【中國跨國企業(yè)跨文化管理中存在的問題與對策-以華為為例9100字（論文）】

中國跨國企業(yè)跨文化管理中存在的問題與對策—以華為為例摘要：隨著全球經(jīng)濟高速發(fā)展，國際間的交流與合作日益密切，更多的企業(yè)開始進行跨國經(jīng)營是必然的趨勢。為了適應(yīng)新形勢，尋求更廣闊的發(fā)展空間，越來越多的中國企業(yè)走出國門，積極參與到國際競爭中去。在獲得新的機遇的同時，跨國經(jīng)營給企業(yè)帶來的問題和挑戰(zhàn)也是不可避免的。而華為，作為一家全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，憑借其優(yōu)秀的跨文化管理策略使業(yè)務(wù)遍及170多個國家與地區(qū)，在世界各地適應(yīng)了當?shù)氐奈幕?、取得了成功。在閱讀了大量國內(nèi)外跨文化管理相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上，本文以華為公司為研究對象，分析了其在跨文化管理中采取的優(yōu)秀策略，并對華為目前遇到的跨文化管理問題提出建議。希望可以為我國正在探索國際化道路的跨國公司提供一定的參考與借鑒。關(guān)鍵詞：跨文化管理，華為，跨國公司，民族中心法目錄一、 緒論 3（一） 研究背景 3（二） 研究的目的和意義 3（三） 研究方法 3（四） 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 4二、 華為的國際化進程與人力資源管理策略選擇 4（一） 華為的國際化發(fā)展歷程 4（二） 華為在外人力資源管理規(guī)范化與本土化 51. 以民族中心法為主的跨文化管理 62. 華為外派人員 63. 華為跨文化管理規(guī)范化 64. 華為跨文化管理本土化 7三、 華為跨文化管理問題分析 7（一） 海外并購受阻 7（二） 文化建設(shè)遇到困難 7（三） 跨文化人才戰(zhàn)略需要優(yōu)化 8四、 華為克服跨文化管理障礙的對策分析 8（一） 針對海外并購的相關(guān)措施 8（二） 針對文化建設(shè)的相關(guān)措施 8（三） 針對政治環(huán)境差異的相關(guān)措施 8五、 結(jié)語 9參考文獻： 9緒論研究背景隨著世界經(jīng)濟高速發(fā)展，世界各國之間的合作交流日益密切，促進了諸多行業(yè)中的企業(yè)開展跨國經(jīng)營。為了尋求更廣闊的發(fā)展空間、適應(yīng)時代要求與新的經(jīng)濟形勢，很多中國企業(yè)逐漸走向世界，積極參與到國際競爭的大環(huán)境中去。企業(yè)進入到世界其他國家市場得到了更多的發(fā)展機會，同時也會面臨很多問題和挑戰(zhàn)，其中企業(yè)跨國經(jīng)營環(huán)境變化導(dǎo)致的文化差異問題是企業(yè)跨國管理的主要問題(張美花,2017)。在不同的國家，人們生活在其獨特的環(huán)境中，形成了特有的一些風(fēng)俗和文化，因此企業(yè)進行跨國經(jīng)營時，由于不同地區(qū)或國家的文化之間存在著一定的差異，在相互影響的過程中，或多或少會出現(xiàn)一些文化沖突，從而在一定程度上導(dǎo)致相關(guān)矛盾的出現(xiàn)，給企業(yè)的管理帶來困擾。在經(jīng)濟全球化的背景下，我國企業(yè)要實現(xiàn)長足發(fā)展，需要堅持“走出去”戰(zhàn)略。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和進步，越來越多的企業(yè)參與到跨國經(jīng)營領(lǐng)域，并且在角色上發(fā)生了根本性變化，這對于其經(jīng)營管理、經(jīng)營理念等提出了全新的要求，同時也為企業(yè)帶來新的難題——跨文化沖突和管理。根據(jù)相關(guān)實踐研究表明，國際企業(yè)在跨文化經(jīng)營管理過程中，其失敗的主要原因在于文化溝通與融合方面的問題，并且該因素占據(jù)很大的可能性。