KPI開發(fā)方法論及步驟（奧迪BSC）

KPI開發(fā)方法論及步驟公司層級戰(zhàn)略部門層級戰(zhàn)略操作層級戰(zhàn)略公司層級職責(zé)部門層級職責(zé)主管及員工層級職責(zé)SWOT分析公司層級CSF部門層級CSF操作層級CSF公司層級KPI部門層級KPI操作層級KPI12345公司層級KCI部門層級KCI操作層級KCI6661-6產(chǎn)生KPI/KCI步驟SWOT分析組織的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇、挑戰(zhàn)分析CSF組織的關(guān)鍵成功要素分析KPI/KCI組織的關(guān)鍵績效/勝任能力指標(biāo)主要步驟1組織的SWOT(優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇、挑戰(zhàn))分析2由SWOT分析推出公司層級CSF(關(guān)鍵成功要素)3由公司層級CSF推出公司層級KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))4由公司層級KPI推出部門層級KPI5由部門層級KPI推出操作層級KPI6分析KCI(關(guān)鍵勝任能力指標(biāo))Step2步驟一：組織的SWOT(優(yōu)勢、劣勢、

機(jī)遇、挑戰(zhàn))分析品牌全球品牌定位準(zhǔn)確在黑色家電領(lǐng)域的領(lǐng)先地位已經(jīng)確定市場占有率高品牌豐富的內(nèi)涵已有較高的市場認(rèn)同度產(chǎn)品良好的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)品線豐富價格體系優(yōu)于競爭對手本土化較競爭對手好渠道渠道建立較早渠道認(rèn)知度高，網(wǎng)絡(luò)覆蓋率高經(jīng)銷商實力雄厚，盈利能力強(qiáng)外部關(guān)系良好的媒體關(guān)系和政府關(guān)系良好的政策環(huán)境支持人員人員基礎(chǔ)素質(zhì)高團(tuán)隊合作好責(zé)任感強(qiáng)合作伙伴合作伙伴實力強(qiáng)合作伙伴專業(yè)性強(qiáng)總部支持總部和集團(tuán)公司持續(xù)加大對電子事業(yè)部的投入SWOT分析——尋找公司保持競爭地位的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇與挑戰(zhàn)組織流程流程陳舊老化，不適應(yīng)全新的市場環(huán)境部門之間職責(zé)與流程不清晰、不合理各部門各自為政部分流程嚴(yán)重缺位未能建立有效的分權(quán)審批制度執(zhí)行力缺乏監(jiān)督機(jī)制，執(zhí)行力不夠產(chǎn)品產(chǎn)品收入結(jié)構(gòu)不合理，需要重新優(yōu)化營銷產(chǎn)品營銷能力較弱，市場反應(yīng)速度較慢需要加強(qiáng)部門間整合營銷力度需要加強(qiáng)經(jīng)銷商層面整合營銷力度人員人員素質(zhì)參差不齊（業(yè)務(wù)技能、管理技能）目前人員數(shù)量不能滿足業(yè)務(wù)增長需要知識管理系統(tǒng)和知識管理能力較差缺乏激勵、培訓(xùn)機(jī)制渠道管理經(jīng)銷商管理標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不嚴(yán)格、不到位經(jīng)銷商管理水平(人力資源、財務(wù))需要提升培訓(xùn)支持力度不夠優(yōu)勢（公司的資源優(yōu)勢/競爭能力）劣勢（公司的資源劣勢/競爭能力缺陷）SWOT分析——尋找公司保持競爭地位的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇與挑戰(zhàn)（續(xù)）機(jī)遇（潛在的公司發(fā)展機(jī)會）挑戰(zhàn)（潛在的公司生存面對的威脅）市場2008年奧運會合作伙伴新興市場消費者的購買力日趨強(qiáng)勁產(chǎn)品總部非常重視海外市場，加強(qiáng)引入最新產(chǎn)品速度數(shù)字媒體業(yè)務(wù)為發(fā)展提供擴(kuò)展空間競爭對手主要競爭對手在一定范圍內(nèi)尚未形成整體的競爭優(yōu)勢經(jīng)銷商經(jīng)銷商對內(nèi)部管理和市場開拓越來越重視競爭對手主要競爭對手增加投入，全力爭奪中國市場產(chǎn)品不斷面臨競爭對手推出的有高競爭力的產(chǎn)品機(jī)制競爭對手更加靈活的機(jī)制和市場策略市場客戶期望值越來越高個性化服務(wù)需求增多人員市場上缺乏足夠的合格專業(yè)人員競爭對手加大吸引我公司人才力度戰(zhàn)略主題一：發(fā)揮產(chǎn)品、品牌和渠道優(yōu)勢，加強(qiáng)產(chǎn)品的市場細(xì)分，提升整合營銷能力和市場反應(yīng)速度，提升渠道管理質(zhì)量，加強(qiáng)XX公司的個性化增值服務(wù)能力，以保持、鞏固XX公司作為中高檔家電市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