領(lǐng)導(dǎo)力高層管理研究報告()(5)樣本

總第177總第177期06月21日全球視野，本土管理實用高層管理研究匯報TOC\o"1-3"\p""\h\z\t"二級目錄,3"●快速了解1簡單透明管理思想1職員比黑客還危險1警惕慢性殺手“病大樓”2帶著相機去旅行3三個問題變成三個機會3標(biāo)竿企業(yè)接班6大標(biāo)準(zhǔn)5領(lǐng)導(dǎo)學(xué)大師最新發(fā)覺6韋爾奇接班和交棒7●關(guān)鍵閱讀9煮熟鴨子為何會飛9傳統(tǒng)企業(yè)再造心法11●快速了解簡單透明管理思想《商業(yè)周刊》臺灣版最近訪談克萊斯勒臺灣區(qū)首任總經(jīng)理張世和，張認(rèn)為，“簡單、透明”是全部管理基礎(chǔ)。所謂透明，就是職員知道主管在想什么。什么好什么不好，什么是對什么是錯，職員全部應(yīng)該很清楚。假如這些事情不透明，企業(yè)價值就會混亂。比如，企業(yè)里頭有個人整天打混，但這個家伙和另一個辛勞為企業(yè)做事職員取得一樣升遷，這就是管理不夠透明，因為，這表示在主管腦袋里，有一個無形標(biāo)準(zhǔn)在決定事情。假如管理不夠透明，你交代一件事下去，有些人會動，有些人不會動，因為職員不知道你真正想法會是什么。主管要做到管理透明，第一，你講出來一定會去做，這是言出必行。第二，你今天講不會和你做自相矛盾，這是言行一致。能夠做到這兩件事，職員就不會常常猜疑主管言行，管理就能透明。透明另一個意義，是指只要牽涉到企業(yè)未來發(fā)展、共同使命目標(biāo)，團體里每個人全部能夠從個人角度，講出她見解，對事不對人。一個領(lǐng)導(dǎo)者要有這種雅量，因為，假現(xiàn)在天方向出現(xiàn)錯誤，有些人做出這么提醒，若是領(lǐng)導(dǎo)者不夠開放、不愿意和大家討論，這不是聰慧做法。唯有透明公開溝通，才能水清見底，為問題找出答案。至于“簡單”，張世和認(rèn)為，企業(yè)越大，很多事情就要越簡單越好。這里簡單，是職員認(rèn)為簡單，并不是不能有要求，而是全部要求，全部要遵照共同方向，而且目標(biāo)單純、做法單純。比如說表現(xiàn)好人應(yīng)該被獎勵，表現(xiàn)不好人應(yīng)該被處罰，“獎優(yōu)懲劣，權(quán)責(zé)相輔”，這么管理概念就很簡單也很關(guān)鍵。越復(fù)雜東西越難激起大家熱情，簡單東西才有效率且輕易推進(jìn)?！雎殕T比黑客還危險《華爾街日報》近期文章指出，在企業(yè)資訊安全方面，黑客再怎么厲害，殺傷力也比不上職員。職員不管是在哪個部門，每個人手上，其實全部握有一部分對企業(yè)很有價值資訊。職員行為怎樣才能不危及到企業(yè)資訊安全？日本人方法很根本，干脆經(jīng)過立法來加以保護。據(jù)《日經(jīng)商業(yè)周刊》報導(dǎo)，因為接連發(fā)生多起企業(yè)用戶資料外流事件，引發(fā)日本社會震撼，所以，日本去年四月頒布實施《個人情報保護法》，嚴(yán)格限制企業(yè)對用戶資訊使用和嚴(yán)密保護方法，避免類似情形再發(fā)生。以日本黛安芬企業(yè)為例，做法包含：職員嚴(yán)禁使用筆記本電腦，650臺筆記本電腦全部回收；嚴(yán)禁在家里上網(wǎng)存取企業(yè)內(nèi)部資料；2300名職員全部必需簽署保密協(xié)定等?！秱€人情報保護法》實施十二個月來，因為方法太過嚴(yán)密，怨聲連連。常常必需海外出差職員埋怨，這么資訊限制很不方便，反而造成跟外國用戶談判時失去先機。嚴(yán)加防范垃圾郵件結(jié)果，造成用戶傳來關(guān)鍵信息，往往也被當(dāng)成廣告信給擋掉。嚴(yán)格保護用戶資料雖立意良善，卻使得利用資料庫來分析用戶消費行為，以強化行銷策略效果，大打折扣?，F(xiàn)在，已出現(xiàn)《個人情報保護法》是否應(yīng)適度修改聲音。資訊教授則認(rèn)為，科技本身帶來便利，不應(yīng)因噎廢食，端看企業(yè)怎樣做最適度利用，在“便利”和“安全”之間，衡量拿捏。■警惕慢性殺手“病大樓”頭痛、疲憊、咳嗽胸悶，在你懷疑自己生病前，先瞧瞧天天工作辦公室，可能生病其實不是你，而是工作環(huán)境?！安〈髽恰碧攸c是：二氧化碳濃度過高、微生物過量；甲醛濃度過高，甚至還有致癌危險?！