銷(xiāo)售人員的薪酬制度探討樣本

銷(xiāo)售人員薪酬制度探討建立一套“對(duì)內(nèi)含有公平性，對(duì)外含有競(jìng)爭(zhēng)力”薪酬體系，是現(xiàn)在中國(guó)很多企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。職員薪酬制度是尋求經(jīng)營(yíng)成功最有效管理工具之一，制訂明確薪酬體系，使其能夠提供有效信息并最終促成預(yù)期經(jīng)營(yíng)結(jié)果，這對(duì)企業(yè)取得成功來(lái)說(shuō)是至關(guān)關(guān)鍵。職員薪酬在人力資源體系中占相關(guān)鍵地位。企業(yè)用薪酬和職員交換勞動(dòng)（包含腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)），它是職員在人力市場(chǎng)中價(jià)格。正如商品市場(chǎng)中供求規(guī)律經(jīng)過(guò)商品價(jià)格決定商品供求關(guān)系，而供求關(guān)系又反過(guò)來(lái)影響商品價(jià)格一樣，供求規(guī)律這只“一只看不見(jiàn)手”一樣影響著銷(xiāo)售人員人力市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)指揮棒就是銷(xiāo)售人員人力價(jià)格——薪酬。較低崗位進(jìn)入壁壘，使銷(xiāo)售人員，尤其是有一定工作經(jīng)驗(yàn)銷(xiāo)售人員，常常在各個(gè)企業(yè)之間、各個(gè)行業(yè)之間跳來(lái)跳去。牽引銷(xiāo)售人職員作流動(dòng)驅(qū)動(dòng)力有很多，但最關(guān)鍵一條就是薪酬水平高低。薪酬象一只看不見(jiàn)手，將銷(xiāo)售人員從低收入企業(yè)推向高收入企業(yè)，從低收入行業(yè)推向高收入行業(yè)。另外，薪酬還是企業(yè)隱形傳輸器。薪酬體系表現(xiàn)是組織內(nèi)部一套全新價(jià)值觀和實(shí)踐方法。它是一套把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化成具體行動(dòng)方案，和支持職員實(shí)施這些行動(dòng)管理步驟。事實(shí)表明，薪酬體系正在以自己特有方法改變著組織精神面貌，改變著企業(yè)全部者和職員關(guān)系和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所追求目標(biāo)（不僅僅是通常利潤(rùn)）。薪酬作用逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椋翰粌H是因?yàn)槠髽I(yè)需要這個(gè)體系往返報(bào)職員貢獻(xiàn)，而更關(guān)鍵是因?yàn)槠髽I(yè)要經(jīng)過(guò)它來(lái)處理企業(yè)一些特定問(wèn)題。市場(chǎng)擁有率對(duì)于一個(gè)企業(yè)生命是很關(guān)鍵，這種關(guān)鍵性性決定了銷(xiāo)售人員對(duì)于企業(yè)關(guān)鍵性。極難想象一支士氣低落，素質(zhì)低下、流動(dòng)頻繁銷(xiāo)售隊(duì)伍會(huì)帶給企業(yè)良好市場(chǎng)業(yè)績(jī)。從某種程度上說(shuō)，市場(chǎng)生命力決定了企業(yè)生命力，銷(xiāo)售隊(duì)伍生命力決定了市場(chǎng)生命力。然而，當(dāng)職員們對(duì)達(dá)成想要績(jī)效目標(biāo)并不負(fù)擔(dān)責(zé)任時(shí)，組織就不可能變成一個(gè)績(jī)效卓越企業(yè)。承諾和責(zé)任不能靠命令和規(guī)章制度來(lái)取得，它只能靠職員自發(fā)和自覺(jué)來(lái)形成。薪酬能夠幫助建立一個(gè)任何對(duì)手全部不可能復(fù)制精神和文化。只有全部這些組成部分能夠共同發(fā)揮作用，組織才能取得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正是因?yàn)橐恢тN(xiāo)售隊(duì)伍質(zhì)量對(duì)于在市場(chǎng)中櫛風(fēng)沐雨企業(yè)如此關(guān)鍵，本文才著重探討銷(xiāo)售人員薪酬制度。加之銷(xiāo)售人員流動(dòng)率比較大，薪酬公開(kāi)程度低，薪酬高低差異大，崗位進(jìn)入壁壘較低，從崗人數(shù)較多，所以研究其薪酬制度對(duì)于怎樣開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售人員潛力，使之為企業(yè)作出最大貢獻(xiàn)，格外有意義。中國(guó)外相關(guān)薪酬研究已經(jīng)很多了，專門(mén)針對(duì)銷(xiāo)售人員薪酬研究也或多或少包含于其中。本文對(duì)其中部分文件及文章進(jìn)行了參考。在現(xiàn)實(shí)中，尤其在國(guó)外企業(yè)中，薪酬制度已經(jīng)不再僅僅是對(duì)職員貢獻(xiàn)一個(gè)賠償。薪酬制度作為連接企業(yè)和職員聯(lián)絡(luò)紐帶，已經(jīng)成為表明企業(yè)發(fā)展動(dòng)向和引導(dǎo)職員行為一個(gè)最有力信號(hào)。這些研究促進(jìn)管理者把績(jī)效改善看成是以薪酬形式發(fā)生投資帶往返報(bào)。這種改變是令人激動(dòng)，它使人力資源管理變得愈加主動(dòng)和有戰(zhàn)略意義。本人閱讀了大量文件，依據(jù)自己多年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合案例，對(duì)銷(xiāo)售人員薪酬計(jì)劃進(jìn)行探討。在此基礎(chǔ)上，提出薪酬制度和績(jī)效考評(píng)體系匹配程度決定了績(jī)效管理連續(xù)性和有效性，薪酬制度和戰(zhàn)略之間匹配程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實(shí)施。所以，本文第三章和第四章分別就銷(xiāo)售人員薪酬制度和績(jī)效考評(píng)匹配、銷(xiāo)售人員薪酬制度和企業(yè)戰(zhàn)略匹配做了探討。本文中還有部分作者個(gè)人工作體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，愿和有志于人力資源工作各位同仁切磋并共勉。第一章銷(xiāo)售人員薪酬及其理論基礎(chǔ)現(xiàn)在，中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前猛烈，怎樣才能戰(zhàn)勝對(duì)手，提升市場(chǎng)擁有率呢？這就要考慮企業(yè)薪酬制度能否留住人才，企業(yè)職員之間，薪酬是否公平，和其它企業(yè)相比，薪酬是否含有競(jìng)爭(zhēng)性。假如答案是否定，就需要采取果斷方法，只有那些僅期望保住自己職位和薪水平庸職員才會(huì)留在企業(yè)中，素質(zhì)較高，能力出色并想干一番事業(yè)優(yōu)異職員會(huì)選擇更適合自己發(fā)展、能表現(xiàn)本身價(jià)值企業(yè)。本章意在研究銷(xiāo)售人員特點(diǎn)，明確銷(xiāo)售人員薪酬概念及標(biāo)準(zhǔn)，方便于在科學(xué)理論指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)有效薪酬制度。第一節(jié) 銷(xiāo)售人員及其管理特點(diǎn)研究銷(xiāo)售人員薪酬，首先要研究銷(xiāo)售人員特點(diǎn)。銷(xiāo)售人員作為企業(yè)職員中相對(duì)獨(dú)立一個(gè)群體，有顯著特點(diǎn)。一、銷(xiāo)售人員群體特點(diǎn)1、工作時(shí)間自由，單獨(dú)行動(dòng)多。2、工作績(jī)效能夠用具體結(jié)果顯示出來(lái)。3、工作業(yè)績(jī)不穩(wěn)定性。4、對(duì)工作安定性需求不大，銷(xiāo)售人員常常想到跳槽以改變自己工作環(huán)境。其次，她們也試圖想經(jīng)過(guò)不停跳槽來(lái)找到最適合自己工作從而使自己對(duì)未來(lái)職業(yè)生涯有所計(jì)劃。二、銷(xiāo)售人員管理特征——松散管理銷(xiāo)售人員管理含有松散管理特征，期望工作制度富于彈性，能夠給她們較多自由，期望得到獨(dú)立行事機(jī)會(huì)以證實(shí)自己。銷(xiāo)售人員日常工作行為必需用科學(xué)有效業(yè)績(jī)考評(píng)制度來(lái)約束才能得到規(guī)范。銷(xiāo)售人員獨(dú)立開(kāi)展銷(xiāo)售工作，管理人員無(wú)法全方面監(jiān)督銷(xiāo)售人員行為，銷(xiāo)售人員工作績(jī)效在很大程度上取決于銷(xiāo)售人員愿意怎樣付出勞動(dòng)和鉆研銷(xiāo)售，我們極難用公式化硬性要求來(lái)約束銷(xiāo)售人員行為，只有用科學(xué)有效績(jī)效考評(píng)制度和薪酬福利制度來(lái)作為指導(dǎo)銷(xiāo)售人員從事銷(xiāo)售活動(dòng)指揮棒，才能真正規(guī)范銷(xiāo)售人員行為，使銷(xiāo)售人員全身心投入到銷(xiāo)售工作中，提升工作效率。三、銷(xiāo)售工作特征——崗位進(jìn)入壁壘低和財(cái)務(wù)人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員等崗位相比，銷(xiāo)售工作平均崗位進(jìn)入壁壘較低。崗位進(jìn)入壁壘，就是非本崗人員轉(zhuǎn)換到本崗位并從事本崗工作難易程度。如證券分析員、外科手術(shù)醫(yī)生、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究員等崗位，從事其它崗位工作人員要轉(zhuǎn)換到本崗，可能性極小，其崗位進(jìn)入壁壘較高。而銷(xiāo)售人員，從事其它工作人員——不管是從事技術(shù)性工作或服務(wù)人員，只要身體健康，年紀(jì)合適，就可能轉(zhuǎn)到銷(xiāo)售崗位上，所以說(shuō)銷(xiāo)售崗位崗位進(jìn)入壁壘低。以天津大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生為例，高分子材料專業(yè)、精密儀器和儀表專業(yè)、電氣自動(dòng)化專業(yè)、機(jī)械設(shè)計(jì)和制造專業(yè)、法學(xué)專業(yè)畢業(yè)生中有相當(dāng)一部分放棄了所學(xué)專業(yè)，從事起銷(xiāo)售工作。較低崗位進(jìn)入壁壘，使銷(xiāo)售成為大家就業(yè)切入點(diǎn)。較低崗位進(jìn)入壁壘，使現(xiàn)在并不從事銷(xiāo)售工作人員或新生勞動(dòng)力隨時(shí)可能轉(zhuǎn)入到銷(xiāo)售隊(duì)伍中來(lái)，進(jìn)而使銷(xiāo)售隊(duì)伍日益龐大。現(xiàn)有銷(xiāo)售人員，如不重新學(xué)習(xí)新技術(shù)（如財(cái)務(wù)、計(jì)算機(jī)操作等）轉(zhuǎn)行，則有三種職業(yè)出路。一是成長(zhǎng)為高級(jí)銷(xiāo)售經(jīng)理，能達(dá)成這一目標(biāo)銷(xiāo)售人員為數(shù)極少；二是轉(zhuǎn)換到管理崗位；三是自己創(chuàng)業(yè)。能夠看出，從銷(xiāo)售隊(duì)伍中走出來(lái)遠(yuǎn)不如走進(jìn)去那樣輕易，所以銷(xiāo)售人員之間競(jìng)爭(zhēng)也是十分猛烈。四、銷(xiāo)售人員分類根據(jù)所從事銷(xiāo)售工作內(nèi)容，可將銷(xiāo)售人員分為高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)人員（如銷(xiāo)售經(jīng)理）、通常銷(xiāo)售人員（多為用戶管理員）、推銷(xiāo)人員（包含商場(chǎng)售貨員和挖掘用戶推銷(xiāo)人員）和兼職銷(xiāo)售人員。其中銷(xiāo)售經(jīng)理和用戶管理員薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且總體薪酬水平居于中等以上；而推銷(xiāo)人員往往是“低底薪、高分成”甚至“無(wú)底薪”薪酬政策，造成推銷(xiāo)人員薪酬水平總體較低，且很不穩(wěn)定。根據(jù)銷(xiāo)售人員在商品流通鏈中所處位置分，銷(xiāo)售人員可分為廠家銷(xiāo)售人員和商家銷(xiāo)售人員。廠家銷(xiāo)售人員（如彩電生產(chǎn)廠商銷(xiāo)售人員）不直接面對(duì)消費(fèi)者，而是面對(duì)商家，面對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商，其關(guān)鍵工作內(nèi)容是用戶管理，是開(kāi)發(fā)新用戶和維護(hù)老用戶，是規(guī)范價(jià)格，維護(hù)市場(chǎng)；商家銷(xiāo)售人員（如家樂(lè)福銷(xiāo)售人員）則直接面對(duì)用戶，進(jìn)行店面管理和現(xiàn)場(chǎng)管理。廠家銷(xiāo)售人員薪酬計(jì)劃往往采取復(fù)累計(jì)劃（后文中會(huì)提到），其中基礎(chǔ)薪酬在總薪酬中所占比重隨企業(yè)不一樣而不一樣；商家銷(xiāo)售人員薪酬計(jì)劃則更多采取基礎(chǔ)薪酬制，并用部分經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)銷(xiāo)售人員基礎(chǔ)薪酬進(jìn)行考評(píng)。就現(xiàn)在中國(guó)現(xiàn)實(shí)狀況而言，商家銷(xiāo)售人員比廠家銷(xiāo)售人員平均薪酬水平高，且有大量灰色收入，這也是中國(guó)流通領(lǐng)域尚需規(guī)范一部分。五、“灰色收入”問(wèn)題在銷(xiāo)售人員薪酬中，有一點(diǎn)是本文不可能提到，但又是每個(gè)中國(guó)企業(yè)在銷(xiāo)售管理中不可回避問(wèn)題，即在中國(guó)企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行薪酬管理必需要考慮（最好是先杜絕）工作中“灰色交易和收入”。沒(méi)有這一前提，再有效薪酬計(jì)劃和激勵(lì)措施全部會(huì)顯得蒼白無(wú)力。管子曰：“利出一孔者，其國(guó)無(wú)敵；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不能夠舉兵；出四孔者，其國(guó)必亡?！盵1]怎樣使眾多利益之“孔”歸結(jié)到薪酬這一“孔”上將是中國(guó)企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行有效薪酬管理另一關(guān)鍵。