第七講-企業(yè)績效管理與提升

第七講企業(yè)績效管理與提升7.1什么是績效管理？7.2為什么要進(jìn)行績效管理？7.3績效管理的工具與方法？7.4如何通過績效管理提升企業(yè)績效？7.5未來績效管理的發(fā)展趨勢？1馬苓maling@7.1什么是績效管理？績效管理思想起源于20世紀(jì)70年代的美國，之后逐漸成為一種非常流行的觀念，同時(shí)標(biāo)桿管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)等績效管理工具也風(fēng)靡一時(shí)，至今仍在廣泛應(yīng)用。進(jìn)入90年代后，在越來越重視無形資產(chǎn)的環(huán)境中，平衡記分卡應(yīng)運(yùn)而生，績效管理逐漸成為被廣泛認(rèn)可的一種系統(tǒng)的管理方法，并逐漸發(fā)展成為人力資源管理領(lǐng)域研究的重點(diǎn)。2馬苓maling@績效的層次績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。廣義的績效概念包括三個(gè)層次：組織績效，即組織的整體績效，指的是組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況。群體績效，是組織中以團(tuán)隊(duì)或部門為單位的績效，是群體任務(wù)的完成情況。員工個(gè)人績效，有不同的看法。3馬苓maling@對(duì)于員工個(gè)人績效的內(nèi)涵，主要有三種觀點(diǎn)：把績效看作為一種結(jié)果，認(rèn)為績效是工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人的工作成績的記錄。把績效看作個(gè)體的行為?？冃У亩S模型，認(rèn)為行為績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效兩方面。不再認(rèn)為績效是對(duì)歷史的反應(yīng)，而是關(guān)注員工未來發(fā)展。強(qiáng)調(diào)員工潛能或勝任力（competence）與績效的關(guān)系，因?yàn)閾碛辛己脻撃芎蛣偃瘟Φ膯T工將來成功的可能性更大。4馬苓maling@績效管理的內(nèi)涵觀點(diǎn)一：管理組織績效的系統(tǒng)主要從組織戰(zhàn)略實(shí)施的角度來考慮目標(biāo)制定，績效改進(jìn)和考查，雇員雖然會(huì)受到影響，但不是主要的考慮對(duì)象。觀點(diǎn)二：管理員工績效的系統(tǒng)將績效管理看作組織對(duì)一個(gè)人關(guān)于其工作成績以及他的發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)估和獎(jiǎng)懲。觀點(diǎn)三：綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)績效管理就是結(jié)合組織需要對(duì)雇員進(jìn)行指導(dǎo)和支持，以盡可能高的效率獲得盡可能大的成果。

績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程。5馬苓maling@Motorola對(duì)績效管理的定義摩托羅拉將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的層面，對(duì)績效管理的觀點(diǎn)是：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理。其給績效管理下的定義：績效管理是一個(gè)不斷溝通的過程，在這個(gè)過程中員工和主管以合作伙伴的形勢就下列問題達(dá)成一致：員工應(yīng)該完成的工作員工所做的工作如何為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)用具體的內(nèi)容描述把工作做好的標(biāo)準(zhǔn)員工和主管如何幫助其他員工改進(jìn)績效如何衡量績效確定影響績效的障礙并將其克服6馬苓maling@績效考核績效管理

個(gè)人績效

團(tuán)隊(duì)績效

事后判斷和評(píng)估

事先的溝通與承諾（計(jì)劃）

尋找錯(cuò)處，關(guān)注過去績效

解決問題，溝通信息，關(guān)注未來績效

成—敗（得與失）

雙贏

結(jié)果

結(jié)果與行為過程

人力資源程序

管理程序

考核方法見第六講

績效測評(píng)體系：MBO、KPI、BSC績效考核與績效管理的主要區(qū)別7馬苓maling@7.2為什么進(jìn)行績效管理（1）

——經(jīng)理的煩惱需要進(jìn)行過細(xì)的管理并深入到每一個(gè)具體的事務(wù)中去，以保證事務(wù)處理正確白天的時(shí)間不夠用員工們太膽小，以致該做決策時(shí)不果斷員工們對(duì)它們的工作缺乏了解，特別是不明白為什么要完成這些工作員工們對(duì)誰應(yīng)該做什么和誰應(yīng)該對(duì)什么負(fù)責(zé)有異議員工們給經(jīng)理提供的重要信息太少問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴(kuò)大工作質(zhì)量低下員工們重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤8馬苓maling@為什么進(jìn)行績效管理（2）