安B(tài)建筑癥候群”（SickBulidingSyndrome，SBS）雖稱不上病，致病機制也不明，但喉嚨干燥、皮膚紅腫發(fā)癢、頭痛易疲憊、精神不集中、咳嗽胸悶等小癥狀，卻深深困擾樓內(nèi)工作者。除了傷害個人健康，病態(tài)建筑癥候群也間接造成生產(chǎn)力下滑。美國勞倫斯·柏克萊國家試驗室室內(nèi)環(huán)境教授菲司克曾估量，病態(tài)建筑癥候群引發(fā)生產(chǎn)力損失，每十二個月高達(dá)150億到380億美元。大樓怎么會生病？空氣缺乏流通是第一大殺手。沒有窗戶、狹小空間過分擁擠，跟外界空氣不流通，是很多大樓建筑共同問題。三十到四十人密閉會議室，三個小時會開下來，內(nèi)部二氧化碳濃度，就可能已經(jīng)達(dá)成了WHO提議值。其次是辦公室內(nèi)有毒物質(zhì)。地板、家俱、地毯是揮發(fā)性有機物質(zhì)可能起源，復(fù)印機、事務(wù)機等也會揮發(fā)出臭氧及溶劑性氣態(tài)污染物，而室內(nèi)種植物、養(yǎng)魚，水或土壤也是菌類滋長溫床。所以，保持開放空間，讓內(nèi)外空氣能夠流通是改善關(guān)鍵。假如大樓是完全密閉，最好能另建獨立新鮮外氣系統(tǒng)。假如大樓已經(jīng)有對外通風(fēng)口，要避免“空氣短路”問題。通風(fēng)口濾網(wǎng)，最好平均三個月清洗一次；還要注意，通氣管是否被大樓梁柱擋住；或出風(fēng)口是否設(shè)計不妥，使新鮮空氣才進(jìn)來又轉(zhuǎn)了出去。會議室等密閉空間，最好每隔一陣子就打開門或窗；種植植物和養(yǎng)魚，則要置于通風(fēng)角落；抽煙室、事務(wù)機等要計劃獨立空間，而且要有獨立線路導(dǎo)出煙塵?？偠灾髽墙】狄惨裆眢w健康一樣，時時留心，悉心維護。■帶著相機去旅行“帶著相機去旅行”，對很多人來說，似乎是一件理所當(dāng)然事，但追根溯源，這其實是柯達(dá)推廣膠卷相機行銷策略之一。早期，攝影是一門很專業(yè)技術(shù)：首先要準(zhǔn)備好玻璃基板，放在相機后面，拍照時讓光線從相機鏡頭穿過并聚焦于玻璃基板，然后小心翼翼地將玻璃基板取出，進(jìn)入暗房中，利用化學(xué)藥劑和專業(yè)設(shè)備，將影像沖洗出來?？逻_(dá)于1882年推出膠卷相機，免去裝置玻璃基板動作，設(shè)計簡練，移動性佳，但缺點是攝影品質(zhì)不佳，不被專業(yè)攝影師和業(yè)余玩家接收，甚至市場還質(zhì)疑是否有發(fā)展膠卷技術(shù)必需性。為了推廣膠卷相機，柯達(dá)進(jìn)行一連串市場推廣計劃，其中最關(guān)鍵一項是，結(jié)合“創(chuàng)新”和“傳統(tǒng)”，將膠卷相機轉(zhuǎn)換成大家日常生活中不可或缺一部分。首先，柯達(dá)將“攝影”和“旅游”掛鉤，在相機廣告中強調(diào)冒險精神，激勵大家在旅行過程中，利用方便膠卷相機，統(tǒng)計異國風(fēng)情。慢慢，攝影留念變成旅游過程中最關(guān)鍵儀式：每到一個新旅游地點，大家想到要做第一件事就是照張相，尤其是站在著名景點之前，方便回去以后，告訴她人我來過，至于自己是否真正享受到游玩樂趣，反而成為次要。攝影，不僅成為旅游最關(guān)鍵目標(biāo)之一，同時也伴隨搜集跟世界各地不一樣景點合照，延伸代表自己獨特社會地位。其次，將“攝影”和“家庭”結(jié)合，在由男性教授所主導(dǎo)攝影界里，推出年輕，時髦、獨立且手持相機柯達(dá)女孩廣告，藉由女性角色，將攝影變成家庭生活關(guān)鍵活動。柯達(dá)還強調(diào)拍照即時性和有趣性，推廣相片月歷和相簿，藉由保留和分享，不停地延續(xù)和再造愉快家庭生活。在一片強調(diào)專業(yè)和美學(xué)攝影業(yè)界里，攝影品質(zhì)較差膠卷相機，原本勝出機會渺茫，不過柯達(dá)巧妙地將“攝影”放進(jìn)“旅游”和“家庭”等傳統(tǒng)日常生活里，給予攝影新意義，突顯方便價值，成功開啟柯達(dá)世紀(jì)。成功創(chuàng)新，除了考慮技術(shù)特征之外，怎樣和消費者生活結(jié)合，發(fā)明“理所當(dāng)然”產(chǎn)品功效和用途，有時更為關(guān)鍵?！