POCT產(chǎn)品公司績效與薪酬管理手冊

POCT產(chǎn)品公司

績效與薪酬管理手冊

目錄

一、項目簡介........................................................2

二、技能薪酬制度體系的概念及特點...................................5

三、績效薪酬制度體系的概念及特點...................................7

四、薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)....................................10

五、薪酬制度體系設(shè)計的流程........................................13

六、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法........................................16

七、KPI考核法的操作流程...........................................17

八、標(biāo)桿管理的作用................................................19

九、標(biāo)桿管理的缺陷................................................21

十、目標(biāo)管理的特征................................................23

十一、目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足........................................25

十二、描述法.......................................................29

十三、績效評價方法的分類與選擇....................................37

十四、工作業(yè)績評價................................................42

十五、工作態(tài)度評價................................................43

十六、公司基本情況................................................44

十七、發(fā)展規(guī)劃....................................................46

十八、SWOT分析說明..............................................49

十九、項目風(fēng)險分析................................................59

項目風(fēng)險對策.......................................................61

（一）政策風(fēng)險對策.................................................62

目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，但還需要把握機(jī)會，抓住國家目前鼓勵

符合產(chǎn)業(yè)政策項目建設(shè)的機(jī)會，讓項目盡快進(jìn)入實施階段。.............62

一、項目簡介

（-）項目單位

項目單位：XXX有限責(zé)任公司

（二）項目建設(shè)地點

本期項目選址位于XX（待定），占地面積約41.00畝。項目擬定

建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項目總占地面積27333.00nf（折合約41.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積48747.74其中：主體工程28269.96nf,倉儲工程

9913.68m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施5561.07nf,公共工程5003.03

2

mo

（四）項目建設(shè)進(jìn)度

結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，XXX有限責(zé)任公司將項目工程的

建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察

與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項目提出的理由

1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)

目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游

客戶的普遍認(rèn)可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國

家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興

產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健

康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。

受限于縣域和基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的硬件條件、醫(yī)生水平以及門診

人次，大型醫(yī)療檢測設(shè)備并不是最佳選擇，而POCT產(chǎn)品具有其方便快

捷的特點和靈活多變的應(yīng)用場景，既能滿足醫(yī)療機(jī)構(gòu)檢驗需求，又能

減少儀器設(shè)備購進(jìn)的經(jīng)費(fèi)投入。POCT有望乘著分級診療政策的東風(fēng)，

獲得重大發(fā)展機(jī)遇。

（六）建設(shè)投資估算

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資18630.87萬元，其中：建設(shè)投資13667.80

萬元，占項目總投資的73.36%；建設(shè)期利息328.92萬元，占項目總投

資的1.77%；流動資金4634.15萬元，占項目總投資的24.87%。

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資13667.80萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他

費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用11662.01萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用

1692.28萬元，預(yù)備費(fèi)313.51萬元。

（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

1、財務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入40600.00萬元，綜

合總成本費(fèi)用33469.39萬元,納稅總額3422.30萬元,凈利潤

5212.57萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率20.45%,財務(wù)凈現(xiàn)值8127.20萬元，

全部投資回收期6.11年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

I占地面積m227333.00約41.00畝

1.1總建筑面積m248747.74容積率1.78

1.2基底面積m217766.45建筑系數(shù)65.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝316.99

2總投資萬元18630.87

2.1建設(shè)投資萬元13667.80

2.1.1工程費(fèi)用萬元11662.01

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1692.28

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬元313.51

2.2建設(shè)期利息萬元328.92

2.3流動資金萬元4634.15

3資金籌措萬元18630.87

3.1自籌資金萬元11918.24

3.2銀行貸款萬元6712.63

4營業(yè)收入萬元40600.00正常運(yùn)營年份

5總成本費(fèi)用萬元33469.39ir”

6利潤總額萬元6950.09irn

7凈利潤萬元5212.57

8所得稅萬元1737.52ir”

9增值稅萬元1504.26irw

10稅金及附加萬元180.52

11納稅總額萬元3422.30ir”

12工業(yè)增加值萬元11449.69irti

13盈虧平衡點萬元16159.76「便

14回收期年6.11含建設(shè)期24個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率20.45%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元8127.20所得稅后

二、技能薪酬制度體系的概念及特點

技能薪酬制度體系，也稱為技能薪酬計劃，是指企業(yè)根據(jù)員工所

掌握地與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付薪酬的一

種基本薪酬決定制度。技能薪酬制度體系支付員工薪酬的依據(jù)主要是

員工所具備的知識、技能和能力。知識就是對客觀的人和事物的認(rèn)識,

它是人們在改造主觀和客觀世界的實踐活動中所獲取的各種經(jīng)驗和認(rèn)

識。技能是指通過訓(xùn)練而獲得的、順利完成某種工作任務(wù)的動作方式

和動作系統(tǒng)。而能力則是指人們順利地完成某種心理活動所必需的個

性心理條件和心理特征。技能薪酬制度體系概括起來具有以下特點。

(1)以人為中心。技能薪酬制度體系的核心特點，是以“人”為

中心設(shè)計的薪酬制度。企業(yè)關(guān)注的是員工在獲取組織需要的知識、技

能和能力方面的差異，而不是員工所從事的工作差異，這一點恰恰與

職位薪酬制度體系相反。

(2)薪酬與員工的技能和能力緊密相連。技能薪酬制度體系支付

報酬的依據(jù)是員工個人掌握的、經(jīng)過組織認(rèn)可的知識、技能和能力水

平。員工只要掌握了經(jīng)過組織認(rèn)可的，并經(jīng)由組織確認(rèn)的機(jī)構(gòu)鑒定認(rèn)

