TQM全面質(zhì)量管理

向海寧的朋友問好!謝TQMTrainingProgram全面質(zhì)量管理培訓主講人史玉杰June24課程大綱質(zhì)量管理開展歷史概述全面質(zhì)量管理介紹質(zhì)量管理工具介紹質(zhì)量本錢管理全面質(zhì)量管理之QC小組質(zhì)量管理簡史傳統(tǒng)質(zhì)量檢驗階段統(tǒng)計質(zhì)量控制階段全面質(zhì)量管理階段泰勒（美）休哈特（美）20世紀40年代前朱蘭（美）戴明（美）石川馨（日）20世紀40、50年代20世紀60年代后GE公司菲根堡姆質(zhì)量控制圖因果圖主張成立專職檢驗部門強調(diào)統(tǒng)計性強調(diào)經(jīng)營性QC七種工具美國國防部戰(zhàn)時三項標準操作工人檢驗工長檢驗專職檢驗員檢驗統(tǒng)計過程控制全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量一體化管理ISO9000把質(zhì)量檢驗從生產(chǎn)中分離出來把數(shù)理統(tǒng)計引入企業(yè)經(jīng)營全過程把數(shù)理統(tǒng)計引入質(zhì)量管理階段時期過程意義代表人物或單位抽樣檢驗全面質(zhì)量管理TQCQC小組活動QC新七種工具《TQM宣言》ISO9000等世界質(zhì)量管理百年歷程工業(yè)革命前：產(chǎn)品質(zhì)量由工匠個人控制。1875年：泰勒制誕生：科學管理的開端。最初質(zhì)量管理：檢驗活動與其它職能別離〔檢驗職能：工人—工長-檢驗員〕1925年：〔檢驗只能驗證質(zhì)量，不能制造質(zhì)量和控制質(zhì)量〕休哈特：統(tǒng)計過程控制理論1930年：道奇/羅明：統(tǒng)計抽樣檢驗方法?！沧畲髥栴}：重理論，輕操作，造成“質(zhì)量管理就是數(shù)理統(tǒng)計”〕世界質(zhì)量管理百年歷程1940s：貝爾、美國軍方應用統(tǒng)計質(zhì)量控制技術(shù)美軍方：戰(zhàn)時標準Z1-Z1.3(最初QM標準)1950s：戴明：“領(lǐng)導職責十四條”〔詳細內(nèi)容〕戴明/朱蘭：全面質(zhì)量控制在日本推廣統(tǒng)計技術(shù)應用：因果圖/直方圖/檢查單/散點圖/排列圖/控制圖〔老七種〕1960s：NATO：AQAP標準〔引入設計控制〕世界質(zhì)量管理百年歷程1970s：TQC在日本取得巨大成功，TQC理論在世界范圍產(chǎn)生影響主要方法：JIT〔準時化生產(chǎn)〕，Kanben〔看板生產(chǎn)〕，Kaizen〔質(zhì)量改進〕，QFD〔質(zhì)量功能展開〕，新七種工具1979：英國：BS5750〔國家質(zhì)量管理標準〕世界質(zhì)量管理百年歷程1980s：克勞士：“零缺陷”/“質(zhì)量是免費的”概念中國、美國、歐洲等設立國家質(zhì)量獎1987：ISO9000-1987問世〔基于BS5750〕1988：摩托羅拉〔喬治.費西爾〕：六西格瑪管理1994：ISO9000-1994問世世界質(zhì)量管理百年歷程1990s末：全面質(zhì)量管理：全過程，全員，經(jīng)濟性質(zhì)量：從“符合標準”開展到“顧客滿意”企業(yè)文化：CI(MI+BI+VI)籌劃新方法：并行工程,企業(yè)流程再造21世紀初〔〕：ISO9001：2000問世世界質(zhì)量管理百年歷程戴明：領(lǐng)導職責十四條1.要有一個改善產(chǎn)品和效勞的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。2.要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或過失和有缺陷的產(chǎn)品。3.從一開始要有一個改進產(chǎn)品質(zhì)量的方法，而不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。4.要有一個最小本錢的全面考慮。采購上不要只以價格上下來決定對象。5.要有一個識別體系原因〔85%〕和非體系原因〔崗位原因，15%〕的措施。6.要有一個更全面、更有效的崗位培訓〔怎樣干以及為什么要這樣干〕。7.要有一個新的領(lǐng)導方式(管+幫)，領(lǐng)導自己也要有個新風格。8.要在組織內(nèi)有一個新風氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。9.要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。幫助研制開發(fā)銷售人員多了解制造部門的問題。10.要有一個鼓勵、教導員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的好方法。不能只是喊口號、下指標。戴明：領(lǐng)導職責十四條11.