鋈齻€問題變成三個機會今年初，我由蕭山機場搭機飛往深圳途中，身旁坐是位40多歲男子。很快我們就聊起來。但以后發(fā)覺她語氣轉(zhuǎn)為低沉、無奈。我直截了當(dāng)問道：“你有心事嗎？”此時她心事，有如水銀瀉地般宣泄出來，她滔滔不絕說道：“這次可能是我一輩子極為重大決定！在深圳董事長只給了我20分鐘，若雙方談不攏，我就辭職不干了?！薄?0分鐘，你準(zhǔn)備跟老板談些什么？”。她說：“談三個問題——第一，要企業(yè)撥出萬元激勵獎金；第二，給我一名秘書；第三，我要年底獎金?！蔽易穯?，你要求有什么正當(dāng)理由？她說：“你口氣像極我老板！我和她已經(jīng)談過兩次，上一回她拍桌，我也不甘示弱地拍回去，反正我也不玩了?！蔽依^續(xù)問：“你老板到底說了些什么？”她回想道：“第一，董事長說我們?nèi)陜?nèi)全部處于虧損狀態(tài)，還有什么資格要求激勵獎金，不裁員、不減薪，已是謝天謝地了，還敢要求什么！第二，要求秘書？我當(dāng)老板全部不敢奢求有位秘書，你憑什么要求？第三，既然賠本、沒盈利，又哪來年底獎金！”我試著替她老板說話：“你要曉得，身為董事長事務(wù)繁忙，壓力又大，你不僅不能替她分憂解勞，又要找她麻煩，假如你不是個人才，肯定老早就叫你滾蛋了?！薄澳阆朐趺崔k呢？”我直接問。她想了許久說：“我還是喜愛這家企業(yè)?！薄昂冒?！讓我們試著將三個問題轉(zhuǎn)變?yōu)槿齻€機會：第一個機會，創(chuàng)業(yè)維艱，但第四年一定能夠轉(zhuǎn)虧為盈，為了激勵同仁士氣，我會擬妥計劃案，只要合理，企業(yè)是否愿意撥出盈余10％、約萬元，做為激勵之用。第二個機會，我現(xiàn)有6名優(yōu)異幕僚，但不會、也不可能成為接棒者，企業(yè)是否可給我一位特助，讓我貯備領(lǐng)導(dǎo)人才，以利企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。第三個機會，在過去外商企業(yè)每十二個月全部有年底獎金，我好不輕易說服了老婆才跳槽到這里，但邁入第四年，企業(yè)是否能夠給象征性年底獎金呢！”不知不覺中空中傳來機長廣播聲，要準(zhǔn)備降落了，結(jié)束了我倆冗長又嚴(yán)厲聊天，且互道珍重再見。事隔一個半月，我接到了一通莫名電話，她自稱是機上好友。她說她老板給了她近200分鐘時間，相談甚歡，氣氛融洽，三個機會照單全收，讓她快樂極了。三個問題轉(zhuǎn)變成三大機會，是一次神奇逆轉(zhuǎn)。透過關(guān)鍵活動、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵決議，才能發(fā)明出關(guān)鍵性突出表現(xiàn)，而這些全部夾帶關(guān)鍵風(fēng)險、關(guān)鍵成敗、關(guān)鍵命運，勢必需“三思以后行”，才能做到讓真正問題消失、結(jié)果機會再來。（本文作者詹文明，臺灣遠(yuǎn)流管理咨詢顧問企業(yè)大中華地域首席顧問，臺灣《工商時報》專欄作家，曾師從德魯克，是資深德魯克管理研究教授）■標(biāo)竿企業(yè)接班6大標(biāo)準(zhǔn)《培養(yǎng)你企業(yè)領(lǐng)袖》一書作者，在研究了包含美國銀行、陶氏化學(xué)、戴爾電腦、禮來藥廠、泛加拿大石油及索諾科包裝6家標(biāo)竿企業(yè)后，發(fā)覺她們接班制度，有以下6個共同特征：1．制度公開一致除了高階主管和人資主管，全部可能接班關(guān)鍵培育人才，全部能夠接觸到完整接班系統(tǒng)（除了保密資料外）。為了要簡單好用，全部接班程序全部要規(guī)格化，以確保不管在不一樣機關(guān)、不一樣組織層級或地域，這個制度全部能保有一致及客觀。以匯豐銀行為例，全部初、中、高階主管需要能力、定義及具體做法，過去是全部公布在內(nèi)部網(wǎng)站上。今年開始，每位職員還會收到一份企業(yè)人資策略小冊子及光盤，具體記載著全部和晉升相關(guān)必需能力及評量標(biāo)準(zhǔn)。確保接班制度不會因地域或主管不一樣，而有落差。2．發(fā)展能力而非替換職位接班制度最終目標(biāo)，在于連續(xù)發(fā)展職員能力，而不是提升職位頭銜。這些標(biāo)竿企業(yè)用接班制度來不停提醒職員，育才和留才是企業(yè)首要目標(biāo)，也是每個經(jīng)理人責(zé)任。