【阿米巴經(jīng)營模式下永輝超市經(jīng)營問題及優(yōu)化建議探析14000字（論文）】

阿米巴經(jīng)營模式下永輝超市經(jīng)營問題及完善對策研究摘要近年來的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快。生鮮互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展需要控制他們的市場份額。目前，我國生鮮超市存在員工缺乏現(xiàn)場鼓勵、員工參與意識淡薄、采購成本高、對市場變化反應(yīng)不太敏感等問題。以合作伙伴制度為基礎(chǔ)，為了促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展，提出建設(shè)一套基于阿米巴模式的新型結(jié)構(gòu)，將企業(yè)人員都是管理者與參與者的理念融入其中，建立新鮮采購員制，給予阿米巴小組，充分的自主權(quán)力，獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算。給與傳統(tǒng)生鮮行業(yè)的更新?lián)Q代提供一定程度上的經(jīng)驗借鑒。而這其中關(guān)鍵作用的阿米巴模式，最早由日本企業(yè)家稻盛和夫總結(jié)歸納出來。他將企業(yè)劃分出數(shù)個阿米巴小組，每個阿米巴小組都有自己的經(jīng)營目的，進(jìn)行自主決策和獨(dú)立核算。阿米巴模式主張企業(yè)內(nèi)所有人員共同經(jīng)營，以完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。近年來，我國很多企業(yè)為了取得更好的效果，紛紛引入阿米巴管理模式。在近幾年我國許多企業(yè)都選擇將阿米巴模式引入企業(yè)內(nèi)部，其中就包括大型生鮮超市，在管理組織中加入合作伙伴制，幾年內(nèi)的發(fā)展也印證了該模式為企業(yè)更新發(fā)展提供的巨大幫助，在傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)中謀求變革，通過研究阿米巴模式對生鮮超市的影響，所帶來的企業(yè)變革與升級革新，對我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展具有重要意義。關(guān)鍵詞：阿米巴；生鮮超市；轉(zhuǎn)型升級目錄10038摘要 I5718目錄 III157731緒論 1255441.1研究背景 1188681.2研究目的 1187711.3研究內(nèi)容 2179811.5文獻(xiàn)綜述 2277401.5.1國外研究綜述 2130151.5.2國內(nèi)研究綜述 3180602相關(guān)概念及理論 5248132.1阿米巴經(jīng)營的內(nèi)容概念 5124152.2阿米巴經(jīng)營的核心 5184542.3阿米巴經(jīng)營的條件 618152.4阿米巴經(jīng)營模式含義 6119603生鮮行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 8266553.1生鮮行業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀 8206003.2生鮮超市發(fā)展中遇到的問題 10106043.2.1一線員工激勵不足 10147223.2.2員工被動參與經(jīng)營 1114373.2.3采購成本較高 1111933.2.4面對市場變化反應(yīng)不夠靈敏 1151493.3永輝超市推行阿米巴前的經(jīng)營狀況 11235333.3.1消費(fèi)客流變遷 1136193.3.2存貨量高 12220093.3.3超市員工服務(wù)問題 12124814永輝超市阿米巴經(jīng)營模式下經(jīng)營現(xiàn)狀 13247024.1永輝超市市場經(jīng)營現(xiàn)狀 13195124.1.1永輝超市生鮮行業(yè)分析 1398954.1.2永輝超市的后續(xù)發(fā)展。 14212974.2永輝超市業(yè)績分析 1571644.3永輝超市的極富特色的運(yùn)營理念 1542424.3.1嚴(yán)格把控質(zhì)量、低成本高周轉(zhuǎn)率 15223684.3.2合伙人制，分享理念。 1584404.4阿米巴經(jīng)營下永輝超市的落地輔導(dǎo)效果 1718175分析研究總結(jié) 19299955.1建設(shè)富有企業(yè)特色的模式 19199715.2提倡“人人都是經(jīng)營者”理念 1933325.3推行生鮮買手制度 1969975.4精細(xì)化、個性化服務(wù) 20221675.5充分賦能阿米巴團(tuán)隊 2015266參考文獻(xiàn) 221緒論1.1研究背景改革開放以來，隨著我國經(jīng)濟(jì)快速增長，人均收入水平不斷增長，居民生活水平不斷提高，生鮮行業(yè)得到了長足的發(fā)展。但生鮮行業(yè)常被冠以落后，創(chuàng)新程度低等標(biāo)簽。建立一個生鮮市場往往需要籌備三到五年的時間，完成計劃到招標(biāo)建成，在計劃提出時，就要開始考慮并預(yù)測建成后的消費(fèi)者偏好和發(fā)展趨勢。但由于經(jīng)濟(jì)水平提高帶來消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，使得預(yù)測的難度大大提升。生鮮行業(yè)的前期投入巨大，且更新迭代速度較慢，在越來越快速的時代發(fā)展中保持核心競爭力，難度巨大。同時，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，越來越多的國際資本注入中國，對于我國的生鮮行業(yè)來說，是需要警惕的，歐美等大多都是發(fā)達(dá)國家，經(jīng)濟(jì)水平高，技術(shù)層面領(lǐng)先，我們與其還有著不小的差距。并且由于經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展和人口老齡化等因素影響，人工成本不斷上升，運(yùn)營成本不斷提高，使用一套可以有效提高競爭力的經(jīng)營模式勢在必行，我國目前的管理模式，相較于歐美發(fā)達(dá)國家，仍舊存在著差距，無法提升生鮮行業(yè)的競爭力，并且到地緣環(huán)境的影響，歐美的管理模式很可能在中國“水土不服”。