可的技能和能力，就能取得相應(yīng)的報酬。換句話說，員工想要提高薪

酬水平，他(她)就必須被證明在相關(guān)領(lǐng)域的能力，并提供獲取相應(yīng)

薪酬增長的技能或能力證明。

(3)技能薪酬獎勵的是員工做出貢獻(xiàn)的潛能。技能薪酬制度體系

的假設(shè)條件是：員工掌握的知識和技能越多，員工的工作效率就越高,

靈活性也越強(qiáng)。事實上，掌握工作所需要的知識、技能和能力只是員

工做出貢獻(xiàn)的必要條件，而不是充分條件。如果知識、技能和能力不

能在工作中得到有效或恰當(dāng)使用，組織預(yù)期的績效水平就很可能無法

實現(xiàn)，因此，技能薪酬獎勵的是員工做出貢獻(xiàn)的潛能。

三、績效薪酬制度體系的概念及特點

績效薪酬，也叫績效工資(performancerelatedpay,PRP),是

以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的薪酬，支付的主要依據(jù)就是工作成績

和勞動效率?？冃匠曛贫润w系是以績效貢獻(xiàn)作為支付薪酬依據(jù)和基

礎(chǔ)的一種薪酬制度。績效薪酬制度體系將業(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的

在于激勵員工更好地工作。但是在實際中，由于績效的定量不易操作,

除了計件工資制和提成制(傭金制)外，績效薪酬制度體系更多的是

依據(jù)員工的績效而進(jìn)行的基本薪酬調(diào)整和增發(fā)獎勵性工資，表現(xiàn)為對

員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬，旨在鼓

勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量。371e績效薪酬制度體系是以對員工

績效的有效考核為基礎(chǔ)，實現(xiàn)將薪酬與考核結(jié)果相掛鉤的薪酬制度，

它的理論基礎(chǔ)就是“以績?nèi)〕辍??？冃匠曛贫润w系注重對員工績效

差異的評價、績效的差異反映了員工在能力和工作態(tài)度上的差異，而

且員工的薪酬水平與員工的工作績效直接掛鉤。所以，績效薪酬制度

體系強(qiáng)調(diào)以達(dá)到目標(biāo)為主要評價依據(jù)，注重結(jié)果。企業(yè)利用績效薪酬

對員工進(jìn)行調(diào)控，以刺激員工的行為，通過對績優(yōu)者和績劣者收入的

調(diào)節(jié)，鼓勵員工追求符合企業(yè)要求的行為，激發(fā)每個員工的積極性，

努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。績效薪酬的前身是計件工資，其基本特征就是工

資收入與個人績效掛鉤。與其他薪酬體系相比、績效薪酬制度體系的

主要優(yōu)點如下：

(1)通過將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤的方式，企業(yè)能夠更好地將企

業(yè)目標(biāo)與個人業(yè)績結(jié)合起來，有利于企業(yè)人力資源使用效率的提高。

(2)績效薪酬制度體系有利于薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)

效率和節(jié)省工資成本。因為績效薪酬實際上把工資變成了一種可變成

本，這就減輕了組織在固定成本開支方面的壓力，使得組織可以根據(jù)

自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整自己的支付水平。與其他薪酬體系相比.績效

薪酬不需要為了完成生產(chǎn)任務(wù)而對員工進(jìn)行過多的直接監(jiān)督，員工會

受到一種內(nèi)在的激勵而自己去控制自己的工作速度和工作質(zhì)量，這樣,

企業(yè)的監(jiān)督成本或代理成本也會大大降低。

(3)員工薪酬與其可量化的業(yè)績掛鉤，可以促使員工關(guān)心自己工

作的結(jié)果，打破“大鍋飯”體制，真正實現(xiàn)了多勞多得，更具公平性。

(4)績效薪酬制度體系突出了一種關(guān)注績效的企業(yè)文化，使員工

認(rèn)識到薪酬與努力是成正相關(guān)關(guān)系的，這可以促使員工將其個人努力

投入到實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要活動中去。

(5)績效薪酬有利于吸引和留住那些高績效的員工。采用績效薪

酬制度體系會使組織或部門中的員工主要由具有高能力、高成就動機(jī)

或者兩者兼?zhèn)涞娜私M成，同時淘汰那些業(yè)績不佳的員工。不過績效薪

酬制度體系也存在一些潛在的缺點，主要表現(xiàn)在以下幾個方面

(6)績效薪酬制度體系要求組織有一個嚴(yán)密、精確的績效評價系

統(tǒng)，但在實際運(yùn)作中，績效評價很難做到科學(xué)而準(zhǔn)確。在績效考核體

系指標(biāo)設(shè)置不合理的情況下，往往會導(dǎo)致績效薪酬流于形式.從而產(chǎn)生

更大的不公平。

(7)績效薪酬制度體系多以個人績效為基礎(chǔ)，這種以個人為中心

來獲得獎勵薪酬的制度不利于團(tuán)隊合作，而與團(tuán)隊績效掛鉤的薪酬制

度也只適用于人數(shù)較少的、強(qiáng)調(diào)合作的組織。

(8)績效薪酬制度體系容易導(dǎo)致員工之間或群體之間的競爭，而

這種競爭有可能會忽視組織的整體利益，同時也容易造成員工只關(guān)注

結(jié)果而不注重過程的現(xiàn)象

(9)績效薪酬制度體系實際上是一種工作加速器，有時員工收入

的增加會導(dǎo)致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這既有可能破壞組織和

員工之間的心理契約，也有可能造成優(yōu)秀員工和普通員工之間的摩擦。

另外，在許多績效薪酬確定和發(fā)放過程都存在討價還價的問題，這也

可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會。

四、薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)

（一）薪酬制度的含義

在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度

與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，再

具體到企業(yè)內(nèi)部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊，無不體現(xiàn)著薪酬制