對于很多新晉跨國公司而言，由于他們參與國際競爭的時間相對較短，來到陌生的新環(huán)境中，未能與東道國做好文化方面的融合，本土企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層與吸納的東道國員工存在較大的文化差異，這在一定程度上增加了國際化企業(yè)的經(jīng)營管理難度(任璽,2020)。隨著近幾十年國際化趨勢日益推進，跨國公司要實現(xiàn)更長遠的發(fā)展，則需要根據(jù)自身公司的具體情況，將加強跨文化管理作為工作重點，盡可能減少與東道國之間產(chǎn)生文化沖突與貿(mào)易摩擦，進而促進企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。研究的目的和意義本課題的研究對象——華為，是一家提供電信通信技術(shù)服務(wù)的科技引導(dǎo)公司，其為客戶與合作伙伴提供先進的網(wǎng)絡(luò)、軟件、通訊產(chǎn)品和服務(wù)。2014年，全球百強品牌報告顯示，華為作為中國大陸第一個進入該排名的企業(yè)，出現(xiàn)在了名單的前列。華為以“建立更好的溝通世界”為目標，2019年，華為獲取了超過8千萬人民幣的收入，與2018年相比增加了一千多萬人民幣收入。其中中國區(qū)、歐洲區(qū)占據(jù)了其收入構(gòu)成的前列(華為2019年年報,2019)。近四十年的發(fā)展中，華為從一家中國本土企業(yè)逐漸成為全球性的行業(yè)前茅，服務(wù)了全世界近半的人口，產(chǎn)業(yè)遍布世界近兩百個國家。華為在世界各地適應(yīng)了當?shù)氐奈幕?、取得成功歸因于華為的全球化策略和本土化策略。本課題研究擬以華為為研究對象,分析華為在跨國經(jīng)營過程中成功的關(guān)鍵因素，重點分析其以民族中心法為基礎(chǔ)的跨文化管理規(guī)范化與本土化，最后對華為目前面臨的跨文化管理問題給予建議，為中國跨國企業(yè)帶來啟發(fā)。研究方法本文采用文獻研究法對華為跨文化管理策略的相關(guān)文獻進行收集、整理，分析其如何運用優(yōu)秀的跨文化管理策略在國際市場上取得一定的成功。在文獻研究的過程中，作者廣泛地收集資料，并對符合本文研究目標的資料進行篩選，對專業(yè)性和可借鑒性較高的文獻進行認真閱讀，在精讀與泛讀相結(jié)合的資料分析中得以找出華為可能面臨的跨文化管理問題。同時，本文采用案例分析法，通過網(wǎng)絡(luò)收集相關(guān)案例資料，閱覽管理者的訪談記錄與新聞報道，調(diào)查華為技術(shù)有限公司在面對文化沖突時所采取的跨文化管理相關(guān)措施，及其跨文化管理實施過程中存在的問題，根據(jù)調(diào)查和分析的結(jié)果，給出相關(guān)建議，找到規(guī)避跨文化管理沖突的有效途徑，并為我國其他企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略提供借鑒與幫助。國內(nèi)外研究現(xiàn)狀跨文化管理是在世界經(jīng)濟一體化發(fā)展，國際性商務(wù)活動日益頻繁的背景下被提出的。目前，學(xué)術(shù)界對跨文化管理的研究主要集中在以案例進行分析的組織行為比較研究以及探討不同情境下的管理效益提升問題。企業(yè)文化在國際環(huán)境中的作用和作用具有特殊的意義。Fayerweather(1969)認為，東道國經(jīng)理的社會化與國外子公司員工的規(guī)范實踐相沖突。盡管跨文化研究涉及不同文化的管理領(lǐng)域，如House，Hofstede(2001)和Schwartz(1994)的研究，但是他們沒有討論東道國的環(huán)境、國外子公司的企業(yè)文化以及不同國家員工心理和行為之間的相互作用。ChristianZuber(2013)在文化管理策略上有不同見解。他認為，文化管理必須分別考慮亞文化環(huán)境和社會實體環(huán)境。