世界500強(qiáng)KPI績(jī)效管理操作手冊(cè)

世界500強(qiáng)KPI績(jī)效管理操作手冊(cè)(精華版)績(jī)效管理操作手冊(cè)目錄第一部分：績(jī)效管理綜述一、績(jī)效管理二、績(jī)效管理過(guò)程三、績(jī)效管理合用對(duì)象四、績(jī)效指標(biāo)的重要形式與內(nèi)容五、建立績(jī)效管理系統(tǒng)的條件第二部分：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)含義二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)基本方法三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立流程四、在實(shí)際工作中的應(yīng)用第三部分：工作目的設(shè)定一、工作目的設(shè)定的含義二、工作目的的設(shè)計(jì)第四部分：績(jī)效計(jì)劃一、績(jī)效計(jì)劃的含義二、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的制定三、員工績(jī)效計(jì)劃的制定第五部分：績(jī)效輔導(dǎo)一、工作中的輔導(dǎo)二、中期回顧第六部分：績(jī)效評(píng)估與績(jī)效應(yīng)用一、績(jī)效評(píng)估二、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用三、績(jī)效計(jì)劃修訂一、績(jī)效管理績(jī)效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)成的階段性結(jié)果以及在達(dá)成過(guò)程中的行為表現(xiàn)。所謂績(jī)效管理是指管理者與員工之間在目的與如何實(shí)現(xiàn)目的上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)成目的的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程?？?jī)效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改善與提高公司績(jī)效水平?？?jī)效管理一方面要解決幾個(gè)問(wèn)題：（1）就目的及如何達(dá)成目的需要達(dá)成共識(shí)。（2）績(jī)效管理不是簡(jiǎn)樸的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。（3）績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，并且重視達(dá)成目的的過(guò)程?？?jī)效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問(wèn)題重要涉及：如何擬定有效的目的？如何使目的在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？如何引導(dǎo)員工朝著對(duì)的的目的發(fā)展？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)目的的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)目的業(yè)績(jī)進(jìn)行改善？績(jī)效管理中的績(jī)效和很多人通常所理解的“績(jī)效”不太同樣。在績(jī)效管理中，我們認(rèn)為績(jī)效一方面是一種結(jié)果，即做了什么；另一方面是過(guò)程，即是用什么樣的行為做的；第三是績(jī)效自身的素質(zhì)。因此績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理是通過(guò)管理者與員工之間連續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的改善，所采用的手段為PDCA循環(huán)：圖1：績(jī)效管理的PDCA循環(huán)績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：☆計(jì)劃式而非判斷式——著重于過(guò)程而非評(píng)價(jià)——尋求對(duì)問(wèn)題的解決而非尋找錯(cuò)處——體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序——是推動(dòng)性的而非威脅性☆績(jī)效管理主線(xiàn)目的在于績(jī)效的改善——改善與提高績(jī)效水平——績(jī)效改善的目的列入下期績(jī)效計(jì)劃中——績(jī)效改善需管理者與員工雙方的共同努力——績(jī)效改善的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)——績(jī)效管理循環(huán)的過(guò)程是績(jī)效改善的過(guò)程——績(jī)效管理過(guò)程也是員工能力與素質(zhì)開(kāi)發(fā)的過(guò)程二、績(jī)效管理過(guò)程在上述的績(jī)效管理各環(huán)節(jié)過(guò)程中涉及四個(gè)方面：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、報(bào)酬。（一）績(jī)效管理中的計(jì)劃1.制定績(jī)效目的計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效目的分為兩種（1）結(jié)果目的：指做什么，要達(dá)成什么結(jié)果，結(jié)果目的的來(lái)源于公司的目的、部門(mén)的目的、市場(chǎng)需求目的、以及員工個(gè)人目的等。（2）行為目的：指如何做擬定一個(gè)明智的目的就是既要擬定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要擬定如何去做，才干更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目的。明智的目的（SMART）原則是指：S：具體的（反映階段的比較具體的目的）M：可衡量的（量化的）A：可達(dá)成的（可以實(shí)現(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門(mén)目的的一致性）T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)）2.對(duì)目的計(jì)劃的討論在擬定SMART目的計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動(dòng)員工對(duì)目的達(dá)成一致認(rèn)同，并闡明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)成什么目的與如何達(dá)成目的，共同樹(shù)立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目的，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目的分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。3.擬定目的計(jì)劃的結(jié)果通過(guò)目的計(jì)劃會(huì)議達(dá)成管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見(jiàn)得到聽(tīng)取和支持，從而擬定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。（二）績(jī)效管理中的輔導(dǎo)在擬定了階段性的SMART目的和通過(guò)會(huì)議明確了各自的目的之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中進(jìn)行對(duì)員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：（1）會(huì)議式：指通過(guò)正式的會(huì)議實(shí)行輔導(dǎo)過(guò)程（2）非正式：指通過(guò)各種非正式渠道和方法實(shí)行對(duì)員工的輔導(dǎo)。