位戰(zhàn)略主題二：以深化激勵機(jī)制變革、提升人員能力為中心，以切實優(yōu)化工作流程與職責(zé)分工為重點，加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)，建立一個績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，提升組織戰(zhàn)斗力基于SWOT分析的結(jié)果，可以從內(nèi)外兩方面對XX公司可能采取的戰(zhàn)略重點進(jìn)行如下總結(jié)：戰(zhàn)略重點總結(jié)Step2步驟二：由SWOT分析推出公司層級CSF(關(guān)鍵成功要素)主要步驟2由SWOT分析推出公司層級CSF(關(guān)鍵成功要素)2-1通過聚類分析，產(chǎn)出組織關(guān)鍵成功要素(CSF)2-2對組織關(guān)鍵成功要素(CSF)進(jìn)行遴選2-3由關(guān)鍵成功要素(CSF)繪制公司戰(zhàn)略地圖根據(jù)SWOT分析結(jié)果，通過聚類分析得到XX公司在財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)成長四個方面的CSF-財務(wù)類股東利益最大化降低成本增加收入機(jī)會（增長戰(zhàn)略）產(chǎn)品機(jī)會改善產(chǎn)品收入結(jié)構(gòu)（按照重點產(chǎn)品和新產(chǎn)品）加強(qiáng)弱勢產(chǎn)品銷售，提升單類別產(chǎn)品收入占比產(chǎn)品收入增長目標(biāo)達(dá)成（按型號的銷售任務(wù)要完成）備品備件收入售后服務(wù)收入挖掘客戶價值增加單個產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)細(xì)分目標(biāo)市場加強(qiáng)針對性銷售提升老客戶大客戶價值貢獻(xiàn)度市場機(jī)會開拓新的目標(biāo)市場穩(wěn)步提升占有率（如數(shù)字電子產(chǎn)品）鞏固成熟市場的占有率地位渠道機(jī)會經(jīng)銷商與廠商共同利益最大化庫存深度控制能力（提升銷售計劃、銷售預(yù)測能力）提升成本意識完善成本控制流程廣告成本營銷成本銷售支持成本管理成本完善退貨流程控制庫存根據(jù)SWOT分析結(jié)果，通過聚類分析得到XX公司在財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)成長四個方面的CSF-客戶類客戶滿意客戶獲取老客戶保留客戶信息系統(tǒng)管理老客戶深度開發(fā)能力新客戶獲取目標(biāo)市場細(xì)分能力準(zhǔn)客戶轉(zhuǎn)換能力市場快速反應(yīng)能力加強(qiáng)整合營銷能力服務(wù)特征服務(wù)創(chuàng)新性服務(wù)技術(shù)領(lǐng)先性服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)性產(chǎn)品特性價格（產(chǎn)品定價能力）質(zhì)量（產(chǎn)品形象傳遞能力）獲取便利性產(chǎn)品導(dǎo)入速度備品備件供貨良好形象硬件形象危機(jī)公關(guān)處理品牌形象品牌塑造與用戶形象打造能力市場活動能力根據(jù)SWOT分析結(jié)果，通過聚類分析得到XX公司在財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)成長四個方面的CSF-流程類流程最優(yōu)運營管理流程有效控制成本加強(qiáng)成本控制流程建設(shè)進(jìn)行事業(yè)部內(nèi)部流程梳理理順工作關(guān)系強(qiáng)化渠道標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)區(qū)域和事業(yè)部總部之間業(yè)務(wù)管理關(guān)系需要理順重點流程改善客戶管理流程事業(yè)部管控模式的明確整合營銷流程建立完善職能部門流程部門層級之間的職責(zé)、權(quán)限劃分建立市場活動項目評價機(jī)制危機(jī)處理流程客戶關(guān)系管理流程的建立和完善經(jīng)銷商管理流程的建立和完善根據(jù)SWOT分析結(jié)果，通過聚類分析得到XX公司在財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)成長四個方面的CSF-學(xué)習(xí)類構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織人力資本激勵機(jī)制變革的推進(jìn)落實知識管理體系建設(shè)培訓(xùn)體系建設(shè)核心員工管理（保留與激勵、接班人計劃）IT資本組織資本IT系統(tǒng)建設(shè)IT職能的重新定位人力資源職能的重新定位和作用的充分發(fā)揮提升人才國際化水平組織文化建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念性變革對公司層級CSF進(jìn)行遴選

