塔內(nèi)件公司工程項目管理的組織

塔內(nèi)件公司工程項目

管理的組織

XX有限責(zé)任公司

一、項目背景分析

塔內(nèi)件為氣液相、液液相提供傳質(zhì)、傳熱的接觸場所；塔內(nèi)件的

主要形式有兩大類：填料塔、板式塔。填料塔內(nèi)件主要包括填料、液

體分布器、液體收集器再分布器、、氣體分布器、填料緊固裝置、填

料支撐裝置；板式塔內(nèi)件主要有：塔盤、集液箱（板式塔）、塔板支

撐裝置（板式塔）、進料分布器、氣體進料及分布裝置及除沫器等。

一個完整的填料塔是由塔內(nèi)件和填料及塔體共同構(gòu)成的。塔內(nèi)件

的作用是為了使氣液在塔內(nèi)有更好地接觸，以便于發(fā)揮填料塔的最大

生產(chǎn)能力和最大效率，所以說塔內(nèi)件設(shè)計的好壞直接影響到整個填料

塔的操作運行和填料性能的發(fā)揮。此外，填料塔的“放大效應(yīng)”除了

填料本身固有的因素之外，塔內(nèi)件對它的影響也很大。

二、項目團隊考核

（一）考核的作用

對團隊成員進行考核是項目經(jīng)理加強團隊管理的重要方法之一。

其主要作用有：

1.有利于加強成員的團隊意識。團隊作為集體必須有其自己的行

為準則與規(guī)章制度。在團隊成員考核的內(nèi)容中有一方面就是考核團隊

成員對團隊規(guī)定的執(zhí)行情況；通過這方面的考核提醒每一個被考核人:

“你是這個團隊的成員，你的行為要對團隊負責(zé)“，從命強化成員的

團隊意識。

2.時刻提醒團隊成員要完成的任務(wù)。通過整個團隊及每個團隊成

員任務(wù)完成情況的考核，提醒團隊成員任務(wù)在身，要抓緊工作，保證

工作進度與工作質(zhì)量的完成。調(diào)動成員積極性?？己说某尚е痪褪?/p>

會產(chǎn)生激勵效果，使團隊成員之間有競爭感和壓力感。同時，考核的

結(jié)果又是獎懲的重要依據(jù)，獎勵先進，鞭策后進，進一步提高團隊成

員奮進的積極性。

3.提高成員工作效率?？己藭偈箞F隊成員科學(xué)安排自己的工作,

克服工作中的困難，合理地解決工作中的問題，提高工作效率。

4.保證項目目標的實現(xiàn)。對團隊成員的考核是保證項目按進度計

劃和工作質(zhì)量標準完成工作任務(wù)的重要途徑，是保證項目目標實現(xiàn)的

有效手段。

（二）考核的內(nèi)容

對項目團隊成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀律、工作質(zhì)