對企業(yè)文化與國家文化關(guān)系的探討表明，文化管理關(guān)鍵因素是外部適應(yīng)和內(nèi)部融合的相互作用。因此，能夠?qū)M織效率產(chǎn)生積極影響的戰(zhàn)略必須支持外部適應(yīng)與內(nèi)部整合的平衡。此外，如果沒有高度的內(nèi)部整合，由于為正式控制和監(jiān)測付出了額外的努力，一個組織單位的效率就不會如預(yù)期的那樣?？鐕镜奈幕芾碇饕腥N策略，分別是影響員工和外子公司外部環(huán)境的要求、擴展子公司亞文化的文化資源和改變子公司亞文化的文化資源。在改革開放以后，從合資企業(yè)的發(fā)展到跨國公司的出現(xiàn)，我國學(xué)者才逐漸開始研究跨文化管理領(lǐng)域。隨著中國近幾十年經(jīng)濟高速發(fā)展，從以往“引進來”到如今“走出去”和“一帶一路”戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變，我國進入國際市場的企業(yè)越來越多，相關(guān)的理論研究也更加深入(郭玲利,2014)?；谕鈬毡檫m用的成熟理論，中國研究通常聚焦在具體案例，具體問題具體分析，由大量的案例總結(jié)適用時代的理論。其中有俞文釗(2000)等針對跨國合資公司提出共同管理文化的管理模式。嚴文華(2000)等從心理學(xué)角度分析跨文化管理的溝通模式。綜上所述，國外學(xué)者對跨文化管理理論的相關(guān)研究相對于國內(nèi)學(xué)者而言是更早、更深入、更成熟的，這與中西方歷史發(fā)展進程差異有關(guān)；國內(nèi)學(xué)者的研究更多是在延續(xù)國外理論的基礎(chǔ)上，主要側(cè)重于從國家文化層面來研究跨文化管理，強調(diào)文化協(xié)同與文化適應(yīng)。國內(nèi)外學(xué)者對于跨文化管理的理論研究較為忽視文化創(chuàng)新的概念，更多的停留在文化適應(yīng)上，也少有提出如何解決文化沖突，從而實現(xiàn)文化協(xié)同，幫助跨國企業(yè)發(fā)展。華為的國際化進程與人力資源管理策略選擇華為的國際化發(fā)展歷程1987年，華為成立于中國深圳。幾十年內(nèi)，華為成功將產(chǎn)品和服務(wù)推廣到世界各國。近年來，華為已經(jīng)是公認的世界范圍內(nèi)先進電信供應(yīng)商，不斷地為亞洲、歐洲、非洲、美洲等地各國輸出人才、技術(shù)、產(chǎn)品與服務(wù)，也在各地培養(yǎng)了一批又一批的本土化人才，積極解決消費者和企業(yè)的問題，提升服務(wù)體驗。華為全球經(jīng)營的起點是1995年。這一年，華為在香港籌建了香港華為，由于香港的特殊性，香港華為專門負責(zé)華為對外貿(mào)易的服務(wù)和問題解決?；谄駷橹褂行У摹稗r(nóng)村包圍城市”路線，華為的國際化進程首先進入電信行業(yè)較弱的國家，獲取成功后向具有更高標準和更大市場的歐洲與美洲前進。21世紀初，華為側(cè)重西方市場，與各大電信企業(yè)爭搶份額(宋蕾,2012)。從時間順序來看，華為的海外市場也是沿襲國內(nèi)的成功經(jīng)驗，從簡單到困難，先易后難進行經(jīng)營。在香港華為的建立一年后，華為正式開始拓展香港業(yè)務(wù)。1999年，華為在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。2000年，華為海外市場銷售額突破一億美元，同時，華為在瑞典斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。2001年一年內(nèi)，華為在美國設(shè)立4個研發(fā)中心，并且以近8億美元的價格將子公司Avansys賣給Emerson，同年獲得CMM4級認證。2003年，華為和3COM合作，主要在企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)方面進行服務(wù)，并獲得CMM6級認證。