第二節(jié) 銷(xiāo)售人員薪酬概念一、銷(xiāo)售人員薪酬概念企業(yè)支付給銷(xiāo)售人員薪酬（compensation）分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩大類，二者組合稱之為“全方面薪酬”。外在薪酬，關(guān)鍵指為銷(xiāo)售人員提供可量化貨幣性價(jià)值，比如基礎(chǔ)工資、傭金、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性福利，和企業(yè)支付其它多種貨幣形式開(kāi)支。內(nèi)在薪酬則是指那些給銷(xiāo)售人員提供不能以量化貨幣形式表現(xiàn)多種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值，比如對(duì)工作滿意度、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、提升個(gè)人名望機(jī)會(huì)、優(yōu)異企業(yè)文化、相互配合工作環(huán)境，和企業(yè)對(duì)個(gè)人表彰等等。[2]外在薪酬和內(nèi)在薪酬各自含有不一樣功效，它們相互補(bǔ)充，缺一不可，忽略精神方面激勵(lì)，一切全部想用錢(qián)來(lái)處理問(wèn)題，一樣會(huì)傷害職員主動(dòng)性。本文所研究薪酬關(guān)鍵是指外在薪酬，即薪酬中可用貨幣量化部分，其中又關(guān)鍵探討基礎(chǔ)薪資、獎(jiǎng)金、傭金和紅利支付直接貨幣性酬勞，而其它多種以間接貨幣形式支付福利（如多種保險(xiǎn)、住房補(bǔ)助等），只是捎帶提及，不作關(guān)鍵?；A(chǔ)薪資：依據(jù)銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售技能、工作復(fù)雜程度、責(zé)任大小、和勞動(dòng)強(qiáng)度為基準(zhǔn)，按職員完成定額任務(wù)（或法定時(shí)間）實(shí)際勞動(dòng)消耗而計(jì)付工資。它在銷(xiāo)售人員總薪酬中所占百分比依據(jù)企業(yè)、職位、時(shí)期不一樣而不一樣。獎(jiǎng)金（或傭金）：依據(jù)銷(xiāo)售人員超額完成任務(wù)、和優(yōu)異工作成績(jī)而計(jì)付薪資。其作用在于激勵(lì)職員提升工作效率和工作質(zhì)量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。津貼：為了賠償和激勵(lì)職員在惡劣工作環(huán)境下勞動(dòng)而計(jì)付薪資，[1]或?qū)煌?、通訊等付出賠償。它有利于賠償銷(xiāo)售人員延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間、并常常出差等具體付出。福利：為了吸引銷(xiāo)售人員到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員穩(wěn)定性而支付作為基礎(chǔ)薪資補(bǔ)充若干項(xiàng)目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金及利潤(rùn)分紅等?？偠灾?，銷(xiāo)售人員薪酬是企業(yè)對(duì)職員為企業(yè)所做貢獻(xiàn)、包含她們實(shí)現(xiàn)績(jī)效，付出努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和發(fā)明支付對(duì)應(yīng)回報(bào)和答謝。這實(shí)質(zhì)上是一個(gè)公平交換或交易。薪酬各個(gè)組成部分含有下圖1-2所表示特征：差異性Ⅰ.基礎(chǔ)薪資Ⅱ.獎(jiǎng)金Ⅲ.其它福利Ⅳ.保險(xiǎn)剛性圖1-2薪酬四分圖資料起源：葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《職員考評(píng)和薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社，第248頁(yè)圖中橫坐標(biāo)代表剛性，即不可變性；縱坐標(biāo)代表差異性，即薪酬各部分在不一樣職員之間差異程度。保險(xiǎn)指國(guó)家法定社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)。如在天津人力市場(chǎng)，社會(huì)統(tǒng)籌養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)屬于企業(yè)和職員必需共同參與保險(xiǎn)，其剛性很強(qiáng)。其它福利是指除法定保險(xiǎn)以外福利，如防暑降溫費(fèi)，其剛性較弱，差異性也不大。對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，以上各個(gè)部分在不一樣薪酬制度中所占百分比不一樣，其薪酬制度出發(fā)點(diǎn)也不一樣，在以后章節(jié)中會(huì)有所敘述。二、決定銷(xiāo)售人員薪酬權(quán)變?cè)?、職員付出勞動(dòng)。任何國(guó)家任何時(shí)期，職員薪酬水平全部要受到她所提供勞動(dòng)量影響。這包含兩方面含義：其一，職員只有為企業(yè)勞動(dòng)才可能得到工資性收入；其二，職員勞動(dòng)能力大小有別，相同條件下，所能提供現(xiàn)實(shí)勞動(dòng)量多少就不一樣。這種現(xiàn)實(shí)勞動(dòng)量差異是造成薪酬水平高低差異基礎(chǔ)原因。[1]如安利化妝品在中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售一樣，很多企業(yè)全部采取銷(xiāo)售額（或開(kāi)單量、回款額）作為衡量銷(xiāo)售人員付出勞動(dòng)指標(biāo)，銷(xiāo)售人員只有售出產(chǎn)品才會(huì)有收入（或分成），并隨銷(xiāo)售額大小而不一樣。2、銷(xiāo)售人員職位。職位高低是以責(zé)任為基礎(chǔ)，責(zé)任是由判定或決定能力而產(chǎn)生。通常情況下，職務(wù)高人權(quán)力大，責(zé)任也較重，所以其薪酬較高。這么就能夠說(shuō)明為何銷(xiāo)售經(jīng)理薪酬高于通常銷(xiāo)售人員，因?yàn)殇N(xiāo)售經(jīng)理決定和判定正誤對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)、信譽(yù)和贏利等產(chǎn)生重大影響，必需支付和其責(zé)任相當(dāng)合適薪酬水平。3、銷(xiāo)售人員受教育程度。銷(xiāo)售人員作為企業(yè)和用戶（包含終端用戶和經(jīng)銷(xiāo)商）紐帶，代表企業(yè)和用戶接觸，其本身一言一行表現(xiàn)出企業(yè)文化層次。使銷(xiāo)售人員基礎(chǔ)薪資和其受教育程度掛鉤，首先是對(duì)銷(xiāo)售人員前期投資回報(bào)，其次表現(xiàn)出企業(yè)對(duì)知識(shí)和文化認(rèn)可，對(duì)于留住高文化層次銷(xiāo)售人員起到主動(dòng)作用。4、銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)。薪酬水平（通常是薪酬中固定部分）和職員崗位經(jīng)驗(yàn)成正比，這有利于促進(jìn)職員愿意不停學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識(shí)，不停接收培訓(xùn)，提升銷(xiāo)售能力和工作效率。5、為企業(yè)服務(wù)年限（工齡）。工齡長(zhǎng)職員薪酬通常高部分。關(guān)鍵是為了降低人員流動(dòng)。連續(xù)計(jì)算為企業(yè)服務(wù)年限并和薪酬掛鉤有利于穩(wěn)定職員隊(duì)伍，降低流動(dòng)成本作用，并能提升職員對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度。但對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，這個(gè)權(quán)變?cè)虿荒苷加羞^(guò)高比重。銷(xiāo)售人員正常流動(dòng)是必需，假如工齡占權(quán)重過(guò)高，可能造成老職員和新職員基礎(chǔ)工資差異過(guò)大，產(chǎn)生內(nèi)部不公平。6、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力，即企業(yè)盈利能力。有企業(yè)（如Cisco企業(yè)）盈利能力高，其銷(xiāo)售人員薪資和福利水平也居于同行業(yè)前列；而中國(guó)家電行業(yè)利潤(rùn)空間小，其銷(xiāo)售人員平均薪酬就偏低。7、地域差異。薪酬水平是同企業(yè)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平成正比。這也是外派銷(xiāo)售人員薪酬比較難于管理原因之一。8、行業(yè)間薪酬水平差異。在在諸如醫(yī)藥、IT行業(yè)銷(xiāo)售工作中，銷(xiāo)售人員薪酬水平高，因?yàn)檫@些行業(yè)銷(xiāo)售工作中包含了一定技術(shù)支持，如醫(yī)藥行業(yè)銷(xiāo)售人員必需有醫(yī)藥類教育背景，IT銷(xiāo)售人員必需含有一定科技知識(shí)，相比其它銷(xiāo)售人員，其崗位進(jìn)入壁壘高，薪酬也高。9、勞動(dòng)力市場(chǎng)供求情況。當(dāng)市場(chǎng)上一些銷(xiāo)售人員人員（如高級(jí)銷(xiāo)售經(jīng)理）供給不足時(shí)，其薪酬水平會(huì)提升。相反，當(dāng)市場(chǎng)上一些銷(xiāo)售人員需求大于供給（如一般銷(xiāo)售人員）時(shí)，其薪酬水平會(huì)下降。第三節(jié)銷(xiāo)售人員薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)在銷(xiāo)售人員薪酬管理中，有以下標(biāo)準(zhǔn)要遵照：一、公平性企業(yè)職員對(duì)薪酬公平感，也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正認(rèn)識(shí)和判定，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理時(shí)要考慮首要原因。公平賞罰是取得職員信任、爭(zhēng)取職員支持并為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)基礎(chǔ)。當(dāng)職員為企業(yè)努力工作、業(yè)績(jī)突出時(shí)，不管她是企業(yè)骨干，還是通常職員，也不管她以前曾有過(guò)什么過(guò)失，全部應(yīng)該公平給獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于在同一個(gè)部門(mén)工作職員，假如她們?yōu)槠髽I(yè)作出貢獻(xiàn)大小相同，且其它原因也相近，那么就應(yīng)該付給她們相同或相近薪酬水平。這么，職員才不會(huì)埋怨企業(yè)薪酬制度不公平，才不致于消弱士氣。在企業(yè)薪酬管理中，薪酬公平實(shí)現(xiàn)經(jīng)過(guò)四個(gè)路徑：（1）外部公平（ExternalEquity），即同一行業(yè)同一地域或相同規(guī)模不一樣企業(yè)中類似崗位薪酬應(yīng)基礎(chǔ)相同。因?yàn)檫@類崗位對(duì)職員知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)要求相同，付出腦力和體力也相同，薪酬水平應(yīng)大致相同。如天津市場(chǎng)上TCL、康佳、長(zhǎng)虹彩電銷(xiāo)售人員，屬于同一行業(yè)同一地域且規(guī)模相當(dāng)不一樣企業(yè)中類似崗位，薪酬水平含有外部可比性。在這種外部比較中，銷(xiāo)售人員能夠得出自己薪酬是否含有外部公平性。外部公平是企業(yè)吸引和留住職員一個(gè)關(guān)鍵原因。（2）內(nèi)部公平（InternalEquity）。在同一企業(yè)中，不一樣崗位職員所取得薪酬應(yīng)正比于其各自為企業(yè)所作出貢獻(xiàn)。工作評(píng)價(jià)是衡量?jī)?nèi)部公平關(guān)鍵依據(jù)。（3）團(tuán)體公平（TeamEquity）。很多崗位和績(jī)效評(píng)定，不是以職員個(gè)體為單位，而是以團(tuán)體為單位，所以，內(nèi)部公平還表現(xiàn)在不一樣團(tuán)體之間。維護(hù)團(tuán)體之間公平方法是建立科學(xué)和嚴(yán)格集體績(jī)效評(píng)定體系，根據(jù)團(tuán)體內(nèi)部公平標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行組員之間酬勞分配。[1]（4）個(gè)人公平（EmployeeEquity）。即同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位職員，所取得薪酬應(yīng)和其貢獻(xiàn)成正比；一樣，不一樣企業(yè)中崗位相近職員，其薪酬水平也應(yīng)基礎(chǔ)相同。為了確保企業(yè)中銷(xiāo)售人員薪酬制度公平性，企業(yè)高層主管應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）薪酬制度要有明確一致標(biāo)準(zhǔn)作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一，能夠說(shuō)明規(guī)范作依據(jù)。（2）薪酬制度要有民主性和透明性。當(dāng)職員能夠了解和監(jiān)督薪酬制度制訂和管理，并能對(duì)制度有一定參與和講話權(quán)時(shí)，猜疑和誤解便易于冰釋，不平感也會(huì)顯著降低。如天津TCL電器銷(xiāo)售設(shè)計(jì)并實(shí)施了銷(xiāo)售人員績(jī)效和獎(jiǎng)金掛鉤方案，并將方案和職員共同探討、修正，使職員了解獎(jiǎng)金發(fā)放措施。銷(xiāo)售人員每個(gè)月獎(jiǎng)金是在職員監(jiān)督下計(jì)算出來(lái)，不是老板“拍腦門(mén)拍出來(lái)”，含有民主性和透明性。[2]（3）銷(xiāo)售經(jīng)理要為職員發(fā)明機(jī)會(huì)均等，公平競(jìng)爭(zhēng)條件，并引導(dǎo)職員把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來(lái)。假如機(jī)會(huì)不均等，單純收入和貢獻(xiàn)比均等并不能代表公平。