華為人力資源三支柱體系解讀(華為HR三支柱)

華為人力資源三支柱體系解讀內(nèi)容目錄12華為HR管理三支柱體系概述華為HRCOE定位及發(fā)展趨勢(shì)3 華為HRSSC服務(wù)及運(yùn)作模式4華為HRBP角色模型及培養(yǎng)賦能華為公司經(jīng)營(yíng)狀況華為2019年銷(xiāo)售收入、凈利潤(rùn)率及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流程情況。（數(shù)據(jù)來(lái)源于《華為投資控股有限公司2019年年度報(bào)告》股東會(huì)監(jiān)事會(huì)獨(dú)立審計(jì)師人力資源委員會(huì)財(cái)經(jīng)委員會(huì)戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)CEO/輪值CEO人力資源總干部部財(cái)經(jīng)公共及政府事務(wù)集團(tuán)職能平臺(tái)企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略Marketing法務(wù)質(zhì)量與流程IT內(nèi)部審計(jì)網(wǎng)絡(luò)安全與用戶(hù)隱私保護(hù)道德遵從2012實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)品與解決方案運(yùn)營(yíng)商BG企業(yè)BG消費(fèi)者BGCloud

BG供應(yīng)鏈、采購(gòu)、制造華為大學(xué)華為內(nèi)部服務(wù)區(qū)域組織（地區(qū)部、代表處）華為公司組織架構(gòu)董事會(huì)（常務(wù)委員會(huì)）華為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略階段基本的人事管理有效的招聘管理流程化組織建設(shè)人員的快速增長(zhǎng)《華為基本法》建立HR專(zhuān)業(yè)模塊公司發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)新的核心價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)力與干部標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)與激勵(lì)方針全球化的HR管理階段四：領(lǐng)先，自我升華人力資源融入業(yè)務(wù)人力資源三支柱人力資源管理新體系階段一：活下去1987-1994階段二：增長(zhǎng)、規(guī)范1995-2004階段二：全球化、超越2005-20132004至今華為2008年正式提出HRBP運(yùn)作模式實(shí)踐，2009年開(kāi)始落地推動(dòng)三支柱模型，2013年基本完成人力資源轉(zhuǎn)型。HR總裁全球HR運(yùn)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人全球COE全球SSC全球HRBP組織管理人才有效性整體薪酬招聘配置員工溝通與關(guān)系管理HR運(yùn)營(yíng)全球SSC1全球SSC2全球SSCN總職能部門(mén)HRBP產(chǎn)品與解決方案HRBP事業(yè)群/子事業(yè)群HRBP領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才發(fā)展繼任計(jì)劃管理者選拔與任命個(gè)人績(jī)效管理方案?jìng)€(gè)人績(jī)效管理工具能力和任職資格管理全球?qū)W習(xí)平臺(tái)知識(shí)管理組織設(shè)計(jì)職位管理組織變革管理組織績(jī)效管理崗位編制管理高管薪酬、員工薪酬福利和其他薪酬外派人員福利人才搜尋校園/社會(huì)招聘配置文化和價(jià)值觀管理雇主品牌、社會(huì)責(zé)任員工溝通和敬業(yè)管理員工/勞動(dòng)關(guān)系道德準(zhǔn)則和紀(jì)律管理總部的PMOHR戰(zhàn)略流程支持政策框架和標(biāo)準(zhǔn)政策流程管控和合規(guī)性管理HRGPO管理全球HR技術(shù)全球SSC運(yùn)營(yíng)為業(yè)務(wù)提供整合解決方案推行崗位編制管理推行組織有效性和組織設(shè)計(jì)推行和支持績(jī)效與薪酬管理推行繼任管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展推行和支持人才管理推行和支持變革管理建立牢固的員工關(guān)系并提升敬業(yè)度HR