——對(duì)經(jīng)理的意義使你不必介入到所有正在進(jìn)行的各種事務(wù)中通過賦予員工必要的知識(shí)來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省你的時(shí)間減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解減少出現(xiàn)當(dāng)你需要信息時(shí)沒有信息的局面通過幫助員工找到錯(cuò)誤和低效率原因的手段來減少錯(cuò)誤和差錯(cuò)（包括重復(fù)犯錯(cuò)誤的問題）9馬苓maling@為什么進(jìn)行績效管理（3）

——員工的煩惱不了解他們自己是工作得好還是不好工作完成很好時(shí)沒有得到認(rèn)可沒有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新技能發(fā)現(xiàn)上司已經(jīng)很長時(shí)間對(duì)一位員工的工作不滿意自己不能做任何簡單的決策被管得過細(xì)缺乏完成工作所需要的資源10馬苓maling@為什么進(jìn)行績效管理（4）

——對(duì)員工的意義員工將會(huì)因?yàn)閷?duì)工作及工作職責(zé)有更好的理解而受益。如果他們知道自己的工作職責(zé)范圍，他們將會(huì)在其中盡情地發(fā)揮。11馬苓maling@績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢提高工作績效作出正確的錄用決策降低員工流失率發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題做好人力資源規(guī)劃改善上級(jí)和員工間的溝通12馬苓maling@7.3績效管理的工具與方法表現(xiàn)性評(píng)價(jià)（50年代以前）目標(biāo)管理（50-70年代，MBO,

ManagementByObjectives）標(biāo)桿管理（70-80年代，Benchmarking）關(guān)鍵績效指標(biāo)（80年代，KPI,KeyPerformanceIndicator）平衡計(jì)分卡（90年代，BSC,BalancedScoreCard）13馬苓maling@名稱表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡記分卡產(chǎn)生時(shí)代50年代以前50-70年代80年代90年代以后性質(zhì)簡單方式管理思想/工作與人結(jié)合分解指標(biāo)的工具/方法理論體系關(guān)注考核管理、考核（關(guān)注過程）考核、管理（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過程和結(jié)果）特點(diǎn)個(gè)人（總體/相對(duì)）個(gè)人（參與）組織、群體、個(gè)人根據(jù)戰(zhàn)略自上而下層層分解指標(biāo)之間基本上獨(dú)立彼此之間沒有聯(lián)系無領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分客觀指標(biāo)組織、群體、個(gè)人根據(jù)愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)分層分別制定四個(gè)層面指標(biāo)間有關(guān)聯(lián)性（通過目標(biāo)鏈接）指標(biāo)有領(lǐng)先和滯后之分主觀判斷指標(biāo)表現(xiàn)工作的數(shù)量工作的質(zhì)量工作的態(tài)度……我想做我要做戰(zhàn)略關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案14馬苓maling@1、表現(xiàn)性評(píng)價(jià)（50年代以前）主管根據(jù)績效周期內(nèi)的工作表現(xiàn)對(duì)下屬做出評(píng)價(jià)的績效管理模式。其局限性：評(píng)價(jià)內(nèi)容局限于部門和具體職位，僅滿足管理目的，無法滿足戰(zhàn)略目的；評(píng)價(jià)主體局限于上級(jí)主管，缺乏溝通和其他維度的評(píng)價(jià)；評(píng)價(jià)客體局限于被評(píng)價(jià)的個(gè)人而不是其工作績效

