如何管理都是人精的銷售團(tuán)隊(duì)

如何管理都是人精的銷售團(tuán)隊(duì)人世間最高的藝術(shù)就是溝通。工人與設(shè)備溝通、農(nóng)民與大地溝通、書畫家與紙墨溝通，做IT的人機(jī)溝通......而其中人與人的溝通最復(fù)雜，因?yàn)樾呐c心的解碼最難破譯，心與心的距離最難丈量，溝通至上境界是與三教九流溝通無隙。降低一個(gè)團(tuán)隊(duì)的流動(dòng)性，這是一個(gè)手段而不是目的，并不能以一個(gè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，作為一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)是否好或者優(yōu)秀的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，在我認(rèn)為銷售團(tuán)隊(duì)什么最重要，狼性最重要或者戰(zhàn)斗力最重要，而不是穩(wěn)定最重要，新鮮血液最重要，一定要讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)有一定的流動(dòng)性，而不是讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)長期的穩(wěn)定下去，就跟戰(zhàn)場(chǎng)上一定要有人犧牲，一定有新兵補(bǔ)上來，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才是一個(gè)始終有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，拋開這些話不講我們就講我們現(xiàn)在為了維持這個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效流動(dòng)率，同時(shí)要保證這個(gè)團(tuán)隊(duì)的連續(xù)性，而保證這個(gè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，要做什么樣的方法，我覺得在很大的程度上取決于你這個(gè)公司或者你這個(gè)團(tuán)隊(duì)為銷售人員提供的這個(gè)平臺(tái)價(jià)值在哪里？銷售人員都是需要某個(gè)平臺(tái)的，這個(gè)平臺(tái)可以是公司的品牌，可以說這個(gè)公司的產(chǎn)品等等這些方面，包括這個(gè)公司的市場(chǎng)地位，也包括這個(gè)公司他所在的團(tuán)隊(duì)的各種市場(chǎng)資源、人脈資源等等，如果一個(gè)企業(yè)的銷售人員覺得他在這個(gè)公司里面這個(gè)平臺(tái)能給他的遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于他給這個(gè)平臺(tái)的，我相信優(yōu)秀的銷售人員會(huì)選擇離開。不是說你這個(gè)團(tuán)隊(duì)做得如何，一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員也應(yīng)該同樣是挑剔的，我始終認(rèn)為銷售人員應(yīng)該在職場(chǎng)上都是最成功的，為什么？我們銷售人員天天都在賣東西，但如果不能把自己賣好，他這個(gè)人也很難把別人的東西賣好，所以銷售人員始終在捕捉機(jī)會(huì)，把自己的產(chǎn)品賣給客戶，銷售人員也要始終捕捉機(jī)會(huì)，爭(zhēng)取在職場(chǎng)上更上一層樓，我在我服務(wù)的5家公司里跳了4次槽，我覺得每一次跳槽都是一個(gè)比較成功的推銷自己的例子，同樣很多銷售人員也具備這個(gè)特點(diǎn)，所以銷售團(tuán)隊(duì)的管理很難，就是因?yàn)槟愕钠脚_(tái)，你的這個(gè)公司，你的團(tuán)隊(duì)，不能給銷售人員比較大的價(jià)值或是支持的話，銷售人員會(huì)選擇離開，而且銷售人員的這個(gè)機(jī)會(huì)也很多，把握機(jī)會(huì)的能力也很強(qiáng)，所以剛才這位朋友，我估計(jì)您是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，我的建議就是，不要從教育的這個(gè)角度出發(fā)，試圖建立團(tuán)隊(duì)的凝聚力，對(duì)成年人的教育是非常有限的，我剛才講了利益和責(zé)任二字，這東西不是教育，靠感情來凝聚團(tuán)隊(duì)的凝聚力，我覺得也是非常有限的，因?yàn)檎嬲殬I(yè)化的人才，在做各種事情的決策的時(shí)候，應(yīng)該不以情義二字為出發(fā)點(diǎn)，還是強(qiáng)調(diào)那句話就是“價(jià)值”二字，團(tuán)隊(duì)對(duì)這個(gè)銷售人員應(yīng)該提供很多的價(jià)值，包括人脈資源啊等等這些東西，這樣的話這個(gè)銷售人員就會(huì)覺得我離開這個(gè)地方到另外的一個(gè)地方我可能更難賣出去東西，或者說我可能賣出東西回報(bào)更少，或者說我未來發(fā)展的平臺(tái)也不見得大，你打他他都不走，否則的話銷售人員也是留不住的?！