績效管理的論文（10篇）

績效管理的論文（10篇）績效管理論文篇一[摘要]目的研究信息化平臺對于加強(qiáng)醫(yī)院績效管理的作用。方法以醫(yī)院績效管理為對象，總結(jié)信息化平臺應(yīng)用的必要性，分析信息化平臺用于醫(yī)院績效管理的方法。結(jié)果醫(yī)院績效管理中應(yīng)用信息化平臺有助于提高績效管理的科學(xué)性、公平性，提高績效管理效率和質(zhì)量。結(jié)論信息化平臺用于加強(qiáng)醫(yī)院績效管理價(jià)值確切，醫(yī)院還應(yīng)結(jié)合本院的實(shí)際情況加強(qiáng)信息化平臺的建設(shè)以及績效管理的創(chuàng)新。[關(guān)鍵詞]信息化；績效管理；醫(yī)院隨著醫(yī)療改革的逐步推進(jìn)和深入，醫(yī)院的精細(xì)化管理得到醫(yī)療行業(yè)的關(guān)注、重視，而績效管理則是精細(xì)化管理的一個(gè)重要組成部分，其在醫(yī)院管理中的重要性逐漸凸顯出來[1]。信息化技術(shù)的快速發(fā)展使得醫(yī)院的績效管理開始從過去的定性管理走向如今的定量管理，通過定量數(shù)據(jù)的考核分析進(jìn)行管理。因此，在醫(yī)院績效管理中，構(gòu)建信息化平臺勢在必行。1醫(yī)院信息化管理概述計(jì)算機(jī)技術(shù)從上世紀(jì)70年代末期開始被運(yùn)用于醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，到90年代，部分醫(yī)院已經(jīng)結(jié)合本院經(jīng)營管理實(shí)際情況，開發(fā)設(shè)計(jì)出有效的信息管理系統(tǒng)，如：醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS系統(tǒng)）以及醫(yī)院影像存檔與通訊系統(tǒng)（PACS系統(tǒng)），主要是以財(cái)務(wù)收費(fèi)和管理為主，而電子病歷、優(yōu)化醫(yī)院放射科工作流程管理的軟件（RIS）、醫(yī)院放射信息管理系統(tǒng)（LIS）等系統(tǒng)則正在建設(shè)中。隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的推進(jìn)，醫(yī)院運(yùn)營管理系統(tǒng)建設(shè)掀起熱潮，一系列的運(yùn)營管理信息系統(tǒng)開始進(jìn)入到醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，如：人力資源管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)等。2醫(yī)院績效管理應(yīng)用信息化平臺的必要性在績效管理方面，建立優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫(yī)院管理者的共識。但是由于沒有統(tǒng)一的信息化平臺，大量的醫(yī)療信息、經(jīng)濟(jì)信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴(yán)重不足，管理者無法深入到各個(gè)方面各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行績效管理。這就使得許多醫(yī)院的績效考核體系、激勵(lì)機(jī)制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒有量化到個(gè)人考核，故而利用信息化平臺實(shí)現(xiàn)績效管理的改革創(chuàng)新十分必要。2.1是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展形勢的必要選擇從國家宏觀管理層次來說，國務(wù)院要求事業(yè)單位均實(shí)行績效考核，而醫(yī)療改革則提出建立基于公益性的績效考核體系，實(shí)現(xiàn)綜合量化考核。利用信息化平臺完善績效管理體系，提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院的醫(yī)療水平，是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展形勢的必要選擇。2.2是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向利用信息化平臺實(shí)行績效管理是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向，其已融入到醫(yī)院管理中，是醫(yī)院發(fā)展管理理論的創(chuàng)新，同時(shí)也符合醫(yī)療體制改革的相關(guān)要求，將會推動(dòng)醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展[2]。利用信息化平臺在醫(yī)院內(nèi)部實(shí)現(xiàn)信息的自動(dòng)傳遞、共享，且信息化平臺能實(shí)現(xiàn)大量數(shù)據(jù)的規(guī)整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質(zhì)量。而且信息化平臺披露的內(nèi)容完整、準(zhǔn)確，各個(gè)層次的管理者可利用績效考核數(shù)據(jù)參與相關(guān)決策的制定[3]。如：通過績效考核數(shù)據(jù)分析科室績效管理中存在的問題，績效激勵(lì)機(jī)制是否起到激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員的作用，從而迅速調(diào)整績效激勵(lì)方案，確保醫(yī)務(wù)人員工作方向的清晰、目標(biāo)的明確，及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患，提高醫(yī)務(wù)人員的工作水平，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，使得患者的滿意度提高，醫(yī)務(wù)人員的滿意度也提高，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院、醫(yī)務(wù)人員、患者的三贏。2.3強(qiáng)化醫(yī)院運(yùn)營管理的需要醫(yī)院的信息化平臺積累了海量數(shù)據(jù)，并利用數(shù)據(jù)挖掘、分析處理、利用等，提高醫(yī)院的精細(xì)化管理水平，關(guān)注醫(yī)院的運(yùn)營過程，并挖掘出醫(yī)院運(yùn)營的規(guī)律、發(fā)展趨勢等，利用這些數(shù)據(jù)構(gòu)建出醫(yī)院績效管理體系的指標(biāo)庫，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的績效考核，最大限度發(fā)揮績效考核對于醫(yī)務(wù)人員的激勵(lì)作用，提高醫(yī)院的整體績效，提高醫(yī)院的核心競爭力[4]。3基于信息化平臺的醫(yī)院績效管理研究醫(yī)院的績效管理與普通企業(yè)不同，其基礎(chǔ)是堅(jiān)持醫(yī)院的公益性、非營利性，結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡等，降低財(cái)務(wù)維度權(quán)重，提高醫(yī)院運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長等維度的權(quán)重，同時(shí)加入公益性維度，重視醫(yī)院的服務(wù)內(nèi)容以及服務(wù)過程，將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量放在第一位，通過績效管理提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。3.1醫(yī)療信息的精細(xì)化第一，醫(yī)療項(xiàng)目的執(zhí)行信息。給患者提供醫(yī)療服務(wù)過程中，執(zhí)行人信息的精細(xì)化程度決定了績效考核的深度。若在醫(yī)療項(xiàng)目執(zhí)行過程中沒有準(zhǔn)確記錄參與各項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)行的執(zhí)行人信息，那么醫(yī)務(wù)人員的個(gè)人業(yè)績將得不到準(zhǔn)確的顯示、體現(xiàn)。例如：在對某一患者進(jìn)行治療過程中，有多個(gè)醫(yī)生參與其中，如：初診醫(yī)生、主治醫(yī)生、處方醫(yī)生、手術(shù)主刀醫(yī)生等，這些醫(yī)生不是一個(gè)人。又如：在給患者做CT增強(qiáng)掃描檢查過程中，參與其中的人員有注射護(hù)士、掃描技術(shù)員、閱片醫(yī)生、審查醫(yī)生等，這些執(zhí)行員的工作績效是不同的，準(zhǔn)確記錄不同操作的執(zhí)行人信息有助于明確體現(xiàn)出不同醫(yī)務(wù)人員的個(gè)人工作績效，從而確保績效考核的公平性、科學(xué)性。第二，醫(yī)療過程中的信息。過去醫(yī)院的績效考核指標(biāo)一般是比較籠統(tǒng)的指標(biāo)，并沒有深入到具體的崗位制定指標(biāo)，如：住院人次、門診人次等，而醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)過程非常復(fù)雜，籠統(tǒng)的指標(biāo)并不能準(zhǔn)確衡量個(gè)人工作績效，這就使得部分醫(yī)生更加傾向于對病情簡單的患者進(jìn)行診治，這不利于醫(yī)院整體醫(yī)療服務(wù)水平的提高。在信息化平臺下，醫(yī)療過程中的信息要詳細(xì)記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術(shù)、檢查項(xiàng)目等信息。信息化平臺將醫(yī)院中使用的手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)、病理信息系統(tǒng)、RIS、LIS等信息管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，體現(xiàn)出以患者為中心，完整記錄醫(yī)療行為信息，信息平臺利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對采集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，最終服務(wù)于各種績效考核報(bào)表、多維分析等。如：利用信息化平臺的數(shù)據(jù)對醫(yī)務(wù)人員的工作量進(jìn)行計(jì)算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個(gè)人積分獎(jiǎng)懲等作為專項(xiàng)考核內(nèi)容，依據(jù)確定的績效獎(jiǎng)金計(jì)算方法進(jìn)行計(jì)算，進(jìn)行科學(xué)的績效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細(xì)化則是保證績效考核順利進(jìn)行的關(guān)鍵。例如：該院啟動(dòng)醫(yī)師的醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制的改革，醫(yī)療服務(wù)最重要，醫(yī)生是關(guān)鍵，所以從20xx年建立了醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制的。管理架構(gòu)。所有的資源按照醫(yī)療組來配置，所有的質(zhì)量指標(biāo)、效率指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)全部按照醫(yī)療組、按照醫(yī)生個(gè)人進(jìn)行考核。獎(jiǎng)酬金也逐步按照醫(yī)院直接發(fā)到每個(gè)醫(yī)生手里，依次分配考核。哪些醫(yī)生能夠做組長，這個(gè)非常重要，就是組長醫(yī)生制。目前已在我院的消化內(nèi)科、中醫(yī)科、男科、內(nèi)分泌科等科室實(shí)行。由于我們醫(yī)院有醫(yī)療、教學(xué)、科研等等各個(gè)職稱系列，科研做得好，教學(xué)做得好，評了正高，不一定能作醫(yī)生的組長，作醫(yī)生的組長必須要有足夠的臨床經(jīng)歷，包括規(guī)培的時(shí)間、?？漆t(yī)師培訓(xùn)的時(shí)間以及在這個(gè)專業(yè)從業(yè)的時(shí)間，由授權(quán)委員會確認(rèn)，必須保證足夠的臨床工作時(shí)間。組長做得不好，就可能被取消授權(quán)，被別人頂替。因此在這種醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制下，全體醫(yī)師的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來，主動(dòng)去學(xué)習(xí)新知識，掌握新醫(yī)療技術(shù)，提高自身的醫(yī)療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績效。3.2建立信息聯(lián)動(dòng)機(jī)制利用信息化平臺實(shí)現(xiàn)醫(yī)院各類信息管理系統(tǒng)的整合，并將數(shù)據(jù)進(jìn)行整合處理，對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一維護(hù)。如：當(dāng)某些數(shù)據(jù)資料需要更改時(shí)，在信息化平臺實(shí)現(xiàn)與其相關(guān)所有數(shù)據(jù)的相關(guān)變動(dòng)。