計(jì)劃與戰(zhàn)略管理

第五章計(jì)劃與戰(zhàn)略管理1第一節(jié)計(jì)劃工作概述第二節(jié)計(jì)劃工作的程序第三節(jié)計(jì)劃工作的基礎(chǔ)第四節(jié)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定第五節(jié)計(jì)劃的方法2

與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來主宰。—杰克?韋爾奇（通用電氣公司CEO）3

30多年前，RCA公司、通用電器公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國的電視機(jī)市場(chǎng)。如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號(hào)的電視機(jī)。松下公司生產(chǎn)的各種錄像機(jī)也充斥了市場(chǎng)。開篇案例：松下電器工業(yè)公司的故事4

松下電器公司是松下幸之助于第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標(biāo)是成為當(dāng)時(shí)正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強(qiáng)國的地位。20世紀(jì)50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)，與其他日本電視機(jī)制造商組成了卡特爾，將進(jìn)攻的焦點(diǎn)集中在了美國市場(chǎng)上。

開篇案例：松下電器工業(yè)公司的故事5

在20年的時(shí)間里，將它的美國競(jìng)爭對(duì)手從25個(gè)削減到了6個(gè)，最終，所有的美國競(jìng)爭對(duì)手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。目前，松下公司已成長為世界第12位的大公司。1990年11月，又斥資60多億美元買下了MCA公司——環(huán)球制片公司的母公司。開篇案例：松下電器工業(yè)公司的故事6

經(jīng)過精心策劃的、長期的計(jì)劃，松下公司成為世界消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)的巨人。松下公司的管理當(dāng)局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競(jìng)爭對(duì)手留下任何可乘之機(jī)。開篇案例：松下電器工業(yè)公司的故事7①松下公司是如何取得成功的？②說明計(jì)劃對(duì)松下公司成功的作用？討論題：8

計(jì)劃工作是全部管理職能中最基本的一項(xiàng)職能，它與其它三個(gè)職能有著密切的關(guān)系。計(jì)劃工作既包括確定組織和部門的目標(biāo)，又包括實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑和方法。為使組織中的各種活動(dòng)能夠有節(jié)奏地進(jìn)行，必須有嚴(yán)密統(tǒng)一的計(jì)劃。第一節(jié)計(jì)劃工作概述9一、計(jì)劃的概念

計(jì)劃就是選定并圍繞組織的目標(biāo)對(duì)組織活動(dòng)的過程進(jìn)行詳細(xì)的統(tǒng)籌規(guī)劃。計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方法、途徑和時(shí)間表。它包括對(duì)事項(xiàng)的敘述、目標(biāo)和指標(biāo)的排列、規(guī)定所采取的手段、完成任務(wù)的進(jìn)度等。10一、計(jì)劃的概念

計(jì)劃有廣義和俠義之分。廣義的計(jì)劃是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)緊密銜接的工作過程。狹義的計(jì)劃是指制定計(jì)劃，也就是說，根據(jù)實(shí)際情況，通過科學(xué)預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。

11二、計(jì)劃的性質(zhì)

1.計(jì)劃的層次性。

2.計(jì)劃的先導(dǎo)性。

3.計(jì)劃的目的性。

4.計(jì)劃的普遍性。5.計(jì)劃的效率性。

6.計(jì)劃的時(shí)效性。

7.計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)性。

12三、計(jì)劃的內(nèi)容

1.做什么（whattodo）？

2.為什么做（whytodoit）？

3.何時(shí)做（whentodoit）？

4.何地做（wheretodoit）？

5.誰去做（whotodoit）？6.怎么做（howtodoit）？

13四、計(jì)劃的類型

計(jì)劃是對(duì)未來行動(dòng)的事先按排。計(jì)劃的種類很多，可按不同的標(biāo)志進(jìn)行分類，最普遍的劃分計(jì)劃類型的方法是根據(jù)計(jì)劃的形式、職能、廣度、時(shí)間跨度和明確性對(duì)計(jì)劃進(jìn)行分類。