你期望主管去沖什么，就把獎金跟什么綁。要讓每個主管全部認(rèn)為，培養(yǎng)人才是自己責(zé)任，最速成方法，就是把績效和人才培養(yǎng)相關(guān)KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）綁在一起。DDI企業(yè)主管某一部分績效獎金，就和她為企業(yè)培養(yǎng)出人才數(shù)量及人才進(jìn)步程度相關(guān)。企業(yè)在晉升主管時，往往比較重視績效，而忽略這個主管是否能“把人最好能力激發(fā)出來”。“培養(yǎng)人才”是一個深沉價值觀，不是企業(yè)三令五申，主管就一定會聽。所以，和其挑一個最有能力主管，不如挑一個能力不錯，又愿意花心思帶部屬人選，對企業(yè)貢獻(xiàn)更大。3．組織高階主管主動參與人資單位擔(dān)任制度計劃和中間聯(lián)絡(luò)秘書角色，實施長和高階管理團體，才是接班制度最關(guān)鍵責(zé)任人，她們決定關(guān)鍵發(fā)展人選，并確定人才們?nèi)磕芙邮兆畛渥隳芰Πl(fā)展。因為，接班制度是企業(yè)吸引和留住未來領(lǐng)袖最關(guān)鍵工具。假設(shè)績效能力評定結(jié)果顯示，某位可能接班高階主管候選人，較欠缺策略能力，但學(xué)策略不是上上課就夠了，還需要經(jīng)過實際工作指派來練習(xí)，這時候，就需要一個由經(jīng)營團體組成接班計劃委員會來指派任務(wù)。比如說，企業(yè)推出新產(chǎn)品需要產(chǎn)品策略，委員會經(jīng)過考慮后，確定企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)失敗風(fēng)險，就能夠把任務(wù)指派給欠缺相關(guān)經(jīng)驗該主管負(fù)責(zé)，但人資部門就不可能有這么大決議權(quán)限。4．偵測需求和缺乏落差好接班制度，能夠找出企業(yè)現(xiàn)在和未來可能出現(xiàn)人才短缺部門，尤其是那些會影響企業(yè)成敗關(guān)鍵性位置。好制度也可找出哪些職位適適用來訓(xùn)練人才，和企業(yè)現(xiàn)有人才數(shù)量，是否能滿足未來職位空缺。企業(yè)培養(yǎng)接班人目標(biāo)要清楚，要接哪一階層班、需要多少人，全部要事先算出來。比如說，企業(yè)未來兩至三年關(guān)鍵策略是在大陸設(shè)廠，那么就要先算出，需要多少人去填補廠長位置、廠長需要含有什么樣能力等，以提前開始挑選人才，并開始評定、訓(xùn)練。5．監(jiān)控接班進(jìn)程好接班制度能夠“立即找出職位空缺，并把正確人才，在正確時間，放到正確位置”。這些標(biāo)竿企業(yè)甚至一季就會審閱一次，某個人才現(xiàn)在職位，和她下一個晉升或輪調(diào)位置。6．連續(xù)創(chuàng)新修正好接班制度不是一個終點，而是一個不停前進(jìn)旅程。為了避免制度僵化，這些標(biāo)竿企業(yè)內(nèi)部會針對接班制度，不停地辯論和對話，藉由主管和關(guān)鍵培育人才反應(yīng)，和學(xué)習(xí)其它企業(yè)經(jīng)驗，來監(jiān)控技術(shù)上問題，不停調(diào)整并改善本身制度。以匯豐銀行為例，每個進(jìn)入人才庫接班人選若是中途離職，主管全部要統(tǒng)計原因并和人資部門討論，確定是否是制度問題而使職員離職?！鲱I(lǐng)導(dǎo)學(xué)大師最新發(fā)覺在花了近5年時間，足跡遍布全美，訪問了90位最具成效、最成功領(lǐng)導(dǎo)人（其中60位來自企業(yè)界，30位來自公共部門）以后，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)大師、《新領(lǐng)袖主義：領(lǐng)導(dǎo)和改革》一書作者華倫·班尼斯，找到了這些領(lǐng)導(dǎo)人共同特質(zhì)或能力，分別是：注意力管理、意義管理、信任管理及自我管理。1．注意力管理：班尼斯指出，“當(dāng)我最具成效時，那是因為我知道自己要什么；當(dāng)我成效不彰時，往往是因為我還不清楚自己要是什么。”