而在績效考核前，關(guān)于人事變動(dòng)的相關(guān)信息，由人事管理部門進(jìn)行維護(hù)，如：人員的科室間調(diào)動(dòng)、人員的考勤信息維護(hù)、人員的工作量、人力成本等，對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)整維護(hù)，為績效考核提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。另外，信息聯(lián)動(dòng)機(jī)制還要及時(shí)進(jìn)行核算單元信息、崗位信息、人員基礎(chǔ)信息等的聯(lián)動(dòng)，明確責(zé)任部門、責(zé)任人、維護(hù)節(jié)點(diǎn)、信息審核部門和負(fù)責(zé)人、維護(hù)結(jié)構(gòu)以及反饋等。3.3逐一對應(yīng)考核單元與內(nèi)容在信息化平臺上，績效考核系統(tǒng)連接到醫(yī)院的各個(gè)信息系統(tǒng)中，準(zhǔn)確核算出相關(guān)數(shù)據(jù)，將采集到數(shù)據(jù)直接核算到各個(gè)核算單元中，而信息聯(lián)動(dòng)機(jī)制則實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的一致化，以免出現(xiàn)不同子系統(tǒng)之間同一類數(shù)據(jù)的矛盾等現(xiàn)象。先將醫(yī)院的臨床科室、醫(yī)技科室進(jìn)行分解，如：分成護(hù)理組、醫(yī)療組、個(gè)人等，并對應(yīng)相應(yīng)的考核單元，在不同的考核單元中，針對崗位職責(zé)、任務(wù)、要求等設(shè)定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，明確規(guī)定各個(gè)崗位的績效考核內(nèi)容、規(guī)范、評估方法等，確保及時(shí)進(jìn)行信息化的績效考核。同時(shí)醫(yī)院相關(guān)部門還可將某一時(shí)間段內(nèi)的業(yè)績、運(yùn)營數(shù)據(jù)等進(jìn)行定性、定量分析，并進(jìn)行不同時(shí)間段的對比研究，了解醫(yī)院運(yùn)營管理、人力資源管理等方面存在的問題，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。而且，在信息化平臺上，護(hù)理組、醫(yī)技科室、醫(yī)療組等人員可查詢自身的相關(guān)信息，了解自己以及本小組成員的個(gè)人績效考核指標(biāo)完成情況，并進(jìn)行個(gè)人與小組的業(yè)績對比，了解自身存在的問題，在同事的幫助下不斷進(jìn)步。3.4建立科室考核指標(biāo)體系第一，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。利用信息化平臺對每個(gè)患者在我院接受治療的各項(xiàng)信息進(jìn)行采集，如：手術(shù)計(jì)劃、治療方案、住院時(shí)間、用藥效果等，設(shè)置無菌切口愈合率、患者滿意度等頁數(shù)考核指標(biāo)。同時(shí)對這些指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行合理分析，確?？冃Э己说目茖W(xué)性[6]。第二，醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)。對醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療服務(wù)過程進(jìn)行量化，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。如：門診首診負(fù)責(zé)制、住院患者病情溝通機(jī)制、大處方制度、風(fēng)險(xiǎn)流程管理等[7]。第三，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核指標(biāo)。由醫(yī)院的人力資源部門、醫(yī)務(wù)部、財(cái)經(jīng)部等對各科室的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)進(jìn)行考核，建立患者滿意度測評標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)設(shè)立個(gè)人醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核測評體系，分成德、勤、能、績四個(gè)維度，每個(gè)維度設(shè)定一些條目，并賦予相應(yīng)的分值，一旦出現(xiàn)違規(guī)行為，則按照相應(yīng)的責(zé)任條款予以相應(yīng)的量化扣分，最后形成每個(gè)維度的總分，形成醫(yī)務(wù)人員醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核得分。3.5建立信息化平臺維護(hù)機(jī)制基于信息化平臺的績效管理從績效計(jì)劃、溝通、考核、評價(jià)、反饋各個(gè)環(huán)節(jié)中均通過信息化平臺完成，為充分發(fā)揮信息化平臺的優(yōu)勢，提高醫(yī)院績效管理成效，還應(yīng)建立該平臺的長效維護(hù)機(jī)制。如：建立KPI指標(biāo)庫、維護(hù)庫，為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)，幫助相關(guān)管理人員動(dòng)態(tài)化了解績效考核狀況，通過對比分析了解到當(dāng)前績效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進(jìn)完善，隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整考核維度、考核指標(biāo)等[8]。而且維度庫、KPI指標(biāo)庫同時(shí)為醫(yī)院的績效管理工作提供了參考的樣本。其中，KPI指標(biāo)庫的數(shù)據(jù)值主要來源于兩個(gè)方面，一個(gè)是來自醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如：每個(gè)床位的業(yè)務(wù)收入、藥品比重、門診收費(fèi)水平、患者的平均住院時(shí)間等，這類數(shù)據(jù)客觀、準(zhǔn)確、可信。另一個(gè)方面則是考核者的手工錄入數(shù)據(jù)，如：科室綜合管理、環(huán)境規(guī)范、執(zhí)行規(guī)章制度等，這類數(shù)據(jù)存在較強(qiáng)的個(gè)人主觀色彩，應(yīng)盡可能以量化的方式采集這類數(shù)據(jù)，并利用信息化平臺提高數(shù)據(jù)的可靠性、客觀性。通過這些數(shù)據(jù)不斷充實(shí)、改進(jìn)、完善KPI指標(biāo)庫，并結(jié)合本院各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營的實(shí)際情況實(shí)時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)體系，充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用，提高醫(yī)院的整體績效。4結(jié)語信息化管理是醫(yī)院績效管理的必然發(fā)展趨勢，也是當(dāng)前各大醫(yī)院提高績效管理效率，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的重要方法之一，本文結(jié)合實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)提出幾點(diǎn)利用信息化平臺加強(qiáng)醫(yī)院績效管理的建議，希望對同行有所幫助，希望不斷推動(dòng)醫(yī)院信息化平臺建設(shè)發(fā)展，為醫(yī)院績效管理助力。[參考文獻(xiàn)][1]周瑩，袁匯亢，易利華，等。構(gòu)建醫(yī)院精細(xì)化績效考核方法初探[J].中華醫(yī)院管理雜志，20xx(5):350-352.[2]彭玉春，范翠國，石繼海，等。綜合性醫(yī)院運(yùn)用信息化平臺開展績效考核管理的必要性[J].北方經(jīng)濟(jì)，20xx(2):82-83.[3]郗群，李睿，劉立善，等。醫(yī)院運(yùn)營管理中績效考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)[J].中國數(shù)字醫(yī)學(xué)，20xx(10):22-25.[4]劉靜。醫(yī)院科室績效考核體系建設(shè)研究[J].亞太傳統(tǒng)醫(yī)藥，20xx,10(11):132-133.[5]徐春姣。利用信息化平臺加強(qiáng)醫(yī)院績效管理分析[J].經(jīng)濟(jì)師，20xx(8):257,259.[6]曹莉，樊俊芝，李婧，等。我院科室績效考核系統(tǒng)的建立與應(yīng)用[J].中國醫(yī)療設(shè)備，20xx(2):80-82.[7]鄭舒文，王艾，赫捷，等。臨床科室績效考核基礎(chǔ)指標(biāo)的建立和實(shí)施[J].中國腫瘤，20xx,20(9):665-669.[8]胡融冰。M縣級公立醫(yī)院績效管理信息化平臺的構(gòu)建及實(shí)施[D].南昌：南昌大學(xué)，20xx.績效管理論文篇二一、前言現(xiàn)在高校學(xué)生慢慢的都變成了90后，他們的思想意識形態(tài)更趨于多元化、靈活化、個(gè)體特性化，從而賦予了高校學(xué)生管理工作新的內(nèi)涵，同時(shí)也給高校學(xué)生管理工作提出了更高的要求，我以所帶09級工商管理、商務(wù)管理、社區(qū)管理三個(gè)班作為試點(diǎn)，在新生入學(xué)的第一個(gè)學(xué)期里嘗試使用績效管理的方法，以下成文是對此次試點(diǎn)的簡單論述。二、結(jié)合以往高校學(xué)生管理工作，提出一些在學(xué)生工作中遇到的幾點(diǎn)問題。輔導(dǎo)員在做學(xué)生管理工作中，因?yàn)樗鶐W(xué)生眾多，年齡上有差距，接觸時(shí)間有限等等問題，很多時(shí)候工作要依靠學(xué)生干部來完成，組建培養(yǎng)一個(gè)好的學(xué)生干部隊(duì)伍從很大一個(gè)程度上也反映出輔導(dǎo)員的學(xué)生管理工作的好壞，在長期的學(xué)生管理工作中我發(fā)現(xiàn)存在一些問題。1、學(xué)生干部的選拔機(jī)制不規(guī)范。以往我們很多班級以及分團(tuán)委在選拔學(xué)生干部時(shí)會采用輔導(dǎo)員推薦，上屆學(xué)生會干部推薦的方式組建新一屆學(xué)生干部團(tuán)隊(duì)。這種方式建立的學(xué)生組織沒有競爭，缺乏干部任職公示，讓很多學(xué)生潛意識的認(rèn)為選拔出來的干部是老師的親信，慢慢地這些干部也就會出現(xiàn)越來越脫離學(xué)生現(xiàn)象。再加上這種選拔方式下來的任期制，使部分學(xué)生把當(dāng)上學(xué)生干部作為目標(biāo)，功利心強(qiáng)，服務(wù)意識欠缺等，造成學(xué)生對學(xué)生干部以及學(xué)生組織的不信任。2、學(xué)生干部結(jié)構(gòu)不合理。在任何一個(gè)組織當(dāng)中人的行為都是相互影響、相互制約、相互適應(yīng)、相互補(bǔ)充的，學(xué)生也不例外。但是學(xué)生干部群體中很有可能出現(xiàn)的一種狀況是由于某一級或者某一班的同學(xué)整體上比較出色，老師則將大量的工作交給這一個(gè)班的學(xué)生干部，造成了工作的分配不合理性，也就是欠缺對學(xué)生干部團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)建設(shè)理念。3、學(xué)生干部的績效考核主觀性比較強(qiáng)。在對學(xué)生干部的工作能力和工作成績考核時(shí)缺乏一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致了很強(qiáng)的主觀性和片面性。另一方面，也是由于考核的主觀性出現(xiàn)了考核的寬嚴(yán)失度，從而導(dǎo)致了為避免引起評價(jià)爭議，往往給予有的學(xué)生干部不應(yīng)受到的高評價(jià)，導(dǎo)致工作比較突出的其他同學(xué)對此不滿，影響工作績效，而績效表現(xiàn)差的學(xué)生干部，由于績效考核沒有得到印證，對提高工作績效就沒有壓力。種種情況都會影響集體的整體績效。三、針對以上問題，在我所帶09級新生中嘗試績效管理方法。1、學(xué)生工作中基于目標(biāo)管理的績效管理方法的產(chǎn)生。我所帶09級新生工商管理、商務(wù)管理、社區(qū)管理80%以上都是90年以后出生的，他們在新學(xué)期開學(xué)初的“暢想未來”的班會上有好多學(xué)生都說將來想成為XX酒店管理者、XX家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。當(dāng)時(shí)我就產(chǎn)生這樣一個(gè)想法，我們是學(xué)管理專業(yè)的學(xué)生，那我們現(xiàn)在是不是可以在班級管理中就嘗試下借鑒企業(yè)管理的方法呢？于是在這三個(gè)班級中我就初步嘗試了使用績效管理中的一種——基于目標(biāo)管理的考核體系來管理學(xué)生干部以及班級體，從而，一是能夠?qū)ふ业竭m合現(xiàn)代大學(xué)生的管理工作，二是鍛煉學(xué)生的綜合能力以期在將來更好適應(yīng)社會大環(huán)境。2、我們先來看看究竟什么是績效管理呢？1）、績效管理是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。同時(shí)，績效管理是事前計(jì)劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。由此可見，績效考核只是完整的績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，不能以績效考核來代替績效管理。好的績效管理是依據(jù)員工和他們的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議，來實(shí)施一個(gè)雙向式的溝通過程?？