而日本與我國文化相近由稻和盛夫創(chuàng)立的阿米巴模式，在中國的日資企業(yè)對阿米巴模式的使用，使我們看到了，這套模式的優(yōu)點(diǎn)，我國的很多行業(yè)中的龍頭老大，已經(jīng)開始將阿米巴模式與自己的企業(yè)相融，發(fā)展并創(chuàng)新著自己的企業(yè)，但大型的公司，使用這種模式更多的是本土化，創(chuàng)造出適合自己企業(yè)特點(diǎn)的阿米巴模式，為其發(fā)展提供助力。1.2研究目的日本企業(yè)在長期經(jīng)營過程中驗證了阿米巴模式的成功，獲得了認(rèn)可。尤其是提出這一概念的企業(yè)家稻盛和夫，接手的瀕臨破產(chǎn)的日本航空，就是依靠這一經(jīng)營模式，才得以起死回生。阿米巴模式在日本航空的成功，引發(fā)了日本企業(yè)的改革浪潮，同時也為中國企業(yè)提供了新的經(jīng)營管理思路，以突破相較于歐美管理，我國管理中缺乏人性化的瓶頸。本文以永輝超市為例，進(jìn)行阿米巴模式在中國生鮮行業(yè)中的實際應(yīng)用研究，旨在嘗試阿米巴經(jīng)營模式中“制造現(xiàn)場”在生鮮服務(wù)中的實際應(yīng)用。本研究嘗試通過根據(jù)阿米巴模式在中國的落地生根中，讓企業(yè)煥發(fā)出新的生機(jī)與活力。1.3研究內(nèi)容生鮮行業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為區(qū)域龍頭之一。但是隨著市場發(fā)展,電商壓力、銷售渠道、存貨商品太多、成本上升、競爭壓力變大、利潤卻逐年下滑處于虧損邊緣，行業(yè)內(nèi)各種投資盈利遙遙無期，那么如何改變現(xiàn)狀實現(xiàn)利潤可持續(xù)增長，是生鮮行業(yè)的燃眉之急。本文將以永輝超市為案例，分析研究生鮮行業(yè)引入阿米巴經(jīng)營模式帶來的改變和經(jīng)驗總結(jié)，提出相應(yīng)的解決辦法，將生鮮行業(yè)和個人價值最大化。

1.4研究方法

（1）文獻(xiàn)分析法。本文通過引用國內(nèi)外學(xué)者對阿米巴模式的相關(guān)文獻(xiàn)，其中有大量對阿米巴模式的研究。本文將在討論理論概念的同時精準(zhǔn)闡述分析對象永輝超市使用這一模式的具體實施辦法（2）歸納總結(jié)法。本文將永輝超市在實際過程中使用阿米巴模式的經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，并梳理出該阿米巴模式在本土化應(yīng)用中出現(xiàn)的問題，提出解決辦法，繼而提升企業(yè)的價值，為生鮮行業(yè)帶來積極影響。1.5文獻(xiàn)綜述1.5.1國外研究綜述稻盛和夫在1959年創(chuàng)立的京都陶瓷株式會社，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)管理方式，束縛了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。阿米巴原指一種單細(xì)胞生物，阿米巴變形蟲，之所以如此命名是他希望企業(yè)中的每個阿米巴小組能夠和變形蟲一樣，隨著環(huán)境的變化而變化，以適應(yīng)發(fā)展的腳步。這一獨(dú)創(chuàng)的研究模式，是將企業(yè)內(nèi)部通過多種分配原則如地區(qū)、產(chǎn)品、部門等進(jìn)行劃分，設(shè)立一個個獨(dú)立核算的阿米巴小組，構(gòu)建出一套阿米巴神經(jīng)單元，通過特殊的核算機(jī)制，大大提高了員工的工作積極性，以更好地狀態(tài)去參與公司的經(jīng)營活動。最近數(shù)十年，國內(nèi)外的專家虛弱者漸漸發(fā)現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營模式的特點(diǎn)，并開始對其開展了多角度的交流探討這套模式的創(chuàng)始人稻盛和夫，在自己旗下的兩家公司廣泛運(yùn)用了這一模式，使得兩家企業(yè)成功的進(jìn)入了世界五百強(qiáng)之列，兩家公司的成功，從側(cè)面印證了這套模式的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，相關(guān)的學(xué)者都加大了研究力度，同時許多企業(yè)紛紛效仿。阿米巴理論的實踐者森田直行在2015年，通過針對日本航空公司的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在經(jīng)營過程中如何處理各個環(huán)節(jié)間存在的問題是重要因素。稻盛和夫總結(jié)出在阿米巴小組的工作當(dāng)中，并不是絕對的競爭關(guān)系，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)把握各個小組間的和諧關(guān)系，這對整個企業(yè)的經(jīng)營起著重要的影響，所以如何協(xié)調(diào)和管理各個阿米巴小組成為建立好阿米巴經(jīng)營模式的關(guān)鍵。稻盛和夫旗下另一家公司，京都陶瓷株式會社的發(fā)展壯大，使得國外各方開始針對性的研究阿米巴模式，2017年，SatoshiSugahara等開始了對京都陶瓷株式會社的研究，研究發(fā)現(xiàn)，從公司內(nèi)部的組織架構(gòu)來看，京瓷組織模式是金字塔結(jié)構(gòu)，同時采用了異于他法的會計系統(tǒng)，阿米巴管理系統(tǒng)AMS。這套系統(tǒng)為公司上下注入了一種特別的企業(yè)文化，即人人都是公司的主人。SatoshiSugahara準(zhǔn)確的分析了該模式如何在公司的經(jīng)營發(fā)展中提供幫助，如何擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，這就是兩家公司能成為世界五百強(qiáng)的優(yōu)勢所在。阿米巴模式開始在日本以外的地區(qū)落地生根，學(xué)者們也有了更多的案例來探討不同文化背景差異下阿米巴模式的實際應(yīng)用效果。JoannaCzerska在2016年提出由于日本是阿米巴模式的發(fā)源地，要考慮到傳統(tǒng)東方文化背景的影響，即文化差異。