量、工作成本四個方面。

工作效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時間內(nèi)完成工

作任務(wù)的情況，考核的主要目的是為了保證項目進度計劃的順利完成。

工作紀律。工作紀律考核主要是考核成員遵守團隊工作紀律的情

況，其主要目的是為團隊工作任務(wù)的完成提供保障。同時，保證團隊

良好的精神面貌與工作熱情，促進團隊精神的形成。

工作質(zhì)量。工作質(zhì)量考核主要是為保證項目工作質(zhì)量目標的良好

完成。通過平時的質(zhì)量考核，消除和糾正項目工作質(zhì)量方面的問題，

避免由于平時工作質(zhì)量的疏忽而影響項目的整體質(zhì)量。

工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費

用支出，保證項目盡可能在規(guī)定的費用預(yù)算計劃內(nèi)完成項目工作，以

保證項目預(yù)期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。

在實際應(yīng)用中，以上考核內(nèi)容應(yīng)視項目情況，而各有側(cè)重，不可

千篇一律。

（三）考核方式

對團隊成員考核的方式有很多，在實際工程項目管理中通常采用

以下方面：

1.任務(wù)跟蹤。每個項目都有自己的進度計劃，在某一時刻每個團

隊成員應(yīng)完成哪些任務(wù)、團隊項目進展應(yīng)達到哪一階段，項目經(jīng)理要

經(jīng)常進行進度跟蹤，以便掌握動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。在進行進度

跟蹤的同時，還要進行質(zhì)量跟蹤與費用跟蹤，即對完成的每一項工作

任務(wù)進行質(zhì)量與費用的了解與檢查，將其與工作要求和費用預(yù)算進行

比較。具體方法可采用橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等技術(shù)手段。

2.平時抽查。在每一項目階段，項目經(jīng)理還要注意對項目情況的

抽查，主要是進度、質(zhì)量及工作紀律等，以掌握第一手情況。抽查可

采取詢問、現(xiàn)場觀看等方式。如果項目的工作周期較長，項目經(jīng)理的

平時抽查就格外重要。在實際工作中，進行抽查時要注意以下幾個問

題：①與其他工作結(jié)合進行。如情況碰頭會，工作總結(jié)會等。②尊重

被抽查人。③頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。

3.階段總結(jié)匯報。階段總結(jié)匯報是督促項目成員或子部門將項目

一段時期的工作成果全面認真地進行總結(jié)分析的一種方法，既可使各

部門發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗，又可通過相互交流使大家取長補短、相互

促進。具體操作時，要注意避免形式主義，講究實效，事先要做好準

備工作。

4.征求客戶意見。這是一種考核控制的有效方法。項目團隊的工

作目的就是為了完成好顧客的委托任務(wù)，項目團隊的工作質(zhì)量最后必

須經(jīng)受得起委托方的檢驗。因此，經(jīng)常與客戶進行有效的溝通，可以

從另一個角度了解成員的工作情況，征求客戶對項目的意見是保證項

目根本目標實現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見，要

有具體內(nèi)容和誠意；同時也要注意征求意見的時間性，不可過于頻繁,

以免產(chǎn)生副作用。

5.問題征詢。問題征詢是指征求第三方對項目團隊的意見，從中

發(fā)現(xiàn)問題。項目團隊的外部有許多項目相關(guān)人，如公司職能部門、公

司高層等。有些問題項目經(jīng)理在團隊內(nèi)部可能無法看到，或看不清楚,

但第三方從客觀的角度就會比較清晰。經(jīng)常征詢他們對項目團隊的意

見對項目經(jīng)理更好地把握團隊、控制項目進展會有很大的益處。

6.成員互評。項目團隊成員之間相互評價是了解項目成員工作狀

況的一種方式。其優(yōu)點是可以從多方面、多角度了解項目團隊成員的

情況，特別是平時不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足，如

果處理不好，容易造成成員之間為個人利益而達成私下互相吹捧的默

契，或相互攻擊，影峋團隊精神，而且有時評價意見也不一定真實和

符合客觀實際。

（四）考核的管理

1.考核結(jié)果的分析。對考核結(jié)果要進行客觀認真的分析，考核結(jié)

果有的真實，但有的虛假，要注意鑒別。對發(fā)現(xiàn)的問題要及時找出產(chǎn)

生問題的原因，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M行應(yīng)對。

2.考核分析結(jié)果的記錄?？己说慕Y(jié)果應(yīng)及時記錄在案，將分析結(jié)

論與采取的措施進行記載，以便將來進行分析對比。

3.結(jié)果的反饋與工作調(diào)整。考核的結(jié)果要通過恰當(dāng)?shù)姆绞脚c被考

核人見面，以利于其工作的改進和提高。對考核結(jié)果證明確實不適合

原工作安排的團隊成員，要及時進行調(diào)整，以保證項目目標的實現(xiàn)。

4.結(jié)果的使用。一個好的項目經(jīng)理應(yīng)注意積累自己負責(zé)的每個項

目的團隊成員的考核情況，發(fā)現(xiàn)總結(jié)其特點和長短之處，以便從中發(fā)

現(xiàn)與篩選出適合自己未來工作需要的團隊候選人。

三、項目團隊能力培育

（一）項目團隊能力培育目的

項目團隊能力的培育包括兩個方面：一是提高項目參與者個人的

貢獻力；二是提高項目團隊整體能力。個人能力在管理和技術(shù)方面的

提高是項目團隊發(fā)展的基礎(chǔ)。為了使項目團隊能力滿足項目要求，團

隊作為一個完整的整體來開發(fā)是項目團隊實現(xiàn)預(yù)定目標的關(guān)鍵。

（二）項目團隊能力培育方法

團隊能力內(nèi)容很廣泛，不但包括項目工作中所需的各種專業(yè)技術(shù)