如北京TCL電器銷(xiāo)售就沒(méi)有給銷(xiāo)售人員發(fā)明均等機(jī)會(huì)，使銷(xiāo)售人員在付出相同努力和勞動(dòng)情況下，彩電銷(xiāo)售人員平均月薪在人民幣一萬(wàn)元左右，而白色家電銷(xiāo)售人員平均月薪只有4000元。機(jī)會(huì)不均等，收入也不均等，使企業(yè)薪酬制度失掉公平性，帶來(lái)很多負(fù)面效果。[3]二、競(jìng)爭(zhēng)性它是指在社會(huì)上和人才市場(chǎng)中，企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，招到企業(yè)所需銷(xiāo)售人員，同時(shí)也能留住優(yōu)異銷(xiāo)售人員。企業(yè)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力直接和企業(yè)外部薪酬政策相聯(lián)絡(luò)。企業(yè)外部薪酬政策關(guān)鍵是處理企業(yè)和外部市場(chǎng)關(guān)系。薪資政策制訂，反應(yīng)了企業(yè)決議層是否將薪資作為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力一個(gè)有效手段。在分析同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)后，企業(yè)能夠依據(jù)企業(yè)情況選擇不一樣薪酬水平。同產(chǎn)品定位相同是，在薪酬定位上，企業(yè)能夠選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上領(lǐng)頭羊未必是品牌最響企業(yè)。因?yàn)槠放祈懫髽I(yè)依靠其綜合優(yōu)勢(shì)，無(wú)須花費(fèi)最高工資也可能找到最優(yōu)異人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，她們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)早期或快速上升期，期望經(jīng)過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近和巨頭企業(yè)差距。薪酬政策制訂時(shí)常見(jiàn)專用術(shù)語(yǔ)是25P、50P、75P。假如有100家企業(yè)（或職位）參與薪酬調(diào)查，薪酬水平根據(jù)由低到高排名，它們分別代表排名第25位（低位值）、第50位（中位值）、第75位（高位值）。如摩托羅拉（中國(guó)）企業(yè)這么一個(gè)采取75P薪酬政策企業(yè)，需要雄厚財(cái)力、完善管理、過(guò)硬產(chǎn)品支撐，因?yàn)樾匠旰袆傂?，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)市場(chǎng)前景不妙，將使企業(yè)留人變得困難。不一樣企業(yè)有不一樣薪酬政策。尤其是銷(xiāo)售人員薪酬政策，差異尤其大，且和企業(yè)中其它崗位薪酬政策也不一樣。以天津TCL電器銷(xiāo)售為例，銷(xiāo)售人員和其它職員有著不一樣薪酬政策。企業(yè)中通常職員，薪酬水平為60P，即市場(chǎng)平均水平略偏上，關(guān)鍵干部，薪酬水平為75P，即市場(chǎng)中上水平，銷(xiāo)售人員，薪酬水平為80P，即市場(chǎng)較高水平。[1]假如企業(yè)所需銷(xiāo)售人員屬于技術(shù)型銷(xiāo)售人員（如IBM中國(guó)企業(yè)銷(xiāo)售人員），且供給量有限，那么就應(yīng)該使薪酬水平在同行業(yè)中處于較高水平，這么才能得到自己所需要高素質(zhì)人才，并使她們真正為企業(yè)所用，充足挖掘其潛在人力資源。即使是一般銷(xiāo)售人員（如飲用水推銷(xiāo)員），供給量豐富，企業(yè)“開(kāi)價(jià)”也應(yīng)最少不低于市場(chǎng)平均水平，這么才能使薪酬含有競(jìng)爭(zhēng)力。比如Cisco企業(yè)薪水標(biāo)準(zhǔn)是中間值偏上，獎(jiǎng)金是上上，股票價(jià)值是上上上，加起來(lái)在業(yè)界水平是上上。在業(yè)界流傳一個(gè)笑話是：Cisco薪水太含有激勵(lì)性，擔(dān)心大家實(shí)現(xiàn)了個(gè)人經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，提早退休。聽(tīng)說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)Cisco比較敏感，因?yàn)镃isco薪資水平很有競(jìng)爭(zhēng)力。[2]三、激勵(lì)性在企業(yè)內(nèi)部，不一樣職務(wù)、不一樣等級(jí)、不一樣銷(xiāo)售業(yè)績(jī)銷(xiāo)售人員之間薪酬水平應(yīng)該有一定差距，從而不停地激勵(lì)職員提升工作績(jī)效，因?yàn)楫?dāng)她們因業(yè)績(jī)突出時(shí)，將取得更高薪酬水平。除此之外，合適拉開(kāi)不一樣銷(xiāo)售業(yè)績(jī)銷(xiāo)售人員之間薪酬差距，還能夠吸引其它企業(yè)，有時(shí)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中優(yōu)異銷(xiāo)售人員到本企業(yè)來(lái)工作，不僅增強(qiáng)了本身實(shí)力，而且消弱了對(duì)方競(jìng)爭(zhēng)力，從而使本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，不停擴(kuò)大市場(chǎng)份額，不停成長(zhǎng)。含有激勵(lì)性薪酬能夠增強(qiáng)職員責(zé)任感，并調(diào)動(dòng)她們主動(dòng)性和工作熱情，發(fā)明一個(gè)奮發(fā)向上，主動(dòng)進(jìn)取得企業(yè)氣氛。職員責(zé)任感不只是職員滿意程度，職員責(zé)任指是職員所感覺(jué)到工作發(fā)揮程度，所感覺(jué)到被管理組織有效程度，在工作中滿意程度。[1]只有在這么一個(gè)充滿職員責(zé)任感組織氣氛中，企業(yè)才會(huì)不停成長(zhǎng)為著名管理學(xué)家彼得?圣吉在《第五項(xiàng)修練》中所提出學(xué)習(xí)型組織。相反，假如企業(yè)內(nèi)部銷(xiāo)售人員之間銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不一樣而薪酬差距卻不大，不足以產(chǎn)生足夠吸引力，職員便失去了奮斗目標(biāo)，優(yōu)異、能力出色銷(xiāo)售人員不甘于埋沒(méi)自己才華，常常會(huì)辭職而去。而那些沒(méi)有辭職職員多半工作主動(dòng)性也不高。四、經(jīng)濟(jì)性銷(xiāo)售人員薪酬通常包含基礎(chǔ)薪資（保底薪資或固定薪資）和傭金（或獎(jiǎng)金）?；A(chǔ)薪資應(yīng)計(jì)入企業(yè)人力成本，而傭金或獎(jiǎng)金往往計(jì)入銷(xiāo)售費(fèi)用。因?yàn)榛A(chǔ)薪資在大部分銷(xiāo)售人員薪資中所占比重不高且不是本文討論關(guān)鍵，全部這里所指經(jīng)濟(jì)性關(guān)鍵指銷(xiāo)售人員傭金（或獎(jiǎng)金）部分。提升銷(xiāo)售人員傭金水準(zhǔn)，能夠提升其競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性，同時(shí)也不可避免造成企業(yè)銷(xiāo)售費(fèi)用上升和銷(xiāo)售利潤(rùn)下降，這一點(diǎn)在銷(xiāo)售類企業(yè)中尤為關(guān)鍵。所以，傭金水平高低不能不受經(jīng)濟(jì)性制約，即要考慮銷(xiāo)售毛利率大小。另外，行業(yè)性質(zhì)及成本組成也影響著銷(xiāo)售傭金高低。在諸如家電等毛利率比較低行業(yè)中，銷(xiāo)售傭金在總銷(xiāo)售費(fèi)用中比重可高達(dá)50％，這時(shí)，傭金水平稍有提升，會(huì)使銷(xiāo)售成本顯著提升；但在手機(jī)等銷(xiāo)售毛利率較高行業(yè)中，傭金卻只占銷(xiāo)售成本10％～20％，而銷(xiāo)售人員工作熱情和革新性、開(kāi)拓性，卻對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)中生存和發(fā)展起著關(guān)鍵作用。當(dāng)然，企業(yè)高層主管在考察銷(xiāo)售費(fèi)用時(shí)，不能僅看傭金水平高低，還要看職員績(jī)效水平。實(shí)際上，職員績(jī)效水平對(duì)企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力影響會(huì)大于銷(xiāo)售費(fèi)用原因?？偠灾?，經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)就是：化最少錢(qián)辦最多事。五、正當(dāng)性指企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬制度必需符合現(xiàn)行法律法規(guī)。如天津市場(chǎng)上，部分中小企業(yè)銷(xiāo)售人員薪金往往是三、四百元低薪加分成，銷(xiāo)售人員假如該月沒(méi)有業(yè)績(jī)，就只有那一點(diǎn)點(diǎn)低薪，這就不符合天津市最低工資標(biāo)準(zhǔn)要求（天津市最低工資標(biāo)準(zhǔn)是412元）。有老板愈加黑心，不僅不為銷(xiāo)售人員繳納社會(huì)保險(xiǎn)，而且在職員到崗25天時(shí)以“試用期不合格”為由炒掉職員，苛扣銷(xiāo)售人員收入，這些做法全部嚴(yán)重違反了薪酬制度正當(dāng)性?！秳趧?dòng)法》即使是中國(guó)一項(xiàng)關(guān)鍵法律，但在現(xiàn)在情況下，國(guó)有企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)極難真正落實(shí)《勞動(dòng)法》及各地相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)，這關(guān)鍵是因?yàn)閯趧?dòng)力供求失衡造成。勞動(dòng)用工法制化建設(shè)，還有很長(zhǎng)路要走。第四節(jié)銷(xiāo)售人員薪酬制度理論基礎(chǔ)很多激勵(lì)理論全部在銷(xiāo)售人員薪酬中得到了應(yīng)用，本節(jié)討論是應(yīng)用最廣泛兩種理論：公平理論和激勵(lì)——保健理論。一、公平理論在銷(xiāo)售人員薪酬管理中應(yīng)用史坦斯?亞當(dāng)斯（J.StancyAdams）提出公平理論（equitytheory）說(shuō)明了為何公平性對(duì)于企業(yè)薪酬制度公平性十分關(guān)鍵。這種理論提出，大家會(huì)思索自己從工作中得到（產(chǎn)出）和投入到工作中（投入），然后把自己投入——產(chǎn)出比和其它相關(guān)人員投入——產(chǎn)出比相比較。[1]圖1-3所表示：表1-1公平理論比率比較 感覺(jué)Oa/Ia<Ob/IbOa/Ia=Ob/IbOa/Ia>Ob/Ib 職員a因?yàn)槌陝谶^(guò)低產(chǎn)生不公平公平職員a因?yàn)槌陝谶^(guò)高產(chǎn)生不公平Oa/Ia，代表職員a產(chǎn)出/投入之比；Ob/Ib，代表職員b產(chǎn)出/投入之比。資料起源：（美）斯蒂芬?P?羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國(guó)人民大學(xué)出版社，P.469假如職員百分比和相比較其它人百分比相等，那么就是公平狀態(tài)。當(dāng)職員感到比率不相等時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生公平擔(dān)心。而這種消極擔(dān)心狀態(tài)能提供一個(gè)動(dòng)機(jī)使大家采取行動(dòng)以糾正這種不公平。[2]職員選擇參考物使公平理論更復(fù)雜。證據(jù)表明，所選擇參考物是公平理論中一個(gè)關(guān)鍵變量。職員能夠選擇4種參考物：1、 自我——內(nèi)部：職員和本組織中不一樣職位或不一樣銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)藛T相比較。2、 自我——外部：職員和本組織以外不一樣職位或不一樣銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)藛T相比較。3、 她人——內(nèi)部：職員和所在組織中其它人或群體相比較。4、 她人——外部：職員和所在組織以外其它人或群體相比較。所以職員可能把自己和好友、同事或其它組織中組員相比較，也能夠和自己過(guò)去工作經(jīng)驗(yàn)相比較。職員采取哪種參考對(duì)比方法，不僅受到職員所掌握相關(guān)參考人員信息影響，而且受到參考人吸引力影響。我們?cè)谶@兒關(guān)注4個(gè)中間變量——性別、任職期、在組織中地位和受教育或職業(yè)化程度。在企業(yè)中任期短職員可能不太了解組織中其它人信息，所以她們依靠于自己個(gè)人經(jīng)歷。不過(guò)，任期長(zhǎng)職員更多用同事作比較。高層次銷(xiāo)售職員——受教育程度較高人員和銷(xiāo)售經(jīng)理——可能含有愈加全球化態(tài)度，掌握更多相關(guān)其它組織中大家信息。所以，這些類別職員進(jìn)行更多她人——外部比較?；诠嚼碚?，當(dāng)職員感到不公平時(shí)，會(huì)采取以下6種選擇中一個(gè)：1、改變自己投入（如，不再那么努力提升銷(xiāo)售額）。2、改變自己產(chǎn)出（如，銷(xiāo)售人員單純經(jīng)過(guò)加大鋪貨來(lái)增加銷(xiāo)量并增加自己收入）。3、改變自我認(rèn)知（如，“我曾認(rèn)為自己銷(xiāo)售業(yè)績(jī)通常，不過(guò)現(xiàn)在我意識(shí)到我比其它任何人工作全部更努力）。4、改變對(duì)其它人見(jiàn)解（如，“小孫工作不像我以前認(rèn)為那樣令人滿意”）。5、選擇另一個(gè)不一樣參考對(duì)象（如，“白色家電銷(xiāo)售人員可能不如彩電銷(xiāo)售人員收入高，但卻比通訊銷(xiāo)售人員收入高”）。6、離開(kāi)工作場(chǎng)所（如，辭職）。公平理論認(rèn)為，個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過(guò)努力所取得酬勞絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己酬勞和其它人酬勞關(guān)系。她們對(duì)自己投入和產(chǎn)出和其它人投入和產(chǎn)出關(guān)系作出判定。