PMOHR

流程HR

ITHR

報(bào)告華為HR三支柱架構(gòu)華為為什么要推行HR三支柱公司高層各級(jí)管理者普通員工HR成員1、深刻理解戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求并能夠集成的全球BP資源，面對(duì)高層統(tǒng)溝通界面；2、具備領(lǐng)域?qū)ｉL(zhǎng)的COE及代表業(yè)務(wù)提供輸入的體系/地區(qū)部HRBP;3、HR隊(duì)伍提供的是整合性而非職能性的解決方案。1、通過(guò)整合人事服務(wù)，統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以提高響應(yīng)速度、服務(wù)質(zhì)量；2、通過(guò)自助服務(wù)平臺(tái)，讓員工更清晰HR政策，流程和制度；3、可以更有效收集員工關(guān)注的HR問(wèn)題，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析，為下一階段HR重點(diǎn)工作提供輸入。1、HR更加貼近業(yè)務(wù)—“指導(dǎo)員建到連隊(duì)”；2、更多增值服務(wù)，包括咨詢(xún)、輔導(dǎo)和變革管理；3、基于業(yè)務(wù)發(fā)展成熟度，HR需要平衢業(yè)務(wù)靈活性和全球一致性。1、優(yōu)化HR部門(mén)運(yùn)作，探索持續(xù)改進(jìn)效率和效能的HR運(yùn)營(yíng)模式；2、通過(guò)搭建共享服務(wù)平臺(tái)，

幫助HRBP/COE資源從事務(wù)性工作中解脫出來(lái);3、站在業(yè)務(wù)視角提供整體解決方案，而非功能性HR服務(wù)。HR三支柱的價(jià)值華為HR三支柱角色分工HRBP將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為HR需求迅速整合各領(lǐng)域?qū)＜业慕?jīng)驗(yàn)，形成解決方案通過(guò)提供咨詢(xún)和具體領(lǐng)域的支持，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)執(zhí)行戰(zhàn)略、交付解決方案HRSSC交付行政事務(wù)性的HR服務(wù)交付HR操作和事務(wù)性的客戶(hù)服務(wù)維護(hù)基礎(chǔ)架構(gòu)和流程接口與HRBP/COE相互協(xié)調(diào)推廣新的制度方案及優(yōu)化運(yùn)營(yíng)HRCOE設(shè)計(jì)HR政策、流程和制度，必要時(shí)進(jìn)行全球制度管理在本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，對(duì)業(yè)務(wù)單元或區(qū)域的需求提供支持，并開(kāi)發(fā)新的制度方案的推廣計(jì)劃、培訓(xùn)材料并和HRBP/HR運(yùn)營(yíng)一起合作華為HR三支柱的特點(diǎn)HRBPCOESSC客戶(hù)需求業(yè)務(wù)需求理解需求，整合并實(shí)施解決方案高效共享服務(wù)專(zhuān)業(yè)化支撐HRBP在團(tuán)隊(duì)、職能部門(mén)、業(yè)務(wù)模塊和公司等不同層面上，關(guān)注的焦點(diǎn)和解決方案也不同。COE專(zhuān)注于HR的核心專(zhuān)業(yè)能力，致力于成為HR戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者、設(shè)計(jì)者、管控者以及技術(shù)專(zhuān)家，其價(jià)值主要體現(xiàn)在不同人力資源政策與制度設(shè)計(jì)上。SSC工作內(nèi)容涵蓋員工服務(wù)受理、SSC內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理、HR流程事務(wù)處理三個(gè)方面。華為的HR三支柱模式進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶(hù)需求和業(yè)務(wù)需求的承接，有效整合并實(shí)施人力資源解決方案。華為HRCOE的角色定位公司層面區(qū)域/國(guó)家產(chǎn)業(yè)集團(tuán)3產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面結(jié)合產(chǎn)業(yè)屬性的政策、流程和方案，平衡統(tǒng)一性和產(chǎn)業(yè)特色。2區(qū)域/國(guó)家層面結(jié)合地域的特點(diǎn)的政策、流程和方案，平衡統(tǒng)一性和落地靈活性。1全球統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則。專(zhuān)業(yè)化支撐卓越中心，負(fù)責(zé)HR政策，方法和流程制定，實(shí)施及專(zhuān)業(yè)能力提升。公司層面HR戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者

設(shè)計(jì)者

管控者

技術(shù)專(zhuān)家華為HRCOE的發(fā)展的趨勢(shì)趨勢(shì)1

：

很多公司正在搭建HRB

P

和CO

E

聯(lián)合作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，

這些團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目和業(yè)務(wù)的需要可以靈活在組織內(nèi)部調(diào)配，

而不是永久性在同一個(gè)部門(mén)或崗位。01趨勢(shì)2

：

企業(yè)更傾向通過(guò)真實(shí)業(yè)務(wù)案例、混合課堂培訓(xùn)、教練。輔導(dǎo)、嵌入式學(xué)習(xí)等方式鼓勵(lì)員工個(gè)人承擔(dān)