度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的

規(guī)定以及市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性

準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬

制度包括薪酬等級制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形

式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是

指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合。基本薪酬制

度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，

輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W(xué)

有效的薪酬激勵機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大

的價值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)（包括他們實現(xiàn)的績

效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的

回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，

它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同,

甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。

(二)薪酬制度的設(shè)計目標(biāo)

薪酬制度的設(shè)計目標(biāo)如下，

(1)吸引、激勵和留住人才。

吸引、激勵和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的根本目標(biāo)。薪酬

制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)

秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動員工的積極性和潛能的

發(fā)揮，提高薪酬的績效。

(2)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀，傳遞企業(yè)意圖的

信息。

企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評價并予以肯定激勵的

方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施

這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競

爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標(biāo)，并借助激勵

性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力

地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計，可以向管理者和

員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持

一致性。

(3)控制薪酬成本，提高薪酬績效。

企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)必須增

強(qiáng)薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設(shè)計

中，需要更多地利用財務(wù)成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵形式，更好地

運(yùn)用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度

設(shè)計和運(yùn)行的成本，提高薪酬制度本身的績效。

(4)促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)

系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高的報酬，

而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取

較大的回報。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付

出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報；而員工

的愿望和目標(biāo)被壓制，就會產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、

員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反

之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機(jī)的利益共同體，就會形成

薪酬激勵功能增強(qiáng)、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪

酬制度設(shè)計應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進(jìn)企業(yè)與員工

的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

五、薪酬制度體系設(shè)計的流程

企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分

析與評價、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。

1、制定企業(yè)薪酬策略

制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準(zhǔn)則，以及能夠反映企

業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企

業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是

企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人

力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計的目

標(biāo)和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪

酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個方面，有關(guān)這兩方

面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。

2、職位分析與職位評價

職位分析與職位評價是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。職位分析是運(yùn)用科

學(xué)方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評價

是指根據(jù)各職位對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序，對組織

中各個職位的價值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差

異的過程。通過職位分析與職位評價，進(jìn)行職位級別劃分和崗位分級,

建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)奠定

基礎(chǔ)。

3、市場薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的

外部競爭力和內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個性

化和有針對性地設(shè)計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查，可以了解

市場薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬

結(jié)構(gòu)

整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。

4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級的確定

薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中?/p>

酬絕對值的高低，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的

影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬

曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的

工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成

項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗

位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位

歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管

理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級確定的具體做法已在前

面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。

5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正

企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、

激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營狀況和市場

薪酬水平的變化對薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬

體系實施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算

可以合理控制員工流動率，降低企業(yè)的勞動力成本，并且促使員工表

現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預(yù)算，而

在基本薪酬增長方面注意控制預(yù)算的增長，則必將會促使員工重視自

身職責(zé)的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中，企業(yè)需要

搞清楚什么時候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整，對誰的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，企

業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現(xiàn)的，員

工的流動狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化，等等為了確

保薪酬制度體系順利落實，還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對薪酬體系的運(yùn)行

狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時通常要對市場平均薪酬水平、

薪酬變動幅度等因素進(jìn)行大致的估計或預(yù)測，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算

時采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可

能，因此，在很多時候，針對實際情況進(jìn)行調(diào)查并及時糾正預(yù)期，實

施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預(yù)算與薪酬控制

是一個不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以實

現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)

算的產(chǎn)生。企業(yè)通常可通過控制雇傭量、設(shè)計和調(diào)整平均薪酬水平和

薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來實現(xiàn)對薪酬的有效控

制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣

傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動

報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存

在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人

力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內(nèi)部刊物等形式向

員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意

度調(diào)查，了解員工對薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對薪酬制度作出相

應(yīng)的調(diào)整與修正。

六、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法

(一)選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的途徑與標(biāo)準(zhǔn)

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個方

面獲?。?/p>

(1)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定出部門

的工作目標(biāo)，再將部門的工作目標(biāo)分解到每個崗位，與之相對應(yīng)的KPI

也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI,部門級的KPI進(jìn)一步分

解為各個崗位的KPL

(2)工作說明書。根據(jù)工作說明書可以比較容易找到各個崗位的

關(guān)鍵績效指標(biāo)。工作說明書中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、績效標(biāo)準(zhǔn)等可

為提取KPI提供依據(jù)。

(3)平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具，主

要以四個維度來提取“KP1”指標(biāo)，這四個維度分別是財務(wù)類指標(biāo)、客

戶類指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)。關(guān)于平衡計分卡下文

將會作詳細(xì)介紹。

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇總體上應(yīng)體現(xiàn)“少而精”，在選擇過程中要

盡可能量化、過程化、細(xì)化所選擇的指標(biāo)。能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該

盡可能量化；不能量化的指標(biāo)，應(yīng)將其工作內(nèi)容過程化，并對工作過

程進(jìn)行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標(biāo)，應(yīng)對其進(jìn)行細(xì)化,

直到不能再細(xì)化為止。在實踐中，對于選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，可

以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”，那么就

不應(yīng)該將其列為KPI指標(biāo)。

七、KPI考核法的操作流程

KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤,

其中“關(guān)鍵”(key)的含義是指在某一階段一個組織在戰(zhàn)略上要解決

的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。

(1)明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向，從財務(wù)、客戶、

內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點，并運(yùn)用KPI的

設(shè)計方法進(jìn)行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

(2)確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部

的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)。

(3)內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指

標(biāo)設(shè)計，將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個流程服務(wù)的，以

及對其他部門乃至整個運(yùn)作會產(chǎn)生什么樣的影響。因此，內(nèi)部流程整

合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)細(xì)化的前提。

(4)部門級KPI的提取。通過對組織架構(gòu)和部門職能的分析，對

組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能

對分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。

(5)形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程

以及各崗位的工作說明書，對部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對個

人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)