在一個(gè)人投入（如努力、經(jīng)驗(yàn)、受教育水平和能力）基礎(chǔ)上，對(duì)產(chǎn)出（如工資水平、加薪、認(rèn)可和其它原因）進(jìn)行比較，當(dāng)大家感到自己產(chǎn)出——投入比和其它人產(chǎn)出——投入比不平衡時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生擔(dān)心感。這種擔(dān)心感又會(huì)成為她們追求公平和公正激勵(lì)基礎(chǔ)。[1]公平理論提出了和銷(xiāo)售人員不公平酬勞相關(guān)2種見(jiàn)解：1、假如以時(shí)間計(jì)酬，那么銷(xiāo)售人員酬勞就表現(xiàn)為單一薪資制（下一章中會(huì)提到），即在一段時(shí)間內(nèi)，薪酬為一固定值，不隨銷(xiāo)售人員績(jī)效改變而改變。酬勞過(guò)高銷(xiāo)售人員會(huì)經(jīng)過(guò)提升業(yè)績(jī)以確保公平，而酬勞過(guò)低銷(xiāo)售人員會(huì)降低自己業(yè)績(jī)，或經(jīng)過(guò)增加自己灰色收入以確保公平。2、假如以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)計(jì)酬，那么銷(xiāo)售人員薪酬就表現(xiàn)為傭金制（在下一章中會(huì)提到），酬勞過(guò)高職員會(huì)經(jīng)過(guò)規(guī)范用戶渠道，優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)等投入增加去尋求平衡，而酬勞過(guò)低職員會(huì)經(jīng)過(guò)透支市場(chǎng)或違規(guī)操作來(lái)提升銷(xiāo)量，從而提升收入，確保公平。這些見(jiàn)解已被現(xiàn)實(shí)中普遍存在事實(shí)所支持，但要附加部分輔助限制條件。第一，在大多數(shù)工作環(huán)境中，酬勞過(guò)高帶來(lái)不公平看來(lái)對(duì)行為沒(méi)有十分顯著影響。很顯然，和低酬勞帶來(lái)不公平相比，大家更能容忍酬勞過(guò)高帶來(lái)不公平，或說(shuō)，更能使之合理化。第二，不是全部人全部對(duì)公平敏感。第三，即使本節(jié)相關(guān)公平理論對(duì)銷(xiāo)售人員薪酬影響著眼于工資和傭金，但銷(xiāo)售人員更輕易從組織其它酬勞或銷(xiāo)售費(fèi)用分配中尋求公平。比如，很多證據(jù)表明，靈活通訊費(fèi)、招待費(fèi)等銷(xiāo)售費(fèi)用在大多數(shù)銷(xiāo)售人員公平方程中起到產(chǎn)出作用。近期研究多指向擴(kuò)展公平或公正含義。從歷史上看，公平理論轉(zhuǎn)眼于分配公平（distributivejustice），即個(gè)人間可見(jiàn)酬勞數(shù)量和分配公平。不過(guò)，公平也應(yīng)考慮程序公平（proceduraljustice）——用來(lái)確定酬勞分配程序公平。證據(jù)表明，分配公平比程序公平對(duì)職員滿意度有更大影響，相反，程序公平更輕易影響職員組織承諾、對(duì)上司信任和流動(dòng)意圖。全部管理者需要考慮分配決議過(guò)程應(yīng)公開(kāi)化，應(yīng)遵照一致和無(wú)偏見(jiàn)程序，采取類似方法增加程序公平感。經(jīng)過(guò)增加程序公平感，職員即使對(duì)工資、晉升和其它個(gè)人產(chǎn)出不滿意時(shí)，也可能以主動(dòng)態(tài)度看待上司和組織?？偠灾嚼碚摫砻?，對(duì)大多數(shù)銷(xiāo)售人員而言，激勵(lì)不僅受到絕對(duì)酬勞影響，還受到相對(duì)酬勞影響。二、激勵(lì)——保健理論在銷(xiāo)售人員薪酬管理中應(yīng)用激勵(lì)——保健理論（motivation-hygiene）由心理學(xué)家弗雷得里克?赫茲博格（FrederickHerzberg）提出。她本著這么信念：個(gè)人和工作關(guān)系是一個(gè)基礎(chǔ)關(guān)系，她對(duì)工作態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。傳統(tǒng)見(jiàn)解滿意不滿意赫茲博格見(jiàn)解滿意沒(méi)有滿意不滿意沒(méi)有不滿意圖1-3二元連續(xù)統(tǒng)一體資料起源：（美）加里?德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版，9月，中國(guó)人民大學(xué)出版社，P.170赫茲博格研究表明了一個(gè)二元連續(xù)統(tǒng)一體存在：“滿意”對(duì)立面是“沒(méi)有滿意”，“不滿意”對(duì)立面是“沒(méi)有不滿意”。圖1-3所表示：依據(jù)赫茲博格見(jiàn)解，帶來(lái)工作滿意原因和造成工作不滿意原因是不相關(guān)和截然不一樣。所以，管理者若努力消除帶來(lái)工作不滿意原因，可能會(huì)帶來(lái)平靜，卻不一定有激勵(lì)作用。她們能撫慰職員，卻不能激勵(lì)她們。所以，赫茲博格把企業(yè)政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這么原因稱為保健原因（hygienefactors）。當(dāng)含有這些原因時(shí)，職員沒(méi)有不滿意，不過(guò)她們也不會(huì)帶來(lái)滿意。假如企業(yè)想在工作中激勵(lì)職員，要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些原因是激勵(lì)原因。[1]赫茲博格激勵(lì)——保健理論在銷(xiāo)售人員薪酬制度中有著關(guān)鍵應(yīng)用。企業(yè)在設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員薪酬制度時(shí)應(yīng)充足利用激勵(lì)——保健理論，既要考慮保健原因，使職員有一部分穩(wěn)定收入，增強(qiáng)職員責(zé)任感及組織承諾，降低不滿意，又要考慮激勵(lì)原因，給每個(gè)銷(xiāo)售人員充足發(fā)揮個(gè)人能力空間，增加滿意。激勵(lì)原因和保健原因在薪酬總額中所占百分比要經(jīng)過(guò)細(xì)致市場(chǎng)調(diào)查來(lái)確定，只有這么，才能建立合理有效薪酬制度。絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)推銷(xiāo)員實(shí)施“低底薪、高分成”甚至“無(wú)底薪”薪酬制度，這意味著推銷(xiāo)人員收入不穩(wěn)定，缺乏保障。有企業(yè)甚至不和推銷(xiāo)員簽署勞動(dòng)協(xié)議，沒(méi)有社會(huì)保險(xiǎn)，這種薪酬制度嚴(yán)重忽略了保健原因。當(dāng)保健原因在職員總薪酬中所占百分比太低甚至沒(méi)有時(shí)，職員對(duì)組織，對(duì)所銷(xiāo)售品牌幾乎談不上認(rèn)同，職員銷(xiāo)售行為也大多集中在短期行為，流動(dòng)率加大，對(duì)企業(yè)不滿情緒嚴(yán)重。尤為關(guān)鍵是，實(shí)際上，銷(xiāo)售工作業(yè)績(jī)由很多非人為原因所決定，一個(gè)推銷(xiāo)員即使費(fèi)盡百般口舌，做出萬(wàn)般努力，最終也有可能一無(wú)所獲。此時(shí)，再完善激勵(lì)原因也成為空中樓閣，真正對(duì)職員有意義是保健原因，三、四百元保健原因顯然是不合理。合理分配銷(xiāo)售人員薪酬中激勵(lì)原因和保健原因含相關(guān)鍵意義。以天津TCL電器銷(xiāo)售為例，企業(yè)在改革銷(xiāo)售人員薪酬制度時(shí)，調(diào)查了銷(xiāo)售人員期望怎樣分配保健原因（基礎(chǔ)薪資）及激勵(lì)原因（獎(jiǎng)金）在總薪酬中百分比。調(diào)查結(jié)果表明：銷(xiāo)售人員對(duì)保健原因期望百分比是50％上下，即二分之一左右，而激勵(lì)原因占剩下二分之一。該百分比實(shí)施后，產(chǎn)生了主動(dòng)效果。當(dāng)銷(xiāo)售經(jīng)理對(duì)銷(xiāo)售人員工作質(zhì)量進(jìn)行和薪酬掛鉤績(jī)效管理時(shí)，得到了職員認(rèn)可和支持。因?yàn)橥顗奶幱?jì)劃，就算銷(xiāo)售人員對(duì)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)管理差到得不到獎(jiǎng)金，銷(xiāo)售人員也有基礎(chǔ)薪資這個(gè)保健原因，況且，對(duì)本身工作績(jī)效進(jìn)行和獎(jiǎng)金掛鉤績(jī)效管理，有利于提升職員業(yè)務(wù)能力及職業(yè)化水平，有利于企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展，有利于提升銷(xiāo)售人員總薪酬。[2]激勵(lì)——保健理論良好利用會(huì)使薪酬更有意義。薪酬對(duì)每個(gè)職員除了有財(cái)務(wù)方面影響外，還有精神上作用；對(duì)部分人來(lái)說(shuō)，她們從薪酬中看到只是金錢(qián)；不過(guò)，對(duì)另外部分人來(lái)說(shuō)，薪酬意味著對(duì)她們價(jià)值認(rèn)可。這說(shuō)明，在進(jìn)行銷(xiāo)售人員薪酬管理時(shí)，既要考慮她們保健原因，又要照料她們激勵(lì)原因。企業(yè)應(yīng)努力為職員們提供多維薪酬回報(bào)。薪酬計(jì)劃價(jià)值取決于它是怎樣設(shè)計(jì)、它關(guān)鍵特征被職員了解程度怎樣，它怎樣為參與計(jì)劃職員提供反饋，和經(jīng)理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭扰?。其中怎樣為參與計(jì)劃職員提供反饋尤為關(guān)鍵。為職員舉行慶賀儀式或計(jì)劃特殊活動(dòng)，以表彰她們?nèi)〉贸删停@種薪酬計(jì)劃反饋強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)原因在職員中所起主動(dòng)作用，它發(fā)明價(jià)值大于財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)或其它有形獎(jiǎng)品，而且能夠從正面強(qiáng)化企業(yè)文化影響。而那些直接給職員發(fā)獎(jiǎng)金，極少或沒(méi)有其它貢獻(xiàn)認(rèn)可方法組織可能需要花更多錢(qián)才能收到一樣效果。所以，良好利用激勵(lì)——保健理論，組合應(yīng)用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)薪酬支付方法，二者組合能夠產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，從而使薪酬更有意義。第五節(jié)銷(xiāo)售人員薪酬管理中常常碰到多個(gè)問(wèn)題一、薪酬秘密發(fā)放問(wèn)題保密工資制是經(jīng)過(guò)靈活反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和勞務(wù)市場(chǎng)供求情況，并對(duì)職員工資收入實(shí)施保密一個(gè)工資制度。這種工資制度在一些企業(yè)中比較盛行。保密工資制度是一個(gè)爭(zhēng)議較大薪酬管理制度，或說(shuō)是一個(gè)管理方法，它含有部分優(yōu)點(diǎn)，也有很顯著弊端，其優(yōu)點(diǎn)在于：避免職員之間在工資上攀比，降低因分配不均產(chǎn)生矛盾；在工資確定時(shí)，能夠較充足吸納職員意見(jiàn)，有利于調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性；管理者能夠依據(jù)企業(yè)對(duì)短線工種和特殊人員配置要求，保持企業(yè)各類人員之間合理配置。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人有高估自己付出而低估她人付出傾向，并很輕易接收自己薪酬高于她人，哪怕這種高薪酬是不公平。為了避免“不患寡而患不均”爭(zhēng)議和以后尷尬，很多企業(yè)將相互薪酬保密。這么，大家全部不知道她人薪酬水平，自然不會(huì)有相互尷尬局面出現(xiàn)。不過(guò)，從另一個(gè)角度考慮，這種做法極易產(chǎn)生一個(gè)相反效果，即：越是保密，越輕易引發(fā)職員懷疑。在通常情況下，職員猜測(cè)是不正確，她們常常高估她人薪酬，而認(rèn)為自己薪酬偏低。這會(huì)加深職員對(duì)薪酬不滿。依據(jù)美國(guó)部分學(xué)者研究顯示：職員有一個(gè)高估較低職位薪酬，而低估較高職位薪酬傾向，這種錯(cuò)誤猜測(cè)會(huì)造成上級(jí)和下級(jí)之間薪酬差距較實(shí)際上差距愈加縮短。[1]這種被壓縮了上下級(jí)薪酬差距，降低了職員對(duì)升職愛(ài)好，同時(shí)，對(duì)上級(jí)也沒(méi)有太大主動(dòng)性。同時(shí)，將薪酬保密也成了掩飾部分不公平現(xiàn)象薪酬制度，許可了部分不良習(xí)慣蔓延而不被發(fā)覺(jué)，不被職員指控。相反，假如將正確薪酬信息傳輸給職員，并向職員解釋清楚，能夠降低職員作犯錯(cuò)誤猜測(cè)，而且對(duì)企業(yè)薪酬制度有正確認(rèn)識(shí)，從而直接影響職員工作態(tài)度。而且，因?yàn)樾劫Y不公開(kāi)，不宜發(fā)揮工資和獎(jiǎng)金激勵(lì)作用。至于薪酬資料應(yīng)開(kāi)放到哪一個(gè)程度要視企業(yè)特點(diǎn)而定。通常做法是公開(kāi)薪酬制度、薪級(jí)制度和能夠晉升職級(jí)，每一個(gè)薪級(jí)起薪點(diǎn)，最高頂薪點(diǎn)和每個(gè)職點(diǎn)薪酬，而部分職員具體數(shù)目，能夠合適保密。二、招聘市場(chǎng)起薪問(wèn)題現(xiàn)在勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)。確保企業(yè)在外部薪酬競(jìng)爭(zhēng)中能夠取得更大優(yōu)勢(shì)，包含到很多薪酬政策和技巧問(wèn)題。其中，招聘市場(chǎng)起薪問(wèn)題就是一個(gè)比較關(guān)鍵步驟：假如起薪低，招不來(lái)質(zhì)量高職員；起薪高會(huì)碰到兩個(gè)最直接問(wèn)題：其一，總成本中人工成本控制問(wèn)題。工資水平上升，有一個(gè)聯(lián)帶關(guān)系，引發(fā)總成本上升，在很多情況下，企業(yè)不能支付很高薪資是因?yàn)槭艹杀炯s束，“心有余而力不足”。其二，和原有職員工資關(guān)系問(wèn)題，怎樣避免新人比舊人薪資高得太多，尤其是干一樣，或類似工作，不然就會(huì)由所謂外部公平造成內(nèi)部不公平。