自我學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的責(zé)任。CO

E

需

要強(qiáng)大的利用網(wǎng)絡(luò)武裝和升級(jí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的能力，

因此，

CO

E

的設(shè)置更重視質(zhì)量而非數(shù)量02趨勢(shì)3

：

發(fā)展和培養(yǎng)優(yōu)秀的CO

E

人才是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，

包括HRB

P

、外部顧問(wèn)、項(xiàng)目經(jīng)理、變革經(jīng)理等角色都有可能成為CO

E

人才的來(lái)源03華為HRSSC角色及服務(wù)定位華為HRSSC的角色定位：高效共享服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，流程執(zhí)行和員工服務(wù)的交付平臺(tái)。HRSSC的角色HRSSC服務(wù)定位納入SSC服務(wù)的特征員工服務(wù)受理中心：人工接線(xiàn)，解答員工各種問(wèn)題HR流程事務(wù)處理中心：發(fā)薪、考勤，保障事務(wù)HRSSC運(yùn)營(yíng)管理：自助平臺(tái)運(yùn)營(yíng)支持slogan：讓優(yōu)質(zhì)的HR服務(wù)觸手可及。目標(biāo)：面對(duì)員工和管理者，隨時(shí)隨地提供一站式服務(wù)，高效反饋問(wèn)題的解決方案，快速處理事務(wù)請(qǐng)求。事務(wù)性工作容易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化可清晰定義并文檔化要求高合規(guī)性可自動(dòng)化處理對(duì)HR服務(wù)目標(biāo)群體有價(jià)值服務(wù)指標(biāo)可量化IT技術(shù)可以支撐以提高效率華為HRSSC服務(wù)渠道與服務(wù)類(lèi)別華為HRSSC服務(wù)類(lèi)別2、人工渠道：電話(huà)、郵件、外呼、面對(duì)面、在線(xiàn)咨詢(xún)，包括在傳統(tǒng)平臺(tái)和手機(jī)平臺(tái)。華為HRSSC服務(wù)渠道1、自助渠道：語(yǔ)音自助，網(wǎng)頁(yè)自助、智能機(jī)器人，正在從傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)移到移動(dòng)端。1、基礎(chǔ)服務(wù)：提供員工問(wèn)詢(xún)、入離職、薪酬福利、國(guó)際派遣以及各項(xiàng)人事服務(wù)。2、高級(jí)服務(wù)：人才獲取、人才提升、績(jī)效管理等COE和BP的業(yè)務(wù)外包服務(wù)。華為HRSSC管理模式第三層：事務(wù)處理中心進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)集中化事務(wù)性操作第一層：自助服務(wù)網(wǎng)頁(yè)電話(huà)短信自助機(jī)器人第四層：解決方案希望將COE和HRBP服務(wù)納入142 3第二層：呼叫中心通過(guò)人工后臺(tái)進(jìn)行服務(wù)華為HRSSC四大區(qū)1、中國(guó)HRSSC2、亞太HRSSC3、歐洲和非洲HRSSC4、美洲HRSSC華為HRSSC人才儲(chǔ)備計(jì)劃31人力資源類(lèi)人才HRSSC涉及HR基礎(chǔ)服務(wù)，沒(méi)有HR的主導(dǎo)是完不成的，HRSSC的HR最好是人事專(zhuān)家、HR通才。42技術(shù)型人才比如項(xiàng)目經(jīng)理、IT工程師和流程專(zhuān)家，當(dāng)HRSSC承接其他部門(mén)的業(yè)務(wù)，HRSSC要懂流程，并且通過(guò)IT來(lái)實(shí)現(xiàn)，不能只做簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)平移。運(yùn)營(yíng)服務(wù)類(lèi)人才比如服務(wù)經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，服務(wù)經(jīng)理需要去跟客戶(hù)溝通確定需求，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理能搞定每天日常數(shù)據(jù)分析、高峰期人員編排。營(yíng)銷(xiāo)推廣類(lèi)人才比如懂互聯(lián)網(wǎng)的營(yíng)銷(xiāo)人才，沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)人才做策劃，HRSSC服務(wù)難以推廣。沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)元素加入，HRSSC的用戶(hù)體驗(yàn)和交付效率很難有質(zhì)的飛躍。華為HRSSC未來(lái)發(fā)展規(guī)劃ABDC服務(wù)產(chǎn)品化用產(chǎn)品化理念再造HR，讓HR渠道多元化通過(guò)跨平臺(tái)的渠道建設(shè)，實(shí)現(xiàn)多渠道協(xié)同交互數(shù)據(jù)智能化通過(guò)新技術(shù)應(yīng)用集成，實(shí)現(xiàn)信息智能化管理和數(shù)據(jù)立體呈現(xiàn)運(yùn)營(yíng)商業(yè)化通過(guò)商業(yè)策略調(diào)整，持續(xù)優(yōu)化更有價(jià)值感