要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序。12.要把重大的責任從數(shù)量轉(zhuǎn)到質(zhì)量，使員工感到其技藝和本領(lǐng)受到尊重。13.要有一個強而有效的教育培訓方案。14.要在領(lǐng)導層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。戴明：領(lǐng)導職責十四條光輝歷程：1900年生于伊阿華州蘇城，幾次搬家后定居于懷俄明州的鮑威爾。1921年獲懷俄明大學工程學士學位，1925年繼續(xù)在科羅拉多大學深造并獲數(shù)學及物理學碩士學位，1928年獲耶魯大學物理學博士學位。閃光智慧：戴明14要點至理名言：質(zhì)量無須驚人之舉戴明光輝歷程：1891出生于美國伊利諾伊州的新坎頓，1917年獲得加州大學物理學博士學位，1918年至1924年在西方電氣公司任工程師。1925年至1956年任貝爾試驗室研究員，期間曾先后在倫敦大學、斯帝文理工學院、美國農(nóng)業(yè)部研究生院和印度講學。休哈特休哈特重要的著作是《產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量經(jīng)濟控制》，1931年出版后被成為公認為質(zhì)量根本原理的起源。1939年休哈特完成《質(zhì)量控制中的統(tǒng)計方法》。休哈特的PDCA〔籌劃-實施-檢查-處置〕循環(huán)觀點被戴明和其他人廣泛應用。閃光智慧：控制圖至理名言：純科學和應用科學都越來越將對精確性和精密性的要求推向極致。但是，應用科學，尤其是應用于可交換部件的大規(guī)模生產(chǎn)中的應用科學，在涉及特定的精確性和精密性的問題上，其確切性比純科學有過之而無不及。休哈特光輝歷程：1904年12月生于羅馬尼亞一個貧苦家庭。1925年獲得電力工程專業(yè)理學士學位并任職于著名的西方電氣公司芝加哥霍索恩工作室檢驗部。1928年完成了一本叫《生產(chǎn)問題的統(tǒng)計方法應用》的小手冊。1951出版的《朱蘭質(zhì)量控制手冊》為他贏得了國際威望。他于1954年抵日并召開中高級管理者專題研討會。1979年建立了朱蘭學院，該學院如今已成為世界上領(lǐng)先的質(zhì)量管理咨詢公司。朱蘭閃光智慧：質(zhì)量三步曲〔質(zhì)量方案，質(zhì)量控制，質(zhì)量改進〕。核心：管理就是不斷改進工作。至理名言：21世紀是質(zhì)量的世紀。朱蘭質(zhì)量策劃質(zhì)量控制不良質(zhì)量成本比例質(zhì)量改進偶發(fā)故障質(zhì)量三步曲質(zhì)量水平跳躍型漸進型質(zhì)量改進策略光輝歷程:1926年生于西弗吉尼亞的惠靈,1949年畢業(yè)于俄亥俄大學足病醫(yī)學專業(yè)，并獲足外科學位。1952至1955在克勞斯萊公司任質(zhì)量工程師，1957-1965在瑪瑞埃塔公司任質(zhì)量經(jīng)理。1964年首次提出了“零缺陷”的概念，并因此獲得了美國國防部的獎章?？藙谑勘?965至1979年在ITT〔國際電報公司，時列500強之11位〕任公司副總裁及質(zhì)量總監(jiān)。1979年他創(chuàng)立了克勞士比學院并出版的他的第一本書《質(zhì)量免費》。1979至1980任美國質(zhì)量協(xié)會主席。2000年獲麥克菲勒獎，2001年被評選為美國質(zhì)量協(xié)會榮譽會員?？藙谑勘乳W光智慧：質(zhì)量管理四項根本原那么至理名言：改變心智是最難的工作，但正是時機和金錢的隱身之處。克勞士比：四項原那么原那么一、什么是質(zhì)量？◆質(zhì)量即符合要求，而不是好。質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好?！昂谩⒆吭?、美麗、獨特”等描述都是主觀和模糊的?？藙谑勘龋核捻椩敲丛敲炊①|(zhì)量是怎樣產(chǎn)生的？◆預防產(chǎn)生質(zhì)量?！魴z驗不能產(chǎn)生質(zhì)量。產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預防，不是檢驗。檢驗是在過程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來，而不是促進改進。檢驗告知已發(fā)生的事情太遲、缺陷工作產(chǎn)生，會遺漏一些缺陷，不能產(chǎn)生符合項。預防發(fā)生在過程的設計階段，包括溝通、方案、驗證以及逐步消除出現(xiàn)不符合的時機。通過預防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確的完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面?？藙谑勘龋核捻椩敲丛敲慈⑹裁词枪ぷ鳂藴?？◆零缺陷，而不是“差不多就好”。