他通過不同地區(qū)實際案例的分析，對三個不同地區(qū)使用阿米巴經(jīng)營模式的企業(yè)進(jìn)行對比研究，發(fā)現(xiàn)在不同文化背景差異下的企業(yè)通過引入阿米巴模式都大大提高了經(jīng)營效率，阿米巴模式有著強(qiáng)大的包容性。UrbanWieslaw將原本企業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)管理模式改為阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行實際測試，加深了阿米巴模式在不同文化背景中的實際應(yīng)用狀況。結(jié)論是實施這一模式的企業(yè)員工在引入初期會有一定的壓力，可能會對企業(yè)的穩(wěn)定產(chǎn)生一定的影響1.5.2國內(nèi)研究綜述近些年，我國也逐漸看到了阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)點(diǎn)并紛紛將其實施到企業(yè)的管理中來，我國許多的研究人員開始研究該模式。在阿米巴模式中國化的研究中，學(xué)者陳曉涵、錢晶晶提出阿米巴模式應(yīng)當(dāng)以利益最大化為目標(biāo)，控制成本和建立時間核算機(jī)制的同時進(jìn)行精細(xì)化管理，并且企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價方式為售價還原成本法。金培成提出，該模式工作方式各部門領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)員工分析經(jīng)營狀況和對經(jīng)營過程進(jìn)行合理的判斷以此來提高公司的管理水平的一套管理模式。而余毅、餛石偉則以通過分析海爾集團(tuán)中實施阿米巴模式，總結(jié)出阿米巴模式之所以在企業(yè)內(nèi)能夠良好適應(yīng)本土，是因為三點(diǎn)，第一點(diǎn)是重視績效對薪酬的影響，第二點(diǎn)是收益共享的酬勞分享，第三點(diǎn)是建立出一套完善的酬勞分配模式。從阿米巴經(jīng)營管理模式在我國本土實際應(yīng)用的原因，范松林、黃偉春通過對寶鋼的研究，發(fā)現(xiàn)當(dāng)阿米巴模式與市場化機(jī)制相融合時，能夠大大分析企業(yè)內(nèi)各個部門的工作狀況，提升各部門員工的工作效率，起到考核員工和加強(qiáng)企業(yè)管理的作用，這都為其他企業(yè)引入阿米巴模式提供了寶貴經(jīng)驗。任昊源則指出阿米巴模式在高新技術(shù)企業(yè)中的應(yīng)用可以大大降低和解決產(chǎn)品迭代導(dǎo)致的存貨風(fēng)險和管理問題，提高了企業(yè)的效率，降低成本。朱安倫和馬勇在研究寶舜科技通過阿米巴經(jīng)營管理模式對企業(yè)的組織架構(gòu)，經(jīng)營模式改革。大大提升了人才培養(yǎng)與經(jīng)營理念的升級創(chuàng)新。李憬娜、上總康行、杜運(yùn)潮，研究上汽與中國電信兩家企業(yè)在使用阿米巴模式后的實際應(yīng)用，為我國管理會計創(chuàng)新積累了寶貴經(jīng)驗。

2相關(guān)概念及理論2.1阿米巴經(jīng)營的內(nèi)容概念阿米巴模式中，阿米巴（Amoeba）即阿米巴蟲是原生動物變形蟲科的一種，音譯為阿米巴。蟲體赤裸、柔軟，因可向各個方向伸出偽足，以致體形不定將其稱為“變形蟲”它最大的特點(diǎn)是，當(dāng)面對的環(huán)境發(fā)生變化時可以根據(jù)實際情況進(jìn)行轉(zhuǎn)變，從而很好的存活下去。并且變形蟲繁殖速度快，一個阿米巴蟲或許微不足道，但當(dāng)繁殖數(shù)量到達(dá)一定規(guī)模時它的力量就不容小覷，當(dāng)一個個阿米巴小組匯聚成一個整體時，企業(yè)就會變得協(xié)作高效，各小組有著共同的最高目標(biāo)，聯(lián)動經(jīng)營為其構(gòu)建了一個高速運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)構(gòu)。日本四大經(jīng)營天才之一的稻盛和夫就是受到阿米巴概念的影響，在其麾下的KDDI公司和京都瓷器株式會社運(yùn)用阿米巴模式取得了巨大成就，兩家企業(yè)都以模式中的核心理念，自主經(jīng)營，獨(dú)立核算。在幾十年的經(jīng)營過程中篳路藍(lán)縷，經(jīng)過大浪淘沙般的磨礪，這兩家公司扛過了經(jīng)濟(jì)蕭條，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)等磨難，最終成為世界五百強(qiáng)企業(yè)。阿米巴模式是指將企業(yè)內(nèi)部，劃分出若干個小的阿米巴小組。通過劃分小經(jīng)營單元，主張每個小的單元內(nèi)的每一個個體都進(jìn)行經(jīng)營，讓員工認(rèn)識到，自己是與企業(yè)一體的，幫助員工，從過去的按薪酬付出到通過自己努力創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利益給自己和企業(yè)，讓企業(yè)做大做強(qiáng)。阿米巴模式想要成功在企業(yè)內(nèi)施行需要三點(diǎn)：1.將企業(yè)劃分出各自分立的阿米巴小組，獨(dú)立經(jīng)營，自主決斷，各自設(shè)立經(jīng)營目標(biāo)；2.建立一套完善的監(jiān)督核算機(jī)制，根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)來作為核算因素；3.統(tǒng)計每個員工在同樣的時間內(nèi)能夠創(chuàng)造出的價值，提升員工工作積極性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)的決策部門，收集各個阿米巴小組的報表，準(zhǔn)確分析出企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，是否能夠達(dá)到經(jīng)營決策中制定的方向。這種靈活的阿米巴小組將企業(yè)化整為零，讓他們獨(dú)立經(jīng)營，自主決斷。