在起薪制訂上，部分常規(guī)技術(shù)性問(wèn)題是：1、兼顧學(xué)歷及同工同酬，在沒(méi)有科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)衡量前提下（比如技術(shù)資格證書(shū)），能夠根據(jù)學(xué)歷起薪；2、不一樣學(xué)歷起薪雖不一樣，但做同一職務(wù)，則職務(wù)起薪要一樣；3、起薪要有一定公開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)，多種福利也要有公開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)；4、要有明確調(diào)薪政策及標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在企業(yè)對(duì)于銷(xiāo)售人員在市場(chǎng)上起薪問(wèn)題上普遍存在著兩種做法。一個(gè)是“頂薪減扣分”，另一個(gè)是“低薪加得分”。如某企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時(shí)說(shuō)明起薪是3000，實(shí)際上只有當(dāng)銷(xiāo)售人員全額完成銷(xiāo)售任務(wù)時(shí)才能夠拿到“全薪”，如完成任務(wù)80％，則只拿到3000*80％＝2400元，若再有其它不佳表現(xiàn)，可能還要扣罰一部分薪資。這種起薪策略優(yōu)點(diǎn)是比較輕易形成招聘市場(chǎng)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，且職員對(duì)薪酬有明確期望值，缺點(diǎn)是讓職員有一個(gè)被愚弄感覺(jué)，并在長(zhǎng)久為企業(yè)服務(wù)過(guò)程中時(shí)時(shí)被籠罩在處罰之中，當(dāng)職員被扣工資有多有少時(shí)會(huì)產(chǎn)生不公平感，會(huì)認(rèn)為銷(xiāo)售計(jì)劃制訂不合理，對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍穩(wěn)定性不利?？朔@些缺點(diǎn)方法關(guān)鍵有在銷(xiāo)售人員日常管理中增加獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，改變“只罰不獎(jiǎng)”情況，另在制訂銷(xiāo)售任務(wù)時(shí)，銷(xiāo)售主管要和職員進(jìn)行有效溝通，使雙方達(dá)成共識(shí)，而不是把銷(xiāo)售任務(wù)強(qiáng)加給職員。采取“低薪加得分”企業(yè)，是在招聘時(shí)說(shuō)明起薪多少，在實(shí)際薪酬管理中每個(gè)考評(píng)周期依據(jù)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)俳o職員一定數(shù)額傭金或獎(jiǎng)金。銷(xiāo)售人員實(shí)際薪酬往往比在招聘市場(chǎng)上談到薪酬水平要高。這種起薪策略優(yōu)點(diǎn)是讓職員工作績(jī)效得到認(rèn)可、獎(jiǎng)勵(lì)而不是處罰，促進(jìn)職員愈加主動(dòng)工作，提升銷(xiāo)售隊(duì)伍穩(wěn)定性，缺點(diǎn)是在招聘市場(chǎng)上不輕易形成企業(yè)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，有時(shí)會(huì)所以錯(cuò)過(guò)優(yōu)異銷(xiāo)售人員。第二章銷(xiāo)售人員個(gè)人薪酬計(jì)劃相關(guān)銷(xiāo)售人員薪酬計(jì)劃已經(jīng)有很多研究，并得到了廣泛應(yīng)用。本章第一節(jié)從廣義角度，借助馬斯洛需要層次理論及部分調(diào)查數(shù)據(jù)，分析了銷(xiāo)售人員普遍需求；第二節(jié)著重介紹了銷(xiāo)售人員多個(gè)常見(jiàn)個(gè)人薪酬計(jì)劃，至于團(tuán)體薪酬計(jì)劃，在本章中未作探討。第一節(jié)銷(xiāo)售人員需求分析企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)難以上升因，除產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)策劃等原因外，關(guān)鍵在于“以人為本”標(biāo)準(zhǔn)未能落實(shí)到企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理制度中去，在銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)考評(píng)和薪酬制度中表現(xiàn)“以人為本”標(biāo)準(zhǔn)，首先應(yīng)認(rèn)真研究銷(xiāo)售人員需求、銷(xiāo)售人員潛力，在此基礎(chǔ)上才能制訂出切合實(shí)際、科學(xué)有效銷(xiāo)售人員考評(píng)和薪酬制度。一、馬斯洛需要層次理論亞伯拉罕?馬斯洛（AbrahamMaslow）在1943年出版《人類激勵(lì)理論》一書(shū)中提出了需要層次理論(hierarchyofneedstheory)，認(rèn)為人類有5個(gè)層次需要。圖2-1所表示：第五級(jí)需要第四級(jí)需要高層次需要第三級(jí)需要第二級(jí)需要低層次需要第一級(jí)需要資料起源：（美）加里?德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版，9月，中國(guó)人民大學(xué)出版社，P.167圖2-1需要層次理論其中，生理上需要、安全上需要和全部屬于低層次需要（lower-order-needs），這些需要經(jīng)過(guò)外部條件就能夠滿足；而情感上需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要(self-actualization)是高層次需要（higher-order-needs），它們是經(jīng)過(guò)內(nèi)部原因才能滿足，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要是無(wú)止境。馬斯洛和其它行為科學(xué)家全部認(rèn)為，一個(gè)國(guó)家多數(shù)人需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科學(xué)技術(shù)水平、文化和人民受教育程度直接相關(guān)。在不發(fā)達(dá)國(guó)家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)人數(shù)百分比較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)人數(shù)百分比較??；在發(fā)達(dá)國(guó)家，則剛好相反。在同一國(guó)家不一樣時(shí)期，大家需要層次會(huì)伴隨生產(chǎn)水平改變而改變，戴維斯（KDavis）曾就美國(guó)情況作過(guò)估量，以下表2-1所表示：[1]表2-1對(duì)美國(guó)工人需要結(jié)構(gòu)改變估量需要種類 1935年百分比 1995年百分比生理需要安全需要感情需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要 35％45％10％7％3％ 5％15％24％30％26％資料起源：[美]凱茨?大衛(wèi)斯著：《組織行為學(xué)》（上冊(cè)），1998年，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，第54頁(yè)二、中國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)職員需求分析分析中國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)職員需求是我們真正能夠在薪酬支付方面實(shí)現(xiàn)需要最大化前提。中國(guó)企業(yè)體制復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、管理水平相差懸殊，只有具體分析本企業(yè)地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、管理體制、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、行業(yè)性質(zhì)、職員組成等，才能有針對(duì)性設(shè)計(jì)出合理薪酬支付政策。依據(jù)1995年9月25日《文匯報(bào)》載“世界部分國(guó)家和地域經(jīng)濟(jì)實(shí)力最新統(tǒng)計(jì)”顯示，中國(guó)人均國(guó)民生產(chǎn)總值是日本1/90，是美國(guó)1/60，是新加坡1/51，是澳大利亞1/40，是韓國(guó)1/20，是泰國(guó)1/5。從這一比較中，我們大致能夠看出中國(guó)人在經(jīng)濟(jì)需要滿足方面相對(duì)差距。經(jīng)濟(jì)需要是從物質(zhì)需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生，它又是文化需要和精神需要基礎(chǔ)。所以，在中國(guó)現(xiàn)階段，經(jīng)濟(jì)需要應(yīng)該成為企業(yè)職員首要需要。表2-2和表2-3從實(shí)證角度說(shuō)明了針對(duì)不一樣需要薪酬激勵(lì)效果。三、銷(xiāo)售人員需求對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，把握職員真實(shí)需要有效途經(jīng)是尊重職員個(gè)人判定。因?yàn)?，?duì)每一位管理者來(lái)說(shuō)，她自己對(duì)下屬需要推斷總是間接，含有主觀原因，尤其輕易受到自己經(jīng)歷和觀念影響。所以，在管理者對(duì)職員需要認(rèn)識(shí)和職員自己對(duì)需要判定之間往往存在著差異，這時(shí)管理者所采取激勵(lì)方法就達(dá)不到預(yù)期效果，并有可能出現(xiàn)負(fù)效果。調(diào)查表明，底薪較低推銷(xiāo)人員、商場(chǎng)售貨員需求在馬斯洛需求層次論中關(guān)鍵表現(xiàn)為較低層次需求即生理上需要、安全上需要和感情上需要。而基礎(chǔ)工資在當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資以上，另有銷(xiāo)售傭金或獎(jiǎng)金銷(xiāo)售人員需求在馬斯洛需求層次論中關(guān)鍵表現(xiàn)為較高層次需求即安全上需要、感情上需要和尊重上需要。銷(xiāo)售人員除了生存、安全、生理、心理、發(fā)展等方面需求外，我們還必需愈加重視她們和營(yíng)銷(xiāo)工作實(shí)踐相關(guān)具體需求，比如：（1） 對(duì)良好營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)部環(huán)境需求；（2） 對(duì)學(xué)習(xí)、提升、鍛煉業(yè)務(wù)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能需求；（3） 對(duì)表現(xiàn)個(gè)人能力和作出突出業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)需求；（4） 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)需求；（5） 對(duì)被認(rèn)可、激勵(lì)、表彰和晉升需求；（6） 對(duì)合理個(gè)人經(jīng)濟(jì)待遇和享受良好福利需求。經(jīng)過(guò)科學(xué)績(jī)效考評(píng)和薪酬福利制度，最大程度滿足銷(xiāo)售人員多種需求，讓銷(xiāo)售人員體會(huì)到“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，貢獻(xiàn)多少不一樣，貢獻(xiàn)多了不白干”業(yè)績(jī)考評(píng)精神和利益分配制度。在銷(xiāo)售團(tuán)體中形成你爭(zhēng)我趕競(jìng)爭(zhēng)氣氛，是提升銷(xiāo)售人職員作熱情和工作主動(dòng)性根本確保之一。表2-2中國(guó)企業(yè)職員需要層次需要分類 需要具體內(nèi)容 綜合得分率均值 位次生理需要 （1） 工資獎(jiǎng)金高（2） 住房條件好 7.136 1安全和依附需要 （3） 工作穩(wěn)定（4） 工作輕松（5） 廠內(nèi)人際關(guān)系好（6） 領(lǐng)導(dǎo)辦事公正 6.451 2尊重需要 （7） 社會(huì)地位高（8） 工作有意義（9） 工作成績(jī)能得到認(rèn)可 6.426 3自我實(shí)現(xiàn)需要 （10）個(gè)人有發(fā)展前途（11）工作能發(fā)揮自己才能 7.032 4資料起源：杜海燕編，《管理效率基礎(chǔ)：職員心態(tài)和行為》，1994年版，上海人民出版社，第50——51頁(yè)。表2-3不一樣激勵(lì)方法激勵(lì)效率等級(jí) 獎(jiǎng)勵(lì)形式 獎(jiǎng)勵(lì)效果評(píng)價(jià)（％）1234567891011121314151617 調(diào)工資優(yōu)先考慮分配住房或改善住房條件獎(jiǎng)金評(píng)較高職稱公費(fèi)旅游、療養(yǎng)提升有價(jià)值獎(jiǎng)品休假評(píng)選勞動(dòng)模范給進(jìn)修機(jī)會(huì)評(píng)選優(yōu)異工作者工作得到領(lǐng)導(dǎo)、同事好評(píng)企業(yè)通報(bào)表彰上光榮榜領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上表彰墻報(bào)表彰廠廣播站表彰 96958274737061605446393727181165資料起源：俞文釗，《中國(guó)激勵(lì)理論及模式》，1993年版，華東師范大學(xué)出版社，第242頁(yè)第二節(jié)銷(xiāo)售人員薪酬計(jì)劃分析一、銷(xiāo)售人員多個(gè)薪酬計(jì)劃分析即使所處行業(yè)不一樣，經(jīng)典銷(xiāo)售人員酬勞計(jì)劃全部依靠于銷(xiāo)售傭金形式獎(jiǎng)金。比如，在保險(xiǎn)業(yè)，銷(xiāo)售人員收入幾乎全部以傭金形式支付。只有在運(yùn)輸設(shè)備業(yè)，銷(xiāo)售人員收入才習(xí)慣以薪資形式支付。然而，銷(xiāo)售人員最通行酬勞方法是薪資、傭金（或獎(jiǎng)金）混合支付。