)在華南地區(qū)業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)證券達(dá)成戰(zhàn)略合作，有助于雙方在業(yè)務(wù)資源、客戶網(wǎng)絡(luò)等方面的整合，進(jìn)一步提升28/3500—經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入同比（%右軸）—經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)利潤同比（%右軸）2.華泰證券并購聯(lián)合證券：從區(qū)域型投行到強(qiáng)勢綜合型投行的跨越式發(fā)展伸華泰在一線城市的業(yè)務(wù)線，華泰證券決定并購聯(lián)合證券。行業(yè)務(wù)剝離到華泰聯(lián)合，華泰聯(lián)合的其它業(yè)務(wù)全部整合到總部，華泰聯(lián)合成為專業(yè)券利用資本市場改革機(jī)會，通過外延式擴(kuò)張實現(xiàn)跨越式發(fā)展的一個縮影。通過這次定了堅實的基礎(chǔ)，順利躍升為國內(nèi)領(lǐng)先的投29/35）（0表11：2007/2010年中國內(nèi)地投行的投資銀行業(yè)務(wù)凈收入排名112233445566778899三、啟示：充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，將并購變?yōu)橛欣剖值娘L(fēng)險控制與合規(guī)要求，強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)證券基金機(jī)構(gòu)監(jiān)管；另一方面指引證券行業(yè)回歸30/35表12：2023年-2024年中國并購重組相關(guān)政策回顧全面實行股票發(fā)行注冊制1.上市公司并購重組的審核權(quán)下放至上2.優(yōu)化完善“小額快速”等審核機(jī)制，延長發(fā)股類重組財務(wù)資料有效期，3.出臺上市公司定向發(fā)行可轉(zhuǎn)證監(jiān)會統(tǒng)籌一二級市場平證監(jiān)會進(jìn)一步規(guī)范股份減市公司控股股東、實際控制人不得通過二級市場修訂《公開發(fā)行證券的公《上市公司向特定對象發(fā)監(jiān)管部門正在積極研究建立完善突破關(guān)鍵核心技術(shù)的科技型企業(yè)并購重組“綠色通道”，優(yōu)化“小額快速”會首次提出建設(shè)金融強(qiáng)國、培育一流投資銀行和投資機(jī)構(gòu)、支持國有大型金融機(jī)構(gòu)做優(yōu)做強(qiáng)將支持頭部券商通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新、集團(tuán)化經(jīng)營、并購重組等方式做優(yōu)做強(qiáng)，打造一流的投資銀行《關(guān)于加強(qiáng)監(jiān)管防范風(fēng)險進(jìn)一步削減“殼”資源價值。加強(qiáng)并購重組監(jiān)管，強(qiáng)化主業(yè)相關(guān)性，嚴(yán)把注入資產(chǎn)質(zhì)量關(guān)，加大對“借殼提升核心競爭力，鼓勵中小機(jī)構(gòu)差異化發(fā)展、特色化經(jīng)營。數(shù)據(jù)來源：中國證監(jiān)會，國務(wù)院，廣發(fā)證券發(fā)擷英咀華，總結(jié)啟示。根據(jù)前文對海內(nèi)外并購典型案例的分析，我們從并購前、并31/35（一）并購前：明確并購目的，謹(jǐn)慎選擇并購標(biāo)的為什么要進(jìn)行并購？明確并購目的是投行并購的“指南針”，戰(zhàn)略目標(biāo)一致才能使并資產(chǎn)管理規(guī)模，實現(xiàn)收入多樣化，并拓展歐