一的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確

定組織戰(zhàn)，內(nèi)部流程整體取部門級略子目標(biāo)合與分析KPI形成KPI

指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。

八、標(biāo)桿管理的作用

標(biāo)桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，

對于組織認(rèn)清自我、找出差距，提升組織競爭優(yōu)勢，促進(jìn)組織持續(xù)成

長與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)標(biāo)桿管理使組織認(rèn)清自我，找到差距，從而改進(jìn)和提高了組

織績效。標(biāo)桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個甄別最

佳實踐，對其進(jìn)行調(diào)整并實行，以提高組織整體績效的過程。標(biāo)桿管

理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對組織整體績效的改進(jìn)加以評判，避免出

現(xiàn)片面的增長影響整體績效的情況。通過實施標(biāo)桿管理，一方面可以

使一個組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展?fàn)顩r有個清醒地認(rèn)識，知道自身的發(fā)展

程度、優(yōu)勢與劣勢以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的

短期乃至長期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯方向。另一方面,

可以幫助組織辨識行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績效及其實踐途徑，找到自身

與最佳實踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進(jìn)最佳

實踐，設(shè)定可的目標(biāo)，制定相應(yīng)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，并對其績效進(jìn)行評

價，以此改進(jìn)和提高組織績效，縮小與最佳實踐者之間的差距。

(2)標(biāo)桿管理能夠采納各種已被實踐證實的正確做法和措施.從

而有效地節(jié)約了資源。當(dāng)今社會，每個組織本身或多或少都會存在一

些問題，而這些問題又不乏共性。當(dāng)我們需要解決此類共同問題時，

可以通過引進(jìn)其他組織所采用的且已經(jīng)被實踐所證明的正確的方法和

措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對外部形勢知之甚少,

即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出

現(xiàn)過的成果，既浪費(fèi)了人力物力，又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見,

通過向標(biāo)桿組織學(xué)習(xí)，采用他們已經(jīng)被實踐所證明的正確的最佳做法

和措施，不僅提高了實現(xiàn)組織目標(biāo)和完成組織任務(wù)的工作進(jìn)度，又節(jié)

約了大量組織資源。

(3)標(biāo)桿管理有助于組織建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理是一種辨識

最佳組織實踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時代，組織的學(xué)習(xí)

能力對于組織的成長與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織

是每一個現(xiàn)代組織必須面對的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學(xué)習(xí)型組織是一個能熟練

地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以

適應(yīng)新的知識和見解。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，

到外界學(xué)習(xí)新事物，并且將新觀念帶進(jìn)組織內(nèi)來促進(jìn)組織的變革。這

與標(biāo)桿管理的觀念不謀而合，所以標(biāo)桿管理對推動組織向?qū)W習(xí)型組織

轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時，標(biāo)桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀

點，可以促使組織不斷地學(xué)習(xí)外界先進(jìn)的管理方法和理念，更進(jìn)一步

促進(jìn)組織的蛻變。

(4)標(biāo)桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競爭力，促進(jìn)

組織長遠(yuǎn)發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競爭分

析，弄清競爭情勢，而標(biāo)桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論

是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。

透過標(biāo)桿管理，組織可以更明了自己在市場競爭中所處的地位，明確

自己的戰(zhàn)略定位。標(biāo)桿管理還有助于組織核心競爭力的塑造，通過標(biāo)

桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價值，

而且可以明確這些價值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實踐經(jīng)

過消化、吸收，成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi)，就可開發(fā)出一套卓越的

做法與技術(shù)，從而使自己的核心競爭力得以提升，促進(jìn)組織的長遠(yuǎn)發(fā)

展。

九、標(biāo)桿管理的缺陷

如果我們僅僅指出實施標(biāo)桿管理活動可以為組織帶來多少好處，

而不會出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實上，任何組織在推行

標(biāo)桿管理活動時都應(yīng)清醒地知道，在實際實施過程中可能存在許多

“陷阱”，這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標(biāo)桿管理“形似神不似”。

這些陷阱主要有以下五類

(1)標(biāo)桿主體選擇缺陷。作為標(biāo)桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為

出色，并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本

產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標(biāo)，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情

況下，理想的比較目標(biāo)應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因為同一產(chǎn)業(yè)的組

織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這

樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應(yīng)當(dāng)尋找產(chǎn)業(yè)外的

組織作為比較對象，通?？梢缘玫礁?、更實用的信息。

(2)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機(jī)制

和制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動。在

鎖定標(biāo)桿時，一個不可忽視的問題是，最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、

組織制度、組織機(jī)構(gòu)甚至組織文化中，組織應(yīng)重視這些因素的作用和

影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際相結(jié)合。只有

這樣，實施標(biāo)桿管理才可能取得成功。

(3)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標(biāo)桿管理的團(tuán)隊成員應(yīng)

包括實際操作的人員，即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者，因為他們最清楚

組織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運(yùn)作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)的地

方。沒有這些人的參與，以改進(jìn)流程為目的的任何措施都不會成功。

(4)過程調(diào)整的缺陷。對最佳實踐的學(xué)習(xí)是一個漸進(jìn)的過程，并

不是一蹴而就的，需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持，要向

員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費(fèi)幾個月的時

間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反饋的合理的方法。

(5)忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標(biāo)桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢

的關(guān)鍵性工具，因為當(dāng)前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自

身的創(chuàng)新速度超過競爭對手，而標(biāo)桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國,

有些組織在學(xué)習(xí)、運(yùn)用標(biāo)桿管理過程中往往忽視這一點。一些組織不

顧實際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標(biāo)桿管理簡單地當(dāng)成一

種時髦的組織運(yùn)動。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營困境寄托于某種成功模

式，忽視情境對最佳實踐的影響。標(biāo)桿管理是真正意義上的“拿來主

義”，組織實施標(biāo)桿管理，必須抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以適應(yīng)組