15馬苓maling@2、目標(biāo)管理（MBO,50-70年代）1954年由管理大師德魯克在《管理的實(shí)踐》中提出。“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。挑選聰明的士兵：把一捆10支捆在一起的羽箭給士兵，誰能折斷就挑選誰上陣。16馬苓maling@績效目標(biāo)結(jié)構(gòu)

基層管理人員愿景使命任務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)員工個(gè)人績效目標(biāo)部門績效目標(biāo)具體的組織績效目標(biāo)高層管理人員

中層管理人員17馬苓maling@目標(biāo)管理的流程明確并制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標(biāo)

分解企業(yè)和組織的目標(biāo)到每一個(gè)崗位企業(yè)各功能模塊和崗位員工認(rèn)同目標(biāo)用績效而不是其他標(biāo)準(zhǔn)考核員工依績效考核的成果設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)系統(tǒng)18馬苓maling@目標(biāo)認(rèn)同的四項(xiàng)原則凡沒有得到雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為績效目標(biāo)，不能作為考評(píng)指標(biāo)；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有量化或質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)，并且雙方的理解應(yīng)一致；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，雙方應(yīng)當(dāng)明確完成的好處，以及不能完成的后果，并確立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)時(shí)間；雙方在“目標(biāo)責(zé)任承諾書”上簽字19馬苓maling@目標(biāo)管理的效果二戰(zhàn)后，各國經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展，企業(yè)亟需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性，以提高競爭力。目標(biāo)管理當(dāng)時(shí)作為一種頗有影響力的理論，推動(dòng)著企業(yè)管理實(shí)踐的發(fā)展。很多企業(yè)和政府部門紛紛效仿，涌現(xiàn)了許多成功的案例。到20世紀(jì)70年代末，目標(biāo)管理開始遭到質(zhì)疑。對(duì)人性假設(shè)過于樂觀計(jì)劃越來越長，質(zhì)量狀況因標(biāo)準(zhǔn)多而變得混亂目標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)難以確定，有時(shí)公平性受到限制為了達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長期利益20馬苓maling@3、標(biāo)桿管理（70-80年代）首開先河的是施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1996年世界500強(qiáng)企業(yè)中90%應(yīng)用標(biāo)桿管理，包括柯達(dá)、AT&T、福特、IBM等。標(biāo)桿管理：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)，重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實(shí)踐，創(chuàng)造最佳實(shí)踐。21馬苓maling@美孚石油公司是怎樣找“師傅”的？