冃Э己顺晒εc否不僅取決于評估本身，而且很大程度上取決于與評估相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績效管理過程。2）、目標(biāo)管理是績效管理方法中的一種，具有以下一些明顯的特點(diǎn)。首先，目標(biāo)管理主張?jiān)谡麄€(gè)管理過程中實(shí)現(xiàn)自我，因此它具有強(qiáng)烈的自覺性，是一種自覺的管理；其次，目標(biāo)管理鼓勵(lì)全體員工都參與管理、都成為管理者集團(tuán)的一員，因?yàn)榫哂袕V泛的民主性，是一種民主的管理；再次，目標(biāo)管理以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行管理成果的評價(jià)，注重管理的實(shí)際成效，因而具有極強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)性，是一種成果的管理；最后，目標(biāo)管理思想是一個(gè)反復(fù)循環(huán)、螺旋上升的管理方式，要求管理效果不斷提高，在這個(gè)過程中，目標(biāo)成果信息的反饋保證了管理效果的不斷提高。3、基于目標(biāo)管理的考核體系在學(xué)生工作中的應(yīng)用班集體就像一個(gè)企業(yè)，班長就是這個(gè)企業(yè)的執(zhí)行總裁，班委就是這個(gè)班集體的管理者，同學(xué)們就是這個(gè)企業(yè)真正運(yùn)行的核心動(dòng)力。09工商管理班共有學(xué)生34人，班委細(xì)化為16人，09商務(wù)管理班共有學(xué)生30人，班委設(shè)置12人，09社區(qū)管理班共有24人，班委設(shè)置11人。1）、確定目標(biāo)目標(biāo)的設(shè)定是目標(biāo)管理程序的第一步。目標(biāo)管理的先驅(qū)德魯克說過“每一項(xiàng)工作必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開。”因此，開學(xué)初在班級中就倡導(dǎo)一種主題“我們是一家人，要團(tuán)結(jié)、友愛，積極進(jìn)取，成為一個(gè)優(yōu)秀的集體”，通過班會和日常學(xué)習(xí)生活將這種理念深入。稱職的員工（學(xué)生干部）為了共同的目標(biāo)也應(yīng)該明確地知道他期待達(dá)到的目標(biāo)是什么，否則就會走錯(cuò)方向，浪費(fèi)資源、時(shí)間，使自己和團(tuán)隊(duì)都遭受到損失。所以，在總體目標(biāo)確定后，又通過和學(xué)生干部個(gè)人一起討論，制定具體的績效標(biāo)準(zhǔn)及如何測量目標(biāo)的完成，并在一學(xué)期的學(xué)習(xí)工作中不斷討論，做指導(dǎo)。2）、制定達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架這是事實(shí)目標(biāo)管理的第二步，即當(dāng)被考核者為這一目標(biāo)努力時(shí)，他們可以合理安排時(shí)間，了解自己目前在做什么、已經(jīng)做了什么和下一步還將做什么。這項(xiàng)目標(biāo)的制定實(shí)施更多的是“揉”在平時(shí)對單項(xiàng)工作完成時(shí)間是否準(zhǔn)時(shí)，是否能否配合整體工作有一定提前量，是否能夠把好“權(quán)重關(guān)”，把工作按照重要性和緊迫性劃分為重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、既不重要又不迫切。因?yàn)閷W(xué)生的性格特性，以前學(xué)習(xí)生活模式都較為靈活隨機(jī)，進(jìn)入社會工作總會感到“手忙腳亂”很累，所以，通過確定績效目標(biāo)達(dá)成時(shí)間的'有效約束，讓學(xué)生思考能夠各方面協(xié)調(diào)，減少資源浪費(fèi)，尤其是時(shí)間資源的浪費(fèi)，這對學(xué)生干部的“自我控制”、“自我突破”是一個(gè)重要鍛煉。3）、比較實(shí)際績效水平與績效目標(biāo)本次期末考核，情況如下：（表1所示）這是實(shí)施目標(biāo)管理的第三步。學(xué)期末將完成工作情況（績效水平）和之前訂立的績效目標(biāo)對比，給予評分，查看那些項(xiàng)目達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，或者找出為什么未能達(dá)到既定的績效目標(biāo)。這一步驟不僅決定對學(xué)生干部的工作做出評價(jià)，還有助于確定下一績效考核周期的各級績效指標(biāo)，同時(shí)也能提醒老師（上級考核者）注意組織環(huán)境對學(xué)生（下級被考核者）工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是學(xué)生（被考核者）本人無法控制的。也可以提供一定的數(shù)據(jù)參考，給予表現(xiàn)優(yōu)秀的學(xué)生干部安排參加有針對性的培訓(xùn)課程或者活動(dòng)。4）、設(shè)定新的績效目標(biāo)這是事實(shí)目標(biāo)管理的第四步。凡是已成功實(shí)現(xiàn)其績效目標(biāo)的學(xué)生（被考核者）都可以被允許參加下一考核周期的績效目標(biāo)的設(shè)置過程。對那些沒有達(dá)到既定績效目標(biāo)的學(xué)生（被考核者），在與其直接上級進(jìn)行溝通、判明困難的出現(xiàn)是否屬于偶然現(xiàn)象、找出妨礙目標(biāo)達(dá)成的原因并制定相應(yīng)的解決辦法和行動(dòng)矯正方案后，才可以允許其參與新一輪考核周期績效目標(biāo)的設(shè)置。見表二，10分為滿分，8分以上為優(yōu)秀，6分以上為合格，6分以下為不合格。對于每個(gè)得分層級上的學(xué)生（被考核者）都要進(jìn)行工作，合格學(xué)生（被考核者）肯定并安排考慮下一周期目標(biāo)、計(jì)劃，不合格學(xué)生（被考核者）同樣安排考慮下一周期目標(biāo)、計(jì)劃，同時(shí)尋找未合格原因，是否能克服，不能克服是否替換，替換后的工作等。4、基于目標(biāo)管理的考核體系在學(xué)生工作中應(yīng)用存在的問題盡管在對學(xué)生進(jìn)行績效考核的過程中，目標(biāo)的使用對于激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情等都很有效，但并不是每項(xiàng)工作都能作出量化性的指標(biāo)，這就造成學(xué)生在工作中指標(biāo)性強(qiáng)的完成較快質(zhì)量較好，沒有具體指標(biāo)性的完成速度較慢質(zhì)量較差；具體的、易于分解的、見效快的短期目標(biāo)完成情況較好，抽象的、難以分解的、見效慢的長期目標(biāo)完成情況較差；而且在實(shí)際中，現(xiàn)在的學(xué)生動(dòng)機(jī)往往是“機(jī)會主義本性、自我利益優(yōu)先”的，尤其是監(jiān)督不力的情況下，這種矛盾更為突出，因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成；缺乏必要的“行為指導(dǎo)”，盡管目標(biāo)管理使學(xué)生的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為，這對一些學(xué)生特別是新生是一個(gè)問題，老師需要給他們提供很多“行為指導(dǎo)”，具體指出他們需要做什么才能成功地達(dá)到目標(biāo)；還有一點(diǎn)，目標(biāo)商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，這是很費(fèi)時(shí)間的，而且在具體目標(biāo)確定的時(shí)候，每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向?？冃Ч芾硎枪芾砉ぷ髦械囊环N方法，績效考核只是其中的一種，更多的工作是通過上下的溝通，規(guī)則的設(shè)定，過程中的努力以及能力挖掘，把這種方法引入到對我班學(xué)生管理工作中，是希望能夠在此過程中合理利用資源，提高工作效率，鍛煉學(xué)生能力，這個(gè)過程中也發(fā)現(xiàn)此方法的諸多不完善之處。所以，我發(fā)現(xiàn)僅僅以目標(biāo)管理所確定的目標(biāo)作為績效考核的依據(jù)是不夠的，在一定程度上會忽視學(xué)生自己內(nèi)在的知識、態(tài)度、素質(zhì)等其他方面。因此，這是一種嘗試的開始，接下來我會更多的學(xué)習(xí)、整合其他績效考核和管理方法，期待能夠?qū)ふ页龈m合學(xué)生管理工作的方法。參考文獻(xiàn)：[1]付亞和、許玉林?？冃Э己伺c績效管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，20xx年3月。績效管理論文篇三摘要:教育支出長期以來都是我國財(cái)政支出的重要內(nèi)容之一。伴隨著高校規(guī)模不斷擴(kuò)大，校內(nèi)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)也逐漸繁雜。自20xx年1月1日正式開始實(shí)施新《政府會計(jì)制度》（以下簡稱“新政府會計(jì)制度”）以來，各個(gè)高校紛紛積極響應(yīng)政策號召，對本校當(dāng)前的預(yù)算績效管理工作進(jìn)行了嚴(yán)肅的自查自糾。高校要想落實(shí)好新會計(jì)制度的預(yù)算管理要求，就必須深入剖析目前在預(yù)算管理方面所面臨的困境和難題，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式和理念，針對這些問題尋找積極有效的應(yīng)對措施，逐步改進(jìn)和優(yōu)化預(yù)算管理措施。本文以新會計(jì)制度下高校預(yù)算管理工作如何尋求突破這一命題展開討論和分析。關(guān)鍵詞:新政府會計(jì)制度；高校預(yù)算績效；管理措施引言近幾年，教育部針對高校預(yù)算績效管理工作存在的問題，作出在高校實(shí)施預(yù)算績效管理的重要指示。所謂高校預(yù)算績效管理，是指為了對國家財(cái)政資源進(jìn)行高效配置，進(jìn)一步提高預(yù)算管理水平，合理進(jìn)行預(yù)算管理的規(guī)劃工作。目前，各個(gè)高校正在不斷探索實(shí)現(xiàn)“雙基礎(chǔ)”“雙功能”“雙報(bào)告”新體制的發(fā)展路徑。通過對高校財(cái)務(wù)會計(jì)各個(gè)要素的重新梳理與整理，可以清晰得出各個(gè)方面的數(shù)據(jù)，為核算成本提供制度保障，充分反映出高校預(yù)算績效的執(zhí)行狀況。這不僅明顯提升了高校預(yù)算績效管理水平，并且能夠提高高校資金的使用效益，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置以及高校的高質(zhì)量發(fā)展。一、新政府會計(jì)制度對高校預(yù)算管理產(chǎn)生的影響（一）完善了預(yù)算管理的框架體系。在新政府會計(jì)制度的實(shí)施過程中，必將對原有的高校管理體系產(chǎn)生極大的影響。預(yù)算管理體系作為高校經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的前端體系，也勢必發(fā)生變革。在將新政府會計(jì)制度作為重要依據(jù)的前提下，高校預(yù)算績效管理工作必須盡快調(diào)整和改進(jìn)，嚴(yán)格落實(shí)“雙體系”的管理框架。所謂“雙體系”框架指的是，在同一會計(jì)核算機(jī)制內(nèi)同時(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)算會計(jì)和財(cái)務(wù)會計(jì)的職能，通過雙體系之間的對應(yīng)銜接從而實(shí)現(xiàn)平行記賬的目的?！半p體系”框架的有效落實(shí)意味著要通過對高校的收支預(yù)算進(jìn)行管理，只能安排資金的流入與流出賬戶。這樣的方式可以倒逼高校主動(dòng)將其他收支預(yù)算納入體系中，在制度層面上規(guī)范了資金配置與預(yù)算管理工作，可以有效避免出現(xiàn)各種資金問題。這一變革從根本上轉(zhuǎn)變了高校原有的預(yù)算管理框架體系，預(yù)算編制的工作內(nèi)容更加詳細(xì)，也為后續(xù)的執(zhí)行與考核工作提供了精確的數(shù)據(jù)依據(jù)。（二）構(gòu)建了高校預(yù)算項(xiàng)目庫。目前，許多高校采用的預(yù)算管理模式是先資金、后項(xiàng)目的配置順序。這一管理模式與新會計(jì)制度所要求的預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確真實(shí)這一原則相違背。而努力推進(jìn)新政府會計(jì)制度，有利于構(gòu)建完善的高校預(yù)算項(xiàng)目庫。在進(jìn)行高校預(yù)算管理改革時(shí)，應(yīng)當(dāng)努力構(gòu)筑互動(dòng)式的財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的信息系統(tǒng)同政府會計(jì)的核算系統(tǒng)的信息對接。高校構(gòu)建預(yù)算項(xiàng)目庫后，可以將其同步到預(yù)算管理的信息系統(tǒng)當(dāng)中。財(cái)務(wù)部門實(shí)時(shí)對預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行全程動(dòng)態(tài)監(jiān)管、有效追蹤，便于進(jìn)行預(yù)算管理的監(jiān)督管理，把控好預(yù)算績效管理工作的執(zhí)行進(jìn)度。（三）提升預(yù)算績效考核結(jié)果的有效性。在新政府會計(jì)制度下，高校主要采用權(quán)責(zé)發(fā)生制的方法來對經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行核算。