織自身特點并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，

才能真正發(fā)揮標(biāo)桿管理的價值。那些曲解標(biāo)桿管理思想實質(zhì)，只模仿

不創(chuàng)新的錯誤做法，不僅與標(biāo)桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根

本上提升組織的核心競爭力，只會使組織不可避免地陷入經(jīng)營戰(zhàn)略日

益趨同的誤區(qū)。

十、目標(biāo)管理的特征

目標(biāo)管理作為實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相

比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)

體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個管理過程中的所

有活動都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)

管理將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)化為各個部門、每個員工的分目

標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目

標(biāo)體系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)

也就得以實現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過對總目標(biāo)的逐

級分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時對目標(biāo)責(zé)任人賦

予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法，使

權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳

遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活

力。

(1)重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向為基礎(chǔ)的管

理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成

果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工

作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)成為

評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方

法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少,

而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

(2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來控制，而是用它

們來激勵下級，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)

揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法,

它把個人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管

理代替壓制性的管理。

(3)強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)

的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然

后對目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每

個員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁

壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而體驗出自己的利益與

組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。

十一、目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足

目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性

組織中被大量采用，并且確實產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，

目標(biāo)管理既是對目標(biāo)進(jìn)行管理，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此，進(jìn)行

目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能

力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)組織溝通以及提高士氣等。但是，

目標(biāo)管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，

必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢和不足，揚(yáng)長避短，才能收到實效。

(-)目標(biāo)管理的優(yōu)勢目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢

(1)明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級主管及

成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以

及各自的工作目標(biāo)和任務(wù)，同時又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了

明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力

方向。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù)，大家必然會努力工作，想方設(shè)法地

促成目標(biāo)和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動局面，

因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。

(2)促進(jìn)組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實施目標(biāo)管

理可以增強(qiáng)員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通,

培育組織的團(tuán)隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組

織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織

人際氛圍。

(3)激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性，能

否實現(xiàn)目標(biāo)本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力,

完成目標(biāo)對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動起來，鼓

舞員工的士氣。因為當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個層次、每個部門和每個成

員自己未來一定時期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時，目

標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵，尤其當(dāng)這種結(jié)果實現(xiàn)時組織還有相

應(yīng)的報酬，目標(biāo)的激勵效用就更大

(4)消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實施，要

求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實現(xiàn)來開展工作，而不是各

自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時,

部門必須無條件地服從組織目標(biāo)的要求，有時甚至要犧牲部門的利益,

因此目標(biāo)管理加強(qiáng)了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。

(5)使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評

價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習(xí)慣來評

價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來，也

容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成

果的鑒定，因此，可以通過目標(biāo)的實際完成情況與目標(biāo)計劃之間的比

較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。

(二)目標(biāo)管理的不足

目標(biāo)管理在實施過程中也存在以下不足：

(1)目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立

在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對于人類的動機(jī)作了

過分樂觀的假設(shè)，實際上人是有“機(jī)會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不

力的情況下。在多數(shù)情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣

氛難以形成。因此，目標(biāo)管理對組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識和能力提出

了更高的要求。

(2)目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、可考核的。

但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正

用來考核的目標(biāo)很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標(biāo)，如果目標(biāo)

設(shè)定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標(biāo)設(shè)定過低又失去了目標(biāo)

管理的本意。現(xiàn)代組織實際上是一個產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個聯(lián)

合的不易分解出誰的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或

團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可分解，目標(biāo)的可度量性本身就較小，所以有時

候組織的目標(biāo)只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標(biāo)可以

量化，也由于目標(biāo)商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時間的；

每個單位、每個個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作

和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能

會造成管理成本的大幅上升。

(3)重結(jié)果，輕過程。目標(biāo)管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，缺少對執(zhí)行

過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取

不正當(dāng)途徑達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中

在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為，造成對員工.缺

乏必要的“行為指導(dǎo)”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導(dǎo)的

新員工來說，是一個比較嚴(yán)重的問題。

(4)強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時效性很強(qiáng)，所設(shè)定的目標(biāo)

時限一般都很短，目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo)，比如

以季度和月度目標(biāo)為主，很少有超過一年的目標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些短

期效應(yīng)的出現(xiàn)，不利于組織長期目標(biāo)的達(dá)成。事實上，短期目標(biāo)比較

具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象、難以分解，另一方面短期目標(biāo)

易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的

實現(xiàn)而對長期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組

織的各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發(fā)展帶來嚴(yán)重的負(fù)面影

響。

(5)無法權(quán)變。在目標(biāo)管理過程中，所形成的目標(biāo)體系內(nèi)部之間

往往具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標(biāo)

分解成一系列目標(biāo)，落實到每個層次、每個部門和每個成員，如果在

目標(biāo)執(zhí)行中進(jìn)行改變，會導(dǎo)致整個組織混亂，這使得目標(biāo)管理在實踐

中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時調(diào)整。

十二、描述法

描述法(essaymethod)就是指評價者用描述性的文字對評價對象

的能力、態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項

和關(guān)鍵事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一

般作為其他各類績效評價方法的必要補(bǔ)充，適合對任何人的單獨(dú)評價,

難以對多個對象進(jìn)行客觀、公正的評價。根據(jù)所記錄事實的內(nèi)容不同,

描述法一般可分為關(guān)鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法和評價

中心法。

(一)關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法(criticalincidentmethod.CIM)是由美國學(xué)者福萊