工作標準必須是零缺陷，而不是“差不多就好”，“差不多就好”是說，我們將在某些時候滿足要求，或者是每次都符合大局部要求而已。

而零缺陷的工作標準，那么意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認真地符合我們所同意的要求的個人承諾。

如果我們要讓工作具有質(zhì)量，那么，我們決不向不符合要求的情形妥協(xié)，我們要竭力預防錯誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產(chǎn)品或效勞了，這還是“零缺陷”工作標準意義。

零缺陷作為一種心態(tài)：第一次就把事情做對；防止雙重標準；“決不允許有錯誤”；“我們非常重視預防”；我們只有在符合全部要求時才能OK。克勞士比：四項原那么原那么四、怎樣衡量質(zhì)量？◆不符合要求的代價〔金錢〕，而不是指數(shù)。質(zhì)量是用不符合要求的代價來衡量的，而不是用指數(shù)。指數(shù)是一種把不符合項用相關(guān)的壞消息進行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們軟化了壞消息，那么管理者將永遠不會采取行動。而通過展示不符合項的貨幣價值，我們就能夠增加對問題的認識。

不符合要求的代價：當要求沒有符合時產(chǎn)生的額外的費用。不符合要求的代價是浪費的代價：浪費時間、心力和物資。這是不必要的代價。費根堡姆歷史地位：全面質(zhì)量控制之父光輝歷程：1920年出生于紐約市，先后就讀于聯(lián)合學院和麻省理工學院，1951年畢業(yè)于麻省理工學院，獲工程博士學位。1942至1968年在通用電器公司工作。1958至1968年任通用電器公司全球生產(chǎn)運作和質(zhì)量控制主管。1992年費根堡姆入選美國國家工程學院，他開展了“全面質(zhì)量控制”觀點。1988年費根堡姆被美國商務部長任命為美國鮑德里奇國家質(zhì)量獎工程的首屆理事會成員。費根堡姆閃光智慧：全面質(zhì)量控制至理名言：質(zhì)量并非意味著最正確，而是客戶使用和售價的最正確。全面質(zhì)量控制的根本觀點：全面質(zhì)量為用戶效勞預防為主用數(shù)據(jù)說話費根堡姆石川馨歷史地位：質(zhì)量控制之父、日式質(zhì)量管理集大成者光輝歷程：1915年出生于日本，1939年畢業(yè)于東京大學工程系主修應用化學。1947年在大學任副教授。1960年獲工程博士學位后被提升為教授。他的《質(zhì)量控制》一書獲戴明獎、日本Keizai新聞獎和工業(yè)標準化獎。1971年，其質(zhì)量控制教育工程獲美國質(zhì)量控制協(xié)會格蘭特獎章。1968年，石川馨出版了一本為質(zhì)量控制小組成員準備的非技術(shù)質(zhì)量分析課本《質(zhì)量控制指南》。石川馨閃光智慧：石川圖至理名言：標準不是決策的最終來源，客戶滿意才是。課程大綱質(zhì)量管理開展歷史概述全面質(zhì)量管理介紹質(zhì)量管理工具介紹質(zhì)量本錢管理全面質(zhì)量管理之QC小組全面質(zhì)量管理“企業(yè)全體員工和有關(guān)部門同心協(xié)力,綜合運用管理技術(shù)、專業(yè)技術(shù)和科學方法,經(jīng)濟地開發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售用戶滿意的產(chǎn)品的管理活動”——中國質(zhì)量管理協(xié)會對工業(yè)企業(yè)全國質(zhì)量管理的定義。定義特征根底工作全面質(zhì)量的管理：產(chǎn)品質(zhì)量&工作質(zhì)量。全過程的質(zhì)量管理：質(zhì)量管理重點由事后檢驗轉(zhuǎn)移到事前控制。全員性的質(zhì)量管理：質(zhì)量涉及企業(yè)所有部門和所有人員。綜合性的質(zhì)量管理：綜合多樣的方法體系。標準化工作；計量工作；質(zhì)量信息工作；質(zhì)量教育工作；質(zhì)量責任制。TQM推行根底TQM的含義強烈的關(guān)注顧客。堅持不斷地改進。改進組織中每項工作的質(zhì)量。精確的度量。向員工授權(quán)。TQM的目的縮短總運轉(zhuǎn)周期降低所需本錢縮短庫存周轉(zhuǎn)時間提高生產(chǎn)率追求企業(yè)利益和成功使顧客完全滿意最大限度獲取利潤TQM八項管理原那么引言為成功地領(lǐng)導和運做一個組織，需要采用一種系統(tǒng)和透明的方式進行管理，針對所有相關(guān)的要求，實施并保持持續(xù)改進其業(yè)績的管理體系，可使組織獲得成功。質(zhì)量管理體系是組織各項管理體系內(nèi)容之一，最高管理者可以應用八項質(zhì)量管理原那么，引導組織改進業(yè)績。原那么一：以顧客為關(guān)注焦點組織依存于其顧客，因此組織應當理解顧客當前的和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。原那么二：領(lǐng)導作用領(lǐng)導者將本組織的宗旨、方向和內(nèi)部環(huán)境統(tǒng)一起來，并創(chuàng)造使員工能夠充分參與實現(xiàn)組織目標的環(huán)境。原那么三：全員參與各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來效益。原那么四：過程方法將活動和相關(guān)的資源作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。原那么五：管理的系統(tǒng)方法將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別，理解和管理，有助于組織提高實現(xiàn)目標的有效性和效率。原那么六：持續(xù)改進持續(xù)改進整體業(yè)績應當是組織一個永恒的目標。原那么七：基于事實的決策方法有效決策是建立在數(shù)據(jù)分析和信息分析的根底上的。原那么八：互利的供方關(guān)系通過互利的供方關(guān)系，增強組織和供方創(chuàng)造價值的能力課程大綱質(zhì)量管理開展歷史概述全面質(zhì)量管理介紹質(zhì)量管理工具介紹質(zhì)量本錢管理全面質(zhì)量管理之QC小組簡單圖表定義：現(xiàn)場的數(shù)據(jù)或情報，用點、線、面來表示大概情況及細微變化的圖形稱為圖表。依使用目的：分析用圖表管理用圖表方案用圖表統(tǒng)計用圖表計算用圖表說明用圖表簡單圖表圖表的分類依數(shù)據(jù)性質(zhì)：靜態(tài)圖表動態(tài)圖表依表現(xiàn)方法〔形狀〕：棒形圖、面積圖、扇形圖、折線圖、帶狀圖、進度圖、工程能力圖

劃線

文字書寫

數(shù)字的排列

圖例

資料來源簡單圖表圖表制作要領(lǐng)：

圖名

圖形的大小

坐標軸

刻度

零基準條形圖160150140130120100ABCD作圖者及日期：張X公司各部門02年7月份提案件數(shù)比較圖簡單圖表推移圖(又稱趨勢圖、歷史線圖或折線圖)123456(月)B班A班(%)43210不合格率連桿A、B兩班加工不合格率月推移比較簡單圖表雷達圖創(chuàng)意提案領(lǐng)導能力會議次數(shù)解決件數(shù)發(fā)表會經(jīng)驗會議出席率讀書會休息活動熱心度活動計劃工作分工QC手法第一年第二年簡單圖表543210管制圖散布圖直方圖層別法檢查表柏拉圖圖解重要的圖表(QCC手法的理解度)S01年S02年特性要因圖S05年S04年簡單圖表質(zhì)量管理活動進度表

