華為人力資源三支柱體系解讀(華為HR三支柱)

華為人力資源三支柱體系解讀內容目錄12華為HR管理三支柱體系概述華為HRCOE定位及發(fā)展趨勢3 華為HRSSC服務及運作模式4華為HRBP角色模型及培養(yǎng)賦能華為公司經(jīng)營狀況華為2019年銷售收入、凈利潤率及經(jīng)營活動現(xiàn)金流程情況。（數(shù)據(jù)來源于《華為投資控股有限公司2019年年度報告》股東會監(jiān)事會獨立審計師人力資源委員會財經(jīng)委員會戰(zhàn)略與發(fā)展委員會審計委員會CEO/輪值CEO人力資源總干部部財經(jīng)公共及政府事務集團職能平臺企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略Marketing法務質量與流程IT內部審計網(wǎng)絡安全與用戶隱私保護道德遵從2012實驗室產(chǎn)品與解決方案運營商BG企業(yè)BG消費者BGCloud

BG供應鏈、采購、制造華為大學華為內部服務區(qū)域組織（地區(qū)部、代表處）華為公司組織架構董事會（常務委員會）華為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略階段基本的人事管理有效的招聘管理流程化組織建設人員的快速增長《華為基本法》建立HR專業(yè)模塊公司發(fā)展的發(fā)動機新的核心價值觀領導力與干部標準評價與激勵方針全球化的HR管理階段四：領先，自我升華人力資源融入業(yè)務人力資源三支柱人力資源管理新體系階段一：活下去1987-1994階段二：增長、規(guī)范1995-2004階段二：全球化、超越2005-20132004至今華為2008年正式提出HRBP運作模式實踐，2009年開始落地推動三支柱模型，2013年基本完成人力資源轉型。HR總裁全球HR運營管理負責人全球COE全球SSC全球HRBP組織管理人才有效性整體薪酬招聘配置員工溝通與關系管理HR運營全球SSC1全球SSC2全球SSCN總職能部門HRBP產(chǎn)品與解決方案HRBP事業(yè)群/子事業(yè)群HRBP領導力與關鍵人才發(fā)展繼任計劃管理者選拔與任命個人績效管理方案個人績效管理工具能力和任職資格管理全球學習平臺知識管理組織設計職位管理組織變革管理組織績效管理崗位編制管理高管薪酬、員工薪酬福利和其他薪酬外派人員福利人才搜尋校園/社會招聘配置文化和價值觀管理雇主品牌、社會責任員工溝通和敬業(yè)管理員工/勞動關系道德準則和紀律管理總部的PMOHR戰(zhàn)略流程支持政策框架和標準政策流程管控和合規(guī)性管理HRGPO管理全球HR技術全球SSC運營為業(yè)務提供整合解決方案推行崗位編制管理推行組織有效性和組織設計推行和支持績效與薪酬管理推行繼任管理和領導力發(fā)展推行和支持人才管理推行和支持變革管理建立牢固的員工關系并提升敬業(yè)度HR

PMOHR

流程HR

ITHR

報告華為HR三支柱架構華為為什么要推行HR三支柱公司高層各級管理者普通員工HR成員1、深刻理解戰(zhàn)略和業(yè)務需求并能夠集成的全球BP資源，面對高層統(tǒng)溝通界面；2、具備領域專長的COE及代表業(yè)務提供輸入的體系/地區(qū)部HRBP;3、HR隊伍提供的是整合性而非職能性的解決方案。1、通過整合人事服務，統(tǒng)一服務標準以提高響應速度、服務質量；2、通過自助服務平臺，讓員工更清晰HR政策，流程和制度；3、可以更有效收集員工關注的HR問題，通過大數(shù)據(jù)分析，為下一階段HR重點工作提供輸入。1、HR更加貼近業(yè)務—“指導員建到連隊”；2、更多增值服務，包括咨詢、輔導和變革管理；3、基于業(yè)務發(fā)展成熟度，HR需要平衢業(yè)務靈活性和全球一致性。1、優(yōu)化HR部門運作，探索持續(xù)改進效率和效能的HR運營模式；2、通過搭建共享服務平臺，