方法論-組織能力診斷分析模型高強(qiáng)弱低組織應(yīng)當(dāng)具備的能力（CSF）組織自身能力現(xiàn)狀服務(wù)創(chuàng)新能力轉(zhuǎn)換潛在客戶能力技術(shù)維修能力自我學(xué)習(xí)能力公關(guān)能力1243象限1：市場要求組織應(yīng)當(dāng)具備的能力重要程度高，但組織目前自身實際能力有待提高。是組織當(dāng)前首要考慮發(fā)展提高的能力象限2：市場要求組織應(yīng)當(dāng)具備的能力重要程度高，同時組織自身實際能力已經(jīng)適應(yīng)市場對組織能力的要求。從未來發(fā)展的角度而言，是組織其次考慮的重要能力發(fā)展項目象限4：市場要求組織應(yīng)當(dāng)具備的能力重要程度相對低，同時組織自身實際能力已經(jīng)適應(yīng)市場對組織能力的要求。從未來發(fā)展的角度而言，是組織暫時不予考慮的能力發(fā)展項目。

象限3：市場要求組織應(yīng)當(dāng)具備的能力重要程度相對低，同時組織自身實際能力亦相對較弱。從未來發(fā)展的角度而言， 是組織第三位考慮的能力發(fā)展

項目組織能力診斷圖譜對公司層級CSF進(jìn)行遴選

步驟問卷設(shè)計：1.將53個關(guān)鍵成功要素（CSF）按照平衡記分卡（BSC）的四個方面分類。2.要求從“組織應(yīng)當(dāng)具備的能力”和“組織自身能力現(xiàn)狀”兩個角度分別對53個關(guān)鍵要素進(jìn)行評價。評價原則：1.受訪者包括總經(jīng)理、部長以及所有次長、科長2.針對每個關(guān)鍵要素進(jìn)行從1到7打分；總經(jīng)理、部長以及所有次長、科長分別賦予5、3、2、

1的權(quán)重。3.根據(jù)上述評價原則，計算所有人員在平衡記分卡（BSC）四個方面各項關(guān)鍵成功要素（CSF）的綜合得分。第一步問卷調(diào)查分析原則：1.根據(jù)“組織應(yīng)當(dāng)具備的能力”和“組織自身能力現(xiàn)狀”兩個角度，針對平衡記分卡（BSC）的四個方面產(chǎn)生組織能力診斷圖譜。統(tǒng)計分析：1.在圖譜分析的基礎(chǔ)上，使用公式：1.5×組織應(yīng)當(dāng)具備的能力＋（7-組織自身能力現(xiàn)狀）。目的：