能力，團隊成員的應(yīng)變能力、克服困難的能力，成員間協(xié)調(diào)與配合的

能力，還有團隊成員特別是項目中的各專業(yè)或子項負責(zé)人的管理與領(lǐng)

導(dǎo)能力，以及自我提高和獨立解決問題的能力等。團隊發(fā)展的技巧與

方法就是為提高項目團隊整體及其成員這些能力而總結(jié)出來的途徑與

手段。

1.改善環(huán)境

工作環(huán)境是指團隊成員工作地點的周圍情況和工作條件。工作環(huán)

境可以影響團隊成員能力的發(fā)揮與調(diào)動。一個良好的工作環(huán)境可以使

團隊成員有良好、健康的工作熱情，可以使人產(chǎn)生工作的愿望，是使

團隊保持和發(fā)展工作動力的一個很重要的方面。因此，作為團隊的負

責(zé)人應(yīng)注意通過改善團隊的工作環(huán)境來提高團隊的整體工作質(zhì)量與效

率，特別是對于工作周期較長的項目。

2.培訓(xùn)|

培訓(xùn)包括為提高項目團隊技能、知識和能力而設(shè)計的所有活動。

項目培訓(xùn)可以是正式的，具體方法包括：講授法、會議法、小組討論

法、角色扮演法、行動學(xué)習(xí)法、案例研究法、游戲活動法及敏感性訓(xùn)

練法等。

工程項目管理中對團隊成員的培訓(xùn)，相對于單位人力資源部門的

培訓(xùn)而言要簡單一些，但更為實用，主要分為工作初期培訓(xùn)與工作中

培訓(xùn)。

1）項目開展初期的培訓(xùn)

在項目工作正式開展前，項目經(jīng)理要通過不同的方式對項目團隊

成員進行短期培訓(xùn)。這種培訓(xùn)可能是幾天，也可能是幾小時。培訓(xùn)的

目的主要是解決對項目的認識、項目的工作方法、工作要求、工作計

劃、相互分工、如何相互合作等。具體的培訓(xùn)時間、工作量和培訓(xùn)內(nèi)

容等要根據(jù)項目的具體情況酌定。這種工作前培訓(xùn)的負責(zé)人一般是項

目經(jīng)理，有時也請項目委托方進行必要的說明與講解。對于新手的培

訓(xùn)還要安排一些基礎(chǔ)知識及工作要求方面的內(nèi)容。

2）項目工作中的培訓(xùn)

項目工作中的培訓(xùn)是指在項目進行當(dāng)中針對工作中遇到的問題而

進行的短期而富有針對性的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的主講人往往是請來的專

家，也可能是團隊內(nèi)部成員。比如對一項新技術(shù)的培訓(xùn)、對某一思維

方式的培訓(xùn)等。對于這種工作中的項目培訓(xùn)要注重實際成效，切忌只

講形式、不求效果，否則不但增加項目費用支出，還可能對項目團隊

文化與團隊精神的形成產(chǎn)生不利的影響，進而影響項目工作效率和項

目的工作質(zhì)量。

3）人員配合訓(xùn)練

人員配合訓(xùn)練是為了加快團隊成員之間的了解，提高團隊之間的

默契性、互動性及協(xié)調(diào)能力而設(shè)計和組織的訓(xùn)練性活動。例如將全部

或大部分項目團隊成員放在同一個不具備基本生活條件的自然地點，

讓他們自己去安排生活，在特殊環(huán)境下學(xué)會相互依存和相互適應(yīng)，或

想辦法去改善生活條件等等，以提高作為一個團隊整體的行動能力。

⑧升展團隊建設(shè)性活動

開展項目團隊建設(shè)性活動是指以提高項目團隊的能力而設(shè)計和組

織的，讓團隊成員通過參與使能力得以提高的團隊活動。這種團隊建

設(shè)性活動有很多，包括為改進項目團隊的管理而設(shè)計的活動，為改進

項目團隊完成能力而專門設(shè)計的活動，為提高項目團隊成員有關(guān)基本

知識水平而組織的一些活動等等。團隊建設(shè)性活動還可以結(jié)合團隊的

實際工作進行，例如，讓項目團隊計劃執(zhí)行鏈中處于最末端的團隊成

員參與團隊計劃的制訂過程；讓那些沒有管理能力和處理問題經(jīng)驗的

項目團隊成員參加制訂暴露和解決矛盾的一些基本規(guī)則的過程；請一

個沒有主持過會議的團隊成員主持一個5分鐘的會議日程表調(diào)整會等

等。另外，還可以搞一個正規(guī)的工作檢查會議，或?qū)I(yè)性的經(jīng)驗交流

等。通過這些活動的開展，將有利于改善團隊成員之間的人際關(guān)系，

提高其對團隊工作的參與熱情，激活其內(nèi)在潛能。

⑨評價

評價是指對員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面進行調(diào)