通常情況下，有三種銷(xiāo)售人員薪酬計(jì)劃可供選擇：（一）單一薪資計(jì)劃（Salary-onlyplans）銷(xiāo)售人員酬勞關(guān)鍵形式是薪資，當(dāng)然偶然也可能取得紅利、銷(xiāo)售競(jìng)賽獎(jiǎng)之類獎(jiǎng)勵(lì)。銷(xiāo)售人員接收固定薪酬，不伴隨銷(xiāo)售額、市場(chǎng)分額和其它銷(xiāo)售指標(biāo)變動(dòng)而變動(dòng)。從銷(xiāo)售人員見(jiàn)解看，這種酬勞形式?jīng)]有風(fēng)險(xiǎn)，激勵(lì)性弱。當(dāng)銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和職員個(gè)人發(fā)揮并無(wú)直接關(guān)系或不能用量化指標(biāo)顯示時(shí)，往往采取單一薪資計(jì)劃，如企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)是從事開(kāi)發(fā)性工作（包含尋求新用戶），而且計(jì)劃實(shí)施很好；或銷(xiāo)售人員關(guān)鍵從事事務(wù)性工作；或參與國(guó)家和當(dāng)?shù)刭Q(mào)易展銷(xiāo)活動(dòng)等等。在銷(xiāo)售技術(shù)產(chǎn)品行業(yè)中常常有這類職位。對(duì)銷(xiāo)售人員直接采取單一薪資計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：銷(xiāo)售人員預(yù)先知道她們收入是多少，雇主也有固定、可預(yù)知銷(xiāo)售人員開(kāi)支計(jì)劃。這就便于改變銷(xiāo)售人職員作范圍或工作定額，或重新為她們安排工作，并能夠培養(yǎng)銷(xiāo)售人員高度忠誠(chéng)感。單一薪資計(jì)劃更多激勵(lì)銷(xiāo)售人員培養(yǎng)企業(yè)長(zhǎng)久用戶，這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)久市場(chǎng)及長(zhǎng)久發(fā)展有很大好處。然而，單一薪資計(jì)劃也有其不足之處，最關(guān)鍵一點(diǎn)是它和雇員個(gè)人業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)。實(shí)際上，薪資通常和資歷（而不是和績(jī)效）相聯(lián)絡(luò)，這會(huì)降低含有潛在高績(jī)效雇員進(jìn)取精神，因?yàn)樗齻冎朗且罁?jù)資歷，而不是個(gè)人績(jī)效來(lái)付酬。[1]（二）、單一傭金計(jì)劃（Commission–onlyplans）傭金計(jì)劃是直接按銷(xiāo)售額一定百分比確定銷(xiāo)售人員酬勞，銷(xiāo)售人員全部收入來(lái)自傭金，它只依據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)確定酬勞，[2]分為三種形式：1、直線傭金（straightcommission)。銷(xiāo)售人員傭金和銷(xiāo)售和服務(wù)價(jià)格成固定百分比，比如，100美元銷(xiāo)售額付給10%傭金，即10美元；銷(xiāo)售550美元，傭金為55美元。2、分段傭金(graduatedcommission)。伴隨銷(xiāo)售單位增加，傭金百分比增加，如銷(xiāo)售100件產(chǎn)品，分成5%；銷(xiāo)售200件，分成8%；銷(xiāo)售300件，分成10%等。3、復(fù)合檔傭金（multiple-tiredcommissions)。提前設(shè)置一個(gè)銷(xiāo)售水平，假如超出了這個(gè)水平，每一個(gè)銷(xiāo)售單位傭金百分比加大。傭金計(jì)劃有多個(gè)優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)我粋蚪鹩?jì)劃最符合最低成本戰(zhàn)略，因?yàn)槠髽I(yè)把全部銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)全部推給了銷(xiāo)售者；銷(xiāo)售人員能夠得到最多獎(jiǎng)金；因?yàn)槌陝诿鞔_同績(jī)效掛鉤，所以它能夠吸引高績(jī)效銷(xiāo)售人員；因?yàn)殇N(xiāo)售成本同銷(xiāo)售額成百分比（而不是固定不變），所以能夠降低企業(yè)銷(xiāo)售投資；傭金基準(zhǔn)量也輕易了解和計(jì)算。但傭金計(jì)劃不足之處于于：銷(xiāo)售人員只重視擴(kuò)大銷(xiāo)售額和推銷(xiāo)高額項(xiàng)目，而忽略培養(yǎng)長(zhǎng)久用戶，不愿推銷(xiāo)難以出售商品。銷(xiāo)售人員之間收入差距會(huì)拉大，從而使人認(rèn)為計(jì)劃不公平，這一現(xiàn)象在銷(xiāo)售管理工作中普遍存在。更嚴(yán)重是，它激勵(lì)銷(xiāo)售人員不去推銷(xiāo)贏利小商品。另外，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，銷(xiāo)售人員收入往往過(guò)高；而在蕭條時(shí)期，其收入又往往過(guò)低。[1]（三）復(fù)累計(jì)劃多數(shù)企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)施復(fù)合形式薪酬制度，在多數(shù)這類計(jì)劃中，銷(xiāo)售人員收入中有相當(dāng)一部分是薪資形式收入。依據(jù)某項(xiàng)研究，最常見(jiàn)搭配百分比是80％薪資加20％獎(jiǎng)金；其次是70％和30％搭配百分比；再次是60％和40％搭配百分比。[2]最常見(jiàn)有以下三種復(fù)合方法：1、薪水加傭金計(jì)劃（Salary–plus–commissionplans）：其中薪水是銷(xiāo)售人員固定薪資，傭金是指基于一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格百分比而組成激勵(lì)薪酬。其中傭金部分將企業(yè)和銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)脫節(jié)，銷(xiāo)售人員沒(méi)有銷(xiāo)售回款就沒(méi)有傭金收入。2、薪水加獎(jiǎng)金計(jì)劃（Salary–plus–bonusplans）：其中薪水是為了確保銷(xiāo)售人員基礎(chǔ)生活需求，獎(jiǎng)金關(guān)鍵是為了激勵(lì)銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售績(jī)效和其它組織期望績(jī)效。比如彩電銷(xiāo)售人員，除了銷(xiāo)售回款以外，組織還期望庫(kù)齡、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、價(jià)格規(guī)范程度等指標(biāo)，此時(shí)，用獎(jiǎng)金來(lái)和這些指標(biāo)掛鉤，是一個(gè)較為理想計(jì)酬方法。3、生活費(fèi)加傭金計(jì)劃（Commission–plus–drawplans）：Draw，即提前給銷(xiāo)售人員提取一部分生活費(fèi)，生活費(fèi)有兩種形式，一個(gè)是企業(yè)先借給銷(xiāo)售人員，等賺了銷(xiāo)售款以后再償還；還有一個(gè)是不償還，不過(guò)雙方要約定一定期限，比方說(shuō)十二個(gè)月以后，還不能達(dá)成一定銷(xiāo)售額，則取消協(xié)議。復(fù)累計(jì)劃不僅含有薪資計(jì)劃和傭金計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也含有二者缺點(diǎn)。銷(xiāo)售人員有基礎(chǔ)收入，所以能夠確保維持其家庭生活開(kāi)支。而且，企業(yè)能夠經(jīng)過(guò)確定銷(xiāo)售人員薪資來(lái)指導(dǎo)其活動(dòng)，而傭金則是激勵(lì)績(jī)效顯著銷(xiāo)售人員一個(gè)手段。然而，薪資并不一樣績(jī)效掛鉤，所以，企業(yè)實(shí)際上把銷(xiāo)售人員一部分獎(jiǎng)金讓渡為工資。復(fù)累計(jì)劃因?yàn)樽兊迷絹?lái)越復(fù)雜，會(huì)使銷(xiāo)售人員產(chǎn)生多種誤解，在簡(jiǎn)單“薪資加傭金計(jì)劃”中就這類問(wèn)題會(huì)對(duì)應(yīng)降低。但多數(shù)計(jì)劃并不那么簡(jiǎn)單。二、合理銷(xiāo)售人員薪酬計(jì)劃合理銷(xiāo)售人員薪酬計(jì)劃，是在薪酬固定部分和非固定部分之間求得一個(gè)平衡。通常情況下，大型企業(yè)，尤其是含有很高企業(yè)、產(chǎn)品品牌著名度企業(yè)應(yīng)采取高工資、低分成策略，原因在于：1、大型企業(yè)薪酬一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)在于留住人才；2、大型企業(yè)產(chǎn)品通常已經(jīng)含有很高品牌著名度，市場(chǎng)比較穩(wěn)定，而且有一套運(yùn)行良好營(yíng)銷(xiāo)管理體制，所以對(duì)銷(xiāo)售人員個(gè)人銷(xiāo)售技能依靠性不高，過(guò)多分成無(wú)助于銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升。3、大型企業(yè)更重視團(tuán)體在銷(xiāo)售中作用，對(duì)銷(xiāo)售人員要求不僅僅是懂推銷(xiāo)，最關(guān)鍵是銷(xiāo)售人員要遵守企業(yè)市場(chǎng)統(tǒng)一布署，相互協(xié)作，銷(xiāo)售額只是對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行考評(píng)其中一個(gè)指標(biāo)。比如，INTEL企業(yè)銷(xiāo)售人員在同用戶打交道過(guò)程中，根本不用著力向用戶介紹其產(chǎn)品優(yōu)越性。INTEL對(duì)銷(xiāo)售人員要求并不一定是銷(xiāo)售高手，而是一個(gè)綜合素質(zhì)很高人。當(dāng)用戶看到面前這個(gè)銷(xiāo)售人員整體素質(zhì)跟INTEL這么大型國(guó)際企業(yè)相匹配時(shí)，銷(xiāo)售自然也就靠近完成了。但大型企業(yè)如要推出一個(gè)為市場(chǎng)所不熟悉產(chǎn)品或品牌時(shí)，就可能需要調(diào)整其薪酬策略了。具體方法就是加大銷(xiāo)售分成百分比。依據(jù)調(diào)查，通常情況下，大型企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬總額中非固定部分百分比低于20%。通常情況下，新成立企業(yè)采取低工資、高分成薪酬策略。新成立、小企業(yè)之所以采取這種策略，關(guān)鍵基于以下原因：1、低工資有利于降低固定費(fèi)用，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；2、小企業(yè)缺乏銷(xiāo)售渠道、銷(xiāo)售管理手段，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)嚴(yán)重依靠于銷(xiāo)售人員個(gè)人表現(xiàn)，所以高分成意在使薪酬和業(yè)績(jī)掛鉤，激勵(lì)銷(xiāo)售人員主動(dòng)推銷(xiāo)；3、新企業(yè)、小企業(yè)資金實(shí)力較弱，資金回籠壓力大，所以對(duì)于銷(xiāo)售人員考評(píng)關(guān)鍵是銷(xiāo)售額，新成立小企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬固定部分最好不要超出薪酬總額50%。但這種策略伴隨企業(yè)規(guī)模不停擴(kuò)大，企業(yè)管理不停成熟就必需進(jìn)行調(diào)整了，需要逐步加大固定薪酬，降低浮動(dòng)部分薪酬。這么有利于留住部分骨干人員。第三節(jié)銷(xiāo)售人員個(gè)人激勵(lì)薪酬分析銷(xiāo)售人員工作績(jī)效比較輕易顯示出來(lái)，這一特點(diǎn)使得銷(xiāo)售人員個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃得到了廣泛應(yīng)用?？?jī)效薪酬計(jì)劃（PayForPerformance）是多年來(lái)西方比較流行一個(gè)薪酬管理計(jì)劃，被稱為“和績(jī)效相關(guān)收入”或“績(jī)效酬勞”等，它是對(duì)職員個(gè)人優(yōu)異績(jī)效物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。它更多地從尊重職員“能力”、“愿望”、“個(gè)人決議”和“自主選擇”角度出發(fā)，從而能愈加好地發(fā)明職員個(gè)人和企業(yè)利益“一體化”氣氛。根據(jù)現(xiàn)代薪酬理論，激勵(lì)薪酬制訂和支付基于三個(gè)理論假設(shè)：（1）職員個(gè)體，或團(tuán)體對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)是有區(qū)分，這種區(qū)分不僅是在她們做了什么，還在于她們做了多少，和做得怎樣；（2）企業(yè)整體績(jī)效在很大程度上有賴于企業(yè)內(nèi)部個(gè)體及團(tuán)體績(jī)效；（3）為了表現(xiàn)吸引、維護(hù)和激勵(lì)高績(jī)效者，公正對(duì)待全部職員標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)必需對(duì)職員實(shí)施基于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)政策。一、銷(xiāo)售人員有效薪酬激勵(lì)三要素所謂有效薪酬激勵(lì)只是相對(duì)于傳統(tǒng)利用工資、金錢(qián)等外在物質(zhì)原因來(lái)促進(jìn)職員完成企業(yè)工作目標(biāo)而言，它是由以下多個(gè)要素組成：1、基于崗位技能工資制?；趰徫患寄芄べY制是崗位工資體系創(chuàng)新，它是一個(gè)強(qiáng)調(diào)個(gè)人知識(shí)水平和技能，推進(jìn)銷(xiāo)售人員經(jīng)過(guò)提升個(gè)人素質(zhì)來(lái)實(shí)現(xiàn)工資增加一個(gè)工資體系。它不一樣于崗位工資體系，單純依據(jù)崗位本身特征，來(lái)決定崗位負(fù)擔(dān)者工資額，而是將崗位負(fù)擔(dān)者所擔(dān)任工作內(nèi)容和完成工作時(shí)能力發(fā)揮程度，作為工資多少關(guān)鍵原因。在這種工資體系下，即使是崗位很一般銷(xiāo)售人員，只要其知識(shí)水平高，工作能力強(qiáng)，也能得到較高工資。