所謂的經(jīng)營管理，最重要的是以員工為中心，讓員工在工作中有參與感，將企業(yè)視為自己的一部分，鼓勵員工進(jìn)一步發(fā)展，在員工發(fā)展的同時也讓其反哺企業(yè)，使企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，占據(jù)更多的市場份額。2.2阿米巴經(jīng)營的核心阿米巴模式中關(guān)鍵部分就是分立出一個個阿米巴小組，將日常的經(jīng)營添加到各個小組中的每個人身上，既可以培養(yǎng)員工，又可以提高利潤，而做到這些的關(guān)鍵是兩點(diǎn)：（1）將企業(yè)根據(jù)多種因素劃分出一個個的阿米巴小組；（2）根據(jù)一套完善的監(jiān)督管理制度，多個標(biāo)準(zhǔn)對阿米巴小組的工作成果進(jìn)行判斷，以分析出最優(yōu)解。各個阿米巴小組都要參與經(jīng)營，所以把握變化顯得尤為重要，要根據(jù)實際情況，如他的名字一樣，對外界變化做出改變，以便于更好地適應(yīng)社會的浪潮，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提升員工利益。2.3阿米巴經(jīng)營的條件阿米巴模式，在中國愈發(fā)受到重視，越來越多的企業(yè)開始謀求改革，將阿米巴模式運(yùn)用到企業(yè)當(dāng)中來，但企業(yè)如果不根據(jù)實際情況，盲目使用這一模式，只會讓企業(yè)情況愈加惡劣。因此要實施阿米巴經(jīng)營模式需要具備以下條件：（1）阿米巴小組的獨(dú)立經(jīng)營，管理決策曾不能隨意對各阿米巴小組進(jìn)行指揮，否則會挫傷員工勞動積極性。（2）細(xì)心檢查每一份報表，意思是說，各阿米巴小組在經(jīng)營活動中要認(rèn)真核實報表的準(zhǔn)確性，降低失誤的可能，否則會對企業(yè)造成損失。（3）及時溝通，減少因溝通交流不順暢導(dǎo)致的失誤，帶來不良影響，對員工來說，巨大失誤也會造成員工的積極性受到挫傷。2.4阿米巴經(jīng)營模式含義見圖2-1所示的阿米巴經(jīng)營模式概念圖阿米巴小組需要有一套完善的管理核算模式，二者相輔相成，是能夠成功的關(guān)鍵，也是企業(yè)發(fā)展能成功的重要原因，該模式的一個關(guān)鍵因素就是所有員工都參與到企業(yè)的經(jīng)營當(dāng)中去，而怎樣才能做到這一點(diǎn)，那就需要管理者既確保物質(zhì)需要，又能夠給予員工精神支持，這是能夠確保該模式成功的關(guān)鍵，所以在企業(yè)中應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)出相應(yīng)的氛圍，那么就應(yīng)該有一套完善的體系作為輔助，起到作用。阿米巴模式的七大原則：（1）主張薪酬的原則；（2）各阿米巴小組各自負(fù)責(zé)；（3）準(zhǔn)確落實原則；（4）強(qiáng)硬發(fā)展原則；（5）完善日常經(jīng)營原則；（6）建立監(jiān)督審核機(jī)制原則；（7）經(jīng)營狀況公開原則。阿米巴經(jīng)營模式十二要求：（1）明確如何工作怎樣工作；（2）建立詳細(xì)的目標(biāo)；（3）內(nèi)心常懷希望；（4）盡自己最大的努力；（5）加強(qiáng)利益最大化和成本最小化；（6）價格符合市場規(guī)律；（7）意志高于一切；（8）頑強(qiáng)拼搏；（9）不放棄；（10）增強(qiáng)工作中的創(chuàng)造性；（11）寬以待人，嚴(yán)于律己；（12）永遠(yuǎn)樂觀，永遠(yuǎn)積極向上。圖2-1阿米巴模式概念圖3生鮮行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀3.1生鮮行業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀通常指鮮魚、鮮蛋、蔬菜和蔬菜水果。更多30%以上的鮮肉等產(chǎn)品已融入現(xiàn)代零售超市，新超市的出現(xiàn)會帶來新的食品品種，但也會帶來新的問題。消費(fèi)者的消費(fèi)需求不斷得到滿足，同時對食品要求愈加提高，不僅求量還要求質(zhì)，更細(xì)致化的購物需要，也應(yīng)該得到滿足，我們要做好生鮮產(chǎn)品的進(jìn)一步加工。從2019年渠道分配的角度來看，蔬菜等傳統(tǒng)渠道的市場份額超過一半。圖3-12019年生鮮零售渠道分布傳統(tǒng)渠道包括菜市場和小商販，2019年占56.3%，傳統(tǒng)渠道可能超過70%。傳統(tǒng)渠道繼續(xù)放緩，其市場份額被超市和網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代渠道所取代,其原因包含：（1）服務(wù)不好，健康不好：購物的感覺不好，不符合消費(fèi)增加的趨勢。（2）傳統(tǒng)渠道通常由自營職業(yè)者、小經(jīng)營者和小毛利人管理，他們通常只提供幾種服務(wù)。（3）價格控制和可追溯性管理是一項要求很高的任務(wù)，一般來說，貨物從原產(chǎn)地到最終供應(yīng)商要流動很多次，而且最終賣方有幾個階段，很難進(jìn)行追溯管理。圖3-2我國傳統(tǒng)渠道市場份額下降傳統(tǒng)的農(nóng)產(chǎn)品商業(yè)市場已經(jīng)分化，沒有機(jī)會加入供應(yīng)鏈。未來市場占有率將有所下降。隨著人們對消費(fèi)、消費(fèi)機(jī)會和糧食安全的習(xí)慣，對交易條件的需求將逐漸減少，中心城市將減少租金。電子商務(wù)和超市的網(wǎng)絡(luò)可以在供應(yīng)鏈之前進(jìn)行整合和優(yōu)化。超市網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)是廣泛的網(wǎng)絡(luò)。商店通過中央采購系統(tǒng)和現(xiàn)代化的銷售中心實現(xiàn)銷售利潤，通過集中訂貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。充分利用網(wǎng)絡(luò)化的優(yōu)勢，實現(xiàn)直接訂單和物流需求的連接和多樣化；同時，規(guī)模經(jīng)濟(jì)決定了電子商務(wù)和超市網(wǎng)絡(luò)的能力。