對(duì)員工實(shí)現(xiàn)各自目的和業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的平常工作，在輔導(dǎo)過(guò)程中既要對(duì)員工的成績(jī)認(rèn)可，又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)的目的進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)成所需實(shí)現(xiàn)的目的和提供支援，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正目的，朝著實(shí)現(xiàn)的目的發(fā)展。這也是對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目的（行為目的）過(guò)程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。對(duì)于員工的參與，規(guī)定員工可以：（1）描述自己所要達(dá)成的目的（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績(jī)）（2）對(duì)自己實(shí)現(xiàn)的目的進(jìn)行評(píng)估有效的輔導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是：（1）隨著目的的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；（2）不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；（3）明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目的的盼望值；（4）激勵(lì)員工，對(duì)員工施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒(méi)故意識(shí)到的關(guān)注）（5）從員工獲得反饋并直接參與；（6）針對(duì)結(jié)果目的和行為目的。（三）績(jī)效管理中的評(píng)價(jià)在階段性工作結(jié)束時(shí)，對(duì)階段性業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正地、客觀(guān)地反映階段性的工作業(yè)績(jī)，目的在于對(duì)以目的計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的限度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績(jī)的評(píng)估，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績(jī)的改善。通過(guò)實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)與目的業(yè)績(jī)的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績(jī)的發(fā)展表現(xiàn)趨勢(shì)。在對(duì)階段性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，特別是對(duì)實(shí)現(xiàn)目的過(guò)程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過(guò)會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，涉及對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)期業(yè)績(jī)的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績(jī)改善建議、本階段總結(jié)、擬定下階段的計(jì)劃等。在評(píng)價(jià)過(guò)程中需要管理者的具有較好的交流技能：如提問(wèn)、傾聽(tīng)、反饋和激勵(lì)等。一般績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和程序涉及以下幾個(gè)方面：（1）量度：量度原則與方法（2）評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來(lái)源（3）反饋：反饋的形式和方法（4）信息：過(guò)去的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)目的的差距，需要進(jìn)行業(yè)績(jī)改善的地方。一般評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇重要的績(jī)效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的結(jié)果目的和行為目的。（四）以考核為基礎(chǔ)的個(gè)人回報(bào)個(gè)人績(jī)效回報(bào)形式涉及：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會(huì)、職權(quán)等。擬定合理的具有以實(shí)現(xiàn)和激勵(lì)為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)報(bào)酬方面，公司目前以通過(guò)與績(jī)效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)員工職位的KPI（員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)）的設(shè)定，評(píng)估職位的輸出業(yè)績(jī)，對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報(bào)酬相結(jié)合。三、績(jī)效管理合用對(duì)象1、按管理層級(jí)劃分績(jī)效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不同的績(jī)效管理對(duì)象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)相應(yīng)不同的績(jī)效考核方法。因此界定和建立績(jī)效管理系統(tǒng)，一方面要明確績(jī)效管理系統(tǒng)的合用對(duì)象。通常公司的績(jī)效管理系統(tǒng)合用于全體員工，涉及管理層和普通員工。管理層的特點(diǎn)是，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。相應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估方式。普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴(lài)性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。相應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充足溝通，重要以工作過(guò)程為導(dǎo)向的績(jī)效衡量方式。\o"本資料出自：數(shù)十萬(wàn)人力資源公司管理資料請(qǐng)"管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職責(zé)兩大類(lèi)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，作出的決策對(duì)公司效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對(duì)公司效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有間接影響的職能。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對(duì)其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。