查與評定。正確地開展評價可以使團隊內(nèi)形成良好的團隊精神和團隊

文化，可以樹立正確的是非標準，可以讓人產(chǎn)生成就與榮譽感，從而

使團隊成員能夠在一種競爭的激勵中產(chǎn)生工作動力，提高團隊的整體

能力。團隊評價的具體方式可以采取指標考核、團隊評議、自我評價

等多種方式。

評價是激勵的一種方式，激勵是指為激發(fā)人的動機，鼓勵人們形

成行為、從事某種活動而采取措施的過程。激勵的目的是為了使人形

成工作動力，也就是人們常說的調(diào)動積極性，它也是一種組織滿足員

工的需要、指導(dǎo)和強化其行為的過程，對于團隊工作來說是不可或缺

的重要內(nèi)容。

團隊建設(shè)與管理的理論基礎(chǔ)主要包括：需要層次理論、X和Y理論、

雙因素理論這三種最基本的激勵理論，以及成就需要理論和公平理論

等。

需要層次理論

美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次論認為，每個人都有著多種層次

的需要。常見的馬斯洛需要層次論是五層次論，后來馬斯洛又將該理

論擴展為更加完善的七層次論。即：

①生理需要。指對維持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方

面的需要。②安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理

危險、傷害的需要。③社交需要。指歸屬感，即希望得到伙伴、友誼、

愛情以及歸屬于某一組織的需要。④尊重需要。分為內(nèi)部和外部兩個

方面：內(nèi)部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人

尊重自己的需要，如地位、認可和關(guān)注。⑤求知需要。是指好奇心、

求知欲、探索心理以及對事物的認知和理解的需要。⑥審美需要。是

指由對勻稱、整齊、和諧、鮮艷、美麗等事物的追求而引起的心理滿

足需要。⑦自我實現(xiàn)需要。是指希望施展個人抱負和有所成就的需要,

包括能夠獲得個人發(fā)展和發(fā)揮自己的潛能。

馬斯洛認為，當(dāng)某一層次的需要得到滿足以后，下一層次的需要

就會產(chǎn)生，而已經(jīng)得到滿足的需要也就不再成為行為的誘因。

英國管理學(xué)家蘭伯格將需要七層次論進一步劃分為自我關(guān)注、對

團隊貢獻（外部需要）和對自我貢獻（內(nèi)部需要）三大方面，并分析

了其被否定后的狀態(tài)，具有一定的實用性。

X理論和Y理論.

美國管理學(xué)家麥格雷戈提出管理者對員工持有兩種相反的人性假

設(shè)：一種是X理論，另一種是Y理論。管理者基于這兩種人性假設(shè)來

確定對待員工的管理方法。

持有X理論的管理者是把人看作“經(jīng)濟人”，該理論的內(nèi)容如下:

①工作給員工帶來較強的負效用，員工天生不喜歡工作；②管理者必

須通過強制、控制或懲罰員工來迫使他們按照組織的目標行事；③員

工不愿意主動承擔(dān)責(zé)任，并且盡可能地尋求指導(dǎo)和接受指揮；④大多

數(shù)員工沒有什么進取心，非常重視在工作中獲取安全感。

持有Y理論的管理者是把人看作“社會人”，該理論的內(nèi)容如下:

①工作能給員工帶來一定的正效用，員工把工作當(dāng)成一件快樂的事;

②員工能夠自我引導(dǎo)、自我學(xué)習(xí)、自我控制，以實現(xiàn)自己對工作的承

諾；③大多數(shù)員工能學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，甚至積極要求承擔(dān)更大的責(zé)任；

④員工普遍具有自主決策能力，不只是管理者具有這種能力。

將需要層次理論與人性假設(shè)理論對比可以看出，X理論對應(yīng)的是員

工的較低級層次的需要，Y理論對應(yīng)的是員工的較高層次的需要。因此,

在團隊管理中，要區(qū)分團隊成員的個人狀況和工作情境，進行差異化

管理。

雙因素理論

雙因素理論是由美國行為學(xué)家弗雷德里克.赫茲伯格提出的。他發(fā)