諾格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同創(chuàng)立的。關(guān)鍵事

件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的績效評價

方法。所謂關(guān)鍵事件，是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部

門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比

如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個熨斗沒有斷電，將熨斗

斷電，避免了可能引發(fā)的火災(zāi)，這就是一件對所在部門或組織具有特

別積極影響的關(guān)鍵事件。又比如負(fù)責(zé)收發(fā)快件的文員，忘了將一份緊

急文件及時發(fā)出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特

別消極影響的關(guān)鍵事件。采用關(guān)鍵事件法對員工進(jìn)行評價，要求評價

者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認(rèn)真

記錄下來，然后在一定時期內(nèi)，由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來

討論員工的工作績效。

1、年度報告法

這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內(nèi)員工的關(guān)鍵事

件進(jìn)行連續(xù)記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄，其中特別

好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒

有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因為他們的績效

既不高于也不低于預(yù)期的績效水平（即達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或平均績效水平）。

年度報告法的優(yōu)點是它特別針對工作，工作聯(lián)系性強(qiáng)。而且，由于評

價是在特定日期針對特定事件進(jìn)行的，評價者很少或基本不受偏見的

影響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現(xiàn)的精確記載。由于

管理人員的偏見或缺乏時間和努力，他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情,

因此，往往不會為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時間。另外，年度報告

法由于缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同

員工的績效。不過，組織內(nèi)部如果能夠?qū)Τ袚?dān)績效評價工作的管理人

員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這

種評價方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標(biāo)。

2、關(guān)鍵事件清單法

關(guān)鍵事件法也可以通過開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的

清單來進(jìn)行績效評價。這種評價方法對每一項工作都要給出20個關(guān)鍵

項目，評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目上是否表現(xiàn)出眾，出

色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們在考核期表現(xiàn)很好。一般

員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)

出眾。關(guān)鍵事件清單法一般給不同的項目以不同的權(quán)重，以表示某些

項目比其他項目重要，通常權(quán)重不讓評價者知道。將員工關(guān)鍵事件清

單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結(jié)果。

由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的總分?jǐn)?shù)，因此，必須為組織內(nèi)

每個不同崗位制定一個考核清單，這使得采用這種方法花費(fèi)的時間和

費(fèi)用都很高。

3、行為定位評級表

這種量表把行為評價與評級量表結(jié)合在一起，用量表對績效做出

評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容

易，既可以用于評價性目標(biāo)，也可以用于開發(fā)性目標(biāo)。如果用于評價

性目標(biāo)，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結(jié)

果。能夠用于開發(fā)性目標(biāo)則是因為它是與工作緊密相連的，而且用代

表好的工作成績的關(guān)鍵事件作為評價事項?？偟膩碚f，關(guān)鍵事件法是

對其他評價方法，尤其是各種量表法的補(bǔ)充，它在認(rèn)定員工的良好表

現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規(guī)劃。

其突出優(yōu)點表現(xiàn)在：

對關(guān)鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結(jié)果提供了

事實依據(jù);

采用關(guān)鍵事件法可以確保在對員工進(jìn)行評價時，所依據(jù)的是員工

在整個評價周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是員工在近期內(nèi)的表現(xiàn)，即可以

減少近因效應(yīng)所帶來的評價偏差；

通過對關(guān)鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關(guān)于員工通過何種

途徑消除不良績效的實際記錄。

（二）態(tài)度記錄法

所謂態(tài)度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀

察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。記

錄的內(nèi)容不僅包括評價對象在態(tài)度方面表現(xiàn)出來的優(yōu)點和長處，也包

括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。

（三）工作業(yè)績記錄法

工作業(yè)績記錄法要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評

價對象在工作過程中的各種事實，分段記錄所達(dá)到的工作業(yè)績。評價

中心法現(xiàn)代人才測評理論認(rèn)為，人的行為和工作績效都是在一定的環(huán)

境中產(chǎn)生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質(zhì)特征的觀察與評

價，不能脫離一定的環(huán)境。所以，要想準(zhǔn)確地測評一個人的素質(zhì)，應(yīng)

將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察、分析、評定被試人的行為表現(xiàn)以

及工作績效，從而考察其全面素質(zhì)?；谶@種理論，人們逐步形成和

發(fā)展了評價中心這種現(xiàn)代人才測評的新方法。

評價中心法(assessmentcenter)是以評價管理者和員工素質(zhì)及

操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價技術(shù)，其表現(xiàn)形式多

種多樣。一般情況下，評價中心法針對特定的崗位來設(shè)計、實施相應(yīng)

的測評方法與技術(shù)。通過對目標(biāo)崗位的工作分析，在了解崗位的工作

內(nèi)容與職務(wù)素質(zhì)要求的基礎(chǔ)上，事先創(chuàng)設(shè)一系列與工作高度相關(guān)的模

擬情景，然后將被評價者納入到該模擬情景當(dāng)中，要求其完成該情景

下多種典型的管理工作和活動，如主持會議、處理公文、商務(wù)談判、

處理突發(fā)事件等。在被評價者按照情景角色要求處理或解決問題的過

程中，評價者按照各種方法或技術(shù)的要求，觀察和分析被評價者在模

擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn)，測量和評價被評價者的能力、

性格等素質(zhì)特征。評價中心法的評價流程。確定目標(biāo)文件筐測驗無領(lǐng)

導(dǎo)小組討論管理游戲角色扮演個人演說客觀測試面試工作分析確定評

價標(biāo)準(zhǔn)。選擇活動確認(rèn)被評價者設(shè)計評價方案篩選評價者指導(dǎo)被評價

者實施評價中心培訓(xùn)評價者報告和反饋評價結(jié)果評價中心法的流程圖

評價中心是多方法、多技術(shù)的綜合體，在應(yīng)用評價中心法過程中用到

得比較典型的評價和情景模擬技術(shù)包括文件筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、

管理游戲、角色扮演、個人演說、客觀測試、面試等。

(1)文件筐測驗(In-basket)