美孚石油(Mobil)公司在1992年初做了一個(gè)調(diào)查，詢問了服務(wù)站的4000位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：80%被調(diào)查者想要的：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對(duì)他們的消費(fèi)忠誠予以一些認(rèn)可。于是組建了三個(gè)小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標(biāo)桿。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司，電子頭套耳機(jī)的使用，使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店，該酒店號(hào)稱全美最溫馨的酒店，服務(wù)人員總保持招牌般的甜蜜微笑。安撫小組把美國的回頭客大王“家庭倉庫”作為標(biāo)桿，他們從公司學(xué)到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。22馬苓maling@美孚在經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。這樣做的結(jié)果是：加油站的平均年收入增長了10%。23馬苓maling@標(biāo)桿管理的實(shí)施確定標(biāo)桿管理的目標(biāo)：堅(jiān)持系統(tǒng)優(yōu)化確定比較目標(biāo)：本行業(yè)或跨行業(yè)收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿指標(biāo)系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)：培訓(xùn)、宣講評(píng)價(jià)與提高：長期漸進(jìn)需關(guān)注隱性知識(shí)的挖掘，既要模仿又要?jiǎng)?chuàng)新24馬苓maling@4、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI，80年代）KPI:KeyPerformanceIndicator，圍繞戰(zhàn)略制定，是戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。有企業(yè)級(jí)的KPI、部門級(jí)的KPI、個(gè)人的KPI。KPI得以產(chǎn)生并廣泛使用的基礎(chǔ)是20/80原則，即20%的原因能揭示80%的結(jié)果。例：某制造企業(yè)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)匯總表25馬苓maling@關(guān)鍵績效維度關(guān)鍵績效要素關(guān)鍵績效指標(biāo)優(yōu)秀制造質(zhì)量控制來料批通過率、次品廢品減少率成本單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率交貨準(zhǔn)時(shí)交貨率市場領(lǐng)先市場份額目標(biāo)市場占有率、銷售增長率銷售網(wǎng)絡(luò)有效性銷售計(jì)劃完成率、貨款回收率、業(yè)務(wù)拓展率技術(shù)支持新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率、新產(chǎn)品立項(xiàng)數(shù)核心技術(shù)的地位設(shè)備維修平均時(shí)間、與競爭對(duì)手產(chǎn)品對(duì)比分析國產(chǎn)化國際化的費(fèi)用節(jié)約率、國際化率客戶服務(wù)響應(yīng)速度服務(wù)態(tài)度、問題及時(shí)答復(fù)率主動(dòng)服務(wù)客戶拜訪計(jì)劃完成率、拜訪效率、售后調(diào)查及時(shí)性服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量問題處理的及時(shí)性、質(zhì)量問題處理成本利潤與成長資產(chǎn)管理資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)收益率利潤銷售利潤率、成本費(fèi)用利潤率、銷售毛利率人力資源員工滿意度員工滿意度綜合指數(shù)員工開發(fā)優(yōu)秀員工流動(dòng)性、績效改進(jìn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)滿意率26馬苓maling@KPI的性質(zhì)比例（追求平衡）從財(cái)務(wù)角度看，有財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。優(yōu)秀公司的KPI，基本上超過80%的比例是非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，只有不到20％是財(cái)務(wù)性指標(biāo)。從定性和定量角度看，有定性指標(biāo)和定量指標(biāo)。優(yōu)秀公司的定量指標(biāo)比例明顯高于定性指標(biāo)比例。從時(shí)間跨度看，有短指標(biāo)和長指標(biāo)。優(yōu)秀公司的長指標(biāo)比例明顯高于短指標(biāo)比例。從戰(zhàn)略支持性角度看，有成長性指標(biāo)和維持性指標(biāo)。優(yōu)秀公司的成長性指標(biāo)比例明顯高于維持性指標(biāo)比例。27馬苓maling@某金融企業(yè)的KPI

在2004年全部90個(gè)KPI指標(biāo)中：定性指標(biāo)58個(gè)，定量指標(biāo)32個(gè)長指標(biāo)80個(gè)，短指標(biāo)10個(gè)成長性指標(biāo)13個(gè)，維持性指標(biāo)77個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)15個(gè)，顧客指標(biāo)9個(gè)，過程指標(biāo)45個(gè)，員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)21個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)難易程度整體偏高，管理指標(biāo)實(shí)現(xiàn)難易程度整體偏低，業(yè)務(wù)類指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度整體偏低28馬苓maling@5、平衡記分卡（BSC，90年代）1990年，卡普蘭和諾頓帶領(lǐng)一個(gè)研究小組對(duì)12家公司進(jìn)行了為期一年的研究，以尋求一種新的績效評(píng)價(jià)方法?！镀胶庥浄挚ā瘧?zhàn)略為行動(dòng)》（1995）一書中，BSC被視為一個(gè)包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。財(cái)務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營客戶市場學(xué)習(xí)發(fā)展驅(qū)動(dòng)因素最終結(jié)果