1)突出組織應(yīng)當(dāng)具備的能力之間的差異；

2)發(fā)現(xiàn)組織自身能力不足之處。2.將計算結(jié)果進(jìn)行從大到小排序。3.篩選掉平衡記分卡（BSC）四個方面的末位40％的關(guān)鍵成功要素（CSF），其他60%作為備選項。第二步組織能力診斷分析方差分析：1.針對每個關(guān)鍵成功要素（CSF），計算分部門的統(tǒng)計分析結(jié)果。2.對各個部門的統(tǒng)計分析結(jié)果作方差分析，然后對方差從高到低進(jìn)行排序，選出前三個。3.重點觀察統(tǒng)計分析中被篩選掉的40%關(guān)鍵成功要素（CSF）的方差值，如果落在前三個之列，表明各部門針對此項關(guān)鍵成功要素（CSF）的分歧較大，也需要挑選出來與另外60%備選項一同加以考察。公司級CSF:通過上述遴選過程，產(chǎn)生最終的公司層級關(guān)鍵成功要素（CSF）。第三步確定公司層級CSF由關(guān)鍵成功要素(CSF)繪制公司戰(zhàn)略地圖有效控制成本，加強(qiáng)成本控制流程建設(shè)進(jìn)行事業(yè)部內(nèi)部流程梳理，理順工作關(guān)系銷售與市場流程區(qū)域和事業(yè)部總部的業(yè)務(wù)管理關(guān)系梳理運營管理流程客戶關(guān)系管理流程的建立和完善客戶管理流程流程學(xué)習(xí)與成長經(jīng)銷商硬件形象管理市場活動能力品牌塑造與用戶形象打造能力品牌形象產(chǎn)品定價能力產(chǎn)品特征產(chǎn)品形象傳遞能力新產(chǎn)品導(dǎo)入速度備件及時供貨能力服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)性服務(wù)特征客戶生產(chǎn)率戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略提升股東價值庫存深度控制能力鞏固成熟市場占有率地位改善產(chǎn)品收入結(jié)構(gòu)產(chǎn)品盈利能力財務(wù)細(xì)分目標(biāo)市場，加強(qiáng)針對性銷售產(chǎn)品收入增長目標(biāo)達(dá)成單產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)能力積極開拓新目標(biāo)市場穩(wěn)步提升占有率售后服務(wù)成本客戶獲取目標(biāo)市場細(xì)分能力市場快速反應(yīng)能力加強(qiáng)區(qū)域營銷和經(jīng)銷商營銷能力整合營銷流程建立完善職能部門流程部門層級之間的職責(zé)、權(quán)限劃分事業(yè)部管控模式的明確其他管理流程培訓(xùn)體系建設(shè)知識管理體系建設(shè)核心員工管理人力資源職能的重新定位和作用的充分發(fā)揮提升人才國際化水平人力資本IT職能的重新定位IT資本組織文化建設(shè)組織資本Step2步驟三：由公司層級CSF推出公司層級KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))原則說明公司級的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）由最終遴選出的關(guān)鍵成功要素（CSF）分解而來，為XX公司事業(yè)部級別的考核方案。產(chǎn)生的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）作為公司整體的KPI指標(biāo)庫。XX公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)發(fā)展時期，有針對性地從中選擇適合當(dāng)前組織發(fā)展的的KPI指標(biāo)，以求達(dá)到考核指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持高度一致。例如，戰(zhàn)略產(chǎn)品、成熟市場的界定要通過組織建立一個有效的評估機(jī)制、委員會、通過使用準(zhǔn)確的評估工具等保證定義的準(zhǔn)確無誤。