幫助HRBP/COE資源從事務性工作中解脫出來;3、站在業(yè)務視角提供整體解決方案，而非功能性HR服務。HR三支柱的價值華為HR三支柱角色分工HRBP將業(yè)務需求轉化為HR需求迅速整合各領域專家的經(jīng)驗，形成解決方案通過提供咨詢和具體領域的支持，幫助業(yè)務部門執(zhí)行戰(zhàn)略、交付解決方案HRSSC交付行政事務性的HR服務交付HR操作和事務性的客戶服務維護基礎架構和流程接口與HRBP/COE相互協(xié)調推廣新的制度方案及優(yōu)化運營HRCOE設計HR政策、流程和制度，必要時進行全球制度管理在本專業(yè)領域，對業(yè)務單元或區(qū)域的需求提供支持，并開發(fā)新的制度方案的推廣計劃、培訓材料并和HRBP/HR運營一起合作華為HR三支柱的特點HRBPCOESSC客戶需求業(yè)務需求理解需求，整合并實施解決方案高效共享服務專業(yè)化支撐HRBP在團隊、職能部門、業(yè)務模塊和公司等不同層面上，關注的焦點和解決方案也不同。COE專注于HR的核心專業(yè)能力，致力于成為HR戰(zhàn)略貢獻者、設計者、管控者以及技術專家，其價值主要體現(xiàn)在不同人力資源政策與制度設計上。SSC工作內容涵蓋員工服務受理、SSC內部運營管理、HR流程事務處理三個方面。華為的HR三支柱模式進一步強調對客戶需求和業(yè)務需求的承接，有效整合并實施人力資源解決方案。華為HRCOE的角色定位公司層面區(qū)域/國家產(chǎn)業(yè)集團3產(chǎn)業(yè)集團層面結合產(chǎn)業(yè)屬性的政策、流程和方案，平衡統(tǒng)一性和產(chǎn)業(yè)特色。2區(qū)域/國家層面結合地域的特點的政策、流程和方案，平衡統(tǒng)一性和落地靈活性。1全球統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導原則。專業(yè)化支撐卓越中心，負責HR政策，方法和流程制定，實施及專業(yè)能力提升。公司層面HR戰(zhàn)略貢獻者

