第四屆獅山人力資源論壇嘉賓分享稿合集

第四屆獅山人力資源論壇嘉賓分享稿合集由蓋雅工場、人效研究院、蓋雅學(xué)院發(fā)布了《第四屆獅山人力資源論壇嘉賓分享稿合集》這篇報告。以下是對該報告的簡單概括，更多內(nèi)容請前往原報告進(jìn)行下載查看。本報告以「精益人效，實踐為先」為主題，圍繞蓋雅人效提升TOP模型，從工具效能T、組織效能O和勞動力效能P三種效能出發(fā)，分為「數(shù)智賦能，增質(zhì)提效」「人事合一，高效組織」「剛?cè)岵?jì)，激發(fā)潛能」三個篇章。1.組織效能：人事合一，高效組織針對開篇提出的問題，大部分的經(jīng)濟(jì)學(xué)家還是持樂觀的態(tài)度的。大多數(shù)都認(rèn)為：新的技術(shù)不會帶來大規(guī)模失業(yè)，反而帶來更多的補(bǔ)償效應(yīng)，帶來更多的商業(yè)機(jī)會和工作機(jī)會，彌補(bǔ)或超過因技術(shù)發(fā)展而導(dǎo)致的失業(yè)人數(shù)。前段時間，我與中國科學(xué)院的教授探討這個問題時，他畫了一個倒“U”型曲線——數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技能的溢價，其實還在持續(xù)爬坡的過程中，并不是技術(shù)發(fā)展了，工作崗位就沒有了。這也是與過往工業(yè)革命的最大差異——過往的工業(yè)革命和自動化確實讓一部分的工作消失了，而現(xiàn)在的技術(shù)發(fā)展雖然也帶來了技能偏差，但同時也讓我們掌握技能更容易。過去，你會一項技能，我不僅不會，大概率也學(xué)不會，或者說要掌握這項技能要花很大的時間代價。但現(xiàn)在有了AI和信息技術(shù)的支持后，你掌握的技能，我也能快速學(xué)習(xí)掌握，或許你學(xué)習(xí)的速度更快，技能水平更高，但我們彼此之間的技能水平差距不會像過往那么大，差距會被縮小。這就是信息技術(shù)革命與過往工業(yè)革命產(chǎn)生的影響之間的差異。這也與國家提出的新質(zhì)生產(chǎn)力里的新質(zhì)勞動者異曲同工。最新發(fā)布的《現(xiàn)代職業(yè)教育高質(zhì)量發(fā)展意見》當(dāng)中明確指出，到2035年中國要從現(xiàn)在的學(xué)歷型社會轉(zhuǎn)型成技能型社會，技能人才成為我們過程相對應(yīng)的非常重要的關(guān)鍵要素。新質(zhì)生產(chǎn)力既有新質(zhì)的勞動對象、勞動者和勞動工具，從勞動者視角來看，最大的變化是過往勞動者，現(xiàn)在是人機(jī)一體。人機(jī)一體帶來最大的變化則是技能掌握的時間縮短，過往工業(yè)革命興起時，馬車夫和司機(jī)是兩撥人，司機(jī)取代了馬車夫。而現(xiàn)在，馬車夫有機(jī)會變成司機(jī)，他可以升級成司機(jī)，快速縮短他的技能。如果技能掌握變得越來越容易，組織也將發(fā)生新的變化，管理的成熟度越來越高，德勤在去年提出：未來的組織變成一個技能型組織，大量的崗位可能會被消失，崗位變成了任務(wù)，任務(wù)對應(yīng)的是技能的匹配。技能型組織模式下也將提高人崗匹配的效率。Gartner預(yù)測：2027年底，25%的首席信息官都認(rèn)為將使用增強(qiáng)型互聯(lián)員工隊伍，關(guān)鍵崗位的勝任時間將縮短50%。技術(shù)先進(jìn)性和飛躍發(fā)展是毋庸置疑的，但是伴隨技術(shù)革命，企業(yè)效率就一定能快速提升嗎？答案是不一定，否則最近兩年許多企業(yè)也不會開始大談特談人效提升了。面對各種新技術(shù)，企業(yè)內(nèi)部的效率卻很低，依舊依賴裁員來降本增效。但有一天我們會突然發(fā)現(xiàn)裁員也裁不動了，這個時候人效要如何繼續(xù)提升？首先我們認(rèn)為人效提升的本質(zhì)并非企業(yè)剝削員工，而是要實現(xiàn)企業(yè)與員工之間雙向奔赴。所以人效提升的第一負(fù)責(zé)人并不應(yīng)該是HR，盯著人力成本不放，而是業(yè)務(wù)人員從經(jīng)營邏輯、業(yè)務(wù)增長、人力成本、流程效率等多個角度綜合分析。如何才能做到綜合分析呢？我們要學(xué)會利用抓核心的關(guān)鍵指標(biāo)。