平衡的意義29馬苓maling@化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)學(xué)習(xí)與成長為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)客戶為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)該向客戶展示什么？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)流程我們應(yīng)有所擅長？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)愿景與戰(zhàn)略30馬苓maling@財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率剩余收益銷售毛利率內(nèi)部經(jīng)營過程方面質(zhì)量響應(yīng)時(shí)間成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場份額學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工流動(dòng)率信息系統(tǒng)有效性使命與戰(zhàn)略平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項(xiàng)目的框架31馬苓maling@美國聯(lián)邦政府的實(shí)踐1993年1月克林頓上任以后，推出“重建政府”的主張，在副總統(tǒng)戈?duì)柕念I(lǐng)導(dǎo)下發(fā)表了“政府業(yè)績研究”。對(duì)于政府機(jī)構(gòu)的業(yè)績指標(biāo)提出建議，包括：所有機(jī)構(gòu)應(yīng)開始制定和使用可以進(jìn)行衡量的目標(biāo)，并提交成果報(bào)告；闡明聯(lián)邦政府計(jì)劃的目標(biāo)；總統(tǒng)應(yīng)與政府部門和機(jī)構(gòu)的首腦簽訂書面的業(yè)績協(xié)議。報(bào)告也承認(rèn)：很多人并不歡迎成果指標(biāo)，也不知道如何開發(fā)成果指標(biāo)。公務(wù)員一般都不重視自己的工作成果，一方面他們?cè)缫佯B(yǎng)成了只看過程不管結(jié)果的習(xí)慣；另一方面，開發(fā)指標(biāo)的確不是一件簡單的事情。因此他們傾向于衡量自己的工作量，而不是工作效果。公共機(jī)構(gòu)需要幾年的時(shí)間……才能開發(fā)出行之有效的成果指標(biāo)和成果報(bào)告。32馬苓maling@美國聯(lián)邦政府采購制度的平衡計(jì)分卡率先實(shí)踐，增加了第五個(gè)層面——員工授權(quán)，強(qiáng)調(diào)聯(lián)邦員工在以客戶為中心的政府措施中的核心作用。財(cái)務(wù)層面學(xué)習(xí)與成長層面客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)層面員工授權(quán)層面33馬苓maling@目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)層面以最低成本獲得最大值成本與開支的比率內(nèi)部業(yè)務(wù)采購的卓越性評(píng)估內(nèi)部質(zhì)量系統(tǒng)盡量節(jié)約成本采購促成的節(jié)約正確、及時(shí)有效的資料收集評(píng)估管理信息系統(tǒng)及時(shí)迅速付款拖欠付款的罰金學(xué)習(xí)與成長達(dá)到目前的任務(wù)目標(biāo)自我評(píng)價(jià)持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)生產(chǎn)率最大化比率達(dá)到未來的任務(wù)目標(biāo)自我評(píng)價(jià)戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)客戶層面及時(shí)性客戶界定的如期交貨員工授權(quán)高素質(zhì)的工作人員自我評(píng)價(jià)質(zhì)量客戶界定的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境員工界定的工作環(huán)境質(zhì)量服務(wù)/合伙關(guān)系客戶界定的反應(yīng)時(shí)間管理階層的領(lǐng)導(dǎo)能力員工界定的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與人格34馬苓maling@政府采購采用平衡計(jì)分卡的動(dòng)因平衡計(jì)分卡側(cè)重于有較大影響的指標(biāo)，使用簡便而又花費(fèi)有限；強(qiáng)調(diào)平衡，注重事前防范而不是事后追查；以客戶為中心，具有跨職能的能力而不局限于直接控制的領(lǐng)域；授權(quán)采購部門進(jìn)行自我改進(jìn)而不是完全奉上級(jí)的命令做出改變；為了達(dá)到同業(yè)之冠的目標(biāo)，平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)比較服務(wù)質(zhì)量的方法。35馬苓maling@戰(zhàn)略地圖在實(shí)踐中很多企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)，平衡記分卡不僅提供了有效的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，同時(shí)也幫助他們彌補(bǔ)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施之間的脫節(jié)。隨著實(shí)踐的推動(dòng)，卡普蘭和諾頓認(rèn)識(shí)到可以通過四個(gè)層面目標(biāo)之間的因果關(guān)系來描述戰(zhàn)略并使之直觀化，這就是戰(zhàn)略地圖?！稇?zhàn)略地圖-化無形資產(chǎn)為有形成果》一書提出戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個(gè)要素：描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略，詳細(xì)框架如圖。貫穿其中的理念是：“如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理。”36馬苓maling@客戶層面財(cái)務(wù)層面長期股東價(jià)值生產(chǎn)率收入增長價(jià)格質(zhì)量時(shí)間功能伙伴關(guān)系品牌內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面人力資本信息資本組織資本＋＋運(yùn)營管理客戶管理創(chuàng)新管理法規(guī)與社會(huì)流程管理產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象37馬苓maling@政府和非營利組織的平衡計(jì)分卡在實(shí)施中，平衡記分卡自誕生之日就顯示出了強(qiáng)大的生命力，它能幫助企業(yè)有效解決兩大問題：績效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施。許多非營利組織和政府部門都采用了平衡記分卡系統(tǒng)并且取得了巨大的成功，但是他們所使用的平衡記分卡系統(tǒng)和營利性企業(yè)有所不同?？ㄆ仗m和諾頓提出了公共部門和非營利組織平衡記分卡的構(gòu)架。38馬苓maling@使命客戶層面如果想要實(shí)現(xiàn)愿景，我們必須怎樣看待我們的客戶？受托人層面我們想要成功，我們將如何看待我們的納稅人（或捐贈(zèng)人）？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和財(cái)務(wù)捐贈(zèng)人，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)流程？學(xué)習(xí)與成長層面為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們的組織必須怎樣學(xué)習(xí)和提高？政府和非營利組織平衡記分卡架構(gòu)圖39馬苓maling@成功案例皇家加拿大騎警[RoyalCnanadianMountedPolice,RCMP]美國商務(wù)部經(jīng)濟(jì)發(fā)展管理司[EconomicDevelopmentAdministration(EDA)ofU.S.DevelopmentofCommerce]