直至2007年，華為是歐洲所有頂級運營商的合作伙伴(戴勇貞,2018)。2008年，Informa報告中，華為與其他電信、通訊企業(yè)相比，其銷售額和利潤能夠在全球慘烈的競爭中達到第三。進入二十世紀第一個十年后，華為海外銷售額占比持續(xù)下降，而大中華區(qū)占比上升，這是因為2008年后中國在電信方面達到了前所未有的新高度。自2011年后，華為無論從經(jīng)營戰(zhàn)略還是銷售結(jié)果上，對中國區(qū)市場越發(fā)重視(何蓓婷,2019)。2018年，華為的市場份額中中國超過50%以上，海外是歐洲、中東、非洲區(qū)域銷售額占比較大。2019年仍保持此趨勢，美洲占比進一步下降(華為2019年年報,2019)。圖1華為2019年全球營業(yè)額分布及同比變動圖片來源于華為公司2019年年報圖中可見華為的全球業(yè)務(wù)營業(yè)額穩(wěn)定上升，營業(yè)對象的區(qū)域主要在歐洲與非洲。華為在外人力資源管理規(guī)范化與本土化作為一個全球化公司，華為在外的管理注重規(guī)范化和本土化。規(guī)范化是指華為以母公司為核心，各地區(qū)子公司的管理在底線和管理上嚴格遵照母公司要求和規(guī)范。1996年，華為公司的基本法初步定稿，經(jīng)過兩年多的討論與程序?qū)徍耍?998年《華為公司基本法》終于定稿(何蓓婷,2019)。從此，華為的管理做到有法可依，并且嚴格遵照規(guī)范進行。圖2華為管理規(guī)范化下業(yè)務(wù)架構(gòu)示意圖圖片來源于華為公司2019年年報而本土化是指在規(guī)范化的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮管理人員的主觀能動性，根據(jù)本土經(jīng)濟、政治、文化的不同做出相應(yīng)調(diào)整，以達到管理的最大化效率和成功。在規(guī)范化與本土化的指導(dǎo)下，華為將其公司的文化與崇尚的價值內(nèi)涵帶到世界各地。2019年，華為在全球各國招攬本地員工4000多人，為華為注入了新鮮血液，也促進了本地的經(jīng)濟發(fā)展(華為2019年年報,2019)。以民族中心法為主的跨文化管理跨國公司在跨文化管理上，通常有四種管理模式，以公司關(guān)注的內(nèi)容不同、公司價值取向和公司想要的最終管理模式區(qū)分，分別是全球中心法、多元中心法、地域中心法和民族中心法。華為主要采用民族中心法，指的是其本土以外的公司和管理層聽從母公司或本土總公司的決策，大方向由母公司決定，而海外子公司的主要管理也被母公司文化影響或者說由本國人負責(zé)。這種模式下海外子公司的自主權(quán)力較少，但是在細節(jié)方面還是由子公司掌握。華為從1997年開始國際化就一直堅持的民族中心法，大量外派人員構(gòu)成未來高端管理層的核心。在國外市場開拓新領(lǐng)域同時，也進一步結(jié)合本土化，籠絡(luò)各地的高端人才?？梢哉f，華為是由高科技人員奠基而成的技術(shù)公司。民族中心法為華為帶來的優(yōu)勢主要有以下幾點。第一，對于強調(diào)本國文化價值的華為來說，這種管理方式具有無法模仿的好處，能夠有效地在北美市場、歐洲市場和非洲市場貫徹母公司的文化與價值。第二，民族中心法可以保障子公司按照本土總公司的決策進行業(yè)務(wù)和選擇前進方向，有利于華為統(tǒng)籌全球市場。第三，民族中心法派遣的本國管理人員大多是先前的海外歷練過的人員，對華為特定區(qū)域的經(jīng)營有著多年的經(jīng)驗和自己的見解，能更好發(fā)揮子公司的職能，為華為的延續(xù)和發(fā)展奠定基礎(chǔ)。華為外派人員華為的民族中心法首先要有豐富的管理經(jīng)驗的本國人，因此華為在前期至今不斷向外輸出外派人員，一方面磨練這些員工的管理經(jīng)驗，另一方面也為部分員工常駐子公司打下基礎(chǔ)。而對于華為外派人員來說，真正吸引他們的不是公司高額的工資和完善美好的環(huán)境，而是經(jīng)歷本身。