14分類標(biāo)志類型形式使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算職能銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、人事計(jì)劃等廣度戰(zhàn)略性計(jì)劃和作業(yè)性計(jì)劃時(shí)間跨度短期計(jì)劃和長期計(jì)劃明確性具體計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃151.按計(jì)劃的形式分類

哈羅德?孔茨和海因?韋里克按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體，將計(jì)劃分為一個(gè)層次體系：使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算等，如下圖所示。16使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算172．按職能分類

可以按職能將企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃分為銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃、后勤保障計(jì)劃等。183．按廣度分類：

按廣度可將計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃。194．按時(shí)間跨度分類

按時(shí)間跨度可將計(jì)劃分為短期計(jì)劃、長期計(jì)劃以及中期計(jì)劃。205．按明確性分類

按明確性可將計(jì)劃分為具體計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃

21ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具體計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃22

任何計(jì)劃工作，其工作步驟都是相同的，依次包括如下內(nèi)容：估量機(jī)會(huì)，制定目標(biāo)；確定計(jì)劃工作的前提條件；擬定可供選擇的方案；評(píng)價(jià)可供選擇的方案；制定輔助計(jì)劃；通過預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。

第二節(jié)計(jì)劃工作的程序231．估量機(jī)會(huì)。對(duì)機(jī)會(huì)的估量是在實(shí)際計(jì)劃工作開始之前就著手進(jìn)行的,是計(jì)劃工作的真正起點(diǎn)。24其內(nèi)容包括：

對(duì)未來可能出現(xiàn)的變化和機(jī)會(huì)進(jìn)行初步的分析，形成判斷；根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，弄清自己所處的地位，了解自己利用機(jī)會(huì)的能力，列舉不確定性因素，分析其發(fā)生的可能性和影響程度。在反復(fù)斟酌的基礎(chǔ)上，確定切合實(shí)際的目標(biāo)。252．確定目標(biāo)。計(jì)劃工作的第一步是在估量機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，為組織及其下屬的每個(gè)工作單位確定計(jì)劃工作的目標(biāo)。目標(biāo)規(guī)定預(yù)期的結(jié)果，為管理者和每個(gè)人指明方向。

263．確定前提條件。所謂計(jì)劃工作的前提條件就是計(jì)劃工作的假設(shè)條件，即計(jì)劃實(shí)施時(shí)的預(yù)期環(huán)境。

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4．?dāng)M定備選方案。方案也不是越多越好,以便把主要精力集中在對(duì)少數(shù)最有希望的方案的分析方面。285．評(píng)價(jià)各種備選的方案。計(jì)劃工作的第四步是按照計(jì)劃的前提條件和目標(biāo)來權(quán)衡各種因素,比較各個(gè)方案的利弊，對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。29

6．選擇方案。如果發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)可取的方案時(shí)，必須決定首先采取哪個(gè)方案，而將另一個(gè)方案也進(jìn)行細(xì)化和完善，并作為候選方案。

307．?dāng)M定輔助計(jì)劃。輔助計(jì)劃是總計(jì)劃的分計(jì)劃。總計(jì)劃要靠輔助計(jì)劃來保證，輔助計(jì)劃是總計(jì)劃的基礎(chǔ)。318．編制預(yù)算使計(jì)劃數(shù)量化。計(jì)劃工作的最后一步是將計(jì)劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算,使之?dāng)?shù)字化。預(yù)算實(shí)質(zhì)上是資源分配計(jì)劃。32第三節(jié)計(jì)劃工作的基礎(chǔ)一、目標(biāo)的含義和性質(zhì)：1.含義：目標(biāo)是組織使命的具體化,是根據(jù)組織使命或宗旨而提出的在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。目標(biāo)是計(jì)劃的基礎(chǔ)。332.目標(biāo)的性質(zhì)（1）

目標(biāo)可以分突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)。（2）目標(biāo)的層次性。從社會(huì)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)到特定的個(gè)人目標(biāo)，分層次、分等級(jí)組成。34