英國國防部[UnitedKingdomMinistryofDefence,MoD]富爾頓學(xué)區(qū)系統(tǒng)[FultonCountrySchoolSystem,FCSS]波士頓歌劇團(tuán)[BostonLyricOpera,BLO]美國教育[TeachforAmerica,TFA]40馬苓maling@美國商務(wù)部經(jīng)濟(jì)發(fā)展管理司2001年布什總統(tǒng)上任后，選擇桑普森擔(dān)任助理商務(wù)部長負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)發(fā)展工作。他來到EDA的第一步是修正和重新確定使命。使命：通過世界級(jí)的生產(chǎn)能力構(gòu)建、計(jì)劃、基礎(chǔ)研究資助和戰(zhàn)略行動(dòng)方案，來創(chuàng)造吸引私有資本投資和就業(yè)的最優(yōu)環(huán)境，從而幫助全國的合作伙伴創(chuàng)造財(cái)富，并減少貧困。原有使命對(duì)比：與州政府和非營利組織共同工作，在美國經(jīng)濟(jì)貧困的社區(qū)支持經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。41馬苓maling@使EDA對(duì)貧困社區(qū)的影響最大化提升行政部門的國內(nèi)議程顯示可見的成果提高分析技能客戶：貧困社區(qū)、投資合作伙伴、私營部門財(cái)務(wù)利益相關(guān)者：白宮、議會(huì)、商務(wù)部、納稅人對(duì)成長動(dòng)力進(jìn)行投資成為知識(shí)淵博的經(jīng)濟(jì)發(fā)展顧問成為高收益、高效率，以結(jié)果為導(dǎo)向的機(jī)構(gòu)高技能、高工資工作最大化提供信息和技術(shù)支持提供透明和快速反應(yīng)的流程使管理效率和效益最大化使私營部門杠桿作用最大化內(nèi)部政策領(lǐng)導(dǎo)力加強(qiáng)研究能力提供政策選擇修正和擴(kuò)大投資政策影響深遠(yuǎn)的投資加強(qiáng)批準(zhǔn)后的監(jiān)督提升應(yīng)有的勤奮強(qiáng)調(diào)資助優(yōu)先任務(wù)與新伙伴一起投資組織卓越技術(shù)促成關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程改善溝通戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)化流程使資源和戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)一致吸引高級(jí)人才保持技術(shù)熟練程度建立企業(yè)信息系統(tǒng)建立業(yè)績文化學(xué)習(xí)與成長42馬苓maling@1992年，年銷售收入150億美元的美孚石油北美行銷及煉油事業(yè)體（NAM&R)的獲利率在行業(yè)中排名墊底，甚至連設(shè)備的維修與改良都必須依賴母公司注入5億美元的現(xiàn)金；其管理體制僵化，作業(yè)效率不彰，對(duì)于外部激烈的競爭毫無招架之力。為了改變頹勢，提高績效，1992年新的管理團(tuán)隊(duì)發(fā)展了以顧客為核心的新戰(zhàn)略，將組織扁平化，改組為18個(gè)市場導(dǎo)向的事業(yè)體，各負(fù)盈虧；把原來集中式的功能性管理單位重組為14個(gè)共享服務(wù)單位。為了協(xié)助新戰(zhàn)略的推進(jìn)，1994年開始導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略