公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例（KPI）-財務(wù)類CSFsKPIs指標(biāo)性質(zhì)積極開拓新的目標(biāo)市場，穩(wěn)步提升占有率目標(biāo)市場市場占有率定量指標(biāo)改善產(chǎn)品收入結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售收入完成率定量指標(biāo)細(xì)分目標(biāo)市場，加強(qiáng)針對性銷售目標(biāo)市場銷售任務(wù)完成率定量指標(biāo)單產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)能力邊際貢獻(xiàn)總額單個產(chǎn)品銷售利潤率定量指標(biāo)庫存深度控制能力存貨控制（庫存深度）定量指標(biāo)鞏固成熟市場的占有率地位成熟市場市場占有率定量指標(biāo)產(chǎn)品收入增長目標(biāo)達(dá)成銷售量目標(biāo)產(chǎn)品利潤率備件銷售利潤率定量指標(biāo)公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例（KPI）-客戶類CSFsKPIs指標(biāo)性質(zhì)市場快速反應(yīng)能力市場信息收集反饋的及時有效性定性指標(biāo)備件及時供貨能力備件及時供貨率定量指標(biāo)產(chǎn)品定價能力新產(chǎn)品利潤達(dá)標(biāo)率定量指標(biāo)新產(chǎn)品導(dǎo)入能力（速度）新產(chǎn)品導(dǎo)入周期定量指標(biāo)加強(qiáng)區(qū)域營銷和經(jīng)銷商營銷能力向區(qū)域和經(jīng)銷商提供營銷培訓(xùn)的次數(shù)和質(zhì)量建立區(qū)域和經(jīng)銷商營銷能力的評估機(jī)制定性指標(biāo)市場活動策劃推廣能力市場活動效果評估結(jié)果定性指標(biāo)品牌塑造及用戶形象打造能力產(chǎn)品形象傳遞的能力銷售滿意度服務(wù)滿意度定量指標(biāo)目標(biāo)市場細(xì)分能力銷售預(yù)測準(zhǔn)確率目標(biāo)市場的市場認(rèn)知度目標(biāo)市場的市場占有率定性指標(biāo)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行能力售后服務(wù)檢查合格率定性指標(biāo)經(jīng)銷商能力管理經(jīng)銷商能力評估情況定性指標(biāo)公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例（KPI）-流程類CSFsKPIs指標(biāo)性質(zhì)部門層級之間的職責(zé)、權(quán)限劃分在一定時限內(nèi)完成所有部門及崗位的職責(zé)重新劃分及優(yōu)化定性指標(biāo)進(jìn)行事業(yè)部內(nèi)部流程梳理，理順工作關(guān)系在一定時限內(nèi)完成事業(yè)部內(nèi)部工作流程的梳理，并形成完善的工作流程文件定性指標(biāo)區(qū)域和事業(yè)部總部的業(yè)務(wù)管理關(guān)系梳理在一定時限內(nèi)完成區(qū)域和事業(yè)部總部的業(yè)務(wù)關(guān)系的梳理并形成完善的工作流程文件定性指標(biāo)“整合營銷”流程在一定時限內(nèi)完成整合營銷流程的梳理并形成完善的工作流程文件定性指標(biāo)客戶關(guān)系管理流程的建立和完善在一定時限內(nèi)完成客戶關(guān)系的梳理并形成完善的工作流程文件定性指標(biāo)建立完善職能部門流程在一定時限內(nèi)完成職能部門流程的梳理并形成完善的工作流程文件定性指標(biāo)有效控制成本，加強(qiáng)成本控制流程建設(shè)成本控制率定量指標(biāo)公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例（KPI）-學(xué)習(xí)與成長類CSFsKPIs指標(biāo)性質(zhì)提升人才國際化水平人才國際化水平的提升計劃的完成率定性指標(biāo)知識管理體系建設(shè)在一定時限內(nèi)完成知識管理體系的建設(shè)知識管理庫的建立和完善情況定性指標(biāo)培訓(xùn)體系建設(shè)管理培訓(xùn)時數(shù)達(dá)標(biāo)率管理培訓(xùn)滿意度業(yè)務(wù)培訓(xùn)時數(shù)達(dá)標(biāo)率業(yè)務(wù)培訓(xùn)滿意度定性指標(biāo)IT職能的重新定位在一定時限內(nèi)完成IT職能的重新定位定性指標(biāo)人力資源職能的重新定位和作用的充分發(fā)揮員工滿意度定性指標(biāo)核心員工管理核心人才的流失率定性指標(biāo)組織文化建設(shè)在一定時限內(nèi)完成組織文化建設(shè)定性指標(biāo)各部門對財務(wù)方面公司級KPI的貢獻(xiàn)程度貢獻(xiàn)程度由大到小為：公司級KPI市場銷售售后服務(wù)渠道內(nèi)部控制公關(guān)人事與IT管理財務(wù)市場占有率目標(biāo)區(qū)域市場的市場占有率33211