因此績(jī)效考核目的的設(shè)立應(yīng)當(dāng)視考核對(duì)象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)征詢(xún)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)行效果來(lái)看，通常原則如下：中基層部門(mén)主管：績(jī)效考核目的=績(jī)效目的+衡量指標(biāo)+改善點(diǎn)一般性工作人員：績(jī)效考核目的=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改善點(diǎn)事務(wù)性工作人員：績(jī)效考核目的=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)例行性工作人員：績(jī)效考核目的=工作量+準(zhǔn)確性應(yīng)急性工作人員：績(jī)效考核目的=工作量+高壓線(xiàn)2、按工作特性劃分對(duì)每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個(gè)方面的特性來(lái)考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定限度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的限度；獨(dú)立性是指允許個(gè)人在工作完畢方面進(jìn)行自我決策的限度。對(duì)某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人素質(zhì)等特性的規(guī)定就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的生產(chǎn)線(xiàn)工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此只需具有較低的和特別專(zhuān)門(mén)化的知識(shí)和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對(duì)變化莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動(dòng)。崗位性質(zhì)的不同，工作特性的差異就結(jié)果決定了績(jī)效考核的內(nèi)容和方法的差異。對(duì)流水生產(chǎn)線(xiàn)上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo)，如上下班時(shí)間、操作的純熟限度、次品率等；高級(jí)經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿(mǎn)意度、以及公司在股票市場(chǎng)上的表現(xiàn)等方面；市場(chǎng)銷(xiāo)售工作具有一定的程序性、較高的獨(dú)立性，因此除考核銷(xiāo)售額外，還應(yīng)考核簽訂的協(xié)議數(shù)目、客戶(hù)檔案管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、用戶(hù)滿(mǎn)意度等指標(biāo)?；鶎硬僮鲉T工：標(biāo)準(zhǔn)比較法中層管理人員：目的管理法高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法四、績(jī)效指標(biāo)的重要形式與內(nèi)容（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）即用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完畢效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于對(duì)公司總體戰(zhàn)略目的的分解，反映最能有效影響公司價(jià)值發(fā)明的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采用提高績(jī)效水平的改善措施。KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但由于KPI指標(biāo)能在相稱(chēng)限度上反映組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以具體說(shuō)明。（二）工作目的與過(guò)程設(shè)定即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議擬定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完畢的重要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目的是否實(shí)現(xiàn)，為員工績(jī)效打分的績(jī)效管理方式。它是一種對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性、難以量化的重要工作任務(wù)完畢情況的考核方法。（三）KPI與工作目的的關(guān)系KPI與工作目的在績(jī)效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。1.共同點(diǎn)在于：都是依據(jù)目的職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目的分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目的職位的最重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非所有工作。2.不同點(diǎn)在于：KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績(jī)效和最終經(jīng)營(yíng)成果；工作目的是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評(píng)價(jià)員工完畢不易量化的重要工作情況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作，它考察的是長(zhǎng)期性工作和工作的過(guò)程。使用工作目的完畢效果評(píng)價(jià)，可以填補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)考核的局限性，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目的完畢效果評(píng)價(jià)重要涉及工作目的與目的的設(shè)定、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的擬定、評(píng)估級(jí)別的評(píng)估等。五、建立績(jī)效管理系統(tǒng)的條件建立新的績(jī)效管理系統(tǒng)規(guī)定有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對(duì)于戰(zhàn)略目的的支持限度；必須統(tǒng)一公司上下特別是各級(jí)直線(xiàn)經(jīng)理對(duì)于績(jī)效管理的結(jié)識(shí)；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績(jī)效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具有一定的前提條件。在第一部分中已經(jīng)提到績(jī)效管理各過(guò)程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)—績(jī)效計(jì)劃的建立流程來(lái)看公司自身對(duì)于建立績(jī)效管理系統(tǒng)必備的支持條件：界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定工作目的分派權(quán)重指標(biāo)檢查重要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及重要工作成果結(jié)合公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé)，設(shè)定工作目的，考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充根據(jù)各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及工作目的的戰(zhàn)略重要性，以及員工對(duì)結(jié)果的影響力大小擬定權(quán)重檢查目的分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門(mén)職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級(jí)員工共同參與上下級(jí)員工共同參與上下級(jí)員工共同參與人力資源部組織進(jìn)行位工作職責(zé)的擬定是制定績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是理解目的職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及重要工作成果的前提。