計劃線實施線簡單圖表甘特圖流程圖[從起床到走出家門]稍睡一會YesNoNOYES讀報紙報紙閱讀結(jié)束No看電視讀報紙NOA醒來起床時間否刷牙洗臉早餐備妥否吃早餐準備穿衣出發(fā)時間否離家B簡單圖表圓圖(又稱扇形圖、餅圖)參考基準線(12點的位置)設備工具12.8%效率29.1%成本25.3%質(zhì)量15.3%安全14.1%其他3.4%順時針方向各項目依大小順序排列，其他置于最后。N=16848件簡單圖表QC七工具用途根據(jù)事實、數(shù)據(jù)發(fā)言——圖表、檢查表、散布圖。分析原因與結(jié)果的關(guān)系,以探討潛在性的問題——因果圖。凡事物不能完全單獨用平均數(shù)來考慮，應了解事物都有變差存在，須從平均數(shù)與變異性來考慮——直方圖、控制圖所有數(shù)據(jù)不可僅考慮平均，須根據(jù)數(shù)據(jù)的來龍去脈，考慮適當分層——分層法。并非對所有原因采取措施，而是先從影響較大的2-3項采取措施，即所謂管理重點——排列圖。分層法概念分層法又叫分類法、分組法。它把所搜集到的質(zhì)量數(shù)據(jù)性質(zhì)相同、條件相同的歸為一組，把劃分的組叫作“層”。它是按照一定的特征，把收集到的有關(guān)某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。把雜亂無章和錯綜復雜的數(shù)據(jù)加以歸類匯總，可以清楚地反映產(chǎn)品質(zhì)量波動的原因和變化規(guī)律，以便采取措施加以解決。差異是一種客觀存在，差異的輸入必然產(chǎn)生差異的輸出，分層就是要找出這種客觀差異并加以區(qū)別。有差異之處就可應用分層法，分層法的應用范圍極其廣泛。分層法是一種根本的思維模式?！拔镆灶惥郏艘匀悍帧?，應用好分層法對工作對生活都非常有用。例：員工考評。意義定義目的分層法概念分層法又叫分類法、分組法。它把所搜集到的質(zhì)量數(shù)據(jù)性質(zhì)相同、條件相同的歸為一組，把劃分的組叫作“層”。它是按照一定的特征，把收集到的有關(guān)某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。把雜亂無章和錯綜復雜的數(shù)據(jù)加以歸類匯總，可以清楚地反映產(chǎn)品質(zhì)量波動的原因和變化規(guī)律，以便采取措施加以解決。差異是一種客觀存在，差異的輸入必然產(chǎn)生差異的輸出，分層就是要找出這種客觀差異并加以區(qū)別。有差異之處就可應用分層法，分層法的應用范圍極其廣泛。分層法是一種根本的思維模式。“物以類聚，人以群分”，應用好分層法對工作對生活都非常有用。例：員工考評。意義定義目的應用步驟確定研究主題和收集數(shù)據(jù)的范圍按不同的分層標志對數(shù)據(jù)分類畫分層數(shù)據(jù)表分層數(shù)據(jù)觀察分析操作人員：按個人、年齡、性別、工齡、班次、技能等。機器設備：按設備類型、新舊、工裝模具等；原材料：按供方、產(chǎn)地、成分、批次、庫存時間等；產(chǎn)品：規(guī)格型號、復雜性、成熟與否、使用地域等；加工方法：按加工方法、生產(chǎn)工藝等；環(huán)境：按氣象情況、室內(nèi)環(huán)境、操作環(huán)境等；測量：按測量手段、測量工具、測量人員等；時間：按上、下午分，按年、月、日分，按季節(jié)分；其他：按發(fā)生位置等。一般可采用以下因素分層：人、機、料、法、環(huán)、量、時，其他。選擇分層標志設計表格并收集數(shù)據(jù)分層標志的選擇本卷須知用多種因素進行分層由于事先不知道是哪個因素產(chǎn)生的影響最大，因此不宜簡單的按單一因素分層，必須考慮多個因素的綜合影響效果。注意分層的原那么分層的原那么是使同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小，而層與層之間的差異盡可能大。不同層次的數(shù)據(jù)應按相同的方法進行統(tǒng)計，以利于相互比較。其他統(tǒng)計方法，如直方圖、排列圖、散布圖等結(jié)合運用。討論：我們工作中做了哪些分層法分析調(diào)查表概念調(diào)查表又稱檢查表，是記錄、收集數(shù)據(jù)的一種統(tǒng)計圖表。是指為使數(shù)據(jù)好整理，便于分析，而事先設計好的表格和圖表。定義在日常生產(chǎn)或管理過程中，對相關(guān)的事項進行事先檢查和檢驗，以防止出現(xiàn)問題。為留下記錄而檢查，便于日后進行分析。通過觀察全體的情況，以判斷是否發(fā)生定期的變化。利用調(diào)查表可以依靠簡單的檢查就可以獲得重要的情報。檢查時不會遺漏掉重要的工程。作用思考：我們工作中用了哪些調(diào)查表思考：我們所用調(diào)查表的作用是什么?調(diào)查表分類記錄用表：把數(shù)據(jù)分為幾個工程類別并加以表示的表格和圖表。這種調(diào)查表實際就是每天的記錄用表。如不良品記錄、修理記錄等。檢查用表：是指把事先確認的東西羅列在表格上，并按羅列的工程一一進行檢查的表格和圖表。這種調(diào)查表會對事情確實認有幫助，無論誰做都可以事先預防事故。如故障檢查表、設備點檢表等。分類調(diào)查表細分數(shù)據(jù)分布調(diào)查表不良工程調(diào)查表缺陷位置調(diào)查表不合格原因調(diào)查表檢查確認調(diào)查表注意：還有其他類型調(diào)查表調(diào)查表應用確定檢查的工程。確定檢查的頻率。確定檢查的人員及方法。相關(guān)條件的記錄方式，如作業(yè)場所、日期、工程…等。確定調(diào)查表格式。(圖形或表格)確定檢查記錄的符號。如：正、++++、△、、○。根本步驟1、定出要處理的數(shù)據(jù)和分類工程數(shù)據(jù)和分類工程可以以因果圖的結(jié)果和因素來實現(xiàn)2、根據(jù)目的的不同定出記錄的方式使用表格可以處理許多分類工程使用圖表可以標明位置3、根據(jù)調(diào)查表的要求收集和記錄數(shù)據(jù)可以直接用數(shù)據(jù)表示，也可以參加通過*#￥等符號表示的更多數(shù)據(jù)調(diào)查表制作本卷須知對需要調(diào)查的工程應劃分層次，便于數(shù)據(jù)分析；要做到簡單易懂，能夠一目了然；使記錄的工程沒有遺漏；要做出合計、平均、比例等計算欄，以使檢查后容易計算；標明調(diào)查人、調(diào)查時間、調(diào)查目的等。練習：今日聽課人員調(diào)查按本企工齡分段調(diào)查按所在部門分類調(diào)查按職務層次分類調(diào)查要求：作數(shù)據(jù)分布調(diào)查表，并實際調(diào)查；可分三個組各選一主題進行調(diào)查。帕累托原理J.M.Juran“少數(shù)重要因素原那么”用于質(zhì)量管理，在日本引發(fā)質(zhì)量管理革命，從而幫助日本在戰(zhàn)后趕上并在局部領(lǐng)域超過美國。80/20原那么是質(zhì)量運動的主要理論支柱：“少數(shù)重要因素原那么”