3.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化。一個(gè)組織的目標(biāo)通常是通過各種活動(dòng)的相互關(guān)系、相互促進(jìn)來實(shí)現(xiàn)的。組織中各類、各級(jí)目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對(duì)象的相互關(guān)系。354.目標(biāo)的多重性

所有組織的目標(biāo)都是多重的。企業(yè)除了追求利潤，還追求增加市場(chǎng)份額，提高員工的福利待遇等。

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5.目標(biāo)的可考核性。我們強(qiáng)調(diào)目標(biāo)必須是可考核的,而使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。

371．為管理工作指明方向。2．激勵(lì)作用。3.凝聚作用。4．目標(biāo)是考核主管人員與員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。

二、目標(biāo)的作用38

目標(biāo)由組織最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。這是一個(gè)單向過程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)。在很大程度上不可操作。三、傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法39

1954年，美國管理學(xué)家彼得?德魯克在《管理的實(shí)踐》中提出了“目標(biāo)管理”的理論，他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過這些目標(biāo)，對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總的目標(biāo)。

四、目標(biāo)管理(MBO)401．什么是目標(biāo)管理？

目標(biāo)管理通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，這一過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位，組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織單位的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位的目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。

41目標(biāo)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)XYZ公司消費(fèi)品事業(yè)部工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部客戶服務(wù)部市場(chǎng)部研究部開發(fā)部422．目標(biāo)管理的特點(diǎn)明確目標(biāo)：MBO中目標(biāo)應(yīng)具體、明確，如降低成本7%等。參與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)。43規(guī)定期限：每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)明確的時(shí)間界限。反饋績效：MBO尋求不斷將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。443.目標(biāo)管理的過程和步驟（1）制定組織的整體目標(biāo)。制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)及總目標(biāo)的展開。45（2）目標(biāo)的實(shí)施。在目標(biāo)實(shí)施過程中，不是靠上級(jí)的嚴(yán)格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”。46（3）成果評(píng)定。目標(biāo)管理特別強(qiáng)調(diào)成果，重視成果評(píng)定。

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目標(biāo)管理的概念與特點(diǎn)，可從以下幾個(gè)方面理解：

它是參與管理的一種形式。即由上級(jí)與下級(jí)在一起共同確定目標(biāo)。48

強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理的宗旨是用“自我控制的管理”來代替“壓制式的管理”，目標(biāo)管理促使“權(quán)力”下放。49目標(biāo)管理注重“成果第一”的方針。目標(biāo)管理有一套完善的目標(biāo)考核體系。它有按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小，如實(shí)地來評(píng)價(jià)員工的績效的系統(tǒng)。50一、日益重要的戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略管理第四節(jié)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定，

51二、戰(zhàn)略計(jì)劃的基本過程1.確定組織使命與目標(biāo)；2.對(duì)組織外部環(huán)境分析；3.對(duì)組織內(nèi)部條件分析；4.SWOT分析和戰(zhàn)略形成；5.戰(zhàn)略實(shí)施；6.戰(zhàn)略控制。52確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計(jì)劃過程531.確定組織使命與目標(biāo)確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域

建立主要目標(biāo)

54世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競(jìng)爭力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計(jì)算成為一種知覺經(jīng)驗(yàn)，將人類的能力在各個(gè)層次上——溝通、教育、工作、娛樂——進(jìn)行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采購人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢(shì)為您提供最佳的價(jià)值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵(lì)著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時(shí)間、任何地方。552.對(duì)組織外部環(huán)境分析

分析組織外部環(huán)境一般分為兩類：一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境。56目前對(duì)外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾?波特（MichaelPorter）的五種力量模型。如下圖所示。

57潛在的入侵者供應(yīng)者新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買方的競(jìng)價(jià)能力購買者同行業(yè)的競(jìng)爭者來自替代產(chǎn)品影響行業(yè)競(jìng)爭的5種力量58五種力量模型

行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭潛在入侵者購買者的力量供應(yīng)商的力量替代產(chǎn)品的威脅593.組織內(nèi)部環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)分析。企業(yè)文化分析。資源條件分析。