在某種程度上，新的電子商務(wù)已經(jīng)取代了多層次的批發(fā)貿(mào)易，批發(fā)貿(mào)易在從農(nóng)場到消費(fèi)者的價值鏈中運(yùn)作：它是一個新的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)。交流。相反在批發(fā)市場購買農(nóng)產(chǎn)品并與之合作的傳統(tǒng)多層次批發(fā)分銷：與傳統(tǒng)的農(nóng)產(chǎn)品銷售渠道相比，直接從產(chǎn)地采購或建立數(shù)據(jù)庫，特別是直接或獨(dú)立建立的物流數(shù)據(jù)庫，生鮮食品貿(mào)易可以將多農(nóng)電子商務(wù)從產(chǎn)地傳遞給“直接”消費(fèi)者。目前，最新和最新的電子商務(wù)模式各不相同，它們可以分為四類：網(wǎng)站管理、開發(fā)和線上分銷：表3-1生鮮電商商業(yè)模式分布表1綜合型電商全主要發(fā)展形式有：淘寶、普卡、北京市場、N1店和亞馬遜。這種貿(mào)易的目的是實現(xiàn)以下目標(biāo)：生產(chǎn)所有品種，包括新鮮食品。生鮮食品的目的是提高消費(fèi)者的適應(yīng)力，因為生鮮食品是新鮮的，主要的方法是吸引新的生產(chǎn)者加入他們自己的市場平臺。用于冷卻鏈對應(yīng)于制造商，新鮮產(chǎn)品的銷售是一種戰(zhàn)略損失。2垂直型電商專業(yè)從事網(wǎng)上零售食品，主要是同時購買中國面包，它由豐田行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)和人才、獨(dú)特的生活網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)質(zhì)水果和水果等基本食品組成，這種新的電子商務(wù)注重生活質(zhì)量，提供優(yōu)質(zhì)和新鮮的品質(zhì)空氣。但是由于成本的原因，它只存在于一個或多個城市，具有明顯的地理特征。3物流企業(yè)順豐憑借其強(qiáng)大的物流優(yōu)勢開發(fā)了新的電子商務(wù)。事實上，電子商務(wù)新產(chǎn)品的開發(fā)已經(jīng)為電子商務(wù)新產(chǎn)品的開發(fā)鋪平了道路。商業(yè)機(jī)構(gòu)這類企業(yè)未來的冷卻物流系統(tǒng)。4線下超市以沃爾瑪為代表，永輝超市為代表代表。只是傳播信息的工具。它利用商鋪的分布半徑來降低成本，縮短配售周期，但大部分商鋪仍然是獨(dú)立的。據(jù)統(tǒng)計，2019年12月，中國基本上是活躍的、每月新增的電子商務(wù)用戶，包括多個電子商務(wù)用戶、西馬等，2019年12月，注冊用戶分別為4個9.177億、13.7273億、8.8666億和73億。百萬次演出中國人從事新鮮產(chǎn)品貿(mào)易高度集中。圖3-32019年中國主要生鮮電商活躍用戶規(guī)模3.2生鮮超市發(fā)展中遇到的問題3.2.1一線員工激勵不足據(jù)網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)計，截至2020年，永輝超市員工平均工資為3759元/月，其中3300-4000元/月為75%，據(jù)廣泛統(tǒng)計，永輝超市今年底新員工平均保費(fèi)為1100元/月。圖3-4永輝超市員工薪酬分布圖超市內(nèi)的員工，他們每天的日常就是面對顧客，客人對他們的印象就是對公司的印象，而低工資和薪金在超級市場通常很低，這就造成了工人的高周轉(zhuǎn)率。因此，員工并不會主動為超市的形象進(jìn)行維護(hù)，面對顧客的訴求，往往不能很好的解決，這樣周而復(fù)始會給使顧客對超市印象變差，影響了新的e-商業(yè)銷售讓更多的客戶離線。再者，由于文化和技能的限制，當(dāng)?shù)貑T工并不認(rèn)可公司的價值，在日益嚴(yán)峻的“勞動密集型、勞動密集型、勞動密集型”的形勢下，如何讓員工減少流轉(zhuǎn)，如何提高員工服務(wù)顧客的頻率，顯得十分重要。3.2.2員工被動參與經(jīng)營在工作中，一些工人把新鮮的食物隨意拋灑，減輕自己的工作強(qiáng)度。員工敷衍著企業(yè)，卻導(dǎo)致超市產(chǎn)品的流失，這都在無時不刻減弱著生鮮超市在工作中的積極性。在平常的工作中，即使意識到可能會有更好的工作辦法，員工也沒有意識到自己的錯誤，在傳統(tǒng)超市，權(quán)力分享發(fā)生在上層和底層，員工的基本觀念是嚴(yán)肅的。沒有執(zhí)照的員工很難參加公司的活動。3.2.3采購成本較高與傳統(tǒng)的農(nóng)產(chǎn)品市場相比，“生活超市”的交易成本并沒有太大優(yōu)勢，在超市購買生鮮時，在銷售中心和獨(dú)立中心購買。在倉儲中心與供給之間，采購員往往無法降低因為信息不順暢導(dǎo)致的成本提高問題，采購量無法把握，品質(zhì)無法把握。歸根結(jié)底，都是沒有建設(shè)處一套完善的供應(yīng)鏈，這不僅造成供給產(chǎn)品量的差異，還有品質(zhì)的差異。這些都是造成采購成本居高不下的原因。3.2.4面對市場變化反應(yīng)不夠靈敏隨著現(xiàn)代電子商務(wù)的到來，如珠寶、蔬菜、東坡、超市園等字眼，如“結(jié)構(gòu)不確定”、半小時前到貨”等，在新的零售環(huán)境下，超市“試行模式，超市+食品”這是一個提高商店效率的新想法。生鮮產(chǎn)品市場的快速發(fā)展促進(jìn)了傳統(tǒng)食品超市的現(xiàn)代化。應(yīng)對快速變化的市場環(huán)境的困難，隨著新的管理模式和經(jīng)營模式的實施，意味著底層員工不再像之前那樣，按時工作即可，意味著要負(fù)擔(dān)更多的責(zé)任，而觀念上的轉(zhuǎn)變不是一蹴而就的，那么無疑會導(dǎo)致新的模式在實施過程中的水土不服。3.3永輝超市推行阿米巴前的經(jīng)營狀況3.3.1消費(fèi)客流變遷

國內(nèi)消費(fèi)者逐步向線上轉(zhuǎn)移消費(fèi)途徑，同行內(nèi)電商的發(fā)展迅速，對永輝超市的消費(fèi)流量有很大的沖擊。生鮮消費(fèi)從傳統(tǒng)渠道持續(xù)向超市、電商轉(zhuǎn)移。永輝超市必須做出行動改變，穩(wěn)住超市渠道的客流。