所以，在她所訪查90位領(lǐng)導(dǎo)人身上，她看見最鮮明特質(zhì)之一就是，領(lǐng)導(dǎo)人會因為提出了明確愿景、夢想或參考架構(gòu)，而吸引大家想向她們靠近，而且將大家納入她們愿景當(dāng)中。2．意義管理：領(lǐng)導(dǎo)人夢想或愿景不管多么令人崇敬，全部必需透過隱喻、文字或親身表現(xiàn)，將之具體傳達(dá)給追隨者。換言之，領(lǐng)導(dǎo)人目標(biāo)不是只解釋或澄清而已，更關(guān)鍵在于意義發(fā)明，而組織越是龐大復(fù)雜，這項能力就越關(guān)鍵。班尼斯指出，富有成效領(lǐng)導(dǎo)人善于將抽象概念轉(zhuǎn)變成實際可掌握或感受事物，讓追隨者擁有明確支持標(biāo)。3．信任管理：信任決定原因之一就是可靠，班尼斯稱之為恒常性。在和杰出領(lǐng)導(dǎo)人職員或董事會組員談話時，班尼斯最常聽到就是，她們總是能夠掌握領(lǐng)導(dǎo)人立場或主張是什么。大家寧愿追隨她們能夠信賴人，即使她們不見得認(rèn)同她見解；相反地，假如大家同意某人見解，不過她立場卻不停改變，則大家并不愿追隨她。4．自我管理：領(lǐng)導(dǎo)人清楚知道自己能力及優(yōu)點，不僅會加以善用，還會不停地精益求精。領(lǐng)導(dǎo)人也知道坦然面對失敗，而且從錯誤中學(xué)習(xí)。班尼斯指出，領(lǐng)導(dǎo)人自我管理很關(guān)鍵，假如做不到這一點，很可能成為負(fù)面示范，對于組織和職員弊多于利。■韋爾奇接班和交棒“當(dāng)你在找尋接班人時，首要就是不要找一個跟你一樣人，”通用電氣前任實施長雷金諾德·瓊斯，1982年在哈佛商學(xué)院課堂上這么說道，“另一件事則是，你最好能預(yù)見未來環(huán)境……，找到某個能適應(yīng)環(huán)境人……，”結(jié)果，瓊斯挑上了杰克·韋爾奇?！敦敻弧冯s志6月，將她這最終、但最好決議，列為“商業(yè)史上20個關(guān)鍵決議”之一。接班／韋爾奇：“我就是你要人”然而，當(dāng)通用電氣人資部門開始計劃瓊斯接班人選名單時，韋爾奇從不曾名列其中。直到1977年底，韋爾奇升任消費品事業(yè)類別實施長，位居企業(yè)層級第27層，距離瓊斯職位第29層僅有兩步之遙；但在此同時，含有接班人候選資格，還有另外6個人。瓊斯其實很早就屬意韋爾奇為接班人，但還是和每位候選人各自進(jìn)行了她名聞遐邇“飛機面談”。1979年，瓊斯把韋爾奇叫到她辦公室，問道：“杰克，假設(shè)你和我共同搭乘飛機失事了，誰該繼承我遺缺，擔(dān)任通用電氣下一任實施長？”就像大多數(shù)候選人一樣，韋爾奇回復(fù)是，她會“爬出飛機殘骸，準(zhǔn)備掌管企業(yè)。”然而，瓊斯意思是“兩人皆已罹難”，一定要韋爾奇說出最好接替人選。無從選擇下，韋爾奇只好不再堅持自己是最好接班人，說出了另一人名字。瓊斯用意很顯著，她想知道每位候選人對其它人在智力、領(lǐng)導(dǎo)力、道德和公眾形象上評價各是怎樣，并藉此了解哪些人可融洽合作。1979年6月，瓊斯再找韋爾奇二度進(jìn)行“飛機面談”，只不過這次韋爾奇“幸存了”。于是她毫不猶豫地說，“我就是你要人。”瓊斯繼續(xù)追問她對領(lǐng)導(dǎo)團體計劃，并從中愈加確信韋爾奇就是最好接班人選。交棒／伊梅特：“全然從容和自信”1994年，時年58歲韋爾奇，在距離退休還有7年任期之際，開始踏上尋求接班人路途。她說，“我認(rèn)為，要做出正確決議，就是需要那么長時間。……我們需要挑選一位能在變革環(huán)境中壯大和成長人選，在未來5年、、甚至20年，率領(lǐng)企業(yè)步人另一個層次?！碑?dāng)初，韋爾奇對于接班人遴選程序，提出了下列4個想法：首先，接班人須是通用電氣內(nèi)部眾所公認(rèn)領(lǐng)袖；其次，盡力消除遴選過程中政治斗爭；第三，董事會應(yīng)主動參與這項人事決議；第四，接班人要年輕，最少能做滿，以負(fù)擔(dān)其決議長遠(yuǎn)影響。到了1998年，初選名單上23人，只剩8位，然而，她們卻已經(jīng)歷過17種不一樣職務(wù)。同年底，名單上僅剩3人，即納德利、麥克奈尼和伊梅特。