在模擬活動中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言

條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、

人事方面的信息(如求職申請或晉升推薦信等.)。這樣的資料一般有

10~25條，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求被評價者在一定

時間內(nèi)處理完畢，并要通過文字或口頭報告他們處理的原則和理由，

據(jù)此判斷被評價者分析、決策、分派任務(wù)的能力以及對工作環(huán)境的理

解與敏感程度。

(2)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論(leaderlessgroupdiscussion,LGD)

由多個被評價者組成一個臨時小組，依據(jù)給定的某個問題或議題,

在規(guī)定時間內(nèi)充分進(jìn)行討論，并最終得出統(tǒng)一的結(jié)論；而評價者(主

考官)會依據(jù)每個小組成員在討論過程中的行為表現(xiàn)，為應(yīng)聘者在各

個維度上進(jìn)行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關(guān)系，他們

自己來決定和組織整個討論的過程，自發(fā)產(chǎn)生一個領(lǐng)導(dǎo)者來組織整個

討論，也有人主動承擔(dān)秘書的工作，記錄討論的結(jié)果和控制討論的時

間等。該方法可用于考查被評價者的人際互動能力和特性(如人際敏

感性、社會性和領(lǐng)導(dǎo)性)、計劃組織能力、分析問題和創(chuàng)造性地解決

問題的能力、主動性、堅持性和決斷性等。

(3)管理游戲。這是一種以完成某項或某些“實際工作任務(wù)”為

基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動，通過活動觀察和測評被評價者實際的管理能

力，因為模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進(jìn)行，并且側(cè)重評

價被評價者的管理潛質(zhì)，管理游戲因此得名。

評價對象將被置身于一個模擬的工作情境中，面臨著一些管理中

常常遇到的各種現(xiàn)實問題.要求想方設(shè)法加以解決。管理游戲中涉及的

管理活動范圍也相當(dāng)廣泛，可以是組織中的各類管理活動。在評價過

程中，評價者常常會以各種角色身份參與游戲，給被評價者施加工作

壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價被評價者的應(yīng)

變能力、決策能力、人際交往能力等素質(zhì)特征。

（4）角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價者人際關(guān)系

處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，評價者設(shè)置一系列尖銳的

人際矛盾與人際沖突，要求評價對象扮演某一角色并進(jìn)入角色情景，

去處理各種問題和矛盾。評價者通過對評價對象在不同人員角色的情

景中表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行觀察和記錄，測評其相關(guān)素質(zhì)。比如模擬面

談、主持模擬會議等在角色扮演中，評價者對評價對象的行為表現(xiàn)主

要從角色的適應(yīng)性（即評價對象是否能迅速地判斷形勢并進(jìn)入角色情

景，按照角色規(guī)范的要求采取相應(yīng)的對策行為）、角色扮演的表現(xiàn)

（包括評價對象在角色扮演過程中所表現(xiàn)出來的行為風(fēng)格、人際交往

技巧、對突發(fā)事件的應(yīng)變能力、思維的敏捷性等），以及評價對象在

扮演指定角色處理問題的過程中所表現(xiàn)出來的決策、問題解決、指揮、

控制、協(xié)調(diào)能力等方面進(jìn)行評價。

(5)個人演說。通過讓被評價者就一指定的題目發(fā)表演講來評價

其溝通技能和說服能力。被評價者拿到了一些零亂、無組織的材料，

他們需要根據(jù)現(xiàn)有的材料來把握其中的主要問題，盡力去了解問題進(jìn)

展到什么程度。經(jīng)過半個小時左右的準(zhǔn)備之后，他們向主考陳述自己

的想法。當(dāng)被評價者表達(dá)了盡可能多的信息，明確提出材料中存在的

問題及其解決方案之后，主考可以針對性地提一些問題。這種活動對

被評價者的智能、社會技能和意志力都有特定的要求，比如分析問題

的能力、口語表達(dá)能力、計劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅定

性等。

(6)客觀測試。各種類型的紙筆人格測試、智力測試、興趣測試

和成就測試也可以作為評價中心的一部分。

(7)面試。多數(shù)評價中心法要求至少有一名評價者對每一位評價

對象進(jìn)行面試，并對評價對象當(dāng)前興趣、背景、過去表現(xiàn)和動機(jī)等進(jìn)

行評價。

十三、績效評價方法的分類與選擇

在績效評價過程中，明確了績效評價的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評價主體之后,

選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關(guān)鍵任務(wù)。評價方

法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合

適的績效評價方法是績效管理中一個技術(shù)性很強(qiáng)的問題。正確地選擇

績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結(jié)果有著重要的意義。

(―)績效評價方法的分類

績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣,

常見的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類：

一是按照績效評價標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分，可以分為特征導(dǎo)向的評價方

法、行為導(dǎo)向的評價方法、結(jié)果導(dǎo)向的評價方法；

二是按照績效評價的系統(tǒng)性，可把績效評價方法分成”系統(tǒng)的績

效評價方法”和“非系統(tǒng)的績效評價方法”兩大類；

三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和

絕對評價法。

1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評價方法

特征導(dǎo)向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質(zhì)，即評價

員工是一個什么樣的人。所選的評價內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化

的個人基本品質(zhì)，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創(chuàng)造性、溝

通技巧等。

行為導(dǎo)向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工

作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方

式是否與預(yù)定要求一致，當(dāng)工作輸出成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)以某種規(guī)

范行為來完成工作任務(wù)時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管

理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評價等。結(jié)果導(dǎo)向型

評價方法的評價重點是評價對象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)

量和質(zhì)量、勞動效率等，這類方法側(cè)重于評價員工完成的工作任務(wù)和

生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評價方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可