3.3.2存貨量高永輝超市的存貨周轉(zhuǎn)率雖然不是墊底，但是是偏低的。這一點(diǎn)說明超市的庫存較大，而大量的存貨不能及時處理，也為企業(yè)帶來了很大的經(jīng)濟(jì)損失。3.3.3超市員工服務(wù)問題超市員工的服務(wù)意識淡薄、專業(yè)知識不夠熟悉、與客戶溝通中沒有技巧、沒有熱情、也不知道顧客在意的重點(diǎn)是什么，而后續(xù)服務(wù)也跟不上，這一系列問題降低消費(fèi)者的體驗感，嚴(yán)重制約著超市長久發(fā)展。4永輝超市阿米巴經(jīng)營模式下經(jīng)營現(xiàn)狀4.1永輝超市市場經(jīng)營現(xiàn)狀4.1.1永輝超市生鮮行業(yè)分析中國食品市場是中國人飲食習(xí)慣的一個組成部分，消費(fèi)者大多喜歡新鮮的食品，對其需求量大，每周中國消費(fèi)者都要購買新鮮蔬菜三到四次，自2013年以來，新鮮食品的貿(mào)易量需求大，增長速度快如4-1所示。生鮮產(chǎn)業(yè)的貿(mào)易額以發(fā)展至兩萬億美元的規(guī)模，首次超過20億大關(guān)。圖4-12013-2019年中國生鮮市場交易規(guī)模（單位：萬億）隨著移動終端和移動資費(fèi)的普及，電子商務(wù)發(fā)展迅速，據(jù)航天方面介紹，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)的融合率已經(jīng)到了約173%，生鮮產(chǎn)品開始從線下往線上轉(zhuǎn)移，互聯(lián)網(wǎng)平臺憑借其特性，逐漸成為人們購買生鮮產(chǎn)品的新陣地，傳統(tǒng)線下實體生鮮超市亟待改變?！靶律贰背械母脑觳豢杀苊獾厣?，2019年第一季度從“永輝”超市活動中獲得的總收入為63.43億美元?？傮w來看，超市行業(yè)呈現(xiàn)負(fù)增長態(tài)勢，但超市的利潤如何呢？整個行業(yè)與超市的現(xiàn)代化分不開。這幾年它們占據(jù)了整個產(chǎn)業(yè)鏈，并逐步開展零售業(yè)o2o。合伙制是否為永輝創(chuàng)造了更具可持續(xù)性的組織結(jié)構(gòu)，有效解決了超市轉(zhuǎn)型過程中的獎勵問題，通過分配利潤、與合作伙伴談判、促進(jìn)平等方式，如圖4-2。一線員工采購員工組永輝超市高級合伙人一線員工采購員工組永輝超市高級合伙人合伙人當(dāng)?shù)剞r(nóng)民協(xié)商合作利潤分成協(xié)商合作核心競爭力股權(quán)激勵目前，事實上，作為主要超市，生鮮產(chǎn)品消費(fèi)水平在3%-4%左右，（1）在供應(yīng)鏈上從源頭保證品質(zhì)，再到制作流程上加強(qiáng)管控，建立自主品牌，構(gòu)建出一套完善的供應(yīng)鏈；（2）在物流方面，建立大規(guī)模的物流倉儲中心，降低運(yùn)輸消耗，減少成本，提升周轉(zhuǎn)效率；（3）互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面，構(gòu)建智慧平臺，建設(shè)新零售，增效賦能；（4）加強(qiáng)管理，創(chuàng)立合伙人賽馬等競爭和激勵機(jī)制，提高效率；（5）實現(xiàn)精準(zhǔn)化服務(wù)，提高服務(wù)水平“顧客就是上帝和一切來源”的理念（6）運(yùn)營：精細(xì)化運(yùn)營，減少細(xì)微管控，降低消耗，永輝超市之所以能夠占據(jù)行業(yè)中的一半，是因為得益于沈海河的堅持努力和運(yùn)營改造。4.1.2永輝超市的后續(xù)發(fā)展。首先永輝超市在生鮮行業(yè)領(lǐng)先地位逐漸顯現(xiàn)，在后續(xù)發(fā)展中有望看到其在生鮮領(lǐng)域的發(fā)展。（1）在收入方面：實體店業(yè)務(wù)預(yù)計受到大型商店、mini店和衛(wèi)星倉配合，持續(xù)增加銷量，促進(jìn)穩(wěn)步增長；送貨上門業(yè)務(wù)在2019年占比約為4.4%，2020年提升到10%，后續(xù)通過專業(yè)APP和mini店等，有望企業(yè)的飛速發(fā)展。（2）在利潤方面，銷售規(guī)模不斷擴(kuò)大，隨著成本的不斷攤薄和議價能力的提高，利潤也會不斷提升，建設(shè)自我品牌，不斷增長，目標(biāo)占比有望提升至20%，帶動經(jīng)濟(jì)增長。阿米巴經(jīng)營模式能夠成功的一個重要因素就是在企業(yè)的經(jīng)營活動中，為其灌輸一套富有特色的理念，所以在企業(yè)內(nèi)運(yùn)用阿米巴模式并創(chuàng)造出肉眼可見的改變，需要時間的磨礪，而永輝超市在經(jīng)營發(fā)展中運(yùn)用這套模式能夠成功就是依靠各個阿米巴小組的不懈努力，通過各自的經(jīng)營，將成果不斷匯聚，從而幫助企業(yè)發(fā)展壯大。4.2永輝超市業(yè)績分析阿米巴經(jīng)營實行一段時間后，阿米巴經(jīng)營利潤高達(dá)行業(yè)的2倍。對超市的業(yè)績提升是顯而易見的，業(yè)績快速增長，2016年營業(yè)總收入高達(dá)492.32億元，同比增長了16.83%；2017年上半年，永輝超市營業(yè)收入了283.2億元，同比增長15.49%整體同店收入增速為0.8%，凈利潤將近11億元，大增58%，整體業(yè)績表現(xiàn)成穩(wěn)步上升趨勢。在2018年1月底，永輝超市市值達(dá)到985億元。如今，永輝超市的離職率從8%下降到4%，商品損耗率從6%降到4%，更新率和上貨率大大增加公司的員工合伙人制度及其相關(guān)供應(yīng)鏈也發(fā)揮積極作用，反應(yīng)為公司上半年毛利率同比增長了0.23個百分點(diǎn)，而費(fèi)用率下降0.55個百分點(diǎn)，盈利能力顯著增加，存貨周轉(zhuǎn)率也有明顯的增長。