海外磨練后的華為人能夠?qū)W到國內(nèi)學(xué)不到的經(jīng)驗，積累先進的理論知識和當?shù)鬲毺氐墓芾矸绞?。華為子公司和研發(fā)機構(gòu)不僅是華為的市場開拓點，同時也是華為外派人員的訓(xùn)練場。在華為，人們稱之為“以項目帶動技術(shù)骨干輪流赴海外工作”制度。以印度子公司員工來說，印度的華為外派人員可以說是經(jīng)驗最為豐富的一批人。華為印度分支機構(gòu)的所在地班加羅爾是美國硅谷以外另一大信息產(chǎn)業(yè)基地。眾多著名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有分支在此。華為外派人員來到班加羅爾就如同進入了成功的加速通道，同時，中方員工與本地員工的通力合作，也更促進了技術(shù)上的交流。華為的許多項目，都由華為外派人員和印度開發(fā)人員共同合作完成。通過這種方式，華為人從一竅不通的門外漢一步步成為電信與軟件開發(fā)領(lǐng)域的佼佼者，華為員工的經(jīng)驗與素質(zhì)不斷提升，成為獨當一面的高級技術(shù)人才。華為跨文化管理規(guī)范化統(tǒng)一的管理規(guī)章制度和統(tǒng)一化的平臺是增加海外收益和降低管理成本的基礎(chǔ)。然而很多跨國公司對海外子公司的員工都是激勵為主，而且由于距離和環(huán)境的影響，海外子公司往往容易出現(xiàn)問題，比如在外財務(wù)作假、成本控制不當、腐敗等現(xiàn)象。華為在這方面首先采用規(guī)范化和統(tǒng)一化管理，對海外子公司和研發(fā)機構(gòu)的管理都是基于公司統(tǒng)一的管理平臺與《華為公司基本法》。這樣就能讓管理的權(quán)威到達當?shù)?，讓海外沒有出現(xiàn)問題的機會。華為對各地員工的管理是公開且公平的，可以說是有法可依的。另外，華為Intranet網(wǎng)絡(luò)平臺連接了國內(nèi)所有公司、辦事處，甚至在海外，美國、歐洲、印度等地的分支也都通過平臺連接。華為總公司的權(quán)威被確保及時并且毫無打折的送到當?shù)亍３宿k公環(huán)境對海外子公司加以規(guī)范和管理外，華為的文化與價值取向也是在背后影響著每個華為人的行為舉止。無論是在印度還是美國，華為員工絕不能在公司公網(wǎng)發(fā)私人郵件，公事公辦私事私辦。公司公網(wǎng)由專門的信息安全部監(jiān)控，接收和傳輸?shù)男畔⒍家?jīng)過信息安全部的檢查。同時，電腦中的可能的私人軟件幾乎沒有，確保從源頭遏制公私混用的現(xiàn)象。除此之外，華為與員工的合同也是管理員工規(guī)范化的體現(xiàn)。華為簽訂工作合同都會做到非常詳細，使每個人對自己的責(zé)任與權(quán)利有全面深刻的了解。因此，華為在世界各地的管理都能做到快速準確，并且做到了標準化與規(guī)范化。華為跨文化管理本土化華為在做到規(guī)范化和標準化管理后，依舊需要本土化進行管理。本土化需要充分利用本土的資源，包括經(jīng)濟、法律、人才等方面，在海外的子公司最初是沒有充足資源發(fā)展的，當?shù)厥袌龊腿瞬乓膊灰欢ㄍ耆蛹{。面對陌生環(huán)境，企業(yè)也很難了解當?shù)氐娜?。?jīng)濟、政治、文化的不同都會帶來或多或少的麻煩。不過，本土化與管理規(guī)范化并不沖突。因此，華為在海外的本土化過程中，不遺余力全面發(fā)展，盡可能利用當?shù)厝瞬艓椭约?，同時結(jié)合經(jīng)驗豐富的管理人員，在海外獲得了一次又一次的成功。在墨西哥，華為的本土化貫徹落實非常完善。華為完全按照本地作息和風(fēng)俗，節(jié)假日遵照本地，并且按照傳統(tǒng)習(xí)慣給員工過生日。由于墨西哥城堵車非常嚴重，華為允許員工上班時間在可控范圍內(nèi)順延。另外，華為強勢文化價值依舊發(fā)揮了有效的作用。華為的企業(yè)文化是鼓勵員工在會議和交流中全面表達出自己的意見，而在印度，當?shù)貑T工的特點就是盡管考慮全面，但卻不一定會提出自己的想法和更多的意見。