第二部分關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是KeyPerformanceIndicators的英文簡(jiǎn)寫(xiě)，是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行—評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目的，但是可以借此擬定目的或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具有如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：（一）來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目的的分解這一方面意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目的。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目的的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的的相關(guān)部分作為自身的重要職責(zé)；假如KPI與公司戰(zhàn)略目的脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目的的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目的的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目的是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)立，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效規(guī)定的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目的的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除別人或環(huán)境導(dǎo)致的其它方面影響。例如，銷(xiāo)售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷(xiāo)售部門(mén)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷(xiāo)售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（三）KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目的影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。（四）KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行擬定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與完畢，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效規(guī)定的共同結(jié)識(shí)。KPI所具有的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。一方面，作為公司戰(zhàn)略目的的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門(mén)得以執(zhí)行；另一方面，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效規(guī)定有了清楚的共識(shí)，保證各層各類(lèi)人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀(guān)、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力解決對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清楚了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采用行動(dòng)予以改善。具體來(lái)看KPI有助于：（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目的計(jì)劃來(lái)擬定部門(mén)/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)（2）監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目的有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改善的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門(mén)/個(gè)人。（4）KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。當(dāng)公司、部門(mén)乃至職位擬定了明晰的KPI體系后，可以：（1）把個(gè)人和部門(mén)的目的與公司整體的目的聯(lián)系起來(lái)；（2）對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門(mén)/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)對(duì)的的目的發(fā)展；（3）集中測(cè)量公司所需要的行為；（4）定量和定性地對(duì)直接發(fā)明利潤(rùn)和間接發(fā)明利潤(rùn)的奉獻(xiàn)作出評(píng)估。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的基本方法目前常用的方法是“魚(yú)骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們?cè)趯?shí)際工作中抓住重要問(wèn)題，解決重要矛盾?！棒~(yú)骨圖”分析的重要環(huán)節(jié)：（1）擬定個(gè)人/部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)。擬定那些因素與公司業(yè)務(wù)互相影響；（2）擬定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿(mǎn)足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。（3）擬定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)成的實(shí)際因素。依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門(mén)，進(jìn)而分解到部門(mén)，再由部門(mén)分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，擬定各部門(mén)、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)擬定下來(lái)?？?jī)效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)成的階段性結(jié)果及過(guò)程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過(guò)職位的KPI體現(xiàn)出來(lái)，這個(gè)KPI體現(xiàn)了員工對(duì)部門(mén)/公司奉獻(xiàn)的大小。三、KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)的提取，可以“十字對(duì)焦、職責(zé)修正”一句話(huà)概括。但在具體的操作過(guò)程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目的分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下重要運(yùn)用表格的方式說(shuō)明KPI指標(biāo)的提取流程。圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖（一）分解公司戰(zhàn)略目的，分析并建立各子目的與重要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系公司的總體戰(zhàn)略目的在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)重要的支持性子目的，而這些支持性的更為具體的子目的自身需要公司的某些重要業(yè)務(wù)流程的支持才干在一定限度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完畢以下工作：1.公司高層確立公司的總體戰(zhàn)略目的（可用魚(yú)骨圖方式）；2.由公司（中）高層將戰(zhàn)略目的分解為重要的支持性子目的（可用魚(yú)骨圖方式）3.將公司的重要業(yè)務(wù)流程與支持性子目的之間建立關(guān)聯(lián)。圖3：戰(zhàn)略目的分解魚(yú)骨圖方式示例圖4：戰(zhàn)略目的與流程分解示例（二）擬定各支持性業(yè)務(wù)流程目的在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目的的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目的達(dá)成的前提下流程自身的總目的，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目的在不同維度上的具體分解內(nèi)容。表2：確認(rèn)流程目的示例流程總目的：低成本快速滿(mǎn)足客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)規(guī)定。組織目的規(guī)定（客戶(hù)滿(mǎn)意度高）產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品服務(wù)質(zhì)量滿(mǎn)意率工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶(hù)規(guī)定質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)好安裝能力強(qiáng)質(zhì)量管理發(fā)貨準(zhǔn)確價(jià)格低引進(jìn)成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時(shí)（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門(mén)的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過(guò)九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀(guān)的部門(mén)層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為公司總體戰(zhàn)略目的和部門(mén)績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門(mén)聯(lián)系示例流程：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色市場(chǎng)部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部研究部開(kāi)發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場(chǎng)論證銷(xiāo)售數(shù)據(jù)收集————可行性研究技術(shù)力量評(píng)估————產(chǎn)品概念測(cè)試————市場(chǎng)測(cè)試————技術(shù)測(cè)試————產(chǎn)品建議開(kāi)發(fā)————費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)研（四）部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過(guò)上述環(huán)節(jié)建立起來(lái)的流程重點(diǎn)、部門(mén)職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門(mén)級(jí)的KPI指標(biāo)。表4：部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)提取示例關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）維度指標(biāo)測(cè)量主體測(cè)量對(duì)象測(cè)量結(jié)果績(jī)效變量維度時(shí)間效率管理部新產(chǎn)品（開(kāi)發(fā)）上市時(shí)間新產(chǎn)品上市時(shí)間成本投資部門(mén)生產(chǎn)過(guò)程成本減少生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿(mǎn)足限度客戶(hù)滿(mǎn)意率數(shù)量能力管理部銷(xiāo)售過(guò)程收入總額銷(xiāo)售收入（五）目的、流程、職能、職位目的的統(tǒng)一根據(jù)部門(mén)KPI、業(yè)務(wù)流程以及擬定的各職位職責(zé)，建立公司目的、流程、職能與職位的統(tǒng)一。表5：KPI進(jìn)一步分解到職位示例流程：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程市場(chǎng)部部門(mén)職責(zé)部門(mén)內(nèi)職位職責(zé)職位一職位二流程環(huán)節(jié)指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)現(xiàn)客戶(hù)問(wèn)題，確認(rèn)客戶(hù)需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)市場(chǎng)分析與客戶(hù)調(diào)研，制定市場(chǎng)策略市場(chǎng)占有率市場(chǎng)與客戶(hù)研究成果市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率制定出市場(chǎng)策略，指導(dǎo)市場(chǎng)運(yùn)作市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率市場(chǎng)開(kāi)拓投入率減低率客戶(hù)接受成功率提高率銷(xiāo)售毛利率增長(zhǎng)率公司市場(chǎng)領(lǐng)先周期領(lǐng)先對(duì)手提前期銷(xiāo)售收入月度增長(zhǎng)幅度四、在實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用在KPI體系的建立過(guò)程中，特別是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目的的所有，更重要的是在KPI的建立過(guò)程，各部門(mén)、各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)溝通討論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績(jī)效管理的思想和方法，來(lái)明確各部門(mén)和各個(gè)職位的關(guān)鍵奉獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到擬定各部門(mén)和各個(gè)人的工作目的。在實(shí)際工作中圍繞KPI開(kāi)展工作，不斷進(jìn)行階段性的績(jī)效改善，達(dá)成激勵(lì)、引導(dǎo)目的實(shí)現(xiàn)和工作改善的目的，避免無(wú)效勞動(dòng)。在實(shí)際工作過(guò)程中如何應(yīng)用KPI來(lái)改善我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？（一）KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是目的，但可以借此擬定目的：1.KPI是反映一個(gè)部門(mén)或員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)的多少，從另一個(gè)角度看，是衡量目的實(shí)現(xiàn)的限度。2.公司階段性目的或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個(gè)部門(mén)的目的也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績(jī)的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。