另外，永輝超市注重市場擴(kuò)張，門店遍布全國。永輝超市新開門店不斷增長，總營業(yè)面積一直在擴(kuò)大，儲備營業(yè)面積一邊考察一邊進(jìn)行簽約。注重“新零售”力求實現(xiàn)市場的全面覆蓋，最主要是將線上線下相結(jié)合不斷推動其跨越式發(fā)展。4.3永輝超市的極富特色的運(yùn)營理念4.3.1嚴(yán)格把控質(zhì)量、低成本高周轉(zhuǎn)率永輝超市主營方向就是生鮮領(lǐng)域，生鮮產(chǎn)品就是要注重產(chǎn)品質(zhì)量，在采購時要關(guān)注運(yùn)輸距離的遠(yuǎn)近和生產(chǎn)地的產(chǎn)量和質(zhì)量，二者缺一不可。永輝超市專門建立了研發(fā)部門，根據(jù)全國各地極具代表性的農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)區(qū)，來分析出最符合經(jīng)濟(jì)利益的產(chǎn)品種類，并將分析報告呈交給負(fù)責(zé)采購的采購專員，進(jìn)行執(zhí)行。在這一過程中，重要的一環(huán)就是建立一套完善的倉儲物流中心，以便于降低物流成本和保證產(chǎn)品質(zhì)量，同時也要做到低庫存管理和加快周轉(zhuǎn)，做好客流量與利潤平衡。永輝超市在銷售過程中又極富建設(shè)性的建立了多樣化的銷售戰(zhàn)屢，創(chuàng)立專門品牌，探索產(chǎn)品的多樣化方向。4.3.2合伙人制，分享理念。永輝超市引入阿米巴經(jīng)營理念，開始在運(yùn)營機(jī)制上進(jìn)行變革即對一線員工實行“合伙人制度”對一線員工放下經(jīng)營權(quán)利，讓每位店員不需要出資就可以當(dāng)“老板”，并根據(jù)業(yè)績增長情況進(jìn)行分紅，調(diào)動員工的積極性，讓每位員工有成就感，在自主自愿為公司盈利的同時，自已也可以獲得可觀的收入和施展才能的機(jī)會。從報表上，讓永輝的單人創(chuàng)造收入不斷增加，也為永輝未來的發(fā)展注入了動力，合伙人制度既增加了員工的薪酬，也節(jié)約了成本（果蔬的損耗），以及提升利潤收入，吸引更對消費(fèi)者的購買。合伙人制度的精髓是：總部與經(jīng)營單位根據(jù)歷史銷售和銷售預(yù)測制定一個業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，如果實際經(jīng)營超過了預(yù)則經(jīng)營，增量的部分利潤是按照比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配的。再分成比例方面都是可以溝通和討論的，在實施過程中，五五開、四六開、甚至三七開都有過，一般情況下合伙人事以門店為單位與總部商談。永輝超市的總部代表、門店店長、經(jīng)理一起研討出一個合理的預(yù)期毛利額作為標(biāo)準(zhǔn)，在經(jīng)營過程中會進(jìn)行相關(guān)制度分紅，最終使得分紅機(jī)制照顧到每一位基層員工。這樣員工就會發(fā)現(xiàn)自己收入和銷售、部門、科目都是掛鉤的，只有自己提供更精細(xì)化的服務(wù)，才能得到更多的回報。職級各職級獎金包分配店長、店助門店獎金包×8%經(jīng)理級門店獎金包×9%課長級門店獎金包×13%員工級門店獎金包×70%圖4-2永輝超市合伙人獎金包分配表

合伙人獎金包：門店獎金包=門店利潤總額超額/減虧部分×30%門店利潤總額超額/減虧部分=實際值-目標(biāo)值門店獎金包上限：門店獎金包≥30萬時，獎金包按30萬元發(fā)放永輝超市在合伙制下，放權(quán)的還不止這些，對于部門，柜臺，商品等的人員招聘，解雇都有員工組的所有成員決定的，你可以招聘很多員工，但所有的收益大家是共同分享的。另外，很多員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或者毛利分成，這個時候員工會盡量注意不必要的成本浪費(fèi)，例如果蔬，員工在碼放的時候回輕拿輕放，注意保鮮程序，這樣一來就節(jié)省成本，也就是“節(jié)流”這也就順理成章的解釋了永輝超市在生鮮行業(yè)果蔬部門損耗率在30%以下，損耗率只有4%-5%的原因了。永輝超市合伙人的顯著效果非常明顯，近3年來永輝超市在中國版財富500強(qiáng)榜單中排名一直在大踏步前進(jìn)，永輝超市是國內(nèi)連鎖百強(qiáng)中增速最快的企業(yè)，2013年排名是176，2020年已處于119位。其營業(yè)收益率增長超過20%，利潤率從2%提升到3%，在整個超市行業(yè)的凈利潤處于領(lǐng)跑地位了。同時員工合伙人制度為基層中青年提供創(chuàng)業(yè)平臺。7萬人的企業(yè)，近600億的銷售額，全國20多個省市，能有效激勵管理員工是件不容易的事情，要考慮到當(dāng)?shù)赜霉?、引進(jìn)當(dāng)?shù)仄放?，符合?dāng)?shù)卣男枨?，新一?0、90后比之前的70后想法更多，更不容易管理。永輝整個企業(yè)還是挺有活力、挺積極向上的，不僅是張軒松、張軒寧兩位創(chuàng)始人，永輝還有很多從基層做起來的高層，比如副總裁李國最早是永輝的一個保安，從19歲進(jìn)入永輝，從福州到重慶打江山，將重慶一個市的收入做到了過百億，32歲就做了永輝的副總裁。信息部的負(fù)責(zé)人吳光旺，最早只是個收銀員，他們的成功跟永輝的企業(yè)文化、管理體系分不開的?，F(xiàn)在永輝每年還從清北復(fù)交之類招上十幾個人，就是要做到“年輕的永輝、創(chuàng)新的永輝、接地氣的永輝”。

4.3.3鼓勵全員參與在引入阿米巴經(jīng)營模式后，工作之前會對所有的員工進(jìn)行筆試和面試的考核，個性化的分配合適的崗位，也就是劃分為若干個阿米巴，采用獨(dú)立核算，在不同部門科目中進(jìn)行分組，每個小組每天根據(jù)以往的業(yè)績制定每日考核指標(biāo)，完成后有額外的獎金和個人專屬福利，并且連續(xù)完成可以在組內(nèi)獲得晉升的機(jī)會和個人心得分享。沒有完成日常指標(biāo)的員工要做工作總結(jié)，小組組長和其他組員幫助這位員工一起分析問題，提出針對性的建議。員工每天通過開晨會公開每個阿米巴經(jīng)營狀況，讓老板隨時了解經(jīng)營現(xiàn)狀，同時員工每天也要進(jìn)行工作流程梳理和總結(jié)，保證讓每一位員工都有參與感和發(fā)言權(quán)，并且也有執(zhí)行自己方案的決策權(quán)和實施權(quán)。4.4阿米巴經(jīng)營下永輝超市的落地輔導(dǎo)效果定量結(jié)果示例：在全國處于零銷售形勢嚴(yán)峻的情形下，公司實現(xiàn)銷售額、毛利額、利潤額的同步大幅度增長，永輝超市在采用阿米巴經(jīng)營二季度中同比凈利潤增長50%。其中通過實施領(lǐng)航計劃，領(lǐng)航門店（賣場、社區(qū)店）同期來客數(shù)增加20%，領(lǐng)航買手品類（生鮮）銷售額增加50%,毛利額增加30%。新事業(yè)進(jìn)展：（1）門店新事業(yè)，公司通過“內(nèi)部加盟機(jī)制”“門店合伙人機(jī)制”“新店跟投機(jī)制”成功的實現(xiàn)了門店創(chuàng)業(yè)機(jī)制。讓公司成為平臺，形成一個個獨(dú)立核算的創(chuàng)業(yè)阿米巴：生鮮專賣場、生鮮加工場等等。（2）采購新事業(yè)，通過“買手機(jī)制”實現(xiàn)一體化買手合伙人模式，獨(dú)立核算營采合一對結(jié)果負(fù)責(zé)，做大做強(qiáng)買手制度。