以后，韋爾奇不停發(fā)明深入評定她們機會，不過她同時也決定，在正式接班人選出爐之前，就要3位候選人挑出自己在當(dāng)初所屬事業(yè)部門“接班人”；換言之，未能成為正式接班人者，前進(jìn)后退全部無路可走。韋爾奇此舉目標(biāo)，是不期望落選候選人繼續(xù)留在組織里，以免成為新領(lǐng)導(dǎo)人阻力。對韋爾奇而言，3位候選人績效表現(xiàn)均極為杰出；更難抉擇是，她和她們?nèi)坑卸嗄晟詈窠磺椤５僭趺磼暝?，還是要做出決定。12月底，韋爾奇向董事會提出推薦人選：伊梅特。理由是，她在醫(yī)療事業(yè)驚人成就，足以成為通用電氣未來各項事業(yè)典范。另外，伊梅特在“才智”和“敏銳度”上含有完美組合，同時還含有了韋爾奇最看重一項特質(zhì)：“全然從容和自信”?！觥耜P(guān)鍵閱讀煮熟鴨子為何會飛創(chuàng)了業(yè)但無能力掌握，就如鴨子煮熟了，可是不曉得怎么起鍋、攏盤、上桌。本文作者公孫策，為臺灣著名歷史評論家，擅長借用歷史典故，解讀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御之術(shù)創(chuàng)業(yè)維艱，守成不易。這個道理大家全部懂，討論文字也是車載斗量，然而，在創(chuàng)業(yè)和守成之間仍有一個（可能很短）階段，我戲稱之為“熟鴨子階段”——因為處于這個階段，若不能站穩(wěn)腳跟，煮熟鴨子就會飛掉。先厘清定義。如西漢由劉邦創(chuàng)業(yè)成功，“文景之治”守成成功；唐朝由李淵父子創(chuàng)業(yè)，“貞觀之治”守成；清朝由清太宗皇太極創(chuàng)業(yè)，多爾袞入關(guān)，康雍干守成，全部成就了數(shù)百年帝國。南北朝梁武帝蕭衍在位48年，一人完成創(chuàng)業(yè)和守成；隋文帝楊堅也是一人完成創(chuàng)業(yè)和守成（開皇之治），這兩例雖是短命皇朝，但帝國實際上是成就了——煮熟鴨子畢竟還是享用到了。而本文將要討論多個案例，卻是鴨子煮熟了卻沒有吃到，亦即天下已經(jīng)到手，不過卻沒有站穩(wěn)腳跟，根本還談不上守成。易言之，本文是一篇“反面教材”，探討為何已經(jīng)到手天下卻又失去了？相信對全部創(chuàng)業(yè)家全部能有所啟發(fā)。最有名第一位當(dāng)推楚霸王項羽。這位力拔山兮氣蓋世英雄人物，我們能夠不以成敗論英雄，但仍可由她性格缺點和錯誤決議，吸收很多經(jīng)驗。劉邦即使先入關(guān)中，可是一旦項羽大軍抵達(dá)，實質(zhì)上是項羽掌握了秦滅亡后關(guān)中。項羽入了關(guān)中，殺子嬰，火燒阿房宮，屠咸陽城，“收其貨寶婦女而東”。這是干嘛？只因為她打仗打膩了，想回家了，而且說“富貴不還鄉(xiāng)，如衣繡（錦衣）夜行”。也就是說，回家鄉(xiāng)向鄰里炫耀比爭得天下更關(guān)鍵，說得難聽些，這是一暴發(fā)戶心態(tài)，其志恁小焉！基于這種心態(tài)，她“請示”楚懷王以后，大封諸將為王，然后才封自己為西楚霸王。不過這次大封賞有兩個問題：一是不公平，憑個人好惡將功大者封到偏遠(yuǎn)處，但功大者兵力強，在項羽面前不敢反對，等項羽“引兵東歸”，立即就開始進(jìn)攻功小力弱，但分到好地方諸王，于是天下又亂；二是不干脆，封國宣告了，印璽也刻好了，卻拿在手上把玩，“不忍”送出去，于是連那些功勞小卻封到好地方諸侯，也不感激她，追隨作亂。等到西方諸侯全部反了，她再帶兵去平服，卻犯了一個最大錯誤：冤殺范增。范增是項梁頭號智囊，難免有些倚老賣老，但卻是項羽帳下唯一有腦袋謀臣。而項羽在每戰(zhàn)皆捷以后，自大到認(rèn)為毋須任何人幫忙了，于是中了張良反間計，范增辭官回家，途中“疽發(fā)背而死”——歷史上全部疽發(fā)背而死記載，多數(shù)全部有“背上被插刀”嫌疑。關(guān)鍵不在中計，而在于“革命還未成功”時就認(rèn)為“天下已在掌中”，鴨子是煮熟了，煮熟鴨子不會飛，但會被她人搶走。再舉一例。王莽末年，人心思漢，各地義軍起事，全部得找一位劉姓為領(lǐng)袖。最有實力“綠林軍”推劉玄為領(lǐng)袖，國號“漢”，自稱“更始皇帝”，昆陽一戰(zhàn)打垮了王莽45萬大軍（只剩幾千人回到長安）?？墒莿⑿s在這個時候犯下大錯：誅殺了最有能力、有聲望將領(lǐng)劉演，劉演弟弟就是昆陽戰(zhàn)役首號功臣劉秀。