這一方法將各類經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目進(jìn)行了嚴(yán)格合理的區(qū)分，便于后期進(jìn)行核算工作。其中主要包括：管理費(fèi)用、活動(dòng)費(fèi)用、工資福利、商品服務(wù)支出、各項(xiàng)補(bǔ)貼等。財(cái)務(wù)部門通過對預(yù)算項(xiàng)目的全程動(dòng)態(tài)監(jiān)控，實(shí)時(shí)追蹤經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的資金使用進(jìn)度。通過對預(yù)算項(xiàng)目的管理和監(jiān)控，可以保證資金數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，為后續(xù)預(yù)算績效管理工作打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，保障績效考核結(jié)果的真實(shí)有效。（四）推進(jìn)高校預(yù)算管理的信息化建設(shè)。信息化建設(shè)對于高校的預(yù)算績效管理工作很有助益。但目前很多高校的管理部門還沒有真正認(rèn)識到這一點(diǎn)。而相對落后的信息化建設(shè)工作已無法滿足新政府會計(jì)制度環(huán)境下對預(yù)算績效管理工作的改革要求。同時(shí)，新政府會計(jì)制度也明確要求，高校緊跟時(shí)代發(fā)展進(jìn)程，在信息化時(shí)代借助現(xiàn)代化的信息技術(shù)來助力開展預(yù)算績效管理工作，及時(shí)對會計(jì)信息系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整和升級。因此，在推進(jìn)高校預(yù)算績效管理的改革過程中，也同時(shí)推進(jìn)了高校的信息化建設(shè)工作。二、新政府會計(jì)制度下高校預(yù)算績效管理存在的問題（一）缺乏對預(yù)算管理的正確認(rèn)識。高校預(yù)算績效管理工作需要校內(nèi)全體教職工的深入了解與參與。要提升教職工對預(yù)算管理的重視程度，充分了解新政府會計(jì)制度的主要改革內(nèi)容和重點(diǎn)工作，與實(shí)際情況相結(jié)合，將其應(yīng)用到日常的預(yù)算管理工作當(dāng)中去。只有全體教職工都高度重視預(yù)算績效的'管理工作，才能更有效地發(fā)揮新政府會計(jì)制度的積極作用。然而，目前很多高校的教職工缺乏對預(yù)算績效管理的正確認(rèn)識，并沒有意識到這項(xiàng)工作與自身存在著怎樣的關(guān)系。這一現(xiàn)實(shí)情況導(dǎo)致教職工對預(yù)算績效管理工作缺乏積極的配合。再加上高校的財(cái)務(wù)部門本身還沒有充分完成預(yù)算績效管理的改革工作，導(dǎo)致在日常的預(yù)算管理工作中很容易出現(xiàn)各種錯(cuò)誤。教職工對新政府會計(jì)制度的認(rèn)識不足，嚴(yán)重阻礙了改革工作的落實(shí)推進(jìn)。（二）缺乏科學(xué)的預(yù)算編制。新政府會計(jì)制度的執(zhí)行落實(shí)，不能僅僅依靠高校財(cái)務(wù)部門的力量。高校還必須充分調(diào)動(dòng)起其他部門的工作積極性，圍繞預(yù)算管理工作進(jìn)行通力合作、協(xié)調(diào)配合，共同發(fā)揮好新政府會計(jì)制度的有效作用。但就目前的預(yù)算編制情況而言，高校各個(gè)部門的配合工作仍存在很大漏洞，在財(cái)務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算編制工作時(shí)很容易出現(xiàn)紕漏，并且依然采用的是傳統(tǒng)的資料和方法，并不能充分掌握高校實(shí)時(shí)的資金運(yùn)用狀況。這樣就會造成最終的預(yù)算編制與實(shí)際情況存在很大差異。因此，缺乏科學(xué)、高效的預(yù)算編制方法，不利于發(fā)揮高校預(yù)算管理的積極作用。這一問題極大地阻礙了高校預(yù)算績效管理的工作效率。（三）預(yù)算管理工作缺乏執(zhí)行力。新的預(yù)算績效管理制度如何得到有效落實(shí)是極為關(guān)鍵的一個(gè)問題。只有嚴(yán)格按照預(yù)算管理制度和會計(jì)制度的要求來開展工作，才能夠最大化地實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理工作改革的積極作用。然而，當(dāng)前很多高校都缺乏較強(qiáng)的管理力度，在預(yù)算績效管理的執(zhí)行過程中態(tài)度松懈，執(zhí)行力較弱。在一些高校內(nèi)部，由于預(yù)算管理機(jī)制尚不健全，當(dāng)項(xiàng)目預(yù)算與實(shí)際支出存在差異時(shí)，工作人員無法進(jìn)行嚴(yán)格的管控，從而導(dǎo)致預(yù)算的編制非常不穩(wěn)定，同時(shí)也失去了對執(zhí)行環(huán)節(jié)的約束力。（四）預(yù)算績效管理的監(jiān)督體系上尚不完善。若要保證預(yù)算績效管理體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，不僅需要較強(qiáng)的執(zhí)行力來強(qiáng)化落實(shí)，還需要完善的監(jiān)督體系提供更加堅(jiān)實(shí)的保障。只有在堅(jiān)實(shí)的監(jiān)督體系指導(dǎo)下，才能使預(yù)算績效管理工作得以有效發(fā)揮作用。但是，由于部分高校的執(zhí)行部門缺乏針對預(yù)算管理項(xiàng)目的工作調(diào)配能力，導(dǎo)致部門之間缺乏有力約束，在工作運(yùn)轉(zhuǎn)過程中無法構(gòu)建起完善的監(jiān)督體系。同時(shí)，在持續(xù)推進(jìn)新政府會計(jì)制度的工作中，缺乏明確的管理要求和規(guī)定，也沒有設(shè)置合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制，責(zé)任追究機(jī)制建設(shè)不完善，在這些因素的影響下，工作人員的積極性也逐漸削弱，影響了預(yù)算績效管理工作的快速推進(jìn)。三、新政府會計(jì)制度下高校優(yōu)化預(yù)算績效管理的策略（一）建立健全預(yù)算績效管理信息系統(tǒng)。高校開展預(yù)算績效管理改革工作的任務(wù)目標(biāo)就是要在新政府會計(jì)制度的指導(dǎo)下，改革校內(nèi)預(yù)算績效管理模式，形成完備的預(yù)算管理流程。其中，主要以預(yù)算的申報(bào)、編制、撥款、執(zhí)行、分析、考核等幾大項(xiàng)內(nèi)容為主。首先，高校要充分利用好現(xiàn)代信息技術(shù)，保證預(yù)算績效管理系統(tǒng)可以在互聯(lián)網(wǎng)中實(shí)現(xiàn)各類預(yù)算業(yè)務(wù)的申報(bào)和調(diào)整功能，并依據(jù)不同業(yè)務(wù)的性質(zhì)和管理需求設(shè)置好具有規(guī)范性的標(biāo)準(zhǔn)模板。其次，在進(jìn)行預(yù)算績效管理工作時(shí)，要明確各個(gè)項(xiàng)目的相關(guān)負(fù)責(zé)人，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的交流互通，共同協(xié)作完成預(yù)算績效的管理工作。通過采取以上措施，可以切實(shí)保證各個(gè)項(xiàng)目的信息能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)共享，便于進(jìn)行跨時(shí)間、跨維度的追蹤考察，最大化地發(fā)揮現(xiàn)代信息技術(shù)在預(yù)算績效管理工作中的積極作用，這就從根本上解決了以往信息系統(tǒng)各自獨(dú)立、缺乏實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)溝通、流程復(fù)雜等問題，在細(xì)化預(yù)算編制的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了會計(jì)核算和預(yù)算績效管理工作的融合。（二）構(gòu)建全新的預(yù)算管理框架體系。各個(gè)高校要根據(jù)實(shí)際情況，立足于新政府會計(jì)制度的要求來進(jìn)行差異化的處理，努力構(gòu)建具備“雙維度”的預(yù)算績效管理框架體系。比如，業(yè)務(wù)部門要以業(yè)務(wù)活動(dòng)的實(shí)際需求作為基礎(chǔ)進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算的申報(bào)。財(cái)務(wù)部門也要綜合考慮高校的籌資規(guī)模、投資計(jì)劃等多方面的因素來開展預(yù)算編制工作。與此同時(shí)，高校將全部收支納入到預(yù)算的范疇中，并對其內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化分類，再將預(yù)算收入和預(yù)算支出的資金項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格區(qū)分，預(yù)留一定比例的資金來應(yīng)對突發(fā)事件。通過構(gòu)建合理的預(yù)算細(xì)化機(jī)制，將會計(jì)核算和預(yù)算績效考核的要求進(jìn)行綜合考慮，有利于預(yù)算編制的內(nèi)容豐富化，資金指標(biāo)細(xì)節(jié)化，從多個(gè)維度來推進(jìn)預(yù)算績效管理框架體系的構(gòu)建。（三）搭建預(yù)算項(xiàng)目庫。對于高校的預(yù)算績效管理工作而言，搭建預(yù)算項(xiàng)目庫勢在必行。項(xiàng)目庫主要承擔(dān)的職能，就是將高校的資金、業(yè)務(wù)、單位和社會相互聯(lián)系起來。高校要根據(jù)其實(shí)際情況合理設(shè)置預(yù)算項(xiàng)目庫。首先，高校要進(jìn)行論證篩選，生成備選的預(yù)算項(xiàng)目庫，用以指導(dǎo)未來的資金支出方向。其次，高校要仔細(xì)評估資金項(xiàng)目績效，合理規(guī)劃預(yù)算項(xiàng)目，避免出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)較大或效益過低的預(yù)算項(xiàng)目，以此來優(yōu)化收支預(yù)算的結(jié)構(gòu)。最后，財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行年度預(yù)算編制的過程中，在預(yù)算項(xiàng)目庫的幫助下，避免預(yù)算項(xiàng)目的重復(fù)填報(bào)，減輕工作量，提高工作效率。通過搭建預(yù)算項(xiàng)目庫，不僅可以實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的規(guī)劃化，還能實(shí)現(xiàn)對預(yù)算項(xiàng)目的全程監(jiān)管。（四）充分發(fā)揮預(yù)算績效考核的作用。為改善目前普遍存在的“重支出、輕管理”的狀況，高校有必要建立預(yù)算績效考核體系。財(cái)務(wù)部門在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)可以重點(diǎn)考慮資金收入、財(cái)政撥款、自籌資金的增長率，以及收支預(yù)算、政府采購的執(zhí)行率等重點(diǎn)內(nèi)容，結(jié)合多個(gè)維度的因素，并采用平衡計(jì)分來進(jìn)行績效考核。通過對預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行績效考核，可以充分實(shí)現(xiàn)對預(yù)算項(xiàng)目的綜合把控，為年度預(yù)算編制提供重要、精確的數(shù)據(jù)參考，幫助高校建立更加合理的預(yù)算管理制度，提高預(yù)算績效管理水平，切實(shí)將新政府會計(jì)制度的要求落實(shí)到位。結(jié)束語綜上所述，在新政府會計(jì)制度的指導(dǎo)下，高校要根據(jù)自身實(shí)際對其財(cái)務(wù)管理和預(yù)算管理水平進(jìn)行深刻的反思和改革，抓住改革的契機(jī)，進(jìn)一步強(qiáng)化教職工對預(yù)算管理工作的認(rèn)識，加強(qiáng)各個(gè)部門之間的溝通協(xié)作，建立更加完善的信息系統(tǒng)，搭建管理框架體系，利用現(xiàn)代信息基礎(chǔ)搭建預(yù)算項(xiàng)目庫，全面推進(jìn)預(yù)算績效管理工作的改革與完善，通過預(yù)算績效考核強(qiáng)化監(jiān)督問責(zé)管理機(jī)制。通過采取以上有力措施，不僅有利于提高高校預(yù)算資金的使用效益，合理控制收支，更便于對其資源和項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化配置，促進(jìn)其高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。參考文獻(xiàn)：[1]邱榮妹。新政府會計(jì)制度背景下高校預(yù)算績效管理研究[J]。商訊，20xx，(35):46-48[2]周文婕。新《政府會計(jì)制度》對高校預(yù)算績效評價(jià)影響探究[J]。當(dāng)代會計(jì)，20xx，(12):90-92[3]劉運(yùn)佳?；谛聲?jì)制度的高校全過程預(yù)算績效管理探索[J]。質(zhì)量與市場，20xx，(12):131-133+137績效管理論文篇四摘要：目前的建筑企業(yè)績效管理體系普遍存在的問題是缺乏科學(xué)、客觀和規(guī)范的考核方法和工具。傳統(tǒng)的考核方法一般是作為對員工的控制手段存在的，有很重的維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。