最早美孚曾以產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略來建立差異化競爭優(yōu)勢，希望用品牌形象和產(chǎn)品特色來與其他競爭者區(qū)隔。然而由于競爭者也競相采用類似的做法，使得美孚無法真正做到在產(chǎn)品差異化上的區(qū)隔與領(lǐng)先。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

基于該產(chǎn)業(yè)的特征—資本密集、原物料成本昂貴、標(biāo)準(zhǔn)化的大宗商品,美孚傾全力于降低成本和提高效率,但所有業(yè)者都極力降低成本，使得成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無法成為維持長期競爭優(yōu)勢的差異化戰(zhàn)略。顧客至上戰(zhàn)略

美孚通過吸引特定的顧客群，即那些愿意因?yàn)楦玫馁徺I經(jīng)驗(yàn)而付更高的價(jià)格來買更多的高品質(zhì)商品的顧客，并且會(huì)在加油站附設(shè)的便利店采購其他商品。其新戰(zhàn)略有兩大重心：一是降低成本，并且提升整個(gè)價(jià)值鏈的效率；二是增加高價(jià)位的產(chǎn)品和服務(wù)的營業(yè)收入。背景美孚的總體戰(zhàn)略思考美孚NAM&R的案例分析43馬苓maling@美孚的戰(zhàn)略地圖44馬苓maling@7.4通過績效管理提升企業(yè)績效多長時(shí)間評(píng)價(jià)一次評(píng)價(jià)什么戰(zhàn)略目的誰來評(píng)價(jià)使用什么評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)結(jié)果如何應(yīng)用管理目的開發(fā)目的績效計(jì)劃績效反饋績效評(píng)價(jià)績效監(jiān)控45馬苓maling@1、三個(gè)目的戰(zhàn)略目的：將員工的工作活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，通過提高員工個(gè)人績效來提高組織的整體績效，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理目的：評(píng)價(jià)員工的績效，是企業(yè)人力資源管理各項(xiàng)決策的重要依據(jù)，以此對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲、激勵(lì)、調(diào)薪、晉升、解雇等決策。開發(fā)目的：發(fā)現(xiàn)員工的弱點(diǎn)和不足，以分析原因，并培訓(xùn)改進(jìn)。46馬苓maling@2、四個(gè)環(huán)節(jié)績效計(jì)劃績效評(píng)價(jià)績效反饋績效監(jiān)控47馬苓maling@績效計(jì)劃——