設計者

管控者

技術專家華為HRCOE的發(fā)展的趨勢趨勢1

：

很多公司正在搭建HRB

P

和CO

E

聯(lián)合作戰(zhàn)團隊，

這些團隊根據(jù)項目和業(yè)務的需要可以靈活在組織內部調配，

而不是永久性在同一個部門或崗位。01趨勢2

：

企業(yè)更傾向通過真實業(yè)務案例、混合課堂培訓、教練。輔導、嵌入式學習等方式鼓勵員工個人承擔

自我學習成長的責任。CO

E

需

要強大的利用網(wǎng)絡武裝和升級專業(yè)知識的能力，

因此，

CO

E

的設置更重視質量而非數(shù)量02趨勢3

：

發(fā)展和培養(yǎng)優(yōu)秀的CO

E

人才是一個巨大的挑戰(zhàn)，

包括HRB

P

、外部顧問、項目經(jīng)理、變革經(jīng)理等角色都有可能成為CO

E

人才的來源03華為HRSSC角色及服務定位華為HRSSC的角色定位：高效共享服務標準服務提供者，流程執(zhí)行和員工服務的交付平臺。HRSSC的角色HRSSC服務定位納入SSC服務的特征員工服務受理中心：人工接線，解答員工各種問題HR流程事務處理中心：發(fā)薪、考勤，保障事務HRSSC運營管理：自助平臺運營支持slogan：讓優(yōu)質的HR服務觸手可及。目標：面對員工和管理者，隨時隨地提供一站式服務，高效反饋問題的解決方案，快速處理事務請求。事務性工作容易標準化/集中化可清晰定義并文檔化要求高合規(guī)性可自動化處理對HR服務目標群體有價值服務指標可量化IT技術可以支撐以提高效率華為HRSSC服務渠道與服務類別華為HRSSC服務類別2、人工渠道：電話、郵件、外呼、面對面、在線咨詢，包括在傳統(tǒng)平臺和手機平臺。華為HRSSC服務渠道1、自助渠道：語音自助，網(wǎng)頁自助、智能機器人，正在從傳統(tǒng)渠道轉移到移動端。1、基礎服務：提供員工問詢、入離職、薪酬福利、國際派遣以及各項人事服務。2、高級服務：人才獲取、人才提升、績效管理等COE和BP的業(yè)務外包服務。華為HRSSC管理模式第三層：事務處理中心進行現(xiàn)場集中化事務性操作第一層：自助服務網(wǎng)頁電話短信自助機器人第四層：解決方案希望將COE和HRBP服務納入142 3第二層：呼叫中心通過人工后臺進行服務華為HRSSC四大區(qū)1、中國HRSSC2、亞太HRSSC3、歐洲和非洲HRSSC4、美洲HRSSC華為HRSSC人才儲備計劃31人力資源類人才HRSSC涉及HR基礎服務，沒有HR的主導是完不成的，HRSSC的HR最好是人事專家、HR通才。42技術型人才比如項目經(jīng)理、IT工程師和流程專家，當HRSSC承接其他部門的業(yè)務，HRSSC要懂流程，并且通過IT來實現(xiàn)，不能只做簡單的業(yè)務平移。運營服務類人才比如服務經(jīng)理、運營經(jīng)理，服務經(jīng)理需要去跟客戶溝通確定需求，運營經(jīng)理能搞定每天日常數(shù)據(jù)分析、高峰期人員編排。營銷推廣類人才比如懂互聯(lián)網(wǎng)的營銷人才，沒有營銷類人才做策劃，HRSSC服務難以推廣。沒有互聯(lián)網(wǎng)元素加入，HRSSC的用戶體驗和交付效率很難有質的飛躍。華為HRSSC未來發(fā)展規(guī)劃ABDC服務產(chǎn)品化用產(chǎn)品化理念再造HR，讓HR渠道多元化通過跨平臺的渠道建設，實現(xiàn)多渠道協(xié)同交互數(shù)據(jù)智能化通過新技術應用集成，實現(xiàn)信息智能化管理和數(shù)據(jù)立體呈現(xiàn)運營商業(yè)化通過商業(yè)策略調整，持續(xù)優(yōu)化更有價值感

用戶體驗，最后能自我造血華為HRBP的V-CROSS角色模型HRBP核心價值觀傳承的驅動者戰(zhàn)略伙伴HR解決方案集成者HR流程運作者關系管理者變革推動者V-CROSS角色模型1、戰(zhàn)略伙伴（Strategic

Partner)基于戰(zhàn)略目標設計有力的支撐措施，并輔助實施2、HR解決方案集成者（HR

Solution

Integrator)打破模塊的界線，針對業(yè)務問題提供完整的解決方案3、HR流程運作者（HRProcess

Operator)設計HR流程并保持高效運轉4、關系管理者（RelationshipManager)與內外部利益相關者保持緊密的溝通，建立良好的關系5、變革推動者（Change

Agent)面向未來，輔助管理層推動必要的組織變革6、核心價值觀傳承者（Coe

Value)驅動華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”的文化落地華為HRBP角色描述及關鍵業(yè)務活動-戰(zhàn)略伙伴角色一：戰(zhàn)略伙伴（Strategic

Partner)角色描述理解業(yè)務戰(zhàn)略，參與戰(zhàn)略規(guī)劃，將業(yè)務戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略連接，并組織落地。關鍵業(yè)務活動1、戰(zhàn)略理解作為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心成員，參與SP規(guī)劃；將SP作為“望遠鏡”，理解中長期業(yè)務戰(zhàn)略。2、Outside-in關注客戶需求（如客戶滿意度調查報告），分析競爭對手和業(yè)務標桿，洞察外部人才市場，發(fā)現(xiàn)組織、人才氛圍方面的機會和差異，提供有價值的人力資源分析作為SP的輸入。3、戰(zhàn)略連接組織制定人力資源戰(zhàn)略（組織、人才、氛圍），確保從業(yè)務戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略的緊密連接。4、執(zhí)行落地根據(jù)業(yè)務規(guī)劃（SP/BP）和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源年度工作規(guī)劃，并納入AT（Administration