劉秀沒有所以反叛，更始政權(quán)則遷到洛陽，建立政府，以后更進(jìn)入長安。劉秀被派到河北去討伐王郎和銅馬等地方勢力，實力日強，聲望日高；更始帝國政府卻在長安搞得天怒人怨，封了一大堆王、侯，包含部分廚子、屠夫在內(nèi)，長安街頭流行順口溜：“灶下養(yǎng)，中郎將；爛羊胃，騎全部尉；爛羊頭，關(guān)內(nèi)侯”。關(guān)中人民由“人心思漢”又倒回去“人心思新（王莽國號）”。結(jié)果“赤眉”軍打進(jìn)長安，玄漢亡，以后劉秀平赤眉，成為東漢光武帝。劉玄實際上已經(jīng)得了天下，可是她只會分官、分錢，如同造反時期分贓，沒有一天正經(jīng)地治國，于是，煮熟鴨子飛了。唐代黃巢雖流寇出身，可是也曾打進(jìn)長安，唐僖宗逃亡，文武百官開城迎接，老百姓夾道觀看，香煙繚繞、鼓樂齊鳴，大齊皇帝即位，唐官四品以下一律留用，各官署照常辦公……，看來政權(quán)轉(zhuǎn)移尚稱順利，鴨子已經(jīng)煮熟！初進(jìn)長安，黃巢還接濟窮人，長安人民對齊王和她政府印象還不錯。不過，人城士兵拒絕交出武器，四處鬧事，口實全部是“殺唐官，懲民賊”，長安城內(nèi)鬧成了一鍋粥，下場是全城罷市。城里沒搞頭了，流寇性子又犯，一度大掠而去，旋又打回長安，最終被唐軍打敗，黃巢眾叛親離，自殺身亡——黃巢問題是控制不住局面，創(chuàng)了業(yè)但無能力掌握，鴨子煮熟了，可是不曉得怎么起鍋、攏盤、上桌，落得個胡亂啃嚼，糟踐比吃到多得多。明末流寇李自成比黃巢優(yōu)異部分，她本人作風(fēng)“不好酒色，脫粟粗粒（吃粗食），和其下共甘苦”。打進(jìn)北京城之前，在立即拔箭去鏃，向后三發(fā)，下令“軍士入城，敢傷一人者，殺無赦?！崩钭猿蓭は赂幸晃恢\士李巖，向她提出四項提議：一、駐大軍于城外，嚴(yán)守軍紀(jì)；二、只追究少數(shù)貪官，維持社會秩序；三、將明太子封—個大國，撫慰明臣；四、招撫吳三桂父子，穩(wěn)住邊防。李巖這四點，正是改朝換代之際成敗關(guān)鍵，做得好，基業(yè)就此奠定，后面才“有成可守”。簡單說，就是控制住局面、安定民心、鞏固邊防。很可惜，鞭炮聲沖昏了勝利者頭腦，大將劉宗敏搶了吳三桂愛妾陳圓圓，逼使吳三桂開了山海關(guān)——李自成煮熟鴨子，白白供給了多爾袞！■傳統(tǒng)企業(yè)再造心法兩年多前，臺灣水泥集團董事長兼總經(jīng)理辜成允，大幅改革已經(jīng)有50多年歷史老臺泥，經(jīng)過了企業(yè)內(nèi)部風(fēng)風(fēng)雨雨，最終換來毛利率從2.1％成長到12.8％甜美果實。最近，辜成允接收島內(nèi)媒體專訪，公開其變革策略和心路歷程。臺泥從底開始大規(guī)模組織變革，今天所說關(guān)鍵是我這兩年多來心得。美國總統(tǒng)威爾遜曾說過：“假如要樹敵，就試圖推進(jìn)改革。”管理大師彼得·德魯克也曾指出，“企業(yè)是為了產(chǎn)出結(jié)果（業(yè)績）而存在?！睆氖伦兏镎撸舨荒芟嘈胚@兩句話，就千萬不要嘗試變革。為何需要變革？首先是為了在競爭中生存。我外曾祖父嚴(yán)復(fù)就曾說過，“變則存、不變則亡。”其二，企業(yè)應(yīng)該要隨時處于備戰(zhàn)狀態(tài)，市場機會稍縱即逝，企業(yè)應(yīng)立即掌握商機。擬訂策略／先紀(jì)律、再激勵波士頓顧問企業(yè)（BostonConsultingGroup,BCG）在一份匯報中指出，假如組織想要從低效能組織轉(zhuǎn)型成高效能組織，成功秘訣就是要制訂贏策略。然而，要怎樣提升組織效益或效能？則需要兩個組件：紀(jì)律和激勵。從BCG研究中發(fā)覺，變革絕大部分模式，全部是采取在第一時間內(nèi)提升紀(jì)律后，才給激勵?；剡^頭來，臺泥又是個什么樣企業(yè)？我們是個成熟產(chǎn)業(yè)，所以紀(jì)律優(yōu)先，再加上激勵，才是臺泥贏策略?；A(chǔ)方向確定后，臺泥也擬訂了四個戰(zhàn)略：首先，在臺灣連續(xù)生根；第二，在中國穩(wěn)健成長；第三，出清非關(guān)鍵機構(gòu)；第四，專注企業(yè)再造。努力爭取轉(zhuǎn)型／紅海勝出，創(chuàng)藍(lán)海臺泥是個老單位，有很沉重歷史包袱，龐大組織編制拖垮了效益。