（雙向溝通、形成契約、全員參與）績效計(jì)劃：在績效周期開始前管理者和員工就績效問題達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議?？冃в?jì)劃必須與組織戰(zhàn)略相承接：確保各個(gè)部門和工作團(tuán)隊(duì)中每個(gè)職位的員工的績效目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致?？冃в?jì)劃應(yīng)當(dāng)面向績效評(píng)價(jià)：必須解決好評(píng)價(jià)什么和多長時(shí)間評(píng)價(jià)一次這兩個(gè)問題?？冃в?jì)劃過程中的員工參與和承諾：有利于提高目標(biāo)的可接受性和可執(zhí)行性；做出承諾的人更傾向于堅(jiān)持最初的意見。48馬苓maling@摩托羅拉的績效計(jì)劃摩托羅拉的績效管理體系是根據(jù)平衡計(jì)分卡的原理而設(shè)計(jì)，并參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來制定。每年年初，摩托羅拉都會(huì)把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個(gè)人與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者相結(jié)合來制定績效目標(biāo)?？冃繕?biāo)由兩部分組成：業(yè)務(wù)目標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理49馬苓maling@績效監(jiān)控——

（績效輔導(dǎo)、上下級(jí)溝通、收集績效信息）績效監(jiān)控：在整個(gè)績效周期內(nèi)管理者對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)并持續(xù)溝通，以期更好的完成計(jì)劃。管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)：通過持續(xù)不斷的溝通對(duì)員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)與目標(biāo)之間的偏差。記錄工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效評(píng)價(jià)提供信息。50馬苓maling@摩托羅拉——溝通無極限溝通貫穿在績效管理的整個(gè)過程，主要體現(xiàn)在：通過溝通追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息。防止問題的出現(xiàn)或及時(shí)解決問題。定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對(duì)話。主管對(duì)事實(shí)的收集、觀察和記錄：收集與績效有關(guān)的信息；記錄好的以及不好的行為。51馬苓maling@績效評(píng)價(jià)——

（業(yè)績、能力、態(tài)度、潛力）績效評(píng)價(jià)：評(píng)定和估價(jià)員工個(gè)人工作績效的過程和方法。包含六個(gè)要素：評(píng)價(jià)目標(biāo)：通過評(píng)價(jià)體系的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。評(píng)價(jià)對(duì)象：組織績效、部門績效、員工績效評(píng)價(jià)主體：從事評(píng)價(jià)活動(dòng)的人。評(píng)價(jià)指標(biāo)：員工績效具體包括業(yè)績、能力、態(tài)度和潛力，或德、能、勤、績。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：用于判斷評(píng)價(jià)對(duì)象績效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。分絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。52馬苓maling@常用的績效評(píng)價(jià)方法行為對(duì)照表法等級(jí)鑒定法強(qiáng)制分配法(ForcedDistributionMethod)目標(biāo)管理法（MBO）配對(duì)比較法與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較的評(píng)價(jià)方法行為錨定評(píng)價(jià)量表法行為觀察量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法(MSS)、綜合尺度量表法不同個(gè)體相互比較的評(píng)價(jià)方法排序法、人物比較法強(qiáng)制分布法與預(yù)期目標(biāo)相比較的評(píng)價(jià)方法絕對(duì)評(píng)價(jià)相對(duì)評(píng)價(jià)描述法--能力記錄、態(tài)度記錄、工作業(yè)績記錄、指導(dǎo)記錄、關(guān)鍵事件法53馬苓maling@多維的評(píng)估270度評(píng)估：由上級(jí)、下屬和自己評(píng)估，去掉了同事評(píng)估?！跋鄬?duì)績效評(píng)估”：請(qǐng)來和某個(gè)員工相關(guān)聯(lián)的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評(píng)估，給這位員工打分。對(duì)表現(xiàn)前后25名的員工進(jìn)一步分析，盡量避免評(píng)估偏差。開通職業(yè)道德監(jiān)督的24小時(shí)800熱線電話，內(nèi)部員工可以反映自己受到了不公平的待遇等情況；外部的客戶也可以去反映任何一個(gè)摩托羅拉員工的情況。人力資源部門會(huì)采取跟進(jìn)措施。4E+1E的具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：高瞻遠(yuǎn)矚（