現(xiàn)影響人的積極性的需要因素主要可以劃分為“保健”和“激勵”兩

大部分，因而該理論也被稱為“激勵一保健因素理論”，簡稱“雙因

素理論”。

所謂保健因素，是指讓人們對工作不滿意狀態(tài)消除的過程中發(fā)揮

重要作用的因素。工作過程中的保健因素必不可少，通常包括：公司

政策管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等。赫茲伯格認為，盡

管這些因素不能直接起到激勵員工的作用，但如果它們不能得到滿足,

會使員工產(chǎn)生較大的不滿。因此，提供充足的保健因素，是進行團隊

建設(shè)與管理的必要前提。

所謂激勵因素，.是指員工的工作富有挑戰(zhàn)性和自主性，員工具有

責(zé)任感和成就感，其工作成績能夠得到認可和弘揚，能夠?qū)崿F(xiàn)個人發(fā)

展等方面的因素。激勵因素增加會帶來工作積極性和工作業(yè)績的增加。

激勵因素如果得到滿足，將會極大地激發(fā)員工的工作熱情，具有持久

性和穩(wěn)定性。激勵因素對單個團隊成員及整個團隊的發(fā)展都具有重大

影響，因此，激勵理論是團隊建設(shè)與管理的重點內(nèi)容。

成就需要理論

美國行為科學(xué)家戴維.麥克利蘭提出了一種以人的成就需要為中心

的理論。該理論認為，在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人們

還有三種需要，即權(quán)力需要、友誼需要和成就需要。

權(quán)力需要是指影響、控制、指揮別人行為的需要；友誼需要是指

人們建立友好和親密的人際關(guān)系的意愿，也被看作是“合群”需要，

它構(gòu)成團隊的心理基礎(chǔ)；成就需要是指人們追求卓越、爭取成功的內(nèi)部

驅(qū)動力。成就需要是最重要的需要，它的高低對一個人、一個組織以

致一個國家的成長和發(fā)展都起著特別重要的作用。不同的人對權(quán)力、

友誼和成就需要的排列順序和所占比重都會有所不同，人們的行為主

要決定于被環(huán)境激起的那些需要。

具有高成就需要的人更喜歡具有個人責(zé)任，能夠獲得工作反饋以

及具有適度冒險性的工作環(huán)境；具有高成就需要者不一定是優(yōu)秀的管

理者，出色的總經(jīng)理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可

以通過培訓(xùn)來激發(fā)。在團隊中，可以選拔具有高成就需要的人，通過

成就培訓(xùn)來對團隊成員進行開發(fā)。

公平理論

美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出了著名的公平理論，系統(tǒng)地分析了員

工的報酬與勞動積極性之間的關(guān)系?；舅枷胧牵簡T工對他所得的報

酬是否滿意不僅要看絕對值，而且要看相對值，即每個人在將自己目

前的報酬水平和貢獻比率與自己過去的情況進行縱向比較的同時，也

與別人進行橫向比較。當(dāng)兩者的比值相等時，個人就會感到公平滿意;

如果比值小于自己過去的情況，就會產(chǎn)生不公平的感覺；而如果在同

等工作的情況下，自己的報酬小于他人的報酬，不公平感就更為明顯。

當(dāng)個人感到公平時，就會心情舒暢，努力工作，否則就會影響工作情

緒。

根據(jù)公平理論，組織中管理人員須對員工的各種投入給予恰如其

分的承認，并通過合適的勞動報酬體現(xiàn)出來。否則，員工因為對報酬

不滿意，就會對工作失去動力和積極性，并會產(chǎn)生一系列不良后果。

團隊激勵的方法

團隊激勵方法通常包括競爭激勵、獎勵激勵、個人發(fā)展激勵和薪

酬激勵。

①競爭激勵。競爭可以刺激團隊成員的進取心，使他們發(fā)揮更多

的潛能，使團隊表現(xiàn)越來越出色。團隊中競爭激勵的目的是鼓勵先進,

激勵后進，不是簡單地優(yōu)勝劣汰。常用的方法包括競賽、職位競選等。

②獎勵激勵。獎勵有時比競爭或壓力更能影響團隊成員的行為，

但要恰到好處，否則可能適得其反。獎勵激勵的方式通常有：獎勵旅

游或休假，增加津貼或福利，以及獎勵股份或期權(quán)等。

③個人發(fā)展激勵。個人發(fā)展激勵是團隊發(fā)展中為團隊成員自我發(fā)