用戶(hù)體驗(yàn)，最后能自我造血華為HRBP的V-CROSS角色模型HRBP核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者戰(zhàn)略伙伴HR解決方案集成者HR流程運(yùn)作者關(guān)系管理者變革推動(dòng)者V-CROSS角色模型1、戰(zhàn)略伙伴（Strategic

Partner)基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)有力的支撐措施，并輔助實(shí)施2、HR解決方案集成者（HR

Solution

Integrator)打破模塊的界線(xiàn)，針對(duì)業(yè)務(wù)問(wèn)題提供完整的解決方案3、HR流程運(yùn)作者（HRProcess

Operator)設(shè)計(jì)HR流程并保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)4、關(guān)系管理者（RelationshipManager)與內(nèi)外部利益相關(guān)者保持緊密的溝通，建立良好的關(guān)系5、變革推動(dòng)者（Change

Agent)面向未來(lái)，輔助管理層推動(dòng)必要的組織變革6、核心價(jià)值觀傳承者（Coe

Value)驅(qū)動(dòng)華為“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本”的文化落地華為HRBP角色描述及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)-戰(zhàn)略伙伴角色一：戰(zhàn)略伙伴（Strategic

Partner)角色描述理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，參與戰(zhàn)略規(guī)劃，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略連接，并組織落地。關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)1、戰(zhàn)略理解作為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心成員，參與SP規(guī)劃；將SP作為“望遠(yuǎn)鏡”，理解中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。2、Outside-in關(guān)注客戶(hù)需求（如客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查報(bào)告），分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和業(yè)務(wù)標(biāo)桿，洞察外部人才市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)組織、人才氛圍方面的機(jī)會(huì)和差異，提供有價(jià)值的人力資源分析作為SP的輸入。3、戰(zhàn)略連接組織制定人力資源戰(zhàn)略（組織、人才、氛圍），確保從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略的緊密連接。4、執(zhí)行落地根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃（SP/BP）和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源年度工作規(guī)劃，并納入AT（Administration

Team,主要負(fù)責(zé)組織內(nèi)干部任用推薦和員工評(píng)議，激勵(lì)的相關(guān)工作）議題，通過(guò)AT跟蹤實(shí)施。華為HRBP角色描述及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)-HR解決方案集成者角色二：HR解決方案集成者（HR

SolutionIntegrator)角色描述理解業(yè)務(wù)需求和痛點(diǎn)，集成COE專(zhuān)長(zhǎng)、組織制訂HR解決方案，將業(yè)務(wù)需求與HR解決方案連接，并實(shí)施落地。關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)1、理解業(yè)務(wù)需求準(zhǔn)確理解業(yè)務(wù)訴求和痛點(diǎn)，主動(dòng)利用組織診斷等工具識(shí)別需求和問(wèn)題，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為HR需求。2、制訂解決方案集成COE的專(zhuān)業(yè)化方法和工具，組織制訂既符合公司核心價(jià)值觀，又匹配業(yè)務(wù)需求的簡(jiǎn)潔適用的HR解決方案.并與管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致。3、組織執(zhí)行落地組織業(yè)務(wù)主管、COE、ssc等相關(guān)角色，制訂實(shí)施計(jì)劃，執(zhí)行落地:及時(shí)衡量解決方案的實(shí)施效果，根據(jù)需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。4、總結(jié)和回顧總結(jié)固化經(jīng)驗(yàn):為CoB在制定政策、流程和方案時(shí)提供業(yè)務(wù)輸人，將經(jīng)驗(yàn)固化到流程中。華為HRBP角色描述及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)-HR流程運(yùn)作者角色三：HR流程運(yùn)作者（HR