所以我們選擇在第一時間采取紀(jì)律優(yōu)先改革方法，在紀(jì)律不松弛情況之下給激勵，讓我們組織更具活力。在這么模式之下，臺泥分成三個階段變革：第一階段是鷹式管理，全部關(guān)鍵全部專注于提升組織紀(jì)律，在最短時間內(nèi)使臺泥業(yè)績更優(yōu)異。以前沒有要求，現(xiàn)在全部加以要求，以前沒有授權(quán)就能夠做事情，現(xiàn)在統(tǒng)統(tǒng)不能做，任何人假如有乖離話，我們一定追到該負(fù)責(zé)人身上。假如是對企業(yè)有沒有須要成本增加、或是業(yè)績損失，則一定要懲處?，F(xiàn)在要進(jìn)入第二階段，我們期待“擁抱改變、熱情學(xué)習(xí)”。未來在第三階段，則期望能發(fā)明臺泥新榮耀，和全新競爭模式，這個新競爭模式就是臺泥藍(lán)海策略。若要摒棄過去包袱，就要先變成紅海里佼佼者，最終才有可能跳出來，開創(chuàng)自己新藍(lán)海。四大陷阱／善意，成變革阻力不過，組織再造失敗風(fēng)險相當(dāng)高。依據(jù)《經(jīng)濟學(xué)人》調(diào)查發(fā)覺，企業(yè)再造失敗機率高達(dá)85％，《財富》調(diào)查結(jié)果也高達(dá)75％。失敗往往來自于部分言之成理、似是而非陷阱中。從臺泥變革經(jīng)驗里，我們歸納出企業(yè)再造四大陷阱：陷阱1很多主管擔(dān)心企業(yè)再造風(fēng)險太高，于是采取分階段進(jìn)行，企圖降低風(fēng)險，比如先找顧問或多個外聘高手來試試看，假如成效優(yōu)異話才全方面展開。陷阱2大家辯稱原有團體并不那么差，應(yīng)該給現(xiàn)有職員機會，原班人馬也能夠完成再造工程。陷阱3也會有些老職員認(rèn)為，改革能夠無須那么極端、那么令人痛苦，莫非不能夠以循序漸進(jìn)方法，讓良幣驅(qū)逐劣幣嗎？陷阱4很多阻力認(rèn)為，再造會影響士氣，一旦士氣不振，業(yè)績也會隨之下滑。這些陷阱全部言之成理，但以后我們才發(fā)覺，之前善意，反而被通常同仁做了完全相反解讀，變成“無須變”理由：同事解讀1企業(yè)還未完全決定是否要改革，外人根本不懂我們，先觀望一陣子再說。同事解讀2不用急，還有時間慢慢來，還輪不到我。在現(xiàn)實嚴(yán)峻挑戰(zhàn)之下，變革團體就得面臨兩個痛苦抉擇：認(rèn)可再造失敗，劣幣驅(qū)逐了良幣；管理團體失去了信用，因為你承諾要變革，卻沒有做到。要不就是割袍斷義，跟那些資歷很久、一起拼過江山黃埔一期老同仁說對不起了。不管結(jié)果怎樣，她們?nèi)繒催^頭來埋怨企業(yè)，沒有在第一時間就清楚表示變革決心。六大敗因／變革，成勒索借口造成企業(yè)再造失敗主因，我經(jīng)驗歸納起來有六個：首要就是沒有贏策略。假如你根本不知道為何再造，就不要輕易開始，到最終得罪一群人，也沒得到任何贏契機。其次，不愿意掃除路障，就會被管理階層勒索。有些管理階層是做官，不是做事。她們利用基層同仁和決議階層之間信息差來相互恐嚇，比如，用業(yè)績來勒索決議階層，恐嚇改革士氣會低落、業(yè)績會下滑，看你還敢不敢改。這是最輕易妥協(xié)地方，也是最大陷阱。第三就是找錯時間點。找到一個正確時間點，再造就更能營造出很多備受肯定小里程碑，變革也才能被內(nèi)、外部所接收。另外，沒有建立足夠緊迫感、沒有發(fā)明出有利變革領(lǐng)導(dǎo)團體，全部會造成失敗。但中國企業(yè)最輕易犯毛病，是沒有建立激勵再造配套人力資源制度。企業(yè)最關(guān)鍵再造原動力，不是新血，而是老職員。其實組織內(nèi)存在很多有理想老職員，但往往因為環(huán)境不適合出頭而被埋沒。決議者怎么讓她們認(rèn)為出頭是值得，很關(guān)鍵。四大關(guān)鍵／再造，要一次到位所以，企業(yè)再造要成功，一共有四個關(guān)鍵：首要關(guān)鍵就在于最高主管親自主導(dǎo)和絕正確堅持。不這么做就一定會失敗，因為你拿不到第一線資料，沒有措施知道基層想法，永遠(yuǎn)是管理階層肉票。第二個成功關(guān)鍵是，再造要一次到位、要杜絕迷惑，更要講求深度和廣度。到一定程度后，更需要塑造新文化，怎樣塑造，就要靠考績、獎金和升遷。舊同仁態(tài)度覺醒，更是成功最大原動力，內(nèi)升精英