-原那么：很少百分比的質(zhì)量因素導致極大百分比的質(zhì)量缺陷

-分析：發(fā)現(xiàn)重要的導致質(zhì)量問題的因素

-解決：集中精力解決這些少數(shù)重要問題，而不是解決所有問題

-TQC：事先解決，而不是事后校正日本企業(yè)50-60年代運用這一原那么在眾多領(lǐng)域到達世界領(lǐng)先水平20%80%20%80%努力效果20%80%20%80%原因結(jié)果排列圖概念排列圖是對于不良、缺點等事情發(fā)生的結(jié)果，按照其產(chǎn)生的原因或現(xiàn)象進行分類，再按類別大小順序排列，以圖表的形式表達的圖。不合格工程累計影響比例(%)不合格數(shù)

17015313611910285685134170收斂不良幾何失真白平衡敲閃

無畫面

畫面傾斜其他不良80%100%排列圖分類排列圖是用來確定關(guān)鍵的少數(shù)的方法，根據(jù)用途，排列圖可分為分析現(xiàn)象用和分析原因用排列圖。1、分析現(xiàn)象用排列圖〔不良結(jié)果〕A質(zhì)量：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等B本錢：損失總數(shù)、費用等C交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等D平安：發(fā)生事故、出現(xiàn)過失等2、分析原因用排列圖〔過程因素〕A操班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練情況以及個人本身因素等B機器：機器、設備、工具、模具、儀器等。C原材料：制造商、工廠、批次、種類等。D作業(yè)方法：工序先后、作業(yè)安排、作業(yè)方法等。E環(huán)境：氣候、生產(chǎn)環(huán)境等。排列圖不僅質(zhì)量部門好用結(jié)合前面分層法與調(diào)查表排列圖制作步驟確定研究主題和收集數(shù)據(jù)的范圍按次序填入數(shù)據(jù)并計算相關(guān)統(tǒng)計值畫排列圖坐標軸及刻度完成排列圖相關(guān)注解制作排列圖用數(shù)據(jù)表設計表格并收集記錄原始數(shù)據(jù)畫矩形并描點連線注意：排列圖的制作離不開分層法與調(diào)查表，排列圖是基于分層法與調(diào)查表數(shù)據(jù)根底上的分析方式。利用Excel制圖工具，可快速作出簡易的排列圖。為發(fā)現(xiàn)主要原因也可制作餅圖，注意數(shù)據(jù)由大至小排列。制作步驟一第一步：確定所要調(diào)查的問題以及如何收集數(shù)據(jù)1、選題,確定要調(diào)查的問題是那一類問題,如不合格工程、損失金額、事故等2、確定問題調(diào)查的期間，如3月1日-4月30日3、確定哪些數(shù)據(jù)是必要的,以及如何將數(shù)據(jù)分類,如按不合格類型、不合格發(fā)生位置、工序、人機物法分,分類后將不常出現(xiàn)的工程歸為“其他”項4、確定收集數(shù)據(jù)的方法，以及在什么時候收集數(shù)據(jù)。通常采用調(diào)查表的形式收集數(shù)據(jù)。制作步驟二第二步：設計數(shù)據(jù)記錄表并將數(shù)據(jù)填入表中并合計。某機型不合格項調(diào)查表制作步驟三第三步:制作排列圖用數(shù)據(jù)表,表中列有各項不合格數(shù)據(jù)、累計不合格數(shù)據(jù)、各項不合格所占的百分比及累計百分比。排列圖數(shù)據(jù)表制作步驟四第四步:按數(shù)量從大到小順序,將數(shù)據(jù)填入數(shù)據(jù)表中?！捌渌表椀臄?shù)據(jù)由許多數(shù)據(jù)很小的工程合并在一起,將其列在最后面。排列圖數(shù)據(jù)表制作步驟五第五步:畫兩根縱軸和一根橫軸。左邊縱軸標上件數(shù)(頻數(shù))的刻度,右邊縱軸標上比率(頻率)的刻度,最大刻度為100%。左邊總頻數(shù)的刻度與右邊總頻率的刻度〔100%〕高度相等。橫軸上將頻數(shù)從大到小依次列出各項。左邊縱軸標上件數(shù)〔頻數(shù)〕的刻度，最大刻度為所有件數(shù)的累計之和右邊縱軸標上比率〔頻率〕的刻度，最大刻度100%橫軸上將頻數(shù)從大到小依次列出各項(其他)項放在最右端不良數(shù)

17015313611910285685134170不良項目收斂不良幾何失真白平衡敲閃

無畫面

畫面傾斜其他100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%制作步驟六第六步:在橫軸上按頻數(shù)大小畫出矩形,矩形高度代表各不合格項頻數(shù)的大小,在每個直方柱右側(cè)上方,標上數(shù)值(頻數(shù)和累計頻率百分數(shù)),描點,用實線連接,畫累計頻數(shù)折線。在靠近左端縱坐標的空白處注明累計頻數(shù)N。100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%累計影響比例(%)不合格項目不合格數(shù)

17015313611910285685134170收斂不良幾何失真白平衡敲閃

無畫面

畫面傾斜其他不良制作步驟六制作步驟七第七步：在圖上記入有關(guān)必要事項，如排列圖名稱、數(shù)據(jù)、單位、作圖人姓名以及采集數(shù)據(jù)時間、主題、數(shù)據(jù)合計數(shù)等。4月1日至4月6日。不合格數(shù)累計影響比例(%)17015313611910285685134170