（二）定性結(jié)果示例

（1）激活組織。以前的管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，員工工作做狀態(tài)松散，獎金和處罰也都是蜻蜓點(diǎn)水?，F(xiàn)在實施阿米巴模式，這些問題都一一消除，同時優(yōu)化和提升了組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)；（2）企業(yè)文化。員工與上層領(lǐng)導(dǎo)之間的“猜忌”變成了“信任”執(zhí)行力和組織臃腫問題得到了極大地改善。（3）企業(yè)家的格局。阿米巴機(jī)制的核心就是成就企業(yè)的同時成就員工，在機(jī)制落地過程中通過員工創(chuàng)業(yè)計劃、收入倍增計劃等實現(xiàn)企業(yè)利潤和員工收入同步增長；（4）人才梯隊機(jī)制。注重人才機(jī)制開發(fā)和培養(yǎng)，通過機(jī)制建設(shè)我們體會到缺的不是人才而是出人才的機(jī)制。5分析研究總結(jié)5.1建設(shè)富有企業(yè)特色的模式永輝模式探索出一套擁有永輝自己風(fēng)格的管理模式，以超市為平臺，輔以APP，建立的良性生態(tài)經(jīng)營模式，鼓勵員工參與管理。這都幫助永輝進(jìn)一步加強(qiáng)管理決策的靈活性，減少因信息交流不順暢導(dǎo)致的問題，改變以往傳統(tǒng)的管理模式，權(quán)力下放，賦予企業(yè)內(nèi)每一個阿米巴小組充分的權(quán)力，提高每一個門店的管理靈活性，經(jīng)營過程中的每一個環(huán)節(jié)都能及時解決，促進(jìn)高效協(xié)同。在商業(yè)模式變形中，公司的實力確實是分散的。每一個變形蟲都具有完全的獨(dú)立性和高效性，從而創(chuàng)造出一個真正的變形蟲空間。需要注意的是，阿米巴模式給了現(xiàn)場工作人員更多的決策權(quán)和更高效的客戶服務(wù)，對于批發(fā)采購，變形責(zé)任人可以決定是否打折，也不要像以前那樣報道這是值得的。生鮮產(chǎn)品是否受顧客歡迎的重要因素就是產(chǎn)品質(zhì)量和價格，假若在工作過程中面臨質(zhì)量問題或定價不合理，最近的阿米巴小組都有權(quán)利進(jìn)行處置。5.2提倡“人人都是經(jīng)營者”理念根據(jù)合資程序，超市新員工除永久性員工外，還可以加入合資企業(yè)交流也賺了錢，充分調(diào)動一線工人的積極性。

因為最初員工們是一種“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的狀態(tài)，靠時間熬出來，然后領(lǐng)取固定的工資。在工作中他們碼放果蔬的時候就是漫不經(jīng)心，抱著反正超市損失多少和自己沒關(guān)系的態(tài)度，受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會發(fā)黑，果蔬外形受損，這樣不僅無法吸引消費(fèi)者購買，還會影響消費(fèi)者的體驗感，進(jìn)而對整個超市造成影響。合伙制使員工從“普通員工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮窘?jīng)理”心態(tài)，這改變會提高員工的歸屬感，參與感和歸屬感會對一線員工的日常工作產(chǎn)生明顯影響。同時公司改變了員工個人素質(zhì)，為人才迅速增長創(chuàng)造了有利的條件和機(jī)制?；锇閭兊慕?jīng)濟(jì)業(yè)績正在逐漸發(fā)展成為杰出的企業(yè)家。5.3推行生鮮買手制度隨著市場的發(fā)展，企業(yè)也開始進(jìn)行自我改革，在內(nèi)部導(dǎo)入阿米巴模式，許多著名企業(yè)也做了本土化改革，如海爾建立的自主經(jīng)營體，韓都衣舍的買手小組，華為建立的班長制等，這些都有一個共同的特點(diǎn)，貼近顧客，離顧客最近的人員，更多的首次感受到市場發(fā)展帶來的變化，生鮮超市，一個重要的問題就是要保重提供產(chǎn)品的質(zhì)量，確保物品的新鮮程度，所以在內(nèi)部要建立一套新型的系統(tǒng)。新供應(yīng)商的產(chǎn)品分布在不同類別的新鮮產(chǎn)品和采購全國各地。經(jīng)過多年的研究，更好的了解收獲期，保證產(chǎn)品的新鮮度，更容易工作，因為新客戶滲透到產(chǎn)品的原產(chǎn)地去了解其特性產(chǎn)品。高采購新產(chǎn)品的合格專家往往成為超市之間競爭的對象，在這方面，它可以發(fā)揮重要作用，幫助發(fā)展中國家和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型國家制定和執(zhí)行競爭規(guī)則和政策。5.4精細(xì)化、個性化服務(wù)注重服務(wù)，提高服務(wù)水平。精準(zhǔn)化的回答消費(fèi)者的問題，自身也要儲備充足的專業(yè)知識。比如節(jié)假日購物，人流量多，超市比較擁擠，而一些老年人或者殘疾特殊群體者不方便，我們可以在超市內(nèi)增添老弱病殘?zhí)厥馊巳旱膶Ｓ猛ǖ?，并安排人員對這一特殊群體進(jìn)行商品介紹，導(dǎo)購等服務(wù)，給消費(fèi)者們一種溫馨舒適的購物環(huán)境；可以在超市內(nèi)設(shè)置廚房工程，對消費(fèi)者挑選的生鮮類食材進(jìn)行加工，建立特色化、個性化服等等5.5充分賦能阿米巴團(tuán)隊按照阿米巴的模式，新的阿米巴，打破了最初的分治，獲得了更多的機(jī)會，新的超市應(yīng)該給予充分的指令權(quán)限，公司應(yīng)制定規(guī)則和