為此，華為每月選定一天交流，讓印度子公司的所有員工都可以直接對領(lǐng)導(dǎo)各級管理層主要人員提出建議和想法。印度員工在日積月累的工作時間中逐漸學(xué)會與中國員工一同提出自己的想法。比如印度員工提出將平時上班服裝改為休閑類服裝，而不是一定要死板的西裝。因此在本土化過程中，華為的企業(yè)文化價值起到了很大作用。華為的海外分支有著融洽的氛圍，在公司內(nèi)部不論國籍，不分種族，大家都是華為員工。華為公司內(nèi)部也呈現(xiàn)出了多元化與國際化的特征，不斷與當?shù)厝诤希矊⒆约旱奈幕瘍r值傳遞出去，讓本土化更加徹底。華為跨文化管理問題分析海外并購受阻華為的海外業(yè)務(wù)拓展迅速，部分地區(qū)分支的成功建立是靠對當?shù)貎?yōu)秀企業(yè)并購而來的。這種方法既能擴張本身的實力，也能為當?shù)乇就粱於己没A(chǔ)。但是，華為的并購之路也遇到了一定的波折。2008年，華為與美國貝恩資本共同投資并購美國設(shè)備提供商3COM，卻被美國外國投資委員會駁回，理由是可能危害美國的國家信息安全。兩年后，華為想要并購美國服務(wù)器供應(yīng)商三葉系統(tǒng)公司，卻又被委員會進行調(diào)查。文化建設(shè)遇到困難法律是國家強制力的表現(xiàn)，是企業(yè)必須受到的約束。法律對企業(yè)的合規(guī)合理發(fā)展有著極其重要的作用。然而，中西方的法律體系各不相同，國與國之間的具體法律也大不相同，因而企業(yè)擴展海外業(yè)務(wù)后經(jīng)常因為國家具體法律不同而產(chǎn)生法律糾紛，而各國文化與價值的不同也帶來了管理方式的不同。西方國家對于華為文化中的狼性文化很難理解與適應(yīng)，可能造成本土員工的工作懶散，進而增加管理成本，加大員工離職率，最終影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)。華為的跨文化管理通常采用的是將國內(nèi)有經(jīng)驗的特別是有外派經(jīng)歷的管理人員派往子公司進行管理，但隨著華為的業(yè)務(wù)拓展開始進入歐美各國，華為必須適當考慮當?shù)厥袌龅募ち腋偁幒捅就寥瞬艓淼目旖荼憷?。同時，華為素來提倡狼性文化，盡管狼性文化可以說是華為文化價值的奠基，但是進入西方歐美國家后，狼性文化需要與當?shù)貑T工進行磨合，進而有一定妥協(xié)。在華為與3COM公司合資后，就曾有3COM的員工提出對華為工作的難以跟進，進而提出離職，影響到了企業(yè)的整理運行。為此，華為還需進一步加大本土化的力度?？缥幕瞬艖?zhàn)略需要優(yōu)化華為公司跨文化人才戰(zhàn)略主要有兩個方面，分別是國際人才選拔和跨文化員工培訓(xùn)。這兩方面分別為華為帶來了成功，但是具有一定的改進空間。首先是國際人才選拔，華為采取民族中心法依靠本國管理來擔任選拔，這讓當?shù)刈庸镜谋就寥瞬攀チ藨?yīng)有的更貼合當?shù)丨h(huán)境和文化的指導(dǎo)。其次，跨文化員工培訓(xùn)的模板是以國內(nèi)新員工培訓(xùn)的方案為基礎(chǔ)，加以狼性文化等企業(yè)文化價值的宣傳，這對本土員工也并不適合，本土員工會有一定的抵觸情緒，影響跨文化管理。華為克服跨文化管理障礙的對策分析針對海外并購的相關(guān)措施華為公司在國際化戰(zhàn)略開展的過程中，并購受阻，產(chǎn)權(quán)專利明爭暗斗，因此在對本土法律制度的熟悉上以及對當?shù)厝藛T管理需要花下大功夫。華為逐一制定了《員工保密協(xié)議》、《華為人行為準則》、《文檔保密管理規(guī)范》和《計算機網(wǎng)絡(luò)管理規(guī)定》等諸多的規(guī)章制度?！秵T工保密協(xié)議》并非華為獨創(chuàng)，處于具有技術(shù)競爭力的通訊產(chǎn)業(yè)中的現(xiàn)代企業(yè)大多都有類似的規(guī)范制度，這是為了保護公司的核心技術(shù)，使其在轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟效益的過程中不受侵害。