收斂幾何白平衡敲閃

無畫面

畫面其他不良失真不良傾斜100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%工程:電氣檢查檢查總數(shù):1450不合格總數(shù):170期間:05年4月1日至6日檢查者:王勝利繪圖者:李四本卷須知分類方法不同，得到的排列圖不同。通過不同角度觀察問題，把握問題的實質(zhì)，需要用不同的分類方法進行分類，以確定關(guān)鍵的少數(shù)，這也是排列圖分析方法的目的。為了抓住關(guān)鍵的少數(shù)，在排列圖上通常把累計比率分為三類：在0-80%間的因素為A類因素，也即主要因素；在80-90%之間的因素為B類因素，也即次要因素；在90-100%之間的因素為C類因素，也即一般因素。如果其它項所占的百分比很大，那么分類是不夠理想的。出現(xiàn)這種情況，是因為調(diào)查工程分類不當，把許多工程歸在了一起，這時應考慮采用另外的分類方法。如果數(shù)據(jù)是質(zhì)量損失〔金額〕，畫排列圖時質(zhì)量損失在縱軸上表示出來。橫軸的工程以5～7個為宜。作圖練習某班組焊接不良統(tǒng)計〔3月27日－4月26日〕練習：根據(jù)上表制作排列圖因果圖概念引言導致過程或產(chǎn)品問題的原因可能有很多因素,通過對這些因素進行全面系統(tǒng)的觀察和分析可以找出起因果關(guān)系。因果圖是簡單易行的方法,是便利的工具。定義因果圖〔魚刺圖、特性要因圖、石川圖)是一種主要用來分析質(zhì)量特性〔結(jié)果〕與可能影響質(zhì)量特性的因素〔原因〕之間關(guān)系的一種工具。目的明示問題的結(jié)果和原因之間的因果關(guān)系,以利于找到問題的結(jié)癥所在,從而采取針對性的措施解決問題,通過對要因的重點標示,可以決定分析解決問題的優(yōu)先順序。因果圖類型原因追求型:以列出可能會影響過程(或流程)的相關(guān)因子,以便進一步由其中找出主要原因,并以此圖形表示結(jié)果與原因之間的關(guān)系。因果圖類型對策追求型:此類型是將魚骨圖反轉(zhuǎn)成魚頭向左的圖形,目的在于追求問題點應該如何防止,目標結(jié)果應如何達成的對策。故以特性要因圖表示期望效果(特性)與對策(要因)間的關(guān)系。原因追求型對策追求型因果圖制作步驟1、選題，根據(jù)需要確定質(zhì)量特性〔結(jié)果〕。2、將特性寫在紙的右側(cè)并用方框框起來從左向右畫出主骨〔通常為原因追求型因果圖〕。3、列出影響大骨的原因作為中骨，列出影響中骨的原因作為小骨。4、根據(jù)對結(jié)果影響的重要程度,將對結(jié)果有顯著影響的重要因素標出來。5、在因果圖上標注必要的信息，因果圖名、小組名、時間、制作人等。

彎頭不良（切口扁）鋸片鈍材質(zhì)硬研磨不及時焊環(huán)尺寸小

上環(huán)機套環(huán)不良因果圖舉例作業(yè)員問題加工困難其他設備不當不熟悉工作圖

2馬達座43導板加工取放困難模具搬運費力尋找資料困難2導板隔板1屑料清理費時沖壓作業(yè)效率低光線不足2外殼沖剪模托料架不當4隔板抽孔脫料困難1導柱阻礙作業(yè)線路3馬達座脫料困難5固定稍設置不當提高沖壓效率消除加工困難作業(yè)員教育其他使導板加工取放容易3方便屑料清理1使導頂柱位置適當

1使馬達座脫料容易3固定梢設置適當5設備改善2托料架適當4使隔板抽孔脫料容易1使光線充足2熟知工作馬達座4導板隔板加工次數(shù)少2消除搬運損失尋找資料容易1本卷須知1.畫因果圖時要進行頭腦風暴法，充分發(fā)揚民主、各抒己見、集思廣義，記錄所有人的意見。2.確定的原因應盡可能具體。對分析出的末端原因，都應該到現(xiàn)場進行觀察、測量、試驗等，加以確認。3.有多少個質(zhì)量特性，就要畫多少張因果圖。也就是說，一質(zhì)量問題只畫一張因果圖。因果圖只能用于單一目標分析。4.因果圖的層次應當清楚，分解原因應當分解到能采取措施為止，連問幾個為什么。練習：對勞動紀律差制作原因型因果圖練習：對提高QC小組活動效果制作對策型因果圖頭腦風暴定義：頭腦風暴，又叫暢談法、集思法。它是采用會議方式引導每個參加人員圍繞某個中心〔如質(zhì)量問題〕，廣開言路，激發(fā)靈感，在自己的頭腦中掀起風暴，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種方法。親和圖定義：親和圖又稱為KJ法，是由日本學者川喜田二郎于1970年前后、開發(fā)并加以推廣的方法。這種方法是針對某一問題，充分收集各種經(jīng)驗知識、想法和意見等語言、文字資料并匯總，然后按照相互的類似性和親和性進行歸納，使問題明確起來，以利于問題解決的一種方法。使用時機：實例：關(guān)聯(lián)圖定義：為了對原因復雜的問題進行整理，找出與此問題有關(guān)的所有要因，并將重點加以集中，并進行解決的方法稱為關(guān)聯(lián)圖法。關(guān)聯(lián)圖分類問題132456問題問題123456問題多目的型〔兩個以上目的〕單目的型〔單一目的〕關(guān)聯(lián)圖分類132456問題7891110123456問題中央集中型單向聚集型關(guān)聯(lián)圖舉例工作中閑談較多檢查時間不足作業(yè)時間不夠作業(yè)的不滿檢查錯誤不能正常檢查作業(yè)粗心容易疲勞年齡較高作業(yè)位置固定引起的習慣化經(jīng)濟意識不足不太了解要點要領(lǐng)不良率降不下來忽視工藝書著急時不能領(lǐng)略作業(yè)要點指導訓練不足質(zhì)量意識不足作業(yè)位置不以固定出勤率不穩(wěn)定兼做農(nóng)活-家電產(chǎn)品組裝線的不良因素追究關(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖舉例照明耗電大管理不嚴亂蓋房亂接燈用一亮八燈頭多光線暗廠房低開關(guān)集中控制檢查差節(jié)電意識差長明燈缺乏節(jié)電教育責任不明原那么一：在關(guān)聯(lián)圖上,就問題點或與其有關(guān)的許多原因,都用簡短的語句或詞語描述,用方形或圓形的線圈起來,并將想要解決的問題或必須達成的目標，用有色的線或雙重線圈起來。繪制原那么：原那么二：各要因間的關(guān)系必須用箭頭表示，箭頭方向由原因朝向結(jié)果，假設以“目的-手段”關(guān)系來使用關(guān)聯(lián)圖時，箭頭的方向由手段朝向目的。原那么三：被確定為特別重要的要因上，要用特殊方式表現(xiàn)出來繪制步驟：步驟一：決定主題步驟二：列舉原因步驟三：整理、歸納步驟四：連接原因和結(jié)果〔目的和手段〕步驟五：明確重點、將要因標識步驟六：寫出結(jié)論、作出總結(jié)系統(tǒng)圖定義：系統(tǒng)圖又稱樹型圖或樹圖，它就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最正確手段或措施。圖例：目的手段目的手段目的手段圖例：構(gòu)成要素展開型將改善的對策與內(nèi)容之間的相關(guān)性顯示出來，能夠了解構(gòu)成改善對策的事物，并依構(gòu)成要素進行第一次、第二次……第n次展開