Team,主要負責組織內干部任用推薦和員工評議，激勵的相關工作）議題，通過AT跟蹤實施。華為HRBP角色描述及關鍵業(yè)務活動-HR解決方案集成者角色二：HR解決方案集成者（HR

SolutionIntegrator)角色描述理解業(yè)務需求和痛點，集成COE專長、組織制訂HR解決方案，將業(yè)務需求與HR解決方案連接，并實施落地。關鍵業(yè)務活動1、理解業(yè)務需求準確理解業(yè)務訴求和痛點，主動利用組織診斷等工具識別需求和問題，將業(yè)務需求轉化為HR需求。2、制訂解決方案集成COE的專業(yè)化方法和工具，組織制訂既符合公司核心價值觀，又匹配業(yè)務需求的簡潔適用的HR解決方案.并與管理團隊達成一致。3、組織執(zhí)行落地組織業(yè)務主管、COE、ssc等相關角色，制訂實施計劃，執(zhí)行落地:及時衡量解決方案的實施效果，根據(jù)需要進行優(yōu)化調整。4、總結和回顧總結固化經(jīng)驗:為CoB在制定政策、流程和方案時提供業(yè)務輸人，將經(jīng)驗固化到流程中。華為HRBP角色描述及關鍵業(yè)務活動-HR流程運作者角色三：HR流程運作者（HR

ProcessOperator)角色描述合理規(guī)劃HR重點工作，有效運作行政管理團隊，提升人力資源工作質量和效率。關鍵業(yè)務活動1、制定HR工作日歷根據(jù)公司和上級部門的HR工作日歷，結合業(yè)務需求，制定部門HR工作日歷，保證HR工作規(guī)范化和可視化。2、制訂方案與實施結合公司的政策導向和業(yè)務需求，制訂各項人力資源工作的實施方案;根據(jù)執(zhí)行情況持續(xù)優(yōu)化，確保對業(yè)務的適用性。3、賦能主管借助教練式輔導、90天轉身等工具幫助主管(尤其是新任主管)理解和掌握HR政策、流程，提升其人員管理意識和能力。華為HRBP角色描述及關鍵業(yè)務活動-關系管理者角色四：關系管理者（Relationship

Manager)角色描述有效管理員工關系，提升員工敬業(yè)度；合法用工，營造和諧的商業(yè)環(huán)境。關鍵業(yè)務活動1、敬業(yè)度管理借助組織氣氛評估工具，定期評估員工敬業(yè)度水平，識別改進機會，采取改進行動。2、矛盾調停建立主管與員工的例行溝通渠道，讓員工理解公司，讓主管了解員工;認真處理好員工的建議和投訴，持續(xù)改進管理工作。3、員工健康與安全將員工的健康與安全納人HR的工作流程中，以預防為主，通過壓力測試等活動，引導員工積極正向思維，通過業(yè)務主管、HRBP、秘書等途徑提前識別風險人群，持續(xù)跟蹤

●突發(fā)和危機事件:

快速響應，組織制訂應急方案，

妥善處理。4、合規(guī)運營 5、雇主品牌建設確保人力資源政策符合當?shù)胤煞ㄒ?guī)，防范用工風險 當?shù)毓椭髌放平ㄔO華為HRBP角色描述及關鍵業(yè)務活動-變革推動者角色五：變革推動者（Change