大多數(shù)采用的績效管理方法是個(gè)人年終工作小結(jié)或是小組評議等主觀的方法，然而這種方法已不能滿足現(xiàn)代的建筑企業(yè)形式及員工素質(zhì)能力的提高。文章主要探討了建筑企業(yè)績效管理存在的問題及體系建設(shè)。關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；績效管理；體系目前，與國外先進(jìn)水平相比較，我國的建筑企業(yè)管理水平還存在著很大的差距，尤其是在建筑企業(yè)的績效評價(jià)方面。對于企業(yè)而言，應(yīng)該將企業(yè)與員工的發(fā)展相結(jié)合，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)相結(jié)合，滿足員工個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的高層次需求，達(dá)到企業(yè)與員工的共贏，而不只是簡單的關(guān)注到員工的薪資、福利及晉升等這些基本問題。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，讓員工能夠適應(yīng)、配合企業(yè)的發(fā)展要求。一、建筑企業(yè)績效管理的意義在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加快和我國市場經(jīng)濟(jì)體系日益完善的形勢下，我國的建筑施工企業(yè)正面臨著越來越多的新的挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)的經(jīng)營狀況、競爭能力和生存能力都跟項(xiàng)目管理水平的高低悉悉相關(guān)。在建筑行業(yè)，我國應(yīng)用計(jì)算機(jī)是從人力無法完成的復(fù)雜結(jié)構(gòu)計(jì)算分析開始的，直到20世紀(jì)80年代才逐步擴(kuò)展到區(qū)域規(guī)劃、建筑CAD設(shè)計(jì)、工程造價(jià)計(jì)算、鋼筋計(jì)算、物資臺賬管理、工程計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)制定等經(jīng)營管理方面，20世紀(jì)90年代又?jǐn)U展到工程量計(jì)算、大體積混凝土養(yǎng)護(hù)、深基坑支護(hù)、建筑物垂直度測量、現(xiàn)場的CAD等施工技術(shù)方面的應(yīng)用。因此，研究我國建筑建設(shè)工程項(xiàng)目管理績效評價(jià)問題，有利于建筑施工建筑企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。目前，在我國企業(yè)項(xiàng)目績效評價(jià)研究還處于初級階段，在項(xiàng)目管理的管理理論、管理方法和管理能力等方面都還存在諸多問題。而建筑企業(yè)的發(fā)展和作用的發(fā)揮，都要依賴于建筑企業(yè)中的處于各種崗位的員工來實(shí)現(xiàn)。在社會制度的背景下，在社會關(guān)系空間中，建筑企業(yè)員工個(gè)人追求自我認(rèn)同，而在這個(gè)過程中，社會建構(gòu)與自我建構(gòu)之間勢必會產(chǎn)生矛盾，這是導(dǎo)致建筑企業(yè)員工身份認(rèn)同困境的根源所在。二、建筑企業(yè)績效管理體系建設(shè)存在的問題（一）觀念方面存在的問題現(xiàn)在建筑建沒工程項(xiàng)目都在搞項(xiàng)目績效評價(jià)，但多數(shù)建筑企業(yè)管理績效評價(jià)只是為了評價(jià)而評價(jià)，缺乏硬性指標(biāo)約束，評價(jià)機(jī)制流于形式，缺失合理、公平公正、科學(xué)。在眾多的諸如加薪，升遷等對策不盡如人意的情況下，近年來興起的人力資源管理理論給所有建筑企業(yè)指明了一條新出路，對員工進(jìn)行合理有效的職業(yè)生涯管理。建筑企業(yè)員工自身特征發(fā)生了變化，因此當(dāng)他們處在同樣的環(huán)境中時(shí)，便會產(chǎn)生更大的困惑，而這些變化也更是會反應(yīng)在行動(dòng)上，進(jìn)而產(chǎn)生自我身份認(rèn)同的危機(jī)。員工的自我身份認(rèn)同困境具體體現(xiàn)在他們的身份分類的矛盾、目前身份歸屬的矛盾以及未來身份歸屬的矛盾上?；鶎咏M織對建筑企業(yè)管理評價(jià)工作認(rèn)識不足。（二）評價(jià)實(shí)施過程中存在的問題當(dāng)前建筑企業(yè)普遍采用的方式是由專門的評價(jià)小組來進(jìn)行評價(jià)，這種方式雖然在某種程度上保證了評價(jià)的客觀性和公開性，但同樣也存在一些不利的方面。以龐大的數(shù)量與巨大的規(guī)模向城市流動(dòng)，穿梭于城市與農(nóng)村之間，這是中國社會轉(zhuǎn)型的縮影。建筑企業(yè)員工到后來的外出務(wù)工者，這樣的詞語逐漸被人們提起，建筑企業(yè)員工以及建筑企業(yè)員工問題成為社會討論的熱點(diǎn)。我們不可否認(rèn)的事實(shí)出現(xiàn)了，即制度以及政策的變化，建筑企業(yè)員工的自由流動(dòng)，使大量的農(nóng)村勞動(dòng)力向城市轉(zhuǎn)移。但是建筑企業(yè)員工對城市建設(shè)做出巨大貢獻(xiàn)的同時(shí)也帶來了一系列的社會問題。城市居民的排斥、建筑企業(yè)員工的城市適應(yīng)、農(nóng)村空巢老人、留守兒童等問題成為了建筑企業(yè)員工流動(dòng)衍生的社會問題。然而把焦點(diǎn)聚焦到建筑企業(yè)員工自身，在這些社會變化與變遷后，其身份也悄然聲息的發(fā)生著變化。（三）績效評價(jià)的“經(jīng)驗(yàn)主義”組織往往利用這些資料來確認(rèn)表現(xiàn)出色的“明星”員工，并對他們加以培植以便讓他們承擔(dān)更重大的責(zé)任。職業(yè)生涯管理就是將組織和員工的工作生活中所期望達(dá)到的共同目標(biāo)明確地表達(dá)出來并努力加以實(shí)現(xiàn)的過程。從個(gè)人的角度看，成功的職業(yè)生涯管理的意義就是如何對個(gè)人的需求、理想、愿望與個(gè)人實(shí)際的能力、技術(shù)、動(dòng)機(jī)等特征作出現(xiàn)實(shí)的、中肯的自我評價(jià)。因此，對員工尤其是那些訓(xùn)練有素的員工而言，必須能夠?qū)⒆约旱哪芰Α⒓夹g(shù)、價(jià)值觀等清晰地表達(dá)出來，這是確立切實(shí)可行的目標(biāo)的必要條件。同時(shí)，這其中還包括員工對于組織中存在的機(jī)會的評估過程。那前面所做的工作完全沒有必要了。三、國內(nèi)建筑企業(yè)績效管理存在問題的成因分析（一）領(lǐng)導(dǎo)重視程度與支持力度不夠績效評價(jià)是項(xiàng)目管理活動(dòng)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，項(xiàng)目想要取得成功，那么領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)當(dāng)十分重視并支持績效評價(jià)工作，并保證工作的順利開展，這樣工作才能有針對性的貫徹實(shí)施。如果領(lǐng)導(dǎo)意識到績效評價(jià)是項(xiàng)目管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和必要條件，就應(yīng)當(dāng)給績效評價(jià)活動(dòng)提供相應(yīng)的人、財(cái)、物方面的支持，甚至親自參與或監(jiān)督，以便評價(jià)得以順利進(jìn)行，評價(jià)結(jié)果也必然受到重視。在實(shí)踐評價(jià)中，領(lǐng)導(dǎo)很少意識到績效評價(jià)的重要性，他們認(rèn)為績效評價(jià)只不過是一種費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢的工作，只需要日常的觀察、考核可以做出評價(jià)，所以績效評價(jià)工作無法真正有效開展、發(fā)揮作用。（二）對績效評價(jià)定位模糊我們從小就一直在探索：我們要樹立什么樣的理想和目標(biāo)，我們要用什么手段來實(shí)現(xiàn)這樣的理想和目標(biāo)，我們要形成什么樣的職業(yè)價(jià)值觀，我們怎么才能提升生命的品質(zhì)，讓生命有意義。從心理學(xué)角度看，職業(yè)生涯是我們認(rèn)知、情感和社會觀念形成和發(fā)展的過程，在這個(gè)過程中，我們不斷解決在認(rèn)知、情感和社會觀念方面面臨的問題。從生理角度看，職業(yè)生涯是以生命周期的理念為基礎(chǔ)，對我們自己的體力、體能、智力、智能等從發(fā)育、成熟到衰退的認(rèn)識和發(fā)展過程。實(shí)踐證明，目前我國很多建筑項(xiàng)目管理由于對績效評價(jià)的目的認(rèn)識不夠造成的績效評價(jià)定位的模糊。（三）績效評價(jià)培訓(xùn)工作不到位從組織的角度來說，組織必須為員工提供發(fā)展的機(jī)會，以便使員工能夠沿著一定的職業(yè)生涯規(guī)劃前進(jìn)，并成功地駕馭其發(fā)展過程。眾所周知，當(dāng)組織處于成長發(fā)展階段時(shí)，會給組織中的員工提供更多的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會。然而也要認(rèn)識到，即使組織是處于衰退或戰(zhàn)略調(diào)整階段，更應(yīng)該設(shè)計(jì)各種開發(fā)計(jì)劃為員工創(chuàng)造職業(yè)生涯機(jī)會。有時(shí)組織發(fā)展速度的放慢，會迫使各建筑企業(yè)在開發(fā)和管理職業(yè)生涯方面更具有創(chuàng)造性。（四）績效評價(jià)方法選擇不當(dāng)很多國內(nèi)建筑企業(yè)并不是在分析自身建筑企業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上選擇績效評價(jià)方法，而是復(fù)制同行業(yè)其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，機(jī)械的套用，而不根據(jù)實(shí)際情況和建筑企業(yè)自身特點(diǎn)做出相當(dāng)調(diào)整，使績效評價(jià)過程成為被評價(jià)者與評價(jià)者之間的一種博弈，也使管理層與員工之間產(chǎn)生矛盾，影響工作氛圍，打擊了員工工作積極性，績效評價(jià)喪失本身應(yīng)該具備的意義，非但沒能提高企業(yè)的績效，反而影響工作情緒，甚至降低了原有的績效水平，給建筑企業(yè)帶來不應(yīng)有的麻煩。綜上所述，不合理的績效管理體系已經(jīng)影響了建筑企業(yè)管理水平的發(fā)展，在該理論出現(xiàn)以前，企里是人適應(yīng)機(jī)器，后來馬斯洛提出，員工的潛能、價(jià)值實(shí)現(xiàn)應(yīng)當(dāng)?shù)玫街匾?，?jiān)信人有能力實(shí)現(xiàn)自己的潛能和價(jià)值即達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)。四、加強(qiáng)建筑企業(yè)績效管理體系建設(shè)的對策（一）營造良好的建筑企業(yè)文化建筑企業(yè)文化，是指建筑企業(yè)成員所培養(yǎng)的共同規(guī)范、共同信仰和共同追求，它具有強(qiáng)大的心理激發(fā)力、精神感召力和能量釋放力，并彌漫于建筑企業(yè)文化群體之間，把每個(gè)個(gè)體的行為整合起來，維系主導(dǎo)并昭示著建筑企業(yè)中的所有成員，引導(dǎo)他們朝著既定的目標(biāo)去奮斗。在企業(yè)中要營造出良好的企業(yè)文化，首先要為員工規(guī)劃好職業(yè)發(fā)展方向和晉升通道，激勵(lì)員工在工作中的積極性，挖掘出員工的最大潛力。例如營銷管理者除了具有豐富的工作經(jīng)歷外，還需要足夠的營銷管理知識和能力?；跔I銷人員的專業(yè)等級晉升而規(guī)劃能有效擺脫業(yè)績提成的諸多弊端。很多建筑企業(yè)的方法是營銷人員業(yè)績的好壞，在薪酬方面做出體現(xiàn)，業(yè)績好壞同時(shí)也關(guān)系到營銷人員在企業(yè)的發(fā)展，這種做法在中低級營銷管理者中實(shí)行比較合理。但如果營銷隊(duì)伍的龐大，營銷業(yè)務(wù)增大的情況下，把握營銷合同、降低營銷風(fēng)險(xiǎn)、擴(kuò)大市場占有率、防止客戶資源流失等這些工作都需要具有豐富營銷經(jīng)驗(yàn)、熟悉各種法律知識的高級營銷員、主任營銷員。對這類員工的等級設(shè)置如果與營銷副經(jīng)理、經(jīng)理同級，會極大地激勵(lì)其在自己擅長的營銷領(lǐng)域得到職業(yè)發(fā)展。（二）建立有效的激勵(lì)機(jī)制調(diào)查顯示員工最看重的是公正的業(yè)績考核，愉快的工作氛圍和工作的自主性，其次是穩(wěn)定的薪酬福利待遇。建立有效的激勵(lì)機(jī)制可以采取崗位輪換、掛職鍛煉等方法。崗位輪換是指在公共組織中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的或某些具有特殊工作性質(zhì)職位（財(cái)務(wù)、人事、審計(jì)、計(jì)劃、物資等）的公職人員，有計(jì)劃地交流輪換崗位的制度安排；掛職鍛煉是指為了使年輕的公職人員增長才干，在一段時(shí)間內(nèi)安排其到基層部門實(shí)地?fù)?dān)任一定職務(wù)的內(nèi)部交流活動(dòng)。同時(shí)，管理人員還要根據(jù)組織的需要和發(fā)展要求，考慮是選擇外補(bǔ)晉升制還是內(nèi)升晉升制對組織更為有利。外補(bǔ)晉升制是指當(dāng)組織領(lǐng)導(dǎo)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，由本部門以外的公職人員進(jìn)入補(bǔ)缺的方式。其優(yōu)勢在于，擴(kuò)大了選擇范圍，可以吸收卓越人才；能夠因事?lián)袢耍龠M(jìn)組織創(chuàng)新，提高工作效率。問題是，新任人員對工作環(huán)境不熟悉，與原組織成員融合需要時(shí)間，外補(bǔ)過程對原部門公職人員的情緒將產(chǎn)生一定的影響。