展所提供的成長空間與機會。這在團隊管理中是最好的激勵方式，具

有長久、持續(xù)、穩(wěn)定的特點。常用的方法主要有：職業(yè)發(fā)展計劃、目

標激勵、晉升與增加責(zé)任、培訓(xùn)、組織榮譽等。

④薪酬激勵。良好的薪酬激勵機制不但能為團隊成員提供生活需

要的滿足，還能傳遞團隊追求的方向目標，更是個人價值的體現(xiàn)形式,

是創(chuàng)造良好團隊環(huán)境的關(guān)鍵因素。通常包括基本薪酬、個人和團隊導(dǎo)

向的薪酬激勵、團隊整體目標的薪酬激勵等方面。

5.外部反饋

前面所說的項目人員配備、項目計劃、項目執(zhí)行報告都只反映了

項目內(nèi)部對團隊發(fā)展的要求，除此之外，項目團隊還必須對照項目之

外的期望進行定期檢查，使項目團隊建設(shè)盡可能符合團隊外部對其發(fā)

展的期望。在外部反饋的信息中，主要包括委托方的要求，項目團隊

領(lǐng)導(dǎo)層的意見及其他相關(guān)客戶的評價與建議等。

6.調(diào)整

項目團隊成員不是不可改變的，由于各種原因，項目團隊成員表

現(xiàn)不能滿足項目的要求或不適應(yīng)團隊的環(huán)境時，項目經(jīng)理不得不對項

目團隊成員進行調(diào)整。對這種調(diào)整項目經(jīng)理要及早準備，及早發(fā)現(xiàn)問

題，早做備選方案，以免影響項目工作的順利開展。

項目團隊調(diào)整的另一項內(nèi)容是對團隊內(nèi)的分工進行調(diào)整，這種調(diào)

整有時是為了更好地發(fā)揮團隊成員的專長，或為了解決項目中的某一

問題，也可能是為了化解團隊成員之間出現(xiàn)的矛盾。

無論哪一種調(diào)整，調(diào)整的目的都是為了使團隊更適合項目工作的

要求。

四、項目管理組織的基本原理

在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及

相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管

理層次。

（一）組織結(jié)構(gòu)

組織的構(gòu)成

組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,

其中各個職位與工作部門就相當(dāng)于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)

系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系

的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務(wù)，將組織劃分成若干

層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。

組織規(guī)模

工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。

例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分

為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。

部門設(shè)置

部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，

這是組織機構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。

(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設(shè)立多少部門

和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太

少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。

(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負責(zé)的工作與事務(wù)范

圍。部門負責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和

公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作

質(zhì)量。

(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會

減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理

好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是

緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合

理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成

管理上的混亂。

(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)

分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作

部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構(gòu))

自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和

業(yè)務(wù)范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源

業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的

數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理

幅度的問題。

(1)管理幅度對管理的影響

管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織

的運行產(chǎn)生不利影響。

擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減

組織機構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息

傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對

下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為

政的狀況。

減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增

加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素

①管理工作的性質(zhì)

管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領(lǐng)導(dǎo)

面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)

生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基

層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都

較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準

化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管

理幅度4?8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8s15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等）很

強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力

都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工

作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理

幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主

管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。

③管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有

的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;

而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這

樣的管理者的管理幅度就會比較??；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體

管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二

個人。

④層次內(nèi)信息傳遞效率

如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系

容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。

⑤管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如

各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理

一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性,

則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點。

⑥組織機構(gòu)在空間上的分散程度

管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠近，對管理者的管理效率將

產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

應(yīng)小一些。

⑦得到協(xié)助的有力程度

管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理

好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度

就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。

⑧經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)?/p>

關(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)

調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益

成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的

管理幅度就可適當(dāng)擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在

區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，

管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足

夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管

理層次，減小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析

以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作

用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的

問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方

法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一

定的指數(shù)。

洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，

在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影

響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員

之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層

次數(shù)量。

整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和

操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層

是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項

目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)

的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，

每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有

時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體

部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。

一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生

信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。

管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分

解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次

的幾個部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，

從而形成了部門的等級關(guān)系。

管理居次與管理幅度的關(guān)系

一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢

必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此,

平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷

是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。

管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)