這種薪資政策加強(qiáng)了企業(yè)對(duì)高素質(zhì)銷(xiāo)售人員吸引力，并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部晉升政策。2、靈活獎(jiǎng)金制度。傭金（或獎(jiǎng)金）作為薪酬一部分，相對(duì)于工資，關(guān)鍵目標(biāo)是能在職員為企業(yè)作出企業(yè)所期望貢獻(xiàn)時(shí)，給激勵(lì)。比如美國(guó)通用電氣在研究了獎(jiǎng)金發(fā)放中利弊后，建立起獎(jiǎng)金制度時(shí)，為了表現(xiàn)獎(jiǎng)金發(fā)放靈活性，尤其遵照了以下標(biāo)準(zhǔn)：（1）割斷獎(jiǎng)金和權(quán)利之間“臍帶”。廢除獎(jiǎng)金多寡和職位高低聯(lián)絡(luò)舊作法，使獎(jiǎng)金發(fā)放和職位高低脫離，給大家更多不需提升職位而增加酬勞機(jī)會(huì)，讓獎(jiǎng)金激勵(lì)優(yōu)異，也預(yù)防高層領(lǐng)導(dǎo)放松工作、不勞而獲官僚作風(fēng)。（2）獎(jiǎng)金可逆性。不把獎(jiǎng)金固定化，不然職員會(huì)把獎(jiǎng)金看作理所當(dāng)然，“獎(jiǎng)金”也就淪為一個(gè)“額外工資”了。企業(yè)依據(jù)職員表現(xiàn)改變隨時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金數(shù)額，讓職員有成就感，更有危機(jī)感，從而鞭策職員作好本職員作，長(zhǎng)久不懈。3、自助式福利體系。在兼顧公平前提下，尊重職員個(gè)人決議和自主選擇，改變以前職員無(wú)權(quán)決定自己福利情況，給職員一定選擇余地，為職員提供個(gè)性化福利政策。如將購(gòu)房和購(gòu)車(chē)專題貸款額度累加合一，職員能夠自由選擇是因?yàn)橘?gòu)車(chē)還是購(gòu)房。一旦職員在某種程度上擁有對(duì)自己福利形式講話權(quán)，則工作滿意度和對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度全部會(huì)得到提升，同時(shí)也提升了企業(yè)用于福利開(kāi)支資金使用效率。以上三個(gè)要素是企業(yè)在構(gòu)建本身激勵(lì)薪酬體系時(shí)需要關(guān)鍵考慮，不過(guò)否選擇取決于企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和文化背景和職員素質(zhì)和需求等。同時(shí)保持薪酬管理和其它管理活動(dòng)一致也是企業(yè)在考慮薪酬激勵(lì)時(shí)必需注意到。二、個(gè)人激勵(lì)薪酬存在問(wèn)題個(gè)人績(jī)效薪酬制度在具體利用過(guò)程中，常常會(huì)出現(xiàn)以下四種矛盾和困難。首先，銷(xiāo)售人員工作績(jī)效受到她（她）所處工作系統(tǒng)影響。個(gè)人績(jī)效薪酬制度內(nèi)含假設(shè)是人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定能夠脫離她所工作企業(yè)體制。然而事實(shí)并不是這么。很顯然，多數(shù)問(wèn)題存在于企業(yè)體制內(nèi)，極少是由個(gè)體引發(fā)。其次，這種薪酬制度忽略了不一樣管理者對(duì)業(yè)績(jī)見(jiàn)解存在變異。職員一樣行為，換了一位新經(jīng)理后，一夜之間可能從“最好”變?yōu)椤安辉趺礃印?。這是職員行為產(chǎn)生了那么大改變還是管理者見(jiàn)解不一樣？再次，績(jī)效工資效果受外界很多原因制約。如某年夏天極其清涼，肯定會(huì)影響冷飲銷(xiāo)售，這種原因是難以事先預(yù)料。這種情況下，被考評(píng)者會(huì)產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”感覺(jué)。最終，也是最為關(guān)鍵是，它忽略了合作極端關(guān)鍵性，有損于團(tuán)體精神，激勵(lì)職員重視短期效益。因?yàn)榭荚u(píng)指標(biāo)評(píng)價(jià)帶有很大主觀色彩，使得職員有機(jī)會(huì)經(jīng)過(guò)政治技巧和逢迎個(gè)性而不是用工作績(jī)效去換取薪酬。很多企業(yè)制訂等級(jí)劃分制度，經(jīng)理們必需把職員分為三六九等：有些人被評(píng)為“很好”，有些人為“很好”，有些人為“很差”，其它人則為“滿意”或“不夠滿意”等，且每一級(jí)有多少人全部有成文或不成文要求。要求只有多個(gè)人是優(yōu)勝者，對(duì)職員之間合作起到破壞作用。怎樣讓處于較低位置職員去幫助她人成為勝者？職員會(huì)把注意力放在和同事比較上，只要工作績(jī)效比她們好就可能成為優(yōu)勝者。小組中總有失敗者，這是無(wú)法擺脫困境。企業(yè)之所以采取個(gè)人績(jī)效薪酬，是因?yàn)楣芾碚邆兿嘈偶偃绮华?jiǎng)勵(lì)個(gè)人工作成績(jī)，大家就不會(huì)有效地工作；而且，她們還認(rèn)為處理組織問(wèn)題手段關(guān)鍵是調(diào)整薪酬和評(píng)價(jià)方案。三、問(wèn)題對(duì)策——關(guān)注系統(tǒng)、整體優(yōu)化才是根本針對(duì)銷(xiāo)售人員個(gè)人績(jī)效薪酬存在很多問(wèn)題，完善績(jī)效薪酬必需做到以下幾點(diǎn)：1、把績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體活動(dòng)描述；2、用有意義方法考評(píng)工作進(jìn)展和結(jié)果；3、為參與薪酬計(jì)劃職員提供頻繁反饋；4、為職員們提供培訓(xùn)，幫助她們提升關(guān)鍵技能；5、準(zhǔn)備工作所需資源，提供給職員成功機(jī)會(huì)；6、在績(jī)效期間及其結(jié)束時(shí)，認(rèn)可職員取得成就。這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。關(guān)鍵應(yīng)關(guān)注職員所工作系統(tǒng)，這有利于打造企業(yè)整體“航空母艦”威力，摒棄“散兵游勇式個(gè)人英雄”。依據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)尋求問(wèn)題根源，我們發(fā)覺(jué)，企業(yè)行為得失在很大程度上取決于職員工作所在系統(tǒng)，包含政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些原因強(qiáng)有力地影響著職員工作績(jī)效水平。所以，當(dāng)問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)，更有效措施是首先將注意力集中在系統(tǒng)其它部分上，即“檢驗(yàn)過(guò)程而不是責(zé)備個(gè)人”。應(yīng)該問(wèn)“過(guò)程為何會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題呢？”應(yīng)該去檢驗(yàn)怎樣去改變現(xiàn)有程序和方法來(lái)預(yù)防這類問(wèn)題再度發(fā)生。這種做法將改變管理者生活，也改變了整個(gè)組織部門(mén)氣氛，使職員處于一個(gè)舒心工作環(huán)境，極大地激勵(lì)了職員工作主動(dòng)性和創(chuàng)新性，提升企業(yè)整體績(jī)效。轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng)，會(huì)發(fā)明更讓人興奮情景。約瑟夫?M?居蘭博士在對(duì)眾多企業(yè)進(jìn)行研究后發(fā)覺(jué)，只有平均大約20%生產(chǎn)問(wèn)題能夠由職員來(lái)控制，有80%問(wèn)題是職員無(wú)法控制。所謂“職員可控”事情是指職員：1、知道她應(yīng)該做事情；2、知道她正在做事情；3、縮小應(yīng)該做和正在做事情之間差距。那么，即使職員能夠盡力地做好她自己工作，也只能處理20%問(wèn)題。另外80％問(wèn)題出在系統(tǒng)過(guò)程、方法、機(jī)制、政策等步驟上，這些問(wèn)題只能經(jīng)過(guò)有效管理來(lái)處理。所以說(shuō)，批評(píng)某個(gè)人對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)是下策，企業(yè)發(fā)展最大機(jī)會(huì)、最大動(dòng)力在于改革工作程序。在現(xiàn)行定薪方法中，認(rèn)定前提是只有經(jīng)過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和處罰才能使大家愈加好工作，個(gè)人貢獻(xiàn)是判定它成功是否最大原因。其實(shí)，如前所述，大家內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲方法有效得多，企業(yè)業(yè)績(jī)極大地被大家之間相互合作程度所影響。在以傭金支付酬勞企業(yè)中，忽略了團(tuán)體銷(xiāo)售、策略性銷(xiāo)售和用戶研究，并任務(wù)每個(gè)銷(xiāo)售人員是一個(gè)獨(dú)立利益中心，和企業(yè)其它部分沒(méi)相關(guān)系。當(dāng)職員們追求個(gè)人獎(jiǎng)賞時(shí)，她們就開(kāi)始追隨符合獎(jiǎng)賞條件東西，這正是問(wèn)題關(guān)鍵。從她們各自角度看，各個(gè)部分全部很好，但卻無(wú)助于整個(gè)企業(yè)成功。消除傭金差異，采取有效管理，企業(yè)仍然能夠取得驕人銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。個(gè)人成績(jī)獎(jiǎng)是職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間存在關(guān)鍵障礙。假如你花費(fèi)時(shí)間卻得不到紅利，為何還要去幫助其它部門(mén)呢？這么，企業(yè)就會(huì)變成一個(gè)松散系統(tǒng)，每個(gè)人只尋求達(dá)成自己最好業(yè)績(jī)，而忽略了作為整體企業(yè)利益。要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對(duì)企業(yè)整體影響，從整體上優(yōu)化企業(yè)，而不要僅僅關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)，內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲要有用得多。我們不是要每一隊(duì)員發(fā)揮其個(gè)體最好能力，而是要使作為企業(yè)整個(gè)船速度達(dá)成最快。其實(shí)以群體為基礎(chǔ)薪酬制度是一個(gè)好思緒，不過(guò)大家對(duì)以群體為基礎(chǔ)薪酬制度最大擔(dān)心是所謂“搭便車(chē)”問(wèn)題。擔(dān)心因?yàn)榇蠹抑廓?jiǎng)金是依據(jù)集體工作績(jī)效和同事努力確定話，不管個(gè)人努力程度怎樣，她們?nèi)繒?huì)分享那些獎(jiǎng)金，所以，她們就不會(huì)努力工作。不過(guò)有兩個(gè)理由強(qiáng)有力地駁斥了這種理論基礎(chǔ)，證實(shí)組織應(yīng)該義無(wú)反顧地制訂這么集體薪酬制度。首先，來(lái)自大量研究經(jīng)驗(yàn)證據(jù)表明：“搭便車(chē)”程度是相當(dāng)有限，有一個(gè)綜合評(píng)論匯報(bào)甚至這么寫(xiě)道，“在理論上敘述為造成‘搭便車(chē)’情況下，大家通常會(huì)合作而不是‘搭便車(chē)’。”其次，大家會(huì)受同事壓力和她們和同事形成社會(huì)關(guān)系影響，而且這種社會(huì)影響是有力。盡管在比較小團(tuán)體中，和同事形成社會(huì)關(guān)系較為簡(jiǎn)單和易于處理，但考慮到個(gè)人利害關(guān)系，這種社會(huì)影響一樣是有力。關(guān)注系統(tǒng)，對(duì)職員工作系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)思索，才是處理多種問(wèn)題根本方法。第三章 銷(xiāo)售人員個(gè)人激勵(lì)薪酬和績(jī)效考評(píng)匹配上一章我們著重分析了銷(xiāo)售人員常見(jiàn)多個(gè)薪酬計(jì)劃，這一章我們著重研究銷(xiāo)售人員個(gè)人激勵(lì)薪酬和績(jī)效考評(píng)匹配。研究個(gè)人激勵(lì)薪酬和績(jī)效考評(píng)匹配，關(guān)鍵是基于以下原因。一、薪酬體系在績(jī)效管理中飾演著很關(guān)鍵角色每個(gè)組織全部有某種形式薪酬體系。不管正式、非正式薪酬體系，基礎(chǔ)上是被現(xiàn)金、股票期權(quán)或尤其貢獻(xiàn)認(rèn)可方法驅(qū)動(dòng)，這向管理者和職員傳輸了這么一個(gè)信息：什么是關(guān)鍵和組織重視什么。它定義了組織為何要提供酬勞，和那些行為應(yīng)該得到強(qiáng)化。薪酬體系和績(jī)效考評(píng)指標(biāo)之間統(tǒng)一程度通常決定了績(jī)效管理是否能夠有效實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)能力和有效管理實(shí)踐能夠鼓舞職員取得組織所期望成就，不過(guò)，職員最終會(huì)問(wèn)：“在這里面，我利益是什么？我能得到什么？”一樣，薪酬本身并不能產(chǎn)生績(jī)效，但它們能鼓舞和強(qiáng)化那些發(fā)明績(jī)效行為。憑借她們個(gè)人判定力，職員們能夠達(dá)成或超出她被期望達(dá)成水平。二、績(jī)效考評(píng)為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考評(píng)指標(biāo)變得有意義一定薪酬體系只有在特定企業(yè)經(jīng)營(yíng)背景下才能起作用。只有和組織認(rèn)為關(guān)鍵東西聯(lián)絡(luò)在一起薪酬體系，才是有效?？?jī)效考評(píng)就發(fā)明了這種聯(lián)絡(luò)。假如績(jī)效被考評(píng)了，不過(guò)，考評(píng)結(jié)果沒(méi)有什么價(jià)值，那么，由此得到數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們對(duì)職員行為也不會(huì)造成連續(xù)影響。起初，那些歷來(lái)沒(méi)有收到過(guò)任何有意義信息反饋職員會(huì)發(fā)覺(jué)，反饋信息含有很大價(jià)值。