內(nèi)升晉升制是指當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，由本部門內(nèi)職務(wù)較低的公職人員晉升補(bǔ)缺的制度。（三）建立有效的溝通機(jī)制建筑企業(yè)橫向流向建筑企業(yè)權(quán)力層應(yīng)該加強(qiáng)。很多管理職位上的人員長期固定在一個(gè)位置上，創(chuàng)新意識減弱，不利于建筑企業(yè)績效的改善和管理創(chuàng)新。但在橫向交流時(shí)要因人而異，有些部門的工作性質(zhì)具有較強(qiáng)的專業(yè)性，當(dāng)無法獲取更佳的人選時(shí)，可以將這部分人員相對固定，但同時(shí)逐步提高其經(jīng)營和管理要求，這樣既有利于員工的成長，也有助于建筑企業(yè)績效的上升。調(diào)整和優(yōu)化多通道模式，無論是在橫向上還是在縱向上都大大的拓寬了管理人員職業(yè)發(fā)展的通道，既實(shí)現(xiàn)了管理人員在三個(gè)通道同一等級的橫向發(fā)展，也實(shí)現(xiàn)了管理人員在三個(gè)通道不同等級的縱向發(fā)展，形成了管理員工愿意承擔(dān)更多責(zé)任和挑戰(zhàn)性的工作，勇于嘗試和探索新的職業(yè)領(lǐng)域，不斷突破和超越自我的良性人才培養(yǎng)和成長模式。管理人員是建筑企業(yè)現(xiàn)在和未來的掌舵人，多通道模式是培養(yǎng)和鍛造建筑企業(yè)未來發(fā)展所需的后備干部隊(duì)伍的最有效途徑。在營銷過程中，建筑企業(yè)固定客戶資源的維護(hù)和國內(nèi)外主要客戶的開發(fā)由營銷部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。伴隨行業(yè)競爭的激烈，建筑企業(yè)對營銷和售后服務(wù)人員的素質(zhì)要求越來越高。由于建筑企業(yè)成立僅僅數(shù)年，全方位營銷模式起步較晚，產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢尚沒有完全形成，經(jīng)常受到其他競爭對手的擠壓。這就使得建筑企業(yè)必須花費(fèi)更多的人力和財(cái)力加大營銷隊(duì)伍的培訓(xùn)工作。個(gè)人職業(yè)生涯以組織為依存載體。參考文獻(xiàn)：1、付亞如，許如林?？冃Э己伺c績效管理[M]。電子工業(yè)出版社，20xx.2、周文，虞濤。績效管理[M]。湖南科學(xué)技術(shù)出版社，20xx.3、李芝山?？冃Ч芾?價(jià)值、問題及策略[J]。中外企業(yè)家，20xx(2)。4、孫宗虎?？冃繕?biāo)與考核實(shí)務(wù)手冊[M]。人民郵電出版社，20xx.？績效管理論文篇五一、科研團(tuán)隊(duì)績效管理的特點(diǎn)1.科研活動(dòng)的特點(diǎn)。首先，科研工作是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的過程，有些科研工作項(xiàng)目周期長，且無任何規(guī)律可循，對績效考核周期的設(shè)定是一大挑戰(zhàn)；其次，科研活動(dòng)的進(jìn)行往往都以團(tuán)隊(duì)的模式開展，很多的時(shí)候是多個(gè)團(tuán)隊(duì)跨團(tuán)隊(duì)合作，在研發(fā)項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的問題很難區(qū)分責(zé)任；最重要的一點(diǎn)，研發(fā)活動(dòng)是一種創(chuàng)造性的活動(dòng)，其研發(fā)的過程和結(jié)果，都很難量化。研發(fā)的成果在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化之前，很難精確的判斷其價(jià)值，而且產(chǎn)業(yè)化也需要一個(gè)比較長的過程，因此科研成果的價(jià)值體現(xiàn)有時(shí)候就會需要一個(gè)比較長的周期。即便有了產(chǎn)業(yè)化的成果，也很難區(qū)分清楚對最終結(jié)果的影響，哪些影響是來自于最初的科研過程，那些是來自于產(chǎn)業(yè)化的過程，哪些是來自于產(chǎn)品市場推廣的過程。2.科研團(tuán)隊(duì)與科研人員的特點(diǎn)。在科研團(tuán)隊(duì)內(nèi)，由于專業(yè)和分工不同，所承擔(dān)的工作任務(wù)的工作量、工作難度以及任務(wù)本身的價(jià)值也存在很大的差異，因此團(tuán)隊(duì)成員在科研項(xiàng)目中的相對貢獻(xiàn)大小很難量化和界定；其次，科研團(tuán)隊(duì)的成員普遍具有高學(xué)歷、高智商和高收入的特點(diǎn)，自我意識強(qiáng)，注重自我實(shí)現(xiàn)與價(jià)值體現(xiàn)，對績效管理的合理性、嚴(yán)謹(jǐn)性與公正性有很高的要求。二、科研團(tuán)隊(duì)績效管理的現(xiàn)狀1.在績效管理角色定位上出現(xiàn)偏差?？蒲袌F(tuán)隊(duì)的管理者多為技術(shù)出身，很多團(tuán)隊(duì)的管理者重技術(shù)、輕管理，缺乏績效管理的意識，視績效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個(gè)團(tuán)隊(duì)放在了績效管理的對立面，導(dǎo)致績效管理無法落到實(shí)處，流于形式。另外，人力資源部的績效管理人員缺乏研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，對科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對科研工作的特點(diǎn)設(shè)計(jì)出一套合理有效的績效管理體系。2.混淆了績效管理與績效考核。很多科研團(tuán)隊(duì)的績效管理只有績效考核的環(huán)節(jié)，忽視了績效管理其他的環(huán)節(jié)，沒有績效目標(biāo)的設(shè)定與溝通，沒有及時(shí)的進(jìn)行績效輔導(dǎo)，也沒有績效考核后的績效溝通和績效改進(jìn)的過程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著法子扣錢”等負(fù)面的印象，從而導(dǎo)致員工對績效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。3.科研團(tuán)隊(duì)管理者缺乏必要的績效管理技能。有些科研團(tuán)隊(duì)的管理者缺乏有效的績效管理的培訓(xùn)，在績效目標(biāo)設(shè)置、績效溝通和績效考核的技能上比較薄弱，導(dǎo)致考核的結(jié)果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應(yīng)團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)際績效，進(jìn)而導(dǎo)致員工對績效管理工作的抵制。4.績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。一是考核對象的選擇有很大局限性，有的企業(yè)只對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核，對團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人價(jià)值沒有進(jìn)行衡量，導(dǎo)致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；有的企業(yè)只對個(gè)人進(jìn)行考核，同樣也會導(dǎo)致員工的“個(gè)人主義”，對團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內(nèi)部的矛盾。二是考核維度設(shè)置的局限性，很多團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)都是執(zhí)行力、積極性、創(chuàng)新性等定性指標(biāo)，無法對團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略進(jìn)行有效支撐，也無法體現(xiàn)員工和團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作價(jià)值。三是績效指標(biāo)都是短期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，忽視了長期的發(fā)展性和戰(zhàn)略性指標(biāo)，導(dǎo)致績效管理與團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略缺乏相關(guān)性，同時(shí)也導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)管理者和員工的短視行為，不利于團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)發(fā)展。5.績效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用。很多團(tuán)隊(duì)的考核結(jié)果只是用來做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結(jié)果運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營質(zhì)量分析，也沒有與團(tuán)隊(duì)成員的薪酬、培訓(xùn)、晉升以及職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從而失去了績效管理的價(jià)值。三、科研企業(yè)在績效管理中的策略分析1.樹立先進(jìn)的績效管理理念?？冃栴}的最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎(jiǎng)懲。團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須通過員工的工作成果來實(shí)現(xiàn)，管理者的管理目標(biāo)，也必須通過員工的行為來達(dá)成，所以必須把團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略目標(biāo)與員工的業(yè)績目標(biāo)統(tǒng)一到績效管理上來。在這個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)管理者必須將團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，通過與員工的溝通與達(dá)成共識，落實(shí)到每個(gè)員工的任務(wù)目標(biāo)上，制定員工的績效目標(biāo)；在績效目標(biāo)制定之后，管理者還要緊密關(guān)注工作過程，及時(shí)溝通，鼓勵(lì)員工的績優(yōu)表現(xiàn)，對工作的偏差及時(shí)的調(diào)整，對員工提供有效的支撐和輔導(dǎo)，幫助員工達(dá)成績效目標(biāo)；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對員工工作的關(guān)鍵行為進(jìn)行記錄，為真實(shí)的反映員工績效保留依據(jù)；績效考核完成之后，管理者還必須進(jìn)行績效面談和績效反饋，通過坦誠的溝通，指出員工在考核周期內(nèi)的成績與不足，共同制定下一個(gè)周期的績效目標(biāo)與績效提升方案。因此作為科研團(tuán)隊(duì)的管理者，應(yīng)該主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的績效管理活動(dòng)，并在績效管理的過程中承擔(dān)目標(biāo)溝通、績效輔導(dǎo)與記錄、績效考核與反饋的重任。2.建立完善的績效管理體系。一個(gè)完善的績效管理體系是包含了績效目標(biāo)制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用與績效反饋與績效改善的不斷改進(jìn)和持續(xù)提升的循環(huán)過程?？冃繕?biāo)制定是績效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績效管理的起點(diǎn)，是績效管理有效的前提，如果員工的績效目標(biāo)偏離了團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么績效管理便失去了意義。員工的績效目標(biāo)必須與團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理者將團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解，在和研發(fā)人員溝通達(dá)成共識之后，一起制定研發(fā)人員的個(gè)人的績效目標(biāo)。績效目標(biāo)的制定要遵循SMAT原則，即具體的（specific）、可衡量的(measureable)、可達(dá)成的（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時(shí)限的（time-based）?？冃лo導(dǎo)溝通是績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，也是績效達(dá)成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，團(tuán)隊(duì)的管理者要密切關(guān)注員工的工作狀況，包括科研項(xiàng)目的推進(jìn)進(jìn)度、存在的問題和難點(diǎn)、備選的解決措施等，同時(shí)也要為員工提供及時(shí)的幫助，如資源爭取、跨部門協(xié)調(diào)溝通和解決問題的建議等，營造良好的工作環(huán)境；另一方面，管理者要認(rèn)真收集員工的績效信息與資料，記錄績效過程中的關(guān)鍵事件和與員工溝通的重要內(nèi)容，作為績效評價(jià)時(shí)的依據(jù)?？