組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理

幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下,

兩者成反比或接近反比的關(guān)系。

如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控

制幅度也是有限的。當(dāng)一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,

就需要增加一個管理層次。

組織形態(tài)的縱向?qū)哟?/p>

組織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層

監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，

從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平

兩種形態(tài)。

(1)高架式組織

高架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層

之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織

結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。

在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進

行面對面的深入具體指導(dǎo)，并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制；主管

人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單

的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠為下

屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。

高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有：1）組織結(jié)構(gòu)比較嚴謹、嚴密，便于經(jīng)

理人員對下屬實施嚴密控制；2）組織成員職責(zé)分明，分工明確；3）±

下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4）組織的穩(wěn)定性程度

很高，紀律比較嚴明。

高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1）層次間和部門間的協(xié)調(diào)任

務(wù)重，計劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費

用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3）信息交流不暢且易失真。各層

次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信

息可能會相當(dāng)嚴重地被歪曲；4）整個組織的決策民主化程度不容易高。

下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能

被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;

5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成

決策遲緩，錯失良機，整個組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。

隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)

環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨

勢。

⑵扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅

度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)

構(gòu)”。現(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。

扁平型組織的主要優(yōu)點是：1）扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而

言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2）扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少,

縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的

溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度

的加大，上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就

必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，

對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理

人員的成長；4）下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由

于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，

提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信

息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理

幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松

懈；2）各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供

建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的

轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或

不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，

破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁

平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于

放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。

總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，

都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織

內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。

（二）部門劃分的方法

組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單

位的設(shè)置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等）等

多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃

分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。

在工程項目管理當(dāng)中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的

情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多

項目管理。

職能劃分法

職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的

職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如,

內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。

職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)

水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目

運作人員的培養(yǎng)。

對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理,

對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。

程序劃分法

程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ)，將程序劃

分成可識別的若干個階段，每個部門負責(zé)完成一個或幾個階段的工作。

例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管

理部、維修檢查部等。

程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間

容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。

業(yè)務(wù)劃分法

業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進行部門劃分，即把完成相同或相近

專業(yè)的項目劃入一個部門當(dāng)中，例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林

項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如XXX

機場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。

按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于

培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要

的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整

體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，

造成人力資源的浪費。

這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、

專業(yè)項目管理公司等。

區(qū)域劃分法

區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置

來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟

特點、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,

因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管

理組織來說這種劃分方法是適宜的。

有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲

備庫建設(shè)項目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。

需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立

部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的

咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務(wù)管理部、北歐項目部等。

（三）職務(wù)的確定與分析

職務(wù)的確定

一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項任務(wù)，

組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的

組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是

標準化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我

們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務(wù)，交給某一部門或交給某

一個人去完成。

職務(wù)特征模型

職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主

要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力

和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個方

面去描述(稱為核心維度)：

(1)技能多樣性。指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多

種不同活動的程度。

(2)任務(wù)同一性。指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的

任務(wù)的程度。

(3)任務(wù)重要性。指一項職務(wù)要求完成一項具有重要意義的任務(wù)的

程度。

(4)自主性。指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進度和決定從事工

作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。

(5)反饋。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其

績效信息的

直接和清晰程度。

前三個方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要

性)，決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項職務(wù)如果具

有前三方面的特征，任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得

做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責(zé)任

感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。

職務(wù)特征模型指出，一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會

獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯，員工的工作動機、

績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成

長需要的員工，面對核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成

長需要的員工有更高程度的體驗，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時，高成長需

要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。

為此，在進行職務(wù)設(shè)計時，應(yīng)進行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分,

以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性,

以增加其責(zé)任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵程度。

五、工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則

項目組織設(shè)計實際上就是設(shè)計一個能夠保持組織的管理與有效運

行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。

(-)管理組織設(shè)計的依據(jù)

影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設(shè)計和確

定某一具體項目管理的組織結(jié)構(gòu)時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：

項目自身的特點

包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況

等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成

時間、工作性質(zhì)等決定項目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如，對于工作量

小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對于工作量大、項目

周期長的項目可能采取項目式的組織結(jié)構(gòu)等。

承擔(dān)項目任務(wù)公司的管理水平和對項目管理要求

公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結(jié)構(gòu)的

選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進行了明確

的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務(wù)等，有的公

司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負責(zé)等等。所有這些對

項目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無

論公司規(guī)定如何，采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實際是最重要

的。

委托方的要求

為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體

的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參

加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了

約束。

項目的資源情況

項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源

等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資

源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式即可;