措施展開型顯示目的與手段之間的相關(guān)性，將達成目的的所有手段均書寫出，具體地表現(xiàn)達成目的的可能對策，并依據(jù)對策展開對策進行第一次、第二次……第n次展開種類：繪制步驟：步驟一：確定具體目的后目標要把用系統(tǒng)圖最終要到達的目的或目標，明確地記錄在卡片上。步驟二：提出手段和措施為了到達預定的目的或目標，必須召開會議集思廣益，提出必要的手段措施，并依次記錄下來。步驟三：進行評價要對提出的手段、措施一一進行，每項手段措施是否適當，可行或是否需要經(jīng)過調(diào)查才能確認評價用○△×表示：○：表示可行△：表示調(diào)查之后才能確認×：表示不可行步驟四：繪制手段、措施卡把經(jīng)過評價后提出的手段、措施，用通俗易懂的語言寫在卡片上步驟五：形成目標手段的系統(tǒng)展開步驟六：確認目標能否充分地實現(xiàn)步驟七：制定實施方案矩陣圖定義：利用多元性思考，分析現(xiàn)象、問題、原因三者的關(guān)系，促使問題點逐步明確的方法。圖例：圖例：型矩陣圖L圖例：型矩陣圖T型矩陣圖X圖例：型矩陣圖Y圖例：過程決策程序圖定義：過程決策圖簡稱為PDPC〔ProcessDecisionProgramChart〕，是為了完成某個任務或到達某個目標，在制定行動方案或進行方案設計時，預測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應地提出多種應變方案的一種方法。過程決策程序圖圖例：?實施事項預測結(jié)果難以事先考慮的事項過程決策程序圖圖例：舉例開發(fā)壓縮成形品對策-1對策-2長期試驗（Long-runTest)發(fā)生外觀上重大缺陷懷疑MB熱性確認K物質(zhì)的耐熱性確認其它添加物的找出供替品耐熱性確認與Base有比K更有利的L.MResin的組消除妨礙物質(zhì)評價試驗制造確認（Q.C.D）調(diào)查組合部分內(nèi)容分析機器結(jié)論是MB有問題K物質(zhì)的耐熱性批量試驗K物質(zhì)不添加時對熱性穩(wěn)定研討長期性能提高K物質(zhì)的少量化研討研討理論值與實驗值做成形試驗2周以上的長期試可能性重新試驗生產(chǎn)解決解決新產(chǎn)品開發(fā)途中發(fā)生問題解決的PDPC例課程大綱質(zhì)量管理開展歷史概述全面質(zhì)量管理介紹質(zhì)量管理工具介紹質(zhì)量本錢管理全面質(zhì)量管理之QC小組質(zhì)量本錢的開展歷程

損失本錢時代(1935年以前)

本時期由于經(jīng)濟快速擴張，產(chǎn)品往往供不應求，導致生產(chǎn)者只重視生產(chǎn)速度而非產(chǎn)品的質(zhì)量，損失品便大量產(chǎn)生。鑒定本錢時期(1935-1970)

本時期那么因戰(zhàn)爭的影響，對于軍需品的質(zhì)量要求大為提高，而開展出抽樣及檢驗技術(shù)，以減少不合格品流出廠外的時機。預防本錢時期(1970-1988)

1970年代，美國制造業(yè)因受到日本與歐洲高質(zhì)量產(chǎn)品的競爭，意識到產(chǎn)品質(zhì)量不佳，將導致市場占有率下降、產(chǎn)品銷售量大幅萎縮等后果，迫使美國制造業(yè)開始重視制造程序中預防本錢的投入。