成熟區(qū)域市場的市場占有率33211

產(chǎn)品的市場占有率33

銷售任務(wù)完成率目標(biāo)市場銷售任務(wù)完成率2411

成熟市場銷售任務(wù)完成率2411

產(chǎn)品任務(wù)完成率2411

利潤率單產(chǎn)品銷售利潤率34

1

各型號產(chǎn)品銷售利潤率34

1

備件銷售利潤率2

4

1

邊際貢獻(xiàn)總額34211

增長率銷售總輛增長率2411

戰(zhàn)略產(chǎn)品增長率2411

存貨控制（庫存深度）24

1

成本控制率2222422各部門對客戶方面公司級KPI的貢獻(xiàn)程度公司級KPI市場銷售售后服務(wù)渠道內(nèi)部控制公關(guān)人事與IT管理客戶備件及時供貨率

4

新產(chǎn)品導(dǎo)入周期4

市場活動效果評估結(jié)果4

銷售滿意度

222

服務(wù)滿意度

22

目標(biāo)市場的市場認(rèn)知度4

經(jīng)銷商能力評估達(dá)標(biāo)率

4

貢獻(xiàn)程度由大到小為：各部門對流程方面公司級KPI的貢獻(xiàn)程度公司級KPI市場銷售售后服務(wù)渠道內(nèi)部控制公關(guān)人事與IT管理流程所有部門及崗位的職責(zé)重新劃分及優(yōu)化2222224事業(yè)部內(nèi)部工作流程的梳理，并形成完善的工作流程文件2222224區(qū)域和事業(yè)部總部的業(yè)務(wù)關(guān)系的梳理并形成完善的工作流程文件2222224整合營銷流程的梳理并形成完善的工作流程文件42222

FBU流程的梳理并形成完善的工作流程文件24223

貢獻(xiàn)程度由大到小為：各部門對學(xué)習(xí)成長方面公司級KPI的貢獻(xiàn)程度公司級KPI市場銷售售后服務(wù)渠道內(nèi)部控制公關(guān)人事與IT管理學(xué)習(xí)成長人才國際化水平的提升計劃的完成率2222224知識管理體系的建立和完善體系2222224培訓(xùn)時數(shù)達(dá)標(biāo)率2222224培訓(xùn)滿意度2222224核心員工主動離職率2222224貢獻(xiàn)程度由大到小為：Step2步驟四：由公司層級KPI推出部門層級KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）-銷售銷售KPI定義與計算公式數(shù)據(jù)來源考核周期財務(wù)市場占有率所有產(chǎn)品市場覆蓋/地區(qū)市場覆蓋市場年度銷售任務(wù)完成率實際銷售數(shù)量/計劃銷售數(shù)量內(nèi)部控制年度邊際貢獻(xiàn)總額銷售總利潤/銷售總額內(nèi)部控制年度銷售總增長率本年度銷售總數(shù)量/上年度銷售總數(shù)量－1內(nèi)部控制年度存貨控制（庫存深度）庫存數(shù)量/下個月STD銷售月度/年度部門費用成本控制率部門實際發(fā)生費用/部門預(yù)算費用內(nèi)部控制年度客戶銷售滿意度按照銷售滿意度評估進(jìn)行操作相關(guān)機(jī)構(gòu)年度服務(wù)滿意度建議由第三方進(jìn)行評估第三方機(jī)構(gòu)年度流程完成本部門職責(zé)和崗位的重新劃分及優(yōu)化1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核2.組織和督促情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核銷售年度完成本部門工作流程的梳理工作1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核2.組織和督促情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核銷售年度區(qū)域和事業(yè)部總部的業(yè)務(wù)關(guān)系的梳理并形成完善的工作流程文件1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核2.組織和督促情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核銷售年度參與和配合營銷整合流程的梳理1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核2.組織和督促情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核銷售年度參與職能部門流程的梳理1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核2.組織和督促情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核銷售年度學(xué)習(xí)成長建立和完善本部門知識管理體系1.流程建設(shè)情況2.知識庫的建立和完善情況銷售年度部門員工培訓(xùn)時數(shù)達(dá)標(biāo)率實際培訓(xùn)時數(shù)/計劃管理培訓(xùn)時數(shù)人事與IT管理年度核心員工的主動離職率核心員工主動離職人數(shù)/核心員工總?cè)藬?shù)人事與IT管理年度部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）-市場市場KPI定義與計算公式數(shù)據(jù)來源考核周期財務(wù)產(chǎn)品的市場占有率各類產(chǎn)品AAK/中國市場AAK內(nèi)部控制年度銷售總增長率本年度銷售總數(shù)量/上年度銷售總數(shù)量－1內(nèi)部控制年度邊際貢獻(xiàn)總額銷售總利潤/銷售總額內(nèi)部控制年度部門費用成本控制率部門實際發(fā)生發(fā)生費用/部門預(yù)算費用內(nèi)部控制年度客戶市場信息的收集及分析信息反饋的及時性、情報分析的準(zhǔn)確性市場年度新產(chǎn)品/型號定義的效果產(chǎn)品的市場表現(xiàn)市場年度整合營銷溝通效果營銷策略和計劃的有效性市場年度新產(chǎn)品導(dǎo)入周期實際產(chǎn)品導(dǎo)入周期/計劃產(chǎn)品導(dǎo)入周期市場年度市場活動效果評估結(jié)果根據(jù)市場活動效果評估結(jié)果操作市場年度品牌認(rèn)知度品牌形象和認(rèn)知度調(diào)查市場年度經(jīng)銷商滿意度根據(jù)滿意度調(diào)查進(jìn)行考核相關(guān)部門年度流程完成本部門職責(zé)和崗位的重新劃分及優(yōu)化1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核