Agent)角色描述理解變革需求，做好風險識別和利益相關者溝通，促進變革的成功實施。關鍵業(yè)務活動1、變革方案制訂風險識別：理解變革需求，提前預見和識別變革過程中在組織、人才、氛圍方面存在的阻力和風險，提供相應變革方案供團隊決策。利益相關者溝通:幫助業(yè)務主管做好變革準備，確定變革方案，制訂利益相關者溝通計劃，積極主動影響變革相關利益者，做好變革溝通2、變革實施負責組織、人才、氛圍方面的變革實施，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，促進變革成功3、評估與固化評估變革效果，將好的實踐融人業(yè)務流程和人力資源流程，固化變革成果。華為HRBP角色描述及關鍵業(yè)務活動-核心價值觀傳承者角色六：核心價值觀傳承者（Coe

Value)角色描述通過干部管理、績效管理、激勵管理和持續(xù)溝通等措施，強化和傳承公司價值觀。關鍵業(yè)務活動1、干部身體力行通過對干部選拔、輔導和管理，讓干部踐行核心價值觀，并通過干部大會等方式定期回顧和研討;各級主管在業(yè)務管理和人員管理工作中，持續(xù)向員工傳遞核心價值觀。2、員工理解實踐組織部門員工學習理解核心價值觀，結合本職崗位的具體行為表現(xiàn)討論輸出，并通過績效管理、激勵分配、樹立標桿等強化。3、建立溝通渠道定期安排各級主管和員工學習公司政策和講話，利用全員大會、案例宣傳等形式持續(xù)傳承核心價值觀:對于核心價值觀傳承中的問題，及時反饋到管理團隊，采取相關措施加以改造。4、跨文化傳承:尊重和理解文化差異，針對不同文化背量不同能

強員工

(如新員工、本地高端)制訂針對性的傳通方案，

以其能夠接受和理解的方式進行一致性傳承制定業(yè)務戰(zhàn)略挖掘業(yè)務需求制定解決方案有效實施交付業(yè)務負責人職責HRBP職責負責組織制定業(yè)務戰(zhàn)略參與制定業(yè)務戰(zhàn)略理解業(yè)務存在的挑戰(zhàn)與機遇思考并提出業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對組織能力的需求與HR人員共同討論提升組織能力幫助與引領業(yè)務領導思考澄清業(yè)務戰(zhàn)略對組織能力的需求尋求最終在組織、人才、氛圍上的落腳點參與討論、制定解決方案審視、批準解決方案實施負責制定組織、人才、氛圍上的解決方案過程中HR人員既要進行內部充分討論，更要聽取業(yè)務人員的意見和建議關注解決方案的實施效果及時發(fā)現(xiàn)實施過程中的問題，指導或要求HR解決負責整合運用各種資源，有效實施解決方案的交付。華為HRBP與業(yè)務負責人在業(yè)務流程中的職責崗位華為項目HRBP崗位能力要求維度子項行為描述業(yè)務能力業(yè)務戰(zhàn)略解讀能力理解公司所處的商業(yè)環(huán)境及其對公司業(yè)務的影響，并能正確解讀業(yè)務戰(zhàn)略。HR戰(zhàn)略思維能力與連接能力根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略制定有針對性的HR戰(zhàn)略，并將業(yè)務問題與HR實踐緊密結合，推動實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略和年度業(yè)務計劃。HR專業(yè)能力人力資源政策理解能力理解公司人力資源政策、理念。人力資源管理技能具備人才管理（人才的選育留用）和組織管理（組織設計、組織有效性提升）等方面的HR專業(yè)技能。管理能力項目管理能力定義項目目標，協(xié)調項目團隊資源，有效分配任務，協(xié)助監(jiān)控項目進度、質量和預算，確保項目目標達成。團隊管理能力激勵和發(fā)展團隊，激發(fā)團隊斗志，發(fā)揮成員優(yōu)勢，形成團隊全力。管理能力核心價值觀傳遞能力保證公司核心價值觀向項目團隊成員的有效宣傳與傳遞。華為HRBP崗位進階專員HRBP體貼細心查漏補缺規(guī)范操作服務優(yōu)先項目HRBP補位意識專業(yè)水準主動思考交付為先部門HRBP精準投入專家素質管控結合業(yè)務為先中級HRBP入局思路：基于短期業(yè)務戰(zhàn)略的人力資源支撐人才供應：建設并打造優(yōu)質人才供應鏈卓越運營：戰(zhàn)略投入、組織運營、人務投入與效率提升企業(yè)溝通：核心價值觀建設與傳承、媒體建設薪酬福利：調薪&配股&獎金方案、非物質激勵經(jīng)營為先高級HRBP入局思路：展望3-5年業(yè)務戰(zhàn)略，規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略布局人才供應：挖掘人才供應鏈潛能，洞悉全球人力資本流動趨勢卓越運營：解析戰(zhàn)略訴求，識別HR業(yè)務風險企業(yè)溝通：核心價值觀提煉，雇主品牌經(jīng)營等薪酬福利：支撐戰(zhàn)略的C&B政策華為項目HRBP培養(yǎng)架構角色定位核心價值觀傳承者戰(zhàn)略伙伴變革推動者關系管理者HR解決方案集成者HR流程運作者文化能力業(yè)務能力管理能力專業(yè)能力企業(yè)文化培訓C8項目資源池HRBP賦能在崗實踐四維勝任訓戰(zhàn)結合HRBP崗位要求學員需要學習《胡總與HRBP部長座談》等與HRBP有關的內部講話紀要；自學《HRBP工作手冊》中角色認知部分，理解華為公司HRBP角色模型，六種角色均有典型案例供學習參考學習。華為HRM理念與政策學習人力資源各項發(fā)文與政策規(guī)定；自學研讀華為高級干部研討班教材《人力資源管理理念》，領悟華為人力資源的精髓。HR專業(yè)基礎知識學習由公司內部專家主講的各模塊基礎知識網(wǎng)課，了解公司HR流程架構，參加公司HRBP基礎知識考試。常用工具方法與優(yōu)秀實踐案例學習成為業(yè)務部門戰(zhàn)略伙伴所需要的BLM（Business