颁N售漏斗”，是大客戶銷售時(shí)普遍采用的一個(gè)銷售工具。漏斗的頂部是有購買需求的潛在用戶；上部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入候選清單的潛在用戶，成功率為25%；中部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入優(yōu)選清單的潛在用戶（兩個(gè)品牌中選一個(gè)），成功率為50%；漏斗的下部是基本上已經(jīng)確定購買本企業(yè)產(chǎn)品，只是有些手續(xù)還沒有落實(shí)的潛在用戶，成功率為75%；漏斗的底部就是我們所期望的成交用戶。如此分類有幾方面的好處：方便計(jì)算銷售人員的定額。銷售漏斗管理的產(chǎn)品大多是高價(jià)值的復(fù)雜產(chǎn)品，潛在用戶一般不會(huì)看了產(chǎn)品就馬上下單，實(shí)際購買過程少則1～3個(gè)月，多則6～12個(gè)月時(shí)間。通過加權(quán)分析，在年初即可以很科學(xué)地分配每個(gè)銷售人員的年度定額，比如某潛在用戶下一年有意向購買100萬元的產(chǎn)品，目前處在漏斗的上部，計(jì)算定額時(shí)就是100×25%＝25萬元，其他潛在用戶依此類推，將某個(gè)銷售人員所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)所有潛在用戶加權(quán)后的數(shù)值相加，就得出了總的年度定額。有些銷售人員為了降低定額（這樣容易超額完成任務(wù)，可多拿獎(jiǎng)金或傭金），不愿把潛在用戶都列在漏斗清單上（即藏單），或改變潛在用戶在漏斗中的位置。這是經(jīng)常出現(xiàn)的普遍問題，需要用嚴(yán)格的制度來約束，而不是憑自覺。如果一個(gè)銷售人員某一天簽了一個(gè)大單，幫助本部門、甚至本企業(yè)完成了銷售任務(wù)，而這個(gè)用戶從未在漏斗上出現(xiàn)過，上司應(yīng)當(dāng)如何做呢？一方面，銷售人員應(yīng)得的獎(jiǎng)金或傭金一分也不會(huì)少，因?yàn)檫@是年初時(shí)公司的承諾，不能因?yàn)殇N售人員不按要求去做而撕毀協(xié)議；另一方面，要明確告訴所有人，這樣做會(huì)喪失個(gè)人信譽(yù)，永遠(yuǎn)也得不到公司的重用或提升。因?yàn)橐粋€(gè)人的職位越高，權(quán)力就越大，有能力而沒有人品或耍小心眼的人，是不配擔(dān)任管理工作的。有效管理和督促銷售人員。銷售經(jīng)理定期（最好每周一次）檢查部下的銷售漏斗，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。比如在某個(gè)銷售人員的漏斗中，有一個(gè)潛在用戶在很長一段時(shí)間里一直停留在漏斗的下部，銷售經(jīng)理要問一下為什么?？赡苁菨撛谟脩艄緝?nèi)部有問題，比如意見不一致、資金不到位、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不批準(zhǔn)等。分析出原因之后才可以對(duì)癥下藥。給銷售人員分配地盤時(shí)有指導(dǎo)作用。分配地盤時(shí)要平衡，避免有人“富得流油”，有人“窮得揭不開鍋”。有了銷售漏斗，就能大概知道每個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)量，而不是按照省市、行業(yè)簡單地劃分。對(duì)于發(fā)達(dá)地區(qū)，有些省市可能同時(shí)有多個(gè)人負(fù)責(zé)，只是側(cè)重面不一樣；對(duì)于欠發(fā)達(dá)地區(qū)，也可能一個(gè)人負(fù)責(zé)多個(gè)省市的業(yè)務(wù)。如果按照行業(yè)來劃分地盤，道理也一樣。 另外，發(fā)達(dá)地區(qū)銷售人員的定額一般高于欠發(fā)達(dá)地區(qū)，因?yàn)樽鐾瑯哟笮〉纳猓冻龅拇鷥r(jià)不一樣，而衡量銷售人員業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)既看定額高低，也看超額完成任務(wù)的比例，讓銷售人員覺得各有利弊，沒有絕對(duì)的好壞之分。避免銷售人員跳槽時(shí)帶走重要用戶?？蛻粜畔⒉皇卿N售人員的“個(gè)人財(cái)產(chǎn)”，而是公司的“集體財(cái)產(chǎn)”。當(dāng)某個(gè)銷售人員提出離職申請(qǐng)，銷售經(jīng)理就要及時(shí)檢查核對(duì)銷售漏斗，要求離職員工與接替者進(jìn)行交接。對(duì)于處在漏斗下部（75%成功率）的潛在用戶，兩人要一起上門交接；處在漏斗中部的（50%成功率），要進(jìn)行電話交接；處在漏斗上部的，在接替者完成了75%和50%潛在用戶的交接之后，就開始挨個(gè)進(jìn)行電話聯(lián)系，通報(bào)對(duì)方本公司人員的變化情況，并安