冃Э己嗽u價(jià)是對員工績效好壞的評判過程，該環(huán)節(jié)的有效性取決于三個(gè)方面。一是考核者的確定。承擔(dān)考核者角色的可能是被考核人的上級、同事、下屬、客戶和員工本人，對一般項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的科研人員來說，考核者主要是上級和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據(jù)不同類型的考核指標(biāo)選擇適應(yīng)的考核方法，定性與定量相結(jié)合；三是對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，通過培訓(xùn)盡量降低考核者在考核過程中的主觀偏差，提高考核的準(zhǔn)確性和合理性?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用是績效管理有效性的保證，績效考核結(jié)果能否得到合理有效的應(yīng)用決定了員工參與績效考核的積極性?？己私Y(jié)果要與員工的薪酬調(diào)整、晉升以及職業(yè)發(fā)展相掛鉤；同時(shí)，績效分析的結(jié)果也可以應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營質(zhì)量分析，只有體現(xiàn)出了績效管理的價(jià)值，績效管理才會得到員工的重視?？冃Х答伵c績效改善是一輪績效管理的終點(diǎn)，也是新一輪績效管理的起點(diǎn)?？冃Х答伿菫榱俗寙T工知道自己在一個(gè)績效考核周期內(nèi)的績效表現(xiàn)是否達(dá)到了目標(biāo)，有哪些優(yōu)勢和不足，并就績效考核結(jié)果與管理者達(dá)成一致；而績效改善則是管理者要和員工一起分析績效不佳的原因，尋找績效改進(jìn)的可能性和方法，并制定績效改進(jìn)的目標(biāo)和計(jì)劃，從而進(jìn)入新一輪的績效管理循環(huán)。3.設(shè)定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系。一方面，科研人員的績效衡量方式有別于其他類型的人員，科研活動(dòng)周期長，短期內(nèi)很難有明確成果的體現(xiàn)?？蒲谐晒妮敵鲆泊蠖嘁詧F(tuán)隊(duì)成果形式輸出，很難衡量個(gè)人成果。所以科研人員的考核指標(biāo)不僅要關(guān)注最終成果，也要關(guān)注階段性輸出，不僅要關(guān)注團(tuán)隊(duì)業(yè)績，也要關(guān)注個(gè)人貢獻(xiàn)。另一方面，科研人員個(gè)人的績效指標(biāo)是團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略目標(biāo)逐級分解的結(jié)果，所以員工的考核指標(biāo)也不能與團(tuán)隊(duì)的長遠(yuǎn)發(fā)展相脫節(jié)，不僅要有短期的業(yè)績指標(biāo)，也要有著眼長遠(yuǎn)的技術(shù)儲備和個(gè)人能力提升等指標(biāo)。因此，科研團(tuán)隊(duì)的績效指標(biāo)可分為三個(gè)層次的指標(biāo)。第一層是團(tuán)隊(duì)層指標(biāo)。團(tuán)隊(duì)指標(biāo)主要體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，可以從團(tuán)隊(duì)的研發(fā)創(chuàng)新能力、研發(fā)的組織與控制、年度計(jì)劃項(xiàng)目完成率三個(gè)維度進(jìn)行評價(jià)，考核結(jié)果應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的績效，也可作為核算團(tuán)隊(duì)年終獎(jiǎng)金總額時(shí)的參考數(shù)據(jù)。第二層是項(xiàng)目層指標(biāo)。項(xiàng)目組指標(biāo)體現(xiàn)項(xiàng)目組的項(xiàng)目控制能力和科研項(xiàng)目完成質(zhì)量，主要從項(xiàng)目進(jìn)度、完成質(zhì)量、預(yù)算控制和預(yù)期收益四個(gè)維度進(jìn)行評價(jià)，考核結(jié)果應(yīng)用于項(xiàng)目經(jīng)理的績效，也可用于項(xiàng)目組項(xiàng)目獎(jiǎng)金核算。由于項(xiàng)目周期較長，而員工的績效考核多按月為周期，因此在項(xiàng)目未完結(jié)之前，可以對項(xiàng)目獎(jiǎng)金進(jìn)行預(yù)測，在可控的范圍內(nèi)計(jì)提部分獎(jiǎng)金在月度進(jìn)行發(fā)放，待項(xiàng)目結(jié)束之后，再進(jìn)行項(xiàng)目獎(jiǎng)金的核算。第三層是員工層指標(biāo)。員工指標(biāo)體現(xiàn)了員工對項(xiàng)目組的貢獻(xiàn)，在項(xiàng)目組內(nèi)，有的人雖然工作量不大，卻可能是項(xiàng)目的核心支撐，有的人承擔(dān)輔助工作，卻有非常大的工作量，因此研發(fā)人員的考核指標(biāo)決不能簡單的以工作量或者工作性質(zhì)來衡量。月度考核以月份為時(shí)間節(jié)點(diǎn)將項(xiàng)目計(jì)劃詳細(xì)分解為每位研發(fā)人員月度階段性工作輸出目標(biāo)，通過工作量、任務(wù)完成質(zhì)量、任務(wù)難度、任務(wù)貢獻(xiàn)度四個(gè)維度進(jìn)行量化考核。而在員工的年度考核指標(biāo)方面，除了工作業(yè)績之外還必須加上能力提升和工作創(chuàng)新等維度。績效管理論文篇六一、我國財(cái)政支出績效管理研究現(xiàn)狀及問題1.財(cái)政支出績效管理理念認(rèn)識不足績效管理的理念在于系統(tǒng)性的對績效工作進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，然而在一些政府部門由于對財(cái)政支出績效管理理念的認(rèn)識上存在偏差，對績效管理的認(rèn)識止步于績效評價(jià)，而相關(guān)的管理工作則被弱化了，致使政府的財(cái)政支出績效管理工作偏向于注重財(cái)政投入的結(jié)果，而弱化績效的平衡，從而使得一些公共事業(yè)方面的投入造成一定資源的浪費(fèi)，為實(shí)現(xiàn)財(cái)政資源的利用最優(yōu)化，一定程度上制約了國家的發(fā)展步伐。2.財(cái)政支出績效管理組織體系存在紕漏現(xiàn)如今我國的財(cái)政支出績效管理體系存在著諸多漏洞，主要表現(xiàn)在兩方面，其一是有關(guān)績效評價(jià)缺乏統(tǒng)一性的指導(dǎo)，并且一些地方級政府甚至不認(rèn)真對待績效評價(jià)工作，績效評價(jià)管理工作形同虛設(shè)；其二是績效管理的組織體系不健全，主要表現(xiàn)在地方政府機(jī)構(gòu)并未設(shè)有專門的財(cái)政支出績效管理部門，表現(xiàn)出對相關(guān)工作的不重視，有些部門雖設(shè)有專門機(jī)構(gòu)，但人員配備不合理，相關(guān)制度制定未突出工作重點(diǎn)，績效管理數(shù)據(jù)庫建設(shè)不完備，相關(guān)配套設(shè)施的不跟進(jìn)等。3.財(cái)政支出績效管理作用未完全發(fā)揮財(cái)政支出績效管理作用未充分發(fā)揮的問題原因來源于多方面，除了上述的管理理念與組織體系的問題之外，還存在執(zhí)行力的問題，主要表現(xiàn)為消極怠工以及相關(guān)部門的配合不協(xié)調(diào)，此種問題的存在不利于績效管理工作的實(shí)施，甚至?xí)速M(fèi)寶貴的人力資源卻未達(dá)到預(yù)期效果，帶來事倍功半的效果。二、優(yōu)化我國財(cái)政支出績效管理的措施1.深入研究績效管理藝術(shù)，重新審視績效管理為改革優(yōu)化財(cái)政支出績效管理工作，地方政府部門應(yīng)該重新審視績效管理，加強(qiáng)績效管理理念的宣傳以及意識培養(yǎng)，使得績效觀念深入人心，只有各級政府部門上下都重視績效管理的基礎(chǔ)上，績效管理工作才能有效實(shí)施。2.改進(jìn)和完善財(cái)政支出績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及管理體系針對我國財(cái)政支出績效管理體系不健全的問題，政府部門應(yīng)積極改進(jìn)，修正不完備的`組織體系，增加一些必要的環(huán)節(jié)，加強(qiáng)財(cái)政支出績效管理；鑒于績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一不規(guī)范的問題，相關(guān)部門應(yīng)成立專家組進(jìn)行統(tǒng)一制定，并經(jīng)公眾試驗(yàn)調(diào)查，達(dá)到足夠高的滿意度時(shí)，將這一統(tǒng)一規(guī)范的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在部門內(nèi)加以實(shí)施，這樣不僅有利于正確評判財(cái)政支出結(jié)果和效益，還有利于合作的協(xié)調(diào)。3.積極促進(jìn)績效管理作用發(fā)揮的最大化此項(xiàng)措施主要是加強(qiáng)績效管理部門的人員配置并定期進(jìn)行培訓(xùn)，以提高績效管理人員的專業(yè)素質(zhì)和滿足員工對目標(biāo)的更高追求，同時(shí)嚴(yán)抓執(zhí)行力，使得財(cái)政支出績效管理真正地做到通過專業(yè)的績效評價(jià)結(jié)果，改進(jìn)和提出激勵(lì)及應(yīng)用決策，使得財(cái)政投入物盡其用，最大程度地發(fā)揮績效管理的指導(dǎo)激勵(lì)性。三、結(jié)語財(cái)政支出績效管理重在“管”和“理”，既注重財(cái)政支出結(jié)果，也關(guān)注財(cái)政支出效益，還關(guān)注財(cái)政支出過程，通過對財(cái)政支出的總體把握來掌控財(cái)政用度、優(yōu)化財(cái)產(chǎn)投入、增加財(cái)政收益。雖然我國在財(cái)政支出績效管理在理念、組織體系、應(yīng)用和過程中還存在諸多問題，但是失敗乃成功之母，將問題解決并對績效管理不斷地改進(jìn)，不久的將來，我國的財(cái)政支出績效管理將能夠發(fā)揮最大的效用?？冃Ч芾碚撐钠摺菊繕?biāo)桿管理法作為一種在理論上易懂，在執(zhí)行上簡單的企業(yè)管理方法，已經(jīng)被越來越多的企業(yè)重視與采用。但是，企業(yè)在應(yīng)用標(biāo)桿管理法時(shí)，往往因其簡單而忽略了其基本原則與基本應(yīng)用流程，易于走入誤區(qū)。本文從企業(yè)實(shí)際應(yīng)用角度出發(fā)，在對標(biāo)桿管理法作簡要理論回顧的基礎(chǔ)上，對標(biāo)桿管理法在應(yīng)用時(shí)所應(yīng)遵循的基本框架、實(shí)施步驟進(jìn)行了系統(tǒng)的歸納與總結(jié)。重點(diǎn)闡述了應(yīng)用標(biāo)桿管理法提升企業(yè)績效的基本流程與注意事項(xiàng)?！娟P(guān)鍵詞】標(biāo)桿管理法；績效牽引；基本框架標(biāo)桿(benchmark)就是指在巖石、墻壁、或建筑物上所作的特殊記號。設(shè)立標(biāo)桿的目的往往是為了找到一個(gè)測量基準(zhǔn)點(diǎn)，為建筑的測量提供一定的參考標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿管理法是將標(biāo)桿這一工程學(xué)的術(shù)語引申到管理領(lǐng)域，作為一種企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略與績效提高的工具，從上世紀(jì)80年代以來日益盛行。本文將就標(biāo)桿管理作為一種企業(yè)績效的牽引工具，對其進(jìn)行系統(tǒng)的介紹。1理論概述1.1標(biāo)桿管理法的定義：“標(biāo)桿管理法是一種通過不斷的識別、理解(學(xué)習(xí)與分析)在組織內(nèi)外所采取的顯著措施，以取得成果的過程。”。[1]它基于這樣一種假設(shè)：無論是哪個(gè)環(huán)節(jié)(包括采購、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)等),總有一些組織已達(dá)到了世界一流?！皹?biāo)桿管理是一種組織通過比較與分析與其它組織的信息，從而建立自己的商業(yè)知識體系，以改善決策質(zhì)量與績效的管理方法。”[2]標(biāo)桿管理法的實(shí)質(zhì)是一種組織的學(xué)習(xí)過程，是一種組織的變革過程。它作為人類群體的學(xué)習(xí)過程除具有個(gè)體學(xué)習(xí)的通性外，還具有系統(tǒng)性、可復(fù)制性、遺傳性以及持續(xù)性等一系列特征。其具體做法是“將組織自身的關(guān)鍵績效行為與最強(qiáng)的競爭對手或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的，最有名望的關(guān)鍵績效行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)與比較，分析這些企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效指標(biāo)及績效改進(jìn)最優(yōu)策略的程序與方法?！盵3]1.2標(biāo)桿管理法的分類：標(biāo)桿管理法依據(jù)管理的側(cè)重點(diǎn)不同，主要分為：流程標(biāo)桿管理；績效標(biāo)桿管理；戰(zhàn)略標(biāo)桿管理。其中流程標(biāo)桿管理的方法已較成熟。作為一種組織績效牽引手段的標(biāo)桿管理法又叫標(biāo)桿基準(zhǔn)法。