ProcessOperator)角色描述合理規(guī)劃HR重點(diǎn)工作，有效運(yùn)作行政管理團(tuán)隊(duì)，提升人力資源工作質(zhì)量和效率。關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)1、制定HR工作日歷根據(jù)公司和上級(jí)部門(mén)的HR工作日歷，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，制定部門(mén)HR工作日歷，保證HR工作規(guī)范化和可視化。2、制訂方案與實(shí)施結(jié)合公司的政策導(dǎo)向和業(yè)務(wù)需求，制訂各項(xiàng)人力資源工作的實(shí)施方案;根據(jù)執(zhí)行情況持續(xù)優(yōu)化，確保對(duì)業(yè)務(wù)的適用性。3、賦能主管借助教練式輔導(dǎo)、90天轉(zhuǎn)身等工具幫助主管(尤其是新任主管)理解和掌握HR政策、流程，提升其人員管理意識(shí)和能力。華為HRBP角色描述及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)-關(guān)系管理者角色四：關(guān)系管理者（Relationship

Manager)角色描述有效管理員工關(guān)系，提升員工敬業(yè)度；合法用工，營(yíng)造和諧的商業(yè)環(huán)境。關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)1、敬業(yè)度管理借助組織氣氛評(píng)估工具，定期評(píng)估員工敬業(yè)度水平，識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì)，采取改進(jìn)行動(dòng)。2、矛盾調(diào)停建立主管與員工的例行溝通渠道，讓員工理解公司，讓主管了解員工;認(rèn)真處理好員工的建議和投訴，持續(xù)改進(jìn)管理工作。3、員工健康與安全將員工的健康與安全納人HR的工作流程中，以預(yù)防為主，通過(guò)壓力測(cè)試等活動(dòng)，引導(dǎo)員工積極正向思維，通過(guò)業(yè)務(wù)主管、HRBP、秘書(shū)等途徑提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)人群，持續(xù)跟蹤

●突發(fā)和危機(jī)事件:

快速響應(yīng)，組織制訂應(yīng)急方案，

妥善處理。4、合規(guī)運(yùn)營(yíng) 5、雇主品牌建設(shè)確保人力資源政策符合當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，防范用工風(fēng)險(xiǎn) 當(dāng)?shù)毓椭髌放平ㄔO(shè)華為HRBP角色描述及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)-變革推動(dòng)者角色五：變革推動(dòng)者（Change

Agent)角色描述理解變革需求，做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和利益相關(guān)者溝通，促進(jìn)變革的成功實(shí)施。關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)1、變革方案制訂風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：理解變革需求，提前預(yù)見(jiàn)和識(shí)別變革過(guò)程中在組織、人才、氛圍方面存在的阻力和風(fēng)險(xiǎn)，提供相應(yīng)變革方案供團(tuán)隊(duì)決策。利益相關(guān)者溝通:幫助業(yè)務(wù)主管做好變革準(zhǔn)備，確定變革方案，制訂利益相關(guān)者溝通計(jì)劃，積極主動(dòng)影響變革相關(guān)利益者，做好變革溝通2、變革實(shí)施負(fù)責(zé)組織、人才、氛圍方面的變革實(shí)施，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，促進(jìn)變革成功3、評(píng)估與固化評(píng)估變革效果，將好的實(shí)踐融人業(yè)務(wù)流程和人力資源流程，固化變革成果。華為HRBP角色描述及關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)-核心價(jià)值觀傳承者角色六：核心價(jià)值觀傳承者（Coe

Value)角色描述通過(guò)干部管理、績(jī)效管理、激勵(lì)管理和持續(xù)溝通等措施，強(qiáng)化和傳承公司價(jià)值觀。關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)1、干部身體力行通過(guò)對(duì)干部選拔、輔導(dǎo)和管理，讓干部踐行核心價(jià)值觀，并通過(guò)干部大會(huì)等方式定期回顧和研討;各級(jí)主管在業(yè)務(wù)管理和人員管理工作中，持續(xù)向員工傳遞核心價(jià)值觀。2、員工理解實(shí)踐組織部門(mén)員工學(xué)習(xí)理解核心價(jià)值觀，結(jié)合本職崗位的具體行為表現(xiàn)討論輸出，并通過(guò)績(jī)效管理、激勵(lì)分配、樹(shù)立標(biāo)桿等強(qiáng)化。3、建立溝通渠道定期安排各級(jí)主管和員工學(xué)習(xí)公司政策和講話(huà)，利用全員大會(huì)、案例宣傳等形式持續(xù)傳承核心價(jià)值觀:對(duì)于核心價(jià)值觀傳承中的問(wèn)題，及時(shí)反饋到管理團(tuán)隊(duì)，采取相關(guān)措施加以改造。4、跨文化傳承:尊重和理解文化差異，針對(duì)不同文化背量不同能