Leadership

Model）方法論；學習HR借鑒方案的信息資料；學習優(yōu)秀HRBP實踐案例。華為項目HRBP培養(yǎng)-自主學習應知應會華為項目HRBP培養(yǎng)-賦能培訓學習目標：學習和理解公司文化與價值觀，思考未來如何將公司的核心價值觀進一步傳遞到一線項目團隊中去，有效承擔核心價值觀傳承者的角色，做一個好“政委”。學習內容：任正非講話之《致新員工書》、華為公司介紹，華為核心價值觀，人力資源政策制度、職業(yè)責任與商業(yè)行為準則、新人新路等。團隊建設與體驗。企業(yè)文化與價值觀培訓學習目標：了解HRBP在項目中的定位和角色，掌握項目HRBP的基礎知識，明確項目HRBP的關鍵動作和關鍵技能，快速融入項目，發(fā)揮項目HRBP在項目管理中的專業(yè)價值。學習內容：項目管理基礎知識；案例研討（HRBP角色認知、項目組組建與動作、項目人才供應管理、項目成員價值績效評價、項目獎金生成與分配、非物質激勵、項目人力資源管理診斷和解決方案）；總結匯報。項目HRBP賦能班學習目標：真正進入模擬項目團隊擔任項目HRBP角色，與項目團隊其他角色并肩作戰(zhàn)，系統(tǒng)學習項目管理全流程，建立跨職能角色溝通與協(xié)作意識，真正做到學以致用。學習內容：依據(jù)交付項目流程，劃分為分析規(guī)劃階段、建立項目階段、實習階段和移交關閉階段。模擬參與端到端的整個交付項目管理全過程。C8項目管理資源池作訓班華為HRBP常用工具模型-BLM模型1、戰(zhàn)略制定3、戰(zhàn)略執(zhí)行市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點業(yè)務設計氛圍與文化關鍵任務人才正式組織業(yè)績機會市場結果價值觀差距2、戰(zhàn)略解碼4、戰(zhàn)略復盤迭代改進領導力華為HRBP常用工具模型-BLM模型在BLM全過程中，HRBP的責任與活動如何建立與戰(zhàn)略執(zhí)行