在去年發(fā)布的《人效九宮格白皮書》中，我們將人效指標(biāo)分為效益類、效率類、效因類三類指標(biāo)。前不久，我與一位制造業(yè)HR的負(fù)責(zé)人交流時，他與我分享說：他扛了人均利潤人效指標(biāo)，今年人數(shù)控制得也特別好，人均產(chǎn)出也增加了，但是人均利潤卻下降了，原因是原材料價格發(fā)生變化了，所以導(dǎo)致企業(yè)利潤下降。他認(rèn)為用人均利潤考核他的工作非常不公平。所以我們要將人效指標(biāo)進(jìn)行分類，HR、財務(wù)、業(yè)務(wù)可以從不同視角下展開人效分析，為不同的指標(biāo)負(fù)責(zé)。例如零售業(yè)，有些企業(yè)會看單位工時的銷售額，它是一個財務(wù)類的指標(biāo)，不涉及坪效，也不涉及人效，但是與時效息息相關(guān)。如果突然發(fā)現(xiàn)單位時間內(nèi)的銷售額下滑了，根據(jù)這一結(jié)果性數(shù)據(jù)，我們可以逐步倒推分析原因，例如人均接待的客人數(shù)量與過往相比沒有變化，但發(fā)現(xiàn)客人的轉(zhuǎn)化率下降了。再往前分析發(fā)現(xiàn)這家門店的新人比例過高，離職率過大，那是否是因為新人占比高導(dǎo)致客戶轉(zhuǎn)化率下降？通過同比分析發(fā)現(xiàn)其他門店比例也這么高，但是他們門店卻沒有下降。不斷挖掘原因，最后發(fā)現(xiàn)新員工和老員工的排班搭配存在問題，高峰期排老員工、低谷期排新員工，老帶新等系列規(guī)則都沒有在排班中體現(xiàn)。其他行業(yè)也可以同樣通過一個數(shù)據(jù)追溯到人效原因，例如制造業(yè)，突然發(fā)現(xiàn)毛利率下降，最后發(fā)現(xiàn)原因是成本上升，成本上升背后的原因是加班成本在增加。加班成本的上升是因為無故缺勤率在上漲，頂替缺勤的員工工資水平更高，層層追溯，挖掘根因。通過這兩個例子，我們不難發(fā)現(xiàn)：三類指標(biāo)實際上并不是割裂的，而是相互關(guān)聯(lián)，互相影響的，在真正的人效分析過程中，不同部門、不同層級、不同角色都要參與和關(guān)注。2.工具效能：數(shù)智賦能，增質(zhì)提效這個話題大家第一反應(yīng)可能是要降本增效，但實際上我們發(fā)現(xiàn)所有企業(yè)做這個事情，都是為了更好地生存和發(fā)展。調(diào)研報告里，19%的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為他們有非?？煽康闹笜?biāo)來衡量ESG的社會部分（Social），僅有29%的領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)烈同意，他們對如何實現(xiàn)這一目標(biāo)有清晰的認(rèn)識。我想說的是，人的可持續(xù)發(fā)展不只是降本、裁員，我們需要換一個角度關(guān)注人的價值創(chuàng)造，讓留存的員工能夠有更好、更高效、更持續(xù)的發(fā)展，而不只是有更多KPI考核。這就帶來了超越傳統(tǒng)組織效能的評估。我們曾經(jīng)配合日本科技公司日立做了一個長期項目。為了提高組織效能，日立設(shè)立了一個指標(biāo)，不是傳統(tǒng)的人均利潤率，而是員工幸福度。我們對日立員工的幸福度持續(xù)跟蹤了三年，發(fā)現(xiàn)隨著員工幸福度的提升，部門幸福度在提升，組織效能也在變化和提升。所以從新的視角來看，隨著新的數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用，我們有可能看到員工的情緒，感知到員工的想法。我們在北美的研究發(fā)現(xiàn)，日常的交互信息里面有大量的崗位跟崗位、組織跟組織之間的交互，這些交互內(nèi)容的頻度，也決定了兩個部門之間的交互有效性。反映到人身上，組織效能價值不再是投入一個小時產(chǎn)出多少物品，而是對于現(xiàn)有人員的激勵，應(yīng)該有什么新的價值創(chuàng)造的指標(biāo)設(shè)計。所以，應(yīng)該如何支撐人的可持續(xù)發(fā)展，衡量指標(biāo)是什么？我們在上文談到大部分衡量東西都是投入產(chǎn)出對應(yīng)，但是背后投入產(chǎn)出的變化曲線，可能來自員工的敬業(yè)度、幸福感以及他對企業(yè)的認(rèn)同感，這往往是管理者相對來說比較忽視的地方。