強(qiáng)員工

(如新員工、本地高端)制訂針對(duì)性的傳通方案，

以其能夠接受和理解的方式進(jìn)行一致性傳承制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略挖掘業(yè)務(wù)需求制定解決方案有效實(shí)施交付業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人職責(zé)HRBP職責(zé)負(fù)責(zé)組織制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略參與制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略理解業(yè)務(wù)存在的挑戰(zhàn)與機(jī)遇思考并提出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中對(duì)組織能力的需求與HR人員共同討論提升組織能力幫助與引領(lǐng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)思考澄清業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)組織能力的需求尋求最終在組織、人才、氛圍上的落腳點(diǎn)參與討論、制定解決方案審視、批準(zhǔn)解決方案實(shí)施負(fù)責(zé)制定組織、人才、氛圍上的解決方案過(guò)程中HR人員既要進(jìn)行內(nèi)部充分討論，更要聽(tīng)取業(yè)務(wù)人員的意見(jiàn)和建議關(guān)注解決方案的實(shí)施效果及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題，指導(dǎo)或要求HR解決負(fù)責(zé)整合運(yùn)用各種資源，有效實(shí)施解決方案的交付。華為HRBP與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)流程中的職責(zé)崗位華為項(xiàng)目HRBP崗位能力要求維度子項(xiàng)行為描述業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解讀能力理解公司所處的商業(yè)環(huán)境及其對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響，并能正確解讀業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。HR戰(zhàn)略思維能力與連接能力根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定有針對(duì)性的HR戰(zhàn)略，并將業(yè)務(wù)問(wèn)題與HR實(shí)踐緊密結(jié)合，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃。HR專(zhuān)業(yè)能力人力資源政策理解能力理解公司人力資源政策、理念。人力資源管理技能具備人才管理（人才的選育留用）和組織管理（組織設(shè)計(jì)、組織有效性提升）等方面的HR專(zhuān)業(yè)技能。管理能力項(xiàng)目管理能力定義項(xiàng)目目標(biāo)，協(xié)調(diào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源，有效分配任務(wù)，協(xié)助監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和預(yù)算，確保項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成。團(tuán)隊(duì)管理能力激勵(lì)和發(fā)展團(tuán)隊(duì)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)斗志，發(fā)揮成員優(yōu)勢(shì)，形成團(tuán)隊(duì)全力。管理能力核心價(jià)值觀傳遞能力保證公司核心價(jià)值觀向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的有效宣傳與傳遞。華為HRBP崗位進(jìn)階專(zhuān)員HRBP體貼細(xì)心查漏補(bǔ)缺規(guī)范操作服務(wù)優(yōu)先項(xiàng)目HRBP補(bǔ)位意識(shí)專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)主動(dòng)思考交付為先部門(mén)HRBP精準(zhǔn)投入專(zhuān)家素質(zhì)管控結(jié)合業(yè)務(wù)為先中級(jí)HRBP入局思路：基于短期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人力資源支撐人才供應(yīng)：建設(shè)并打造優(yōu)質(zhì)人才供應(yīng)鏈卓越運(yùn)營(yíng)：戰(zhàn)略投入、組織運(yùn)營(yíng)、人務(wù)投入與效率提升企業(yè)溝通：核心價(jià)值觀建設(shè)與傳承、媒體建設(shè)薪酬福利：調(diào)薪&配股&獎(jiǎng)金方案、非物質(zhì)激勵(lì)經(jīng)營(yíng)為先高級(jí)HRBP入局思路：展望3-5年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略布局人才供應(yīng)：挖掘人才供應(yīng)鏈潛能，洞悉全球人力資本流動(dòng)趨勢(shì)卓越運(yùn)營(yíng)：解析戰(zhàn)略訴求，識(shí)別HR業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)溝通：核心價(jià)值觀提煉，雇主品牌經(jīng)營(yíng)等薪酬福利：支撐戰(zhàn)略的C&B政策華為項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)架構(gòu)角色定位核心價(jià)值觀傳承者戰(zhàn)略伙伴變革推動(dòng)者關(guān)系管理者HR解決方案集成者HR流程運(yùn)作者文化能力業(yè)務(wù)能力管理能力專(zhuān)業(yè)能力企業(yè)文化培訓(xùn)C8項(xiàng)目資源池HRBP賦能在崗實(shí)踐四維勝任訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合HRBP崗位要求學(xué)員需要學(xué)習(xí)《胡總與HRBP部長(zhǎng)座談》等與HRBP有關(guān)的內(nèi)部講話(huà)紀(jì)要；自學(xué)《HRBP工作手冊(cè)》中角色認(rèn)知部分，理解華為公司HRBP角色模型，六種角色均有典型案例供學(xué)習(xí)參考學(xué)習(xí)。華為HRM理念與政策學(xué)習(xí)人力資源各項(xiàng)發(fā)文與政策規(guī)定；自學(xué)研讀華為高級(jí)干部研討班教材《人力資源管理理念》，領(lǐng)悟華為人力資源的精髓。HR專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)學(xué)習(xí)由公司內(nèi)部專(zhuān)家主講的各模塊基礎(chǔ)知識(shí)網(wǎng)課，了解公司HR流程架構(gòu)，參加公司HRBP基礎(chǔ)知識(shí)考試。常用工具方法與優(yōu)秀實(shí)踐案例學(xué)習(xí)成為業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略伙伴所需要的BLM（Business