2.組織和督促情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核市場年度完成本部門工作流程的梳理工作1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核

2.組織和督促情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核市場年度組織相關(guān)部門進(jìn)行營銷整合流程的梳理1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核

2.組織和督促情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核市場年度學(xué)習(xí)與成長建立和完善本部門知識管理體系1.流程建設(shè)情況

2.知識庫的建立和完善情況市場年度部門員工培訓(xùn)時數(shù)達(dá)標(biāo)率實際培訓(xùn)時數(shù)/計劃管理培訓(xùn)時數(shù)人事與IT管理年度核心員工的主動離職率核心員工主動離職人數(shù)/核心員工總?cè)藬?shù)人事與IT管理年度部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）-售后服務(wù)售后服務(wù)KPI定義與計算公式數(shù)據(jù)來源考核周期財務(wù)備件銷售收入備件銷售收入內(nèi)部控制年度部門費用成本控制率部門實際發(fā)生發(fā)生費用/部門預(yù)算費用內(nèi)部控制年度客戶客戶有理投訴處理有效解決率實際解決的客戶投訴數(shù)/需要解決的客戶投訴數(shù)售后服務(wù)年度服務(wù)滿意度根據(jù)滿意度調(diào)查進(jìn)行考核售后服務(wù)年度客戶二次購買比例二次購買的客戶數(shù)/客戶總數(shù)銷售年度服務(wù)營銷計劃完成率服務(wù)營銷實際完成數(shù)量/計劃完成數(shù)量售后服務(wù)年度備件一次性供貨率本批次供貨品種數(shù)量/本次需求數(shù)量售后服務(wù)年度服務(wù)滿意度建議由第三方進(jìn)行評估第三方機(jī)構(gòu)年度技術(shù)支持問題解決率實際解決的技術(shù)支持問題數(shù)/需要解決的技術(shù)支持問題數(shù)目售后服務(wù)年度流程完成本部門職責(zé)和崗位的重新劃分及優(yōu)化1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核

2.組織和督促情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核售后服務(wù)年度完成本內(nèi)部工作流程的梳理工作1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核

2.組織和督促情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核售后服務(wù)年度參與和配合區(qū)域和事業(yè)部總部的業(yè)務(wù)關(guān)系的梳理并形成完善的工作流程文件1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核

2.組織和督促情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核售后服部年度學(xué)習(xí)與成長建立和完善本部門知識管理體系1.流程建設(shè)情況

2.知識庫的建立和完善情況售后服務(wù)年度部門員工培訓(xùn)時數(shù)達(dá)標(biāo)率實際培訓(xùn)時數(shù)/計劃管理培訓(xùn)時數(shù)人事與IT管理年度核心員工的主動離職率核心員工主動離職人數(shù)/核心員工總?cè)藬?shù)人事與IT管理年度部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）-渠道渠道KPI定義與計算公式數(shù)據(jù)來源考核周期財務(wù)運營費用成本控制率部門運營實際發(fā)生發(fā)生費用/部門運營預(yù)算費用內(nèi)部控制年度部門費用成本控制率部門實際發(fā)生發(fā)生費用/部門預(yù)算費用內(nèi)部控制年度客戶經(jīng)銷商能力評估達(dá)標(biāo)率經(jīng)銷商能力評估情況渠道年度批量采購合格率批量采購合格次數(shù)/秘密采購次數(shù)渠道年度建立經(jīng)銷商營銷能力的評估機(jī)制1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核

2.項目完成情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核渠道年度經(jīng)銷商滿意度建議由第三方進(jìn)行評估第三方機(jī)構(gòu)年度經(jīng)銷商流失率年度經(jīng)銷商流失數(shù)量/年初經(jīng)銷商數(shù)量渠道年度經(jīng)銷商年度評估通過率建議由第三方進(jìn)行評估第三方機(jī)構(gòu)年度新入網(wǎng)經(jīng)銷商數(shù)量年度新入網(wǎng)經(jīng)銷商數(shù)量渠道年度流程建立經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的監(jiān)督檢查機(jī)制1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核