而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充

分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適

宜。

國家的有關(guān)法規(guī)

除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關(guān)規(guī)定有時對項目的

組織結(jié)構(gòu)形式也會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構(gòu)必

須符合國家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求；在代理招標的項目中，工程招

標項目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿足招投標法對招標有關(guān)文件嚴

格保密的要求等等。

（二）管理組織設(shè)計確定的原則

項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門

的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認

識日益加深，管理組織設(shè)計的基本原則也在發(fā)生著變化。

傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括：

目標原則：所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個目標；

相符原則：權(quán)力和組織必須相符；

職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對稱，權(quán)限必須負有相等的責(zé)任；

協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標，相互之間應(yīng)

建立有效的協(xié)調(diào)；

明確性原則：對于每項職務(wù)都有明確的規(guī)定；

組織階層原則與控制幅度原則；

專業(yè)化原則：每個人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們對組織設(shè)計有了更深入的認識，為適

應(yīng)當(dāng)今社會的需要，管理學(xué)家們又進一步提出了一些新的組織設(shè)計原

則，主要包括：

(1)目標導(dǎo)向原則。這種設(shè)計思路與傳統(tǒng)的設(shè)計思路不同，它是從

組織目標的角度進行組織設(shè)計，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點強調(diào)工作成果、

工作目標，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進行組織設(shè)計時首先強調(diào)組織整體目標及基本

任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標的基本構(gòu)成或工作過程進行分工，

設(shè)立相應(yīng)的組織單元；最后，在分工的基礎(chǔ)上進行綜合與協(xié)調(diào)，使各組

織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任

務(wù)。

(3)“封閉”設(shè)計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng)，

要實現(xiàn)這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界

保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次

之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務(wù)的

最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四

類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最

佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)

地完成組織目標與任務(wù)。

(5)彈性設(shè)計原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不

變的。實際上，組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在

環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是

經(jīng)常變化的。組織機構(gòu)的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織

的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當(dāng)?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新

進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設(shè)計時，應(yīng)使組織具有一定的

彈性，能應(yīng)對上述變化，而不必經(jīng)常進行組織調(diào)整。

無論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則，還是現(xiàn)代的組織設(shè)計原則，都不是

絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。

在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當(dāng)中要根據(jù)具體情況進行分析、靈活運用。

六、項目名稱及投資人

（-）項目名稱

塔內(nèi)件公司工程項目

（二）項目投資人

XX有限責(zé)任公司

（三）建設(shè)地點

本期項目選址位于XX（以最終選址方案為準）。

七、結(jié)論分析

（-）項目選址

本期項目選址位于XX（以最終選址方案為準），占地面積約

15.00畝。

（二）項目實施進度

本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。

（三）投資估算

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務(wù)估算，項目總投資6481.85萬元，其中：建設(shè)投資5032.94萬

元，占項目總投資的77.65%；建設(shè)期利息72.15萬元，占項目總投資

的1.11%；流動資金1376.76萬元,占項目總投資的21.24%。

（四）資金籌措

項目總投資6481.85萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限責(zé)任公司

計劃自籌資金（資本金）3537.08萬元。

根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額2944.77萬

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（五）經(jīng)濟評價

1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：12100.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：9680.42萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：1770.14萬元。

4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：22.05%0

5、全部投資回收期（Pt）：5.48年（含建設(shè)期12個月）。

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：4582.11萬元（產(chǎn)值）。

（六）主要經(jīng)濟技術(shù)指標

表格題目主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m210000.00約15.00畝

1.1總建筑面積m215826.12容積率1.58

1.2基底面積m26100.00建筑系數(shù)61.00%

1.3投資強度萬元/畝328.18

2總投資萬元6481.85

2.1建設(shè)投資萬元5032.94

2.1.1工程費用萬元4386.64

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元518.33

2.1.3預(yù)備費萬元127.97

2.2建設(shè)期利息萬元72.15

2.3流動資金萬元1376.76

3資金籌措萬元6481.85

3.1自籌資金萬元3537.08

3.2銀行貸款萬元2944.77

4營業(yè)收入萬元12100.00正常運營年份

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5總成本費用萬元9680.42

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6利潤總額萬元2360.19

7凈利潤萬元1770.14

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8所得稅萬元590.05

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9增值稅萬元494.89

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