從所有基于傳感器、軟件和系統(tǒng)的交互，大量的數(shù)據(jù)隨時被觀測，我們在企業(yè)里就像一個透明人。幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)都會談到組織透明度越高，員工信任度就越高。但實際上組織透明度越高，意味著信息披露越多。在這些信息背后，我們要的是如何把數(shù)據(jù)和員工的隱私以及個人相關(guān)聯(lián)的內(nèi)容結(jié)合起來，既要保證業(yè)務(wù)的推進(jìn)和數(shù)據(jù)的獲取，又要在這個過程中考慮如何保護(hù)員工隱私及其自我認(rèn)知的建立。所有的內(nèi)核是要員工真正形成自己對企業(yè)的認(rèn)同，提升敬業(yè)度，所以我們需要建立一個透明且尊重員工隱私管理的數(shù)據(jù)體系。這在現(xiàn)在大量企業(yè)做數(shù)據(jù)管理時需要特別考慮，尤其是在員工管理方面。比如德勤有一個輿情監(jiān)控系統(tǒng)，系統(tǒng)會監(jiān)測所有員工在外部互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)言，當(dāng)然這個數(shù)據(jù)是通過網(wǎng)站正常獲取的。我們分析的核心詞是情緒凈值，情緒凈值正表示大家對企業(yè)的評價是正向的；反之，則表示評價是負(fù)面的。所有數(shù)據(jù)背后一定是有含義的，在獲取數(shù)據(jù)的過程中，企業(yè)一定要考慮如何與員工建立聯(lián)系，而不是單方面地通過獲取數(shù)據(jù)來進(jìn)行管理。3.勞動力效能：剛?cè)岵?jì)，激發(fā)潛能數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是最近幾年很流行的話題。十幾年前溢達(dá)集團(tuán)在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候，考慮的第一件事情就是如何讓一線的同事們建立一個計算性的思維。所以我們用MIT的工具教一線員工，通過簡單的拖拉拽的方式做一些小程序。比如當(dāng)時我們組織的項目比賽中有個得獎的項目是交通管理部的同事創(chuàng)建了查看工廠內(nèi)車位的小程序，還有位HR同事開發(fā)了招聘系統(tǒng)的App。隨著數(shù)字化的不斷進(jìn)階，我們也做了一些有意思的項目，比如說黑客松和RPA訓(xùn)練營。HR系統(tǒng)對HR團(tuán)隊來講是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的典型案例。我們從2018年開始研究新的系統(tǒng)，在認(rèn)真評估后，最終從系統(tǒng)的適用性以及后期數(shù)據(jù)安全考慮，我們采用了蓋雅的系統(tǒng)作為溢達(dá)集團(tuán)CoreHR系統(tǒng)。溢達(dá)集團(tuán)需要靈活高效且能夠管理異常數(shù)據(jù)的排班系統(tǒng)，蓋雅的解決方案可以幫助我們快速發(fā)現(xiàn)需要改善的機(jī)會，讓我們不斷提升生產(chǎn)一線的效率。同時，藍(lán)牙打卡這種便捷的方式也更方便零售店鋪使用。員工通過手機(jī)端便捷地操作，去查詢工資、請假等操作，主管也可以快速看到一線的情況。溢達(dá)集團(tuán)比較出名的是人員流失非常低，這與企業(yè)的HR策略有很大的關(guān)系?，F(xiàn)在在溢達(dá)集團(tuán)的工廠里，員工的平均年齡超過40歲，尤其是面臨未來老齡化、延遲退休等社會和政策性趨勢，讓我們意識到對員工全員健康管理的重要性。為此，我們也采取了相關(guān)行動，為大家舉幾個典型的案例。顛覆性的員工餐飲Dining2.0是我們五年前做的核心的項目，通過這個項目做兩件事情。第一件事就是培養(yǎng)員工的健康飲食的習(xí)慣和觀念，第二，減少食物浪費(fèi)。以人為本的辦公環(huán)境Office2.0。我們致力于打造開放的、可移動的、有助高效溝通的工作環(huán)境。配套完善的員工宿舍Dormitory2.0。好的宿舍管理會成為