604.SWOT分析與戰(zhàn)略形成

在SWOT分析中，管理人員對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)（strength,S）和劣勢(shì)（weakness,W）、環(huán)境中的機(jī)會(huì)（environmentalopportunities,O）和威脅（threats,T）進(jìn)行確定。61（1）制定公司層次的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是組織高層管理部門為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而為整個(gè)組織制定的方向和計(jì)劃。它主要用于確定組織的業(yè)務(wù)類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配。

62①公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容業(yè)務(wù)涉及范疇及組合情況。中心業(yè)務(wù)。資源在各業(yè)務(wù)間的分配。63②公司戰(zhàn)略的主要分析方法

BCG發(fā)展矩陣麥肯錫矩陣生命周期分析

64BCG發(fā)展矩陣

BCG發(fā)展矩陣又稱波士頓發(fā)展矩陣，是現(xiàn)今采用得最普遍的一種業(yè)務(wù)組合分析方法。其橫坐標(biāo)代表相對(duì)市場(chǎng)份額，縱坐標(biāo)代表市場(chǎng)增長率。65BCG發(fā)展矩陣

兩者都高的被稱為明星類；兩者都低的則被稱為瘦狗類；相對(duì)市場(chǎng)份額高，但市場(chǎng)增長率趨于停滯狀態(tài)的是金牛類；而市場(chǎng)增長率高，但相對(duì)市場(chǎng)份額較低的則屬于問題類。

66高低高低相對(duì)市場(chǎng)份額市場(chǎng)增長率（%）明星類快速增長與擴(kuò)充問題類充滿風(fēng)險(xiǎn)與不確定性，有可能成為明星，也有可能被剝離

金牛類為問題類業(yè)務(wù)和明星類業(yè)務(wù)提供服務(wù)支持瘦狗類沒有投資的必要，如果盈利就保留，否則就剝離BCG發(fā)展矩陣

67麥肯錫矩陣

麥肯錫矩陣是美國麥肯錫咨詢公司用于業(yè)務(wù)組合分析的又一種方法，通過權(quán)數(shù)使用多項(xiàng)指標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)及其吸引力進(jìn)行分析。其橫坐標(biāo)代表業(yè)務(wù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，縱坐標(biāo)代表產(chǎn)業(yè)吸引力。68盈盈？盈平均水平虧$虧虧高中低低中高產(chǎn)業(yè)吸引力業(yè)務(wù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)麥肯錫矩陣69生命周期分析法

生命周期分析法主要是根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)所處的產(chǎn)品生命周期以及其大致的競(jìng)爭地位來確定戰(zhàn)略類型的。適用于無法精確量化，無法用BCG矩陣和麥肯西矩陣分析的情況。70競(jìng)爭地位生命好中等差引進(jìn)階段盈？虧發(fā)展階段盈盈或？可能虧成熟階段盈盈虧衰退階段盈虧虧生命周期分析表71③公司戰(zhàn)略的基本類型

維持戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略榨取戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略72（2）制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務(wù)單位制定的發(fā)展方向和計(jì)劃。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略用于確定如何在特定的市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)中最好地進(jìn)行競(jìng)爭。73①業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

各業(yè)務(wù)單位需做出的貢獻(xiàn)。確定競(jìng)爭方式。對(duì)各職能部門的要求。業(yè)務(wù)單位內(nèi)的資源利用。

74②適應(yīng)戰(zhàn)略模型

管理問題:企業(yè)開拓問題工程技術(shù)問題行政管理問題75②適應(yīng)戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略類型：防御者開拓者分析者反應(yīng)者76差別化總成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚全產(chǎn)業(yè)范圍僅特定細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)被顧客覺察的獨(dú)特性低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)三種通用競(jìng)爭戰(zhàn)略

77三種通用競(jìng)爭戰(zhàn)略

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。差別化戰(zhàn)略。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。