Leadership

Model）方法論；學(xué)習(xí)HR借鑒方案的信息資料；學(xué)習(xí)優(yōu)秀HRBP實(shí)踐案例。華為項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)-自主學(xué)習(xí)應(yīng)知應(yīng)會(huì)華為項(xiàng)目HRBP培養(yǎng)-賦能培訓(xùn)學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)和理解公司文化與價(jià)值觀，思考未來(lái)如何將公司的核心價(jià)值觀進(jìn)一步傳遞到一線(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中去，有效承擔(dān)核心價(jià)值觀傳承者的角色，做一個(gè)好“政委”。學(xué)習(xí)內(nèi)容：任正非講話(huà)之《致新員工書(shū)》、華為公司介紹，華為核心價(jià)值觀，人力資源政策制度、職業(yè)責(zé)任與商業(yè)行為準(zhǔn)則、新人新路等。團(tuán)隊(duì)建設(shè)與體驗(yàn)。企業(yè)文化與價(jià)值觀培訓(xùn)學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解HRBP在項(xiàng)目中的定位和角色，掌握項(xiàng)目HRBP的基礎(chǔ)知識(shí)，明確項(xiàng)目HRBP的關(guān)鍵動(dòng)作和關(guān)鍵技能，快速融入項(xiàng)目，發(fā)揮項(xiàng)目HRBP在項(xiàng)目管理中的專(zhuān)業(yè)價(jià)值。學(xué)習(xí)內(nèi)容：項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)；案例研討（HRBP角色認(rèn)知、項(xiàng)目組組建與動(dòng)作、項(xiàng)目人才供應(yīng)管理、項(xiàng)目成員價(jià)值績(jī)效評(píng)價(jià)、項(xiàng)目獎(jiǎng)金生成與分配、非物質(zhì)激勵(lì)、項(xiàng)目人力資源管理診斷和解決方案）；總結(jié)匯報(bào)。項(xiàng)目HRBP賦能班學(xué)習(xí)目標(biāo)：真正進(jìn)入模擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擔(dān)任項(xiàng)目HRBP角色，與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他角色并肩作戰(zhàn)，系統(tǒng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理全流程，建立跨職能角色溝通與協(xié)作意識(shí)，真正做到學(xué)以致用。學(xué)習(xí)內(nèi)容：依據(jù)交付項(xiàng)目流程，劃分為分析規(guī)劃階段、建立項(xiàng)目階段、實(shí)習(xí)階段和移交關(guān)閉階段。模擬參與端到端的整個(gè)交付項(xiàng)目管理全過(guò)程。C8項(xiàng)目管理資源池作訓(xùn)班華為HRBP常用工具模型-BLM模型1、戰(zhàn)略制定3、戰(zhàn)略執(zhí)行市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)人才正式組織業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)市場(chǎng)結(jié)果價(jià)值觀差距2、戰(zhàn)略解碼4、戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)迭代改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力華為HRBP常用工具模型-BLM模型在BLM全過(guò)程中，HRBP的責(zé)任與活動(dòng)如何建立與戰(zhàn)略執(zhí)行