量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員

等。

2、系統(tǒng)的績效評價方法和非系統(tǒng)的績效評價方法

系統(tǒng)的績效評價方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績效目標(biāo)以及

員工個人績效目標(biāo)逐級進(jìn)行系統(tǒng)評價的方法，比如前面第二章講到的

目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡等都是系統(tǒng)

的績效評價方法。事實上，系統(tǒng)的績效評價方法已不再是簡單的績效

評價方法，而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評價方法，

也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務(wù)，對員工

個體層面的績效進(jìn)行評價的方法，傳統(tǒng)的績效評價方法多屬于非系統(tǒng)

的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統(tǒng)的績效評價方法及

其應(yīng)用問題進(jìn)行深入探討。

3、絕對評價方法和相對評價方法

絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進(jìn)行評價，而不是

在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評價方法通

常要制定統(tǒng)一的“絕對標(biāo)準(zhǔn)”，用這種絕對標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作績效進(jìn)

行評價。按照所使用絕對標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同，絕對考評方法又可以分為

兩類：一類是以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價方法；另一類是

以客觀的工作目標(biāo)作為絕對標(biāo)準(zhǔn)的評價方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定

的，絕對評價法使用絕對標(biāo)準(zhǔn)，不以評價對象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對評

價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標(biāo)

準(zhǔn)往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區(qū)分出被考

評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評

價法是指在對員工的績效進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行排序，提

供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。相對評價法并不需要預(yù)先制

定統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而是通過對被評價者進(jìn)行相互比較來完成考評，

因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結(jié)果只是反映被評

價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績效的絕對水平。

（二）績效評價方法的選擇

1、組織管理和文化特征

不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產(chǎn)

生關(guān)鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產(chǎn)生重要影響。

每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一

定的科學(xué)性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條

件范圍，要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績效評價

方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標(biāo)才易于實現(xiàn)。

2、評價目的和評價對象

績效評價是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)，而不是為評價而評

價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應(yīng)性。同時，不同

的評價對象對評價方法的適應(yīng)性也是不同的，如常規(guī)工作強(qiáng)調(diào)對程序、

規(guī)范、工作紀(jì)律服從等的評價，對技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評價則強(qiáng)調(diào)

對基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評價，對組織的管理人員則強(qiáng)調(diào)管理技能的評

價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應(yīng)，能為評價對象

所理解和接受。

3、評價成本和前提條件

績效評價體系的價值在于通過績效評價所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投

入的成本?？冃гu價的成本主要包括管理運(yùn)作成本、組織成本以及評

價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定

性評價方法的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增

加成本，組織在選擇評價方法時需要對此加以權(quán)衡。另外，評價成本

與評價的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評價前提條件時選擇相應(yīng)的

評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進(jìn)行評價。績效評

價的關(guān)鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)

域；評價要素必須具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)；評價必須具有有效的衡量手

段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；

必須能夠公正地使用評價結(jié)果。

4、管理者的能力和態(tài)度

管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評價方法選擇的主要因素。績

效評價方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質(zhì)要求各不

相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理者進(jìn)行必要的

培訓(xùn)，以提高評價方法的使用效果。同時，管理者對待績效評價的態(tài)

度也是能否有效進(jìn)行評價的關(guān)鍵條件，管理者對待績效評價的態(tài)度必

須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上

真正重視評價方法的選擇及其使用。

十四、工作業(yè)績評價

工作業(yè)績是指員工通過工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果，

它反映了員工的工作效率及效果。業(yè)績評價的過程不僅要說明各級員

工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價指導(dǎo)員工有計劃地改進(jìn)

工作，達(dá)到組織發(fā)展的要求。業(yè)績評價對于管理者和員工都是非常必

要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進(jìn)組織完成既定的經(jīng)營目

標(biāo)，對員工的業(yè)績評價能夠直接反映實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，并對這一

過程進(jìn)行控制。員工則希望通過業(yè)績評價使自己的工作付出和貢獻(xiàn)能

夠得到承認(rèn)和反映。業(yè)績評價是相對于評價對象的工作而言的，是對

員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進(jìn)行的評價。事實上，一個人

對組織的貢獻(xiàn)程度并不單純?nèi)Q于業(yè)績評價的結(jié)果，同時還要取決于

工作本身對于組織的貢獻(xiàn)程度。在實踐當(dāng)中，我們應(yīng)當(dāng)把對員工的業(yè)

績評價和對工作本身的評價區(qū)分開來，以免影響員工業(yè)績評價的準(zhǔn)確

性。員工的業(yè)績評價通常從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等方面進(jìn)行，不

過，由于業(yè)績評價主要關(guān)注的是員工的工作結(jié)果，要對員工的績效進(jìn)

行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行評價。

十五、工作態(tài)度評價

工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個性因素，主要包括紀(jì)律性、

協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任性、歸屬性、敬業(yè)

精神、團(tuán)隊精神等。人們通常會認(rèn)為，能力強(qiáng)的人能夠取得更高的工

作業(yè)績，但現(xiàn)實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產(chǎn)生

高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態(tài)度下，

并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不

同的工作結(jié)果。因此，績效評價中還要對員工的工作態(tài)度進(jìn)行評價，

以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)

績，并通過日常工作態(tài)度評價，引導(dǎo)員工增強(qiáng)工作熱情，避免“出工

不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的重

要調(diào)節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，是促進(jìn)

員工達(dá)成績效目標(biāo)的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績

三者之間的關(guān)系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變

量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關(guān)系簡圖態(tài)度評價和能力

評價的內(nèi)容不同，態(tài)度評價不論員工的職位高低，也不管員工的能力

大小，而只是評價員工是否努力、認(rèn)真地工作，工作中是否有干勁、

有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對工