2.組織和督促情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核渠道年度完成本部門職責(zé)和崗位的重新劃分及優(yōu)化1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核

2.組織和督促情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核渠道年度完成事業(yè)部內(nèi)部工作流程的梳理工作1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核

2.組織和督促情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核渠道年度參與和配合區(qū)域和事業(yè)部總部的業(yè)務(wù)關(guān)系的梳理并形成完善的工作流程文件1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核

2.組織和督促情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核渠道年度學(xué)習(xí)與成長建立和完善本部門知識管理體系1.流程建設(shè)情況

2.知識庫的建立和完善情況渠道年度部門員工培訓(xùn)時數(shù)達(dá)標(biāo)率實際培訓(xùn)時數(shù)/計劃管理培訓(xùn)時數(shù)人事與IT管理年度核心員工的主動離職率核心員工主動離職人數(shù)/核心員工總?cè)藬?shù)人事與IT管理年度部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）-公關(guān)公關(guān)KPI定義與計算公式數(shù)據(jù)來源考核周期財務(wù)公關(guān)費用控制率公關(guān)活動實際發(fā)生發(fā)生費用/公關(guān)活動預(yù)算費用內(nèi)部控制年度部門費用控制率部門實際發(fā)生發(fā)生費用/部門預(yù)算費用內(nèi)部控制年度重大危機(jī)及時解決比例重大危機(jī)解決次數(shù)/重大危機(jī)發(fā)生次數(shù)公關(guān)年度主流媒體負(fù)面曝光次數(shù)使用扣分法進(jìn)行考核公關(guān)年度軟文數(shù)量軟文數(shù)量公關(guān)年度客戶重大公關(guān)活動效果對重大公關(guān)活動的組織情況、社會影響、成本等情況進(jìn)行評價公關(guān)年度流程完成本部門職責(zé)和崗位的重新劃分及優(yōu)化1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核

2.組織和督促情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核公關(guān)年度完成本部門工作流程的梳理工作1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核

2.組織和督促情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核公關(guān)年度參與和配合區(qū)域和事業(yè)部總部的業(yè)務(wù)關(guān)系的梳理并形成完善的工作流程文件1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核

2.組織和督促情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核公關(guān)年度學(xué)習(xí)與成長建立和完善本部門知識管理體系1.流程建設(shè)情況

2.知識庫的建立和完善情況公關(guān)年度部門員工培訓(xùn)時數(shù)達(dá)標(biāo)率實際培訓(xùn)時數(shù)/計劃管理培訓(xùn)時數(shù)公關(guān)年度核心員工的主動離職率核心員工主動離職人數(shù)/核心員工總?cè)藬?shù)公關(guān)年度部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）-內(nèi)部控制內(nèi)部控制KPI定義與計算公式數(shù)據(jù)來源考核周期財務(wù)廣告費用控制達(dá)標(biāo)率產(chǎn)品銷售利潤/銷售額內(nèi)部控制年度銷售支持費用控制達(dá)標(biāo)率

內(nèi)部控制

單產(chǎn)品銷售利潤率單產(chǎn)品銷售利潤/銷售額內(nèi)部控制年度管理費用控制達(dá)標(biāo)率公司實際發(fā)生發(fā)生費用/公司預(yù)算費用內(nèi)部控制年度客戶經(jīng)營分析報告質(zhì)量考核經(jīng)營分析報告對公司經(jīng)營決策的支持程度，如經(jīng)營分析是否深入、是否有建設(shè)性意見、建議是否被采納等內(nèi)部控制年度經(jīng)營數(shù)據(jù)收集情況考核經(jīng)營數(shù)據(jù)收集的及時、完整和準(zhǔn)確性內(nèi)部控制年度流程完成本部門職責(zé)和崗位的重新劃分及優(yōu)化1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件里程碑進(jìn)行定義并考核

2.組織和督促情況、費用、時間、效果進(jìn)行考核內(nèi)部控制年度完成本部門工作流程的梳理工作1.一定時間限制內(nèi)對項目關(guān)鍵事件