質(zhì)量本錢的開展歷程未來趨勢

預防本錢時期中，雖可使制造的質(zhì)量到達一定水平，但除了好質(zhì)量的外，低本錢更是企業(yè)獲利的保證。進一步要求增加每一塊錢預防活動支出的效益，而逐漸將注意力集中在研究與開展費用的投入，期望在設計階段便確保產(chǎn)品的質(zhì)量，藉以減少鑒定不合格品的支出，損失本錢也可因為質(zhì)量問題獲得根本的解決而大量減少。質(zhì)量本錢(COQ)分類與管理COQ(CostofQuality)的分析是一個非常重要的管理工具，它提供了評估質(zhì)量管理效益的方法決定質(zhì)量問題的區(qū)域、時機、節(jié)省和改進質(zhì)量問題的優(yōu)先級質(zhì)量本錢(COQ)的分類一P-A-F模式費根堡博士：工廠和公司的質(zhì)量本錢，主要可分為兩部份：控制本錢和失去控制本錢，此兩者合稱為營運質(zhì)量本錢。質(zhì)量本錢的定義為：「界定、創(chuàng)造及控制質(zhì)量的相關(guān)本錢，加上評價、回饋產(chǎn)品及效勞是否符合質(zhì)量可靠度及平安性要求，以及因不符合要求而在廠內(nèi)或顧客手中所發(fā)生的本錢，稱為質(zhì)量本錢」。費根堡博士(Feigenbaum，1983)將其分為4大類。質(zhì)量本錢(COQ)的分類一P-A-F模式質(zhì)量成本控制成本失去控制成本預防成本------P(Prevention)鑒定成本----A(Appraisal)內(nèi)部損失成本外部損失成本F(Failure)P-A-F所應建立的概念：對效益與效率而言：(a)預防本錢---第一次就把事情做對(Doingitrightthefirsttime)(b)鑒定本錢---核對是否把事情做好(Checkingitisright)(c)損失本錢---做錯了事情(Gettingitwrong)對管理者而言：(a)組織內(nèi)的管理階層均應了解做錯事情所付出的代價，故應確實掌握損失本錢。(b)應有內(nèi)部顧客觀念：當損失本錢發(fā)生時，從一個人到另一個人或一個部門到另一個部門所發(fā)生的情報、數(shù)據(jù)、材料、效勞的損失應要被評估出來。缺乏內(nèi)部顧客本錢觀念將會造成內(nèi)部抱怨或許多浪費的產(chǎn)生。P-A-F的關(guān)系當質(zhì)量意識與改善程度低時，質(zhì)量相關(guān)本錢非常高，尤其是損失本錢。當損失本錢通過員工培訓、質(zhì)量意識的增加后，就會增加鑒定本錢。當鑒定本錢一直增加后，進一步的質(zhì)量意識及質(zhì)量系統(tǒng)設計、改善就會接踵而至，亦即預防本錢的增加。當預防本錢發(fā)生效用時，整體的本錢就自然降低了，包括損失本錢和鑒定本錢。預防本錢的組成質(zhì)量控制工程：質(zhì)量控制方案的開發(fā)及執(zhí)行品保體系的審核評價數(shù)據(jù)分析和糾正措施控制設備的設計與開展檢驗、量測工具的設計可靠度工程方案等相關(guān)費用。質(zhì)量會議工時工資本錢。參與TQC(TotalQualityControl)會議質(zhì)量改善的專門會議因質(zhì)量問題召集的會議以及市場質(zhì)量反映會議等預防本錢的組成質(zhì)量控制活動：公司同仁參與質(zhì)量圈活動、質(zhì)量宣傳周、月的活動、觀摩外界質(zhì)量研討會加強質(zhì)量意識宣傳活動所引發(fā)的相關(guān)費用。

新產(chǎn)品新產(chǎn)品試作及購置競爭品牌作比較分析的費用。

質(zhì)量控制培訓：公司舉辦質(zhì)量研習班，員工參與外界舉辦的質(zhì)量培訓班訂閱質(zhì)量書刊雜志前往技術(shù)合作公司質(zhì)量實習所引發(fā)的本錢。預防本錢的組成供貨商設定、評估與輔導：新進供貨商認定、進料質(zhì)量問題點輔導改善及質(zhì)量水平評估等費用。

其他費用：其他機能的質(zhì)量方案、文書、紙張與雜支其他防止不合格發(fā)生所引起的費用。鑒定本錢的組成進料檢驗：外購物料零件的驗收、場地設備、水電、搬運設備、人員、及其它文具等必需品的費用。

制程質(zhì)量在線檢查人員工時與制程抽查工時等工資本錢。

成品質(zhì)量保證：成品抽查人員的工時工資本錢。鑒定本錢的組成檢驗儀器的保養(yǎng)與校準：儀器保養(yǎng)、管理工時、儀器校準分攤花費、儀器送外校準費用以及儀器修護等費用。

檢驗儀器折舊費：為檢查產(chǎn)品、零件的質(zhì)量所使用的設備及可靠度試驗所用設備的本錢。

材料、成品檢查損耗：破壞試驗所損耗的物料本錢。

可靠度實驗費：工作人員工時、損耗的物料及其它相關(guān)費用。

鑒定本錢的組成現(xiàn)地安裝試驗：產(chǎn)品送至顧客處，派人往安裝試驗時所引發(fā)的本錢。委托試驗：委托檢驗單位或其它機構(gòu)的試驗費用。

簽證及其它費用：申請國內(nèi)外各類質(zhì)量簽證的費用，質(zhì)量團體獎、分等檢驗、公證檢驗等相關(guān)費用，以及其它相關(guān)文具等雜支。內(nèi)部損失本錢的組成報廢：經(jīng)加工后因質(zhì)量不合格，而無法修復的半成品或成品的制造本錢(但須扣除剩余價值的金額)。重加工：經(jīng)質(zhì)量控制檢查未達質(zhì)量標準，須重新加工所引起的工時及物料等費用。閑置時間損失：因質(zhì)量問題導致停線，所損失直接工時及物料等費用。其他費用：進料不合格的損失、處理質(zhì)量不合格及糾正工程的費用、重檢驗費用、損失分析費用與產(chǎn)品降為次級品的損失。外部損失本錢的組成效勞材料支出本錢：保證期間內(nèi)免費更換零件材料或因其它原因未能收費的零件本錢。抱怨處理損失：因顧客抱怨而引起的費用，如工時、差旅費、郵電費等費用。折讓損失：因質(zhì)量欠佳而折價出售的損失(例如：庫存過久導致內(nèi)部拍賣或廉價出售)。延長保固損失：因質(zhì)量欠佳延長保固期免費更換零件材料及相關(guān)效勞費用的本錢。外部損失本錢的組成逾期交貨賠償：因質(zhì)量不合格而延遲交貨所付的賠償金。新品交換損失：產(chǎn)品售出后，因顧客不滿退回交換的損失。效勞費用：保