78（3）制定職能層次戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對(duì)組織中的各主要職能部門制定的發(fā)展方向和計(jì)劃。795.戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略實(shí)施涉及到使用幾種服務(wù)工具——公司的組成部分進(jìn)行調(diào)整，以使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實(shí)施的行動(dòng)。80領(lǐng)導(dǎo)勸導(dǎo)激勵(lì)文化價(jià)值觀結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織流程圖團(tuán)隊(duì)集權(quán)/分權(quán)設(shè)施和任務(wù)設(shè)計(jì)人力資源招聘/選拔轉(zhuǎn)崗/晉升/培訓(xùn)解雇/招回信息和控制系統(tǒng)薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)預(yù)算撥款信息系統(tǒng)規(guī)章/流程戰(zhàn)略實(shí)施工具

81戰(zhàn)略實(shí)施工具領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。信息與控制系統(tǒng)。人力資源。實(shí)施全球戰(zhàn)略。

826.戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是在戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施的過程中，監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)行，以保證它們按組織的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)鼓勵(lì)與計(jì)劃一致的有效活動(dòng)，同時(shí)又要允許為適應(yīng)變化的情況而采取靈活的行動(dòng)。83第五節(jié)計(jì)劃的方法一、滾動(dòng)計(jì)劃法

滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂未來計(jì)劃的方法。這種方法是根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來計(jì)劃，并逐步向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。

84二、甘特圖

甘特圖計(jì)劃方法是在20世紀(jì)由亨利·L·甘特發(fā)明。它是一種線條圖，橫軸表示已經(jīng)過去的時(shí)間，縱軸表示要安排的工作，線條表示在整個(gè)期間內(nèi)計(jì)劃和實(shí)際任務(wù)完成情況。甘特圖直觀地表明計(jì)劃任務(wù)的起始時(shí)間，以及實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃要求的對(duì)比。

85三、運(yùn)籌學(xué)的方法

就內(nèi)容而言，運(yùn)籌學(xué)用于研究在物質(zhì)條件下（人、財(cái)、物）已定的情況下，為了達(dá)到一定的目的，如何統(tǒng)籌兼顧整個(gè)活動(dòng)所有環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，為選擇一個(gè)最好的方案提供數(shù)量上的依據(jù)，以便能最經(jīng)濟(jì)、最有效地使用人、財(cái)、物，做出綜合性的合理安排，取得最好的效果。

86四、投入產(chǎn)出方法投入產(chǎn)出法是利用高等數(shù)學(xué)的方法對(duì)物質(zhì)生產(chǎn)部門之間或產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的數(shù)量依存關(guān)系進(jìn)行科學(xué)分析，并對(duì)再生產(chǎn)進(jìn)行綜合平衡的一種現(xiàn)代的科學(xué)方法。它以最終產(chǎn)品為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的目標(biāo)，從整個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)出發(fā)確定達(dá)到平衡的條件。

87五、計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法所謂計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)，就是把經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于種種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的學(xué)說作為假設(shè)，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法，根據(jù)實(shí)際統(tǒng)計(jì)資料，對(duì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系進(jìn)行計(jì)量，然后把計(jì)量的結(jié)果和實(shí)際情況進(jìn)行對(duì)照。

881.最高管理者的計(jì)劃工作與基層管理者有何不同？2.制定計(jì)劃工作需要考慮哪些前提條件？

3.目標(biāo)管理的特點(diǎn)是什么？4.描述一個(gè)相互聯(lián)系、相互支持目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。5.說明當(dāng)今企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的重要意義何在？6.滾動(dòng)計(jì)劃的基本原理是什么？復(fù)習(xí)題：89可口可樂（）和百事可樂（）是享譽(yù)世界的著名品牌。在1995年，兩個(gè)品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國市場(chǎng)75%的軟飲料市場(chǎng)份額。它們的成功，可以歸功于兩家公司所采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品促銷整體戰(zhàn)略。【案例應(yīng)用】杰拉爾德

班瑟發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)可樂之戰(zhàn)90

兩家公司都決定通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸穼?duì)裝瓶商收取一個(gè)較高的價(jià)格；同時(shí)，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識(shí)。91

裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實(shí)際的可樂。他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂分銷到自動(dòng)售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷售終端。