它的實(shí)施是建立在一系列的標(biāo)桿度量指標(biāo)體系基礎(chǔ)之上的。只有建立起一個(gè)重點(diǎn)突出，涵蓋面廣，內(nèi)容具體的標(biāo)桿度量指標(biāo)體系，才能使企業(yè)沿可控的路徑接近標(biāo)桿對象。建立這種指標(biāo)體系，有兩種方法應(yīng)用最為廣泛：一種是與KPI(關(guān)鍵績效考核指標(biāo))相結(jié)合所建立的指標(biāo)體系；另一種是以BSC(平衡計(jì)分卡)為基礎(chǔ)建立的標(biāo)桿度量指標(biāo)體系。2標(biāo)桿管理法對企業(yè)績效改善的意義2.1意義：在激烈而多變的市場環(huán)境下，任何企業(yè)要想生存下去都必須持續(xù)的學(xué)習(xí)，持續(xù)的變革。而標(biāo)桿管理法為企業(yè)改善其績效，提供了最為便捷的途徑。標(biāo)桿管理法實(shí)際上涵蓋了企業(yè)向所有的先進(jìn)組織學(xué)習(xí)，并將學(xué)習(xí)成果進(jìn)行轉(zhuǎn)化的過程。2.2案例：1994年，聯(lián)想公司處于起步階段，在楊元慶先生的推動(dòng)下，聯(lián)想在其銷售環(huán)節(jié)實(shí)施了標(biāo)桿管理。通過廢除公司的“直銷體系”而代之以徹底的代理制等一系列流程再造的手段，成功復(fù)制了“惠普模式”,為其進(jìn)一步的發(fā)展提供了有力的支持。[4]上世紀(jì)50年代至70年代聞名于世的豐田公司的“精益管理”也是以美國的超市為標(biāo)桿進(jìn)行學(xué)習(xí)與變革的結(jié)果。2.3輪轉(zhuǎn)效應(yīng)：標(biāo)桿管理對企業(yè)績效改善作用可通過下圖來說明：圖中顯示出所有獲得成功的企業(yè)都應(yīng)明晰的一個(gè)簡單道理：企業(yè)績效的巨大改善依賴于不斷的學(xué)習(xí)與持續(xù)的改進(jìn)。通過尋找與認(rèn)識企業(yè)自身與所選取對象在成功關(guān)鍵要素上的差異，采取切實(shí)措施盡力彌合這一差異，同時(shí)在這一過程中采取必要的監(jiān)控與修正。這一過程的進(jìn)行會給企業(yè)帶來一系列的收益，即有形成就的積累，而這種積累又會使員工感受到標(biāo)桿管理的作用，從而懷著更大的熱情投入到新的標(biāo)桿管理的進(jìn)程中。進(jìn)而不斷牽引組織績效的提升，這也就稱為“輪轉(zhuǎn)效應(yīng)”。3標(biāo)桿管理法的基本框架3.1標(biāo)桿管理法的層次：標(biāo)桿管理依照企業(yè)對其應(yīng)用領(lǐng)域的不同，可分為四個(gè)層次，它們分別是：(1)流程再造層次；(2)績效指標(biāo)層次；(3)戰(zhàn)略層次；(4)企業(yè)文化層次。[5]這四個(gè)層次既相互獨(dú)立，又相互聯(lián)系，相互影響，往往難以完全區(qū)分開來。流程再造是一種相對新穎、激進(jìn)的提高績效的方法。再造過程具有持久性。在該層次應(yīng)用標(biāo)桿管理法要求一切從頭開始。它有一個(gè)暗含的假設(shè)，即不存在不能打破的條條框框。一切流程的再設(shè)計(jì)都建立在對在該環(huán)節(jié)上，行業(yè)內(nèi)外較先進(jìn)的組織的研究、學(xué)習(xí)、跟進(jìn)的基礎(chǔ)之上。例如，福特汽車公司采用了馬自達(dá)公司的無憑證會計(jì)系統(tǒng)后，將應(yīng)付帳款的戶頭數(shù)目減少了75%,即從500減至125,同時(shí)也減少了業(yè)務(wù)周期與單位交易的誤差數(shù)。在績效指標(biāo)層次的標(biāo)桿管理法是指應(yīng)用KPI、平衡計(jì)分卡等多種方法建立績效指標(biāo)，利用標(biāo)桿基準(zhǔn)法確定績效目標(biāo)值，改進(jìn)組織績效這一層次的標(biāo)桿管理可著眼于一下績效中的一種或幾種：(1)價(jià)值——通過產(chǎn)品或服務(wù)傳遞給顧客的價(jià)值；(2)缺陷——減少誤差、瑕疵和浪費(fèi)；(3)響應(yīng)速度——加快響應(yīng)速度或縮短業(yè)務(wù)周期；(4)生產(chǎn)率——更高的生產(chǎn)率或更有效的利用資源。標(biāo)桿管理在戰(zhàn)略層面的應(yīng)用主要指通過對行業(yè)內(nèi)外不同標(biāo)桿對象的學(xué)習(xí)，改變與革新公司的戰(zhàn)略愿景或改變達(dá)成與實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略愿景的手段。標(biāo)桿管理在文化層面的應(yīng)用是整個(gè)四個(gè)層級上的最高層次，也是企業(yè)成功的應(yīng)用標(biāo)桿管理法牽引企業(yè)績效改善的終極體現(xiàn)。它是指在全面認(rèn)識本公司的基礎(chǔ)上，詳盡、深入的研究所選標(biāo)桿對象的文化方面的各項(xiàng)成功關(guān)鍵要素以及企業(yè)文化的整合系統(tǒng)，找出兩者之間的區(qū)別與差異。通過企業(yè)文化的軟化、學(xué)習(xí)、固化、修正等不斷循環(huán)的四個(gè)階段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的優(yōu)化與革新。從根本上講，企業(yè)文化源于員工頭腦中根深蒂固的各項(xiàng)基本假設(shè)，具有社會遺傳性，受企業(yè)歷史推演進(jìn)程的影響較大，是不可照搬與復(fù)制的。但是，優(yōu)秀的企業(yè)文化也是可以學(xué)習(xí)的。任何組織都可能而且有必要不斷的優(yōu)化自己的企業(yè)文化，推進(jìn)文化的變革。3.2標(biāo)桿管理法的原則：標(biāo)桿管理法是一套系統(tǒng)的，復(fù)雜的管理理念與方法，它的實(shí)施既有長期性又有反復(fù)性。因此必須遵守一些特定的原則：(1)要建立一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟。實(shí)施標(biāo)桿管理的實(shí)質(zhì)是要在企業(yè)中發(fā)起一場變革，而任何變革如果得不到企業(yè)中首腦的積極支持，就不可能獲得成功。(2)要有緊迫感。一些較為成功的企業(yè)往往會滿足于自己特有的競爭模式——戰(zhàn)略、關(guān)系、流程與價(jià)值的與眾不同的組合。而當(dāng)企業(yè)所處的市場環(huán)境發(fā)生變化，這種特有模式反而會成為進(jìn)一步發(fā)展的障礙。因此，企業(yè)必須有推行標(biāo)桿管理法的緊迫感。(3)要有各種資源的支持?！扒蓩D難為無米之炊”。資源的支持對一整套管理理念的推行與實(shí)施至關(guān)重要。而資源既包括資金、設(shè)備與時(shí)間，也包括組織氛圍與組織文化。(4)要有明確的項(xiàng)目重點(diǎn)。標(biāo)桿管理中各種項(xiàng)目規(guī)劃的范圍既不可過大，也不可過小。例如，提高企業(yè)的國際競爭力這個(gè)項(xiàng)目就過于寬泛，在現(xiàn)實(shí)中根本無法執(zhí)行；而建立外籍員工的檔案管理則又過于瑣細(xì)。構(gòu)建不同國籍雇員的高效交流平臺這一項(xiàng)目則顯得較為適中。(5)對標(biāo)桿對象的調(diào)查要做到詳盡、可靠、準(zhǔn)確。任何標(biāo)桿管理的成功實(shí)施都是以掌握標(biāo)桿對象全面、清晰的結(jié)構(gòu)與信息為基礎(chǔ)的。轉(zhuǎn)貼于中國論文聯(lián)盟-(6)要以結(jié)果為導(dǎo)向。多數(shù)的標(biāo)桿管理法中，管理者所關(guān)注的是活動(dòng)，而非結(jié)果。他們誤以為只要實(shí)行了正確的行為，結(jié)果會自然顯示出來。而實(shí)際上，活動(dòng)與結(jié)果之間并無明確、必然的聯(lián)系。因此，應(yīng)該實(shí)行以結(jié)果為驅(qū)動(dòng)的改進(jìn)方案，它應(yīng)關(guān)注的是將在幾個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)具體的明顯的企業(yè)績效改善。(7)對標(biāo)桿對象的選擇范圍要廣，目標(biāo)要高。高爾基說：“志當(dāng)存高遠(yuǎn)”。標(biāo)桿對象應(yīng)該是行業(yè)內(nèi)外在該項(xiàng)目環(huán)節(jié)中做到一流的組織。以這些組織為對象進(jìn)行學(xué)習(xí)的難度較大，也往往會經(jīng)歷大量的失敗。但同時(shí)也應(yīng)看到，這種不斷失敗的過程，也往往是企業(yè)不斷接近標(biāo)桿對象的過程。(8)要認(rèn)識到最優(yōu)的組織并不一定是最佳的學(xué)習(xí)對象。這包括兩個(gè)因素：首先，標(biāo)桿管理項(xiàng)目的實(shí)施必須是系統(tǒng)的，而不能孤島化。其次，企業(yè)現(xiàn)有的資源并未必能支付其效仿優(yōu)秀企業(yè)的復(fù)雜做法。4標(biāo)桿管理的實(shí)施階段與步驟摩托羅拉公司將標(biāo)桿管理的流程分為五個(gè)階段：(1)決定對什么進(jìn)行標(biāo)桿管理；(2)找到可作為標(biāo)桿的公司；(3)收集數(shù)據(jù)；(4)分析數(shù)據(jù)，并把結(jié)果引入到行動(dòng)計(jì)劃中；(5)調(diào)整流程并循環(huán)?？死锼雇懈ゲ└J(rèn)為：“一個(gè)成功的標(biāo)桿管理項(xiàng)目應(yīng)包括：采納階段(Adopt);改造階段(Adapt);提高階段(Advance)”,即3A模式。作者認(rèn)為，標(biāo)桿管理項(xiàng)目的實(shí)施應(yīng)分為以下四階段：4.1自我認(rèn)知階段：進(jìn)行這一階段時(shí)，應(yīng)組建一個(gè)查找自身問題與可改進(jìn)環(huán)節(jié)的評估小組。這一評估組的成員應(yīng)包括組織的成員應(yīng)包括組織的各方面人士：從組織的高層到一線員工，從內(nèi)部經(jīng)理到外部供應(yīng)商與客戶，都應(yīng)盡可能廣泛的參與到評估小組當(dāng)中來，利用已建立的組織KPI體系或BSC體系，依次排查組織從文化到戰(zhàn)略再到績效目標(biāo)、流程設(shè)計(jì)等方面的不足。提煉出需推行標(biāo)桿管理的各種項(xiàng)目環(huán)節(jié)。在該環(huán)節(jié)中，發(fā)動(dòng)企業(yè)內(nèi)成員廣泛積極的參與和準(zhǔn)確的自我評估就成了關(guān)鍵的因素。人員構(gòu)成方面要以組織內(nèi)的成員為主，以咨詢公司與外部人士為輔。因?yàn)橹挥袃?nèi)部人士才能清楚的知曉與把握組織的各種詳細(xì)信息，并且便于分析與了解企業(yè)的各種問題所產(chǎn)生的原因。同時(shí)，設(shè)計(jì)由一定比例的咨詢公司與外部人士所構(gòu)成的評估小組又可避免“不識廬山真面目，只緣身在此山中”的缺陷。主要方法包括：問卷法、職位分析法、訪談法、觀察法等。4.2目標(biāo)選定階段。在此階段中標(biāo)桿對象選擇的來源主要包括三種：(1)組織的內(nèi)部，包括組織的領(lǐng)先部門，先進(jìn)的流程與管理領(lǐng)域以及組織過去取得成功的經(jīng)驗(yàn)；(2)本行業(yè)的優(yōu)秀組織；(3)行業(yè)外可借鑒的優(yōu)秀組織。標(biāo)桿對象的信息獲取渠道主要包括：(1)公開發(fā)表的報(bào)告，出版物等；(2)本公司與對方共同的客戶與供應(yīng)商；(3)公司工程技術(shù)人員的推測；(4)從其它處離職者或其它人員中可零星收集的消息；(5)還有一種被稱為“逆向工程”的方法，即以顧客的身份對競爭對手的產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行監(jiān)測與研究。例如，國內(nèi)的汽車制造商比亞迪公司就曾購買過競爭對手之一的奔馳汽車公司的產(chǎn)品，通過拆卸分解來了解工藝流程，建立起了自己的標(biāo)桿管理系統(tǒng)。標(biāo)桿管理對象選取的原則包括：(1)標(biāo)桿對象在財(cái)務(wù)、規(guī)模，特別是關(guān)鍵標(biāo)桿管理項(xiàng)目上是否與本企業(yè)有可比性。也即并非要選最好的，而是要選最合適的，可學(xué)習(xí)的組織作為標(biāo)桿對象；(2)標(biāo)桿對象的信息是否容易獲得。(3)對象選取范圍要廣泛。不僅應(yīng)包括行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)企業(yè)，也要包括在某些方面做得好，具有借鑒意義的組織；不僅應(yīng)包括知名的大公司，也要包括一些獨(dú)具特色的小公司。4.3實(shí)施階段。這一階段的主要任務(wù)是：通過對比，建立一整套績效改進(jìn)目標(biāo)與指標(biāo)體系，通過科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Ч芾?，逐步縮小與標(biāo)桿對象在特定項(xiàng)目上的差距。該階段的要點(diǎn)有：(1)要建立一個(gè)愿景規(guī)劃，并使全體員工相信，通過嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)桿管理計(jì)劃，公司能夠?qū)崿F(xiàn)這一愿景。(2)要有系統(tǒng)的計(jì)劃與奪取短期的勝利。實(shí)施標(biāo)桿管理法是一個(gè)長期的過程，需要時(shí)間。但如果不注意實(shí)現(xiàn)一些短期的目標(biāo)并為此而慶祝的話，對標(biāo)桿管理法推行的努力就會面臨缺乏動(dòng)力的危險(xiǎn)。(3)要成立一個(gè)標(biāo)桿管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)必須以一線員工與直線經(jīng)理為主，同時(shí)必須包括企業(yè)的高層。最大限度的調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工參與的熱情。(4)建立一個(gè)能對標(biāo)桿管理過程中