她們可能會(huì)為此付出部分額外努力，而且取得部分短期進(jìn)步，不過(guò)，除非這種反饋和某種形式認(rèn)可或薪酬結(jié)合在一起，不然，它所造成影響也不會(huì)連續(xù)多久。數(shù)據(jù)是客觀，它們本身并沒(méi)有什么意義。只有當(dāng)大家期望某種事情發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時(shí)，它們才開(kāi)始有意義。假如常常得到是負(fù)反饋，那么，大家可能會(huì)抵制、害怕或?qū)?shù)據(jù)提出反駁意見(jiàn)。相反，假如通常得到是正反饋，比如提供某種有意義激勵(lì)，那么，大家常常會(huì)努力去了解、學(xué)習(xí)和把額外精力發(fā)揮出來(lái)。所以，考評(píng)指標(biāo)及其產(chǎn)生數(shù)據(jù)能夠發(fā)明強(qiáng)化績(jī)效機(jī)會(huì)。假如你把視線從財(cái)務(wù)交易上移開(kāi)，讓它進(jìn)入薪酬計(jì)劃參與者內(nèi)心和靈魂，那么，你將會(huì)發(fā)覺(jué)，她們對(duì)自己得到數(shù)據(jù)期望是什么。所以，薪酬所飾演角色，就是為取得理想績(jī)效，發(fā)明一個(gè)正向反饋體系。職員薪酬在很多企業(yè)是最大一項(xiàng)支出，不過(guò)很多管理者沒(méi)有把這筆開(kāi)支看成投資，而且還在尋求方法降低這些成本。大家在考慮浮動(dòng)薪酬計(jì)劃成本時(shí)，通常忘了它有“績(jī)效改善”這個(gè)背景，而這正是銷(xiāo)售人員期望被激勵(lì)地方。本文前提是把績(jī)效改善看成是以薪酬形式發(fā)生投資帶往返報(bào)，把薪酬體系作為組織績(jī)效管理戰(zhàn)略伙伴來(lái)使用。第一節(jié)制訂科學(xué)銷(xiāo)售人員績(jī)效考評(píng)措施一、單純用月回款額（量）考評(píng)銷(xiāo)售人員存在問(wèn)題很多企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員績(jī)效考評(píng)全部采取常規(guī)做法，即考評(píng)銷(xiāo)售人員月回款額（量），然后根據(jù)一定百分比來(lái)計(jì)算傭金，不一樣行業(yè)提取傭金百分比不一樣。表面上看，這種績(jī)效考評(píng)方法即簡(jiǎn)單又科學(xué)，但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，卻存在很多弊?。?、造成區(qū)域市場(chǎng)之間分成份配不平衡。因?yàn)閰^(qū)域市場(chǎng)之間客觀上存在差異，造成銷(xiāo)售人員分成份配上不平衡，輕易形成好市場(chǎng)趨之若騖，差市場(chǎng)無(wú)人問(wèn)津，有企業(yè)甚至在市場(chǎng)分配中形成親疏有別，最終影響了整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)體團(tuán)結(jié)。2、不利于全方位調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員主動(dòng)性。只以回款單一指標(biāo)來(lái)衡量銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)分成政策，往往輕易造成銷(xiāo)售人員把關(guān)鍵精力放到經(jīng)銷(xiāo)商回款上，而不是投入到幫助經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，開(kāi)拓市場(chǎng)，策劃好市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方案和促銷(xiāo)方案和促銷(xiāo)政策。這種急功近利思想輕易造成銷(xiāo)售人員短期行為，尤其是在營(yíng)銷(xiāo)人員流動(dòng)性大行業(yè)，這種弊病更是顯而易見(jiàn)。3、不利于廠家和經(jīng)銷(xiāo)商合理配置資金。單純以回款指標(biāo)來(lái)考評(píng)銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)分成政策，往往造成銷(xiāo)售人員采取多種壓方法，強(qiáng)迫經(jīng)銷(xiāo)商回款到企業(yè)，然后再把產(chǎn)品強(qiáng)行發(fā)給經(jīng)銷(xiāo)商，這么做并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正意義上銷(xiāo)售，只是產(chǎn)品在廠家和經(jīng)銷(xiāo)商之間庫(kù)存轉(zhuǎn)移。而且經(jīng)銷(xiāo)商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金時(shí)候大量回款，而在旺季廠家急需資金時(shí)候卻無(wú)能為力。4、不利于全方面提升銷(xiāo)售人員綜合素質(zhì)。只以回款一項(xiàng)指標(biāo)來(lái)考評(píng)銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)，銷(xiāo)售人員易形成一切以回款為中心思想，不重視調(diào)查研究和本身學(xué)習(xí)，不重視本身素質(zhì)提升。有些銷(xiāo)售人員盡管素質(zhì)很差，只是因?yàn)樵诙唐趦?nèi)有較多回款而得到重視，常此下去就會(huì)影響整個(gè)團(tuán)體士氣，并造成營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)體整體素質(zhì)下降。從上述簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)分成（或銷(xiāo)售傭金）存在弊病能夠看出，把銷(xiāo)售人員個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃績(jī)效考評(píng)相匹配并發(fā)揮作用前提是建立科學(xué)績(jī)效考評(píng)體系。績(jī)效考評(píng)體系科學(xué)性，直接影響到銷(xiāo)售人員個(gè)人激勵(lì)薪酬運(yùn)行結(jié)果。二、建立科學(xué)銷(xiāo)售人員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)考評(píng)包含結(jié)果考評(píng)和過(guò)程考評(píng)。結(jié)果考評(píng)就是考評(píng)銷(xiāo)售人職員作目標(biāo)完成情況，但單純結(jié)果考評(píng)有很多問(wèn)題，如：銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)并不完全取決于自己努力程度，還要受企業(yè)對(duì)市場(chǎng)支持，區(qū)域市場(chǎng)潛力等影響；評(píng)價(jià)是一個(gè)復(fù)雜過(guò)程，難免會(huì)產(chǎn)生不公平；部分不能產(chǎn)生銷(xiāo)售業(yè)績(jī)但又很關(guān)鍵工作（如晨會(huì)、填寫(xiě)銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表等）銷(xiāo)售人員不愿意去做。過(guò)程考評(píng)能夠填補(bǔ)結(jié)果考評(píng)不足，即明確要求銷(xiāo)售人員必需推行職責(zé)，必需做工作，如要求銷(xiāo)售人員怎樣造訪用戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫(xiě)銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表及怎樣使市場(chǎng)生動(dòng)化、查點(diǎn)用戶庫(kù)存、張貼POP（宣傳單頁(yè)）等。經(jīng)過(guò)一套作業(yè)制度和程序確保銷(xiāo)售工作實(shí)現(xiàn)。企業(yè)既要考評(píng)結(jié)果，也要考評(píng)過(guò)程，二者在考評(píng)中占多大比重則要依據(jù)企業(yè)具體營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境來(lái)確定。如部分企業(yè)70％考評(píng)業(yè)績(jī)，30％考評(píng)過(guò)程，方便全方位評(píng)價(jià)銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)含有導(dǎo)向作用，只考評(píng)銷(xiāo)售量會(huì)造成銷(xiāo)售人員急功近利，忽略市場(chǎng)運(yùn)作基礎(chǔ)工作，對(duì)銷(xiāo)售工作長(zhǎng)久發(fā)展有負(fù)面作用。所以，要合理建立考評(píng)指標(biāo)。通常而言，企業(yè)需要考評(píng)：1. 銷(xiāo)售量（金額）——這是最常見(jiàn)標(biāo)準(zhǔn)；2. 毛利——銷(xiāo)售人員為企業(yè)賺了多少錢(qián)；3. 訪問(wèn)率（天天訪問(wèn)次數(shù)）——考評(píng)銷(xiāo)售人員努力程度，但不能表示銷(xiāo)售效果；4. 訪問(wèn)成功率——衡量銷(xiāo)售人員工作效率；5. 每工作日平均訂單數(shù)——考評(píng)銷(xiāo)售人員工作效率；6. 平均訂單數(shù)目——和每工作日平均訂單數(shù)目結(jié)合起來(lái)考評(píng)；7. 銷(xiāo)售費(fèi)用和費(fèi)用率——衡量每次訪問(wèn)成本及直接銷(xiāo)售費(fèi)用和銷(xiāo)售額比率；8. 新用戶——這是銷(xiāo)售人員對(duì)企業(yè)特殊貢獻(xiàn)；9. 用戶投訴——衡量銷(xiāo)售人員為用戶服務(wù)情況；10.市場(chǎng)擁有率（尤其是區(qū)域性銷(xiāo)售人員在該銷(xiāo)售區(qū)域和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比之下市場(chǎng)擁有率，是表明該區(qū)域銷(xiāo)售成績(jī)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)）這些指標(biāo)在不一樣企業(yè)中會(huì)有不一樣組合和應(yīng)用，要視企業(yè)具體情況而定。臺(tái)灣部分企業(yè)認(rèn)為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包含：1. 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成率。銷(xiāo)售人員責(zé)任就是發(fā)明業(yè)績(jī)，所以，衡量銷(xiāo)售結(jié)果是否和預(yù)定目標(biāo)相符成為關(guān)鍵原因。幾乎每家企業(yè)全部以達(dá)成率為首要標(biāo)準(zhǔn)。2. 用戶滿意度。企業(yè)有滿意用戶，才會(huì)有源源不停業(yè)績(jī)。企業(yè)需要定時(shí)請(qǐng)用戶評(píng)定銷(xiāo)售人員服務(wù)績(jī)效，如產(chǎn)品知識(shí)、服務(wù)提議、技術(shù)指導(dǎo)、送貨立即性、經(jīng)營(yíng)提議、銷(xiāo)售人員處理問(wèn)題立即性等。3. 銷(xiāo)售人員贏利率。銷(xiāo)售量（額）是單一標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合銷(xiāo)售時(shí)價(jià)格、費(fèi)用、折讓（返利）、收款期、壞帳率，總體考評(píng)后“銷(xiāo)售人員贏利率”，才是銷(xiāo)售人員對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)。4. 銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)和市場(chǎng)擁有率。區(qū)域性銷(xiāo)售人員在該銷(xiāo)售區(qū)域和競(jìng)爭(zhēng)者相比之下市場(chǎng)擁有率，是表明該區(qū)域銷(xiāo)售成績(jī)關(guān)鍵指標(biāo)。5. 銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售費(fèi)用。假如銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售價(jià)格較低，或銷(xiāo)售費(fèi)用（如交際費(fèi)、贈(zèng)品、交通費(fèi)、通訊費(fèi)及銷(xiāo)售雜項(xiàng)費(fèi)用）偏高，說(shuō)明銷(xiāo)售量含金量不高。6. 銷(xiāo)售經(jīng)理評(píng)價(jià)。銷(xiāo)售人員不是單兵作戰(zhàn)，銷(xiāo)售經(jīng)理對(duì)銷(xiāo)售人員評(píng)語(yǔ)，如團(tuán)體合作、創(chuàng)新精神、學(xué)習(xí)精神全部是關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)能夠依據(jù)本身情況確立自己考評(píng)指標(biāo)。如科龍企業(yè)對(duì)分企業(yè)經(jīng)理考評(píng)指標(biāo)包含主指標(biāo)：（1）回籠（銷(xiāo)售回籠完成率）在考評(píng)中占40％比重；（2）開(kāi)單（開(kāi)單完成率）占30％比重。輔指標(biāo)：（1）網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)（網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)率）占10％比重；（2）網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)占10％比重；（3）應(yīng)收帳款管理占10％比重。同時(shí)設(shè)“雷區(qū)激勵(lì)”，對(duì)完成不好工作扣分：（1）庫(kù)存管理，累計(jì)扣5分；（2）投訴，累計(jì)扣5分；（3）媒體爆光，累計(jì)扣5分；（4）日常管理，累計(jì)扣5分。對(duì)分企業(yè)銷(xiāo)售人員考評(píng)，除了回籠、開(kāi)單、應(yīng)收帳款管理、投訴和經(jīng)理相同外，還增加了分銷(xiāo)、業(yè)務(wù)往來(lái)、價(jià)格管理等指標(biāo)。[1]宗申企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員考評(píng)指標(biāo)則有：銷(xiāo)量、回款、日常管理