華為公司在創(chuàng)業(yè)初期，針對營銷人員創(chuàng)立的《華為人行為準則》，為企業(yè)營銷行為做出了基本的規(guī)定，但是隨著公司管理體系的健全與經(jīng)營業(yè)務(wù)的不斷擴大，這個《準則》已經(jīng)逐漸不再適用于當前的華為公司。《文檔保密管理規(guī)范》和《計算機網(wǎng)絡(luò)管理規(guī)定》是華為對公司內(nèi)部文件的保密性做出的相關(guān)管理措施規(guī)定，對文件的分發(fā)、打印、復(fù)印的申請、保管和存檔都有明確具體的規(guī)定。這幾個規(guī)范制度的建立，為華為公司提供了最基本的知識產(chǎn)權(quán)的維護，同時，也提醒著每一位從事科技研發(fā)的華為員工時刻重視工作的保密性，保護公司利益。針對文化建設(shè)的相關(guān)措施隨著海外市場戰(zhàn)略開放性加深，華為選擇通過民族中心法派遣的管理人員越來越不適應(yīng)子公司當?shù)氐奈幕凸芾硪?guī)范。對跨國企業(yè)來說，文化培訓(xùn)的重要觀念是：文化決定制度的成本。意思是當企業(yè)組織內(nèi)部文化融合良好，主導(dǎo)文化認知度高時，制度成本低。華為跨文化人才戰(zhàn)略仍有改進空間。一方面，國際人才選拔不光需要外派管理層參與選拔，還要適當考慮本土文化背景的管理層加入，一同選拔本土人才，這樣能讓人才更加適配本土子公司，也讓員工更能接受公司的管理。另一方面跨文化培訓(xùn)需要花一定成本重新擬定適合本土的培養(yǎng)方案，而不是以國內(nèi)員工培養(yǎng)的方法為基礎(chǔ)，需要充分考慮當?shù)厝藛T的需求進行培訓(xùn)。文化團隊需要找到文化相互融合的價值。在保障華為規(guī)范化管理的基礎(chǔ)下，盡可能做到本土化培訓(xùn)，并且讓兩邊的員工共同理解互相文化價值的差異，使他們自己能夠進行有效的合作。針對政治環(huán)境差異的相關(guān)措施首先，和很多中國的跨國公司一樣，華為在海外以中方管理者為中心，應(yīng)吸納優(yōu)秀的當?shù)鼐⑤o助企業(yè)管理，首先打開管理層的大門，為構(gòu)建多元文化團隊進行新的嘗試。其次，除了建立具有多元文化團隊的管理層外，華為公司應(yīng)該擴大對國外子公司本土員工的雇傭，促進雙方員工文化交流與團隊合作。雇傭子公司本土員工能夠給多元文化團隊帶來和中方員工均等的文化交流機會，在適當?shù)墓芾硐?，由不同風(fēng)格的成員按平衡的比例組成的團隊在工作中能夠產(chǎn)生思維的碰撞，在團隊內(nèi)創(chuàng)造出協(xié)同效應(yīng)，其所創(chuàng)造的價值也大于由單一文化成員組成的團隊，為企業(yè)發(fā)展帶來更多可能。另外，多元文化團隊的建立還需從文化差異性中尋求不同文化的相融之處。海外分支機構(gòu)對民族中心主義的不適應(yīng)，需要多元文化團隊重新調(diào)和并確立。在保障華為企業(yè)文化主導(dǎo)地位的前提下，通過文化培訓(xùn)讓中外員工對不同文化中體現(xiàn)的不同價值觀和思維方式有所了解，求同存異，共同成長。多元文化團隊的建設(shè)，可以允許更大程度的意見和觀點的多樣性和不確定的存在,更有利于團隊的決策，有效避免由于民族中心主義帶來的管理層與員工之間的距離感，能夠協(xié)調(diào)海外員工與中方管理者的溝通問題。結(jié)語盡管在疫情的影響下，全球化的進程受到一定阻力，但是世界經(jīng)濟市場已經(jīng)是不可割斷的整體，跨國經(jīng)營也是必定的歷史趨勢，這也是一個企業(yè)拓展自身業(yè)務(wù)、擴大競爭影響力的重要途徑。中國企業(yè)的跨國經(jīng)營起步晚，然而近幾年我們也看到諸多優(yōu)秀企業(yè)逐步向世界進軍，越來越需要跨文化管理的經(jīng)驗和案例。因而本文通過對華為公司案例的解讀，分析了其在跨文化管理取得成功的基礎(chǔ)，并且找出其中仍有的不足與局限，提出相應(yīng)的建議。希望為