3.涉及到職位的員工業(yè)績(jī)指標(biāo)不一定是從部門(mén)KPI直接分解得到的，越到基層部門(mén)KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對(duì)部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有奉獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門(mén)的階段性目的而變化。4.一旦各部門(mén)或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)也就可以明確，結(jié)合所在部門(mén)的工作目的，每個(gè)人的工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個(gè)人對(duì)所在部門(mén)的目的完畢所做的關(guān)鍵業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無(wú)效的，對(duì)目的達(dá)成沒(méi)故意義的工作。5.部門(mén)管理者給下屬制定目的的依據(jù)來(lái)自部門(mén)的KPI，部門(mén)的KPI來(lái)自公司的KPI.這樣保證每個(gè)職位都朝公司規(guī)定的總體目的發(fā)展。（二）績(jī)效考核與績(jī)效改善績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：1.績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改善，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改善的考核重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改善，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改善。2.績(jī)效管理最重要的是讓員工明白公司對(duì)他的規(guī)定是什么，他將如何開(kāi)展工作和改善工作；主管也要清楚公司對(duì)他的規(guī)定，對(duì)他所在部門(mén)的規(guī)定，即了解部門(mén)的KPI是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分派工作和制定目的。（三）通過(guò)KPI的討論，通過(guò)溝通，明確部門(mén)目的與員工目的的一致性經(jīng)理在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目的達(dá)成的一致性，這比考核自身更重要。（四）評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改善情況及績(jī)效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)（五）定量的KPI可以通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)，定性的KPI則需通過(guò)對(duì)事實(shí)的描述來(lái)體現(xiàn)階段性績(jī)效改善考核的過(guò)程（以一個(gè)季度為例，KPI已經(jīng)擬定）：1.季度初，部門(mén)經(jīng)理根據(jù)公司的目的圍繞本部門(mén)的KPI制定工作目的計(jì)劃，目的應(yīng)當(dāng)是SMART的（具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目的是一致的、階段性的），并根據(jù)目的的側(cè)重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。2.根據(jù)本部門(mén)的目的計(jì)劃和職位的KPI，將目的分解貫徹到具體負(fù)責(zé)人人，經(jīng)理與目的執(zhí)行的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，在目的上達(dá)成共識(shí)。3.目的執(zhí)行的負(fù)責(zé)人在計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程中，部門(mén)經(jīng)理與執(zhí)行負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過(guò)程中與目的的偏差，以便朝著對(duì)的的目的發(fā)展，同時(shí)經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，便于工作過(guò)程的輔導(dǎo)。4.在季度工作總結(jié)時(shí)，部門(mén)經(jīng)理及員工就有依據(jù)對(duì)部門(mén)重要業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)及目的達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，部門(mén)經(jīng)理通過(guò)上一級(jí)主管副總的述職報(bào)告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)的奉獻(xiàn)情況，員工就其業(yè)績(jī)衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門(mén)明確所關(guān)注要達(dá)成的目的，員工明確了圍繞這個(gè)目的所做的有效工作。部門(mén)工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來(lái)了。5.在進(jìn)行績(jī)效改善考核時(shí)，部門(mén)經(jīng)理與每個(gè)員工圍繞職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際完畢的情況進(jìn)行充足的面對(duì)面的溝通。根據(jù)過(guò)程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，指出員工在達(dá)成目的及工作過(guò)程中需要進(jìn)一步改善的地方，同時(shí)在溝通中形成員工下一階段的工作目的。這樣通過(guò)指出需要改善的方面和下階段目的的擬定，引導(dǎo)員工朝著部門(mén)的目的發(fā)展，同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績(jī)等方面的改善，也有助于員工素質(zhì)、能力的提高。6.一般來(lái)說(shuō)，對(duì)部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效改善考核重要圍繞結(jié)果，目的是否實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行；對(duì)于員工的績(jī)效改善考核重要看工作過(guò)程。（六）考核不是目的，是激勵(lì)的手段，促進(jìn)績(jī)效改善和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的績(jī)效管理及績(jī)效改善是遵循PDCA循環(huán)來(lái)進(jìn)行的，通過(guò)PDCA不斷改善、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。第三部分工作目的設(shè)定一、工作目的設(shè)定的含義工作目的設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性，過(guò)程性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。對(duì)于部分職能部門(mén)的人員，他們的工作對(duì)于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績(jī)效量化指標(biāo)來(lái)衡量。在此情形下，工作目的設(shè)定的價(jià)值就在于：1.提供了績(jī)效管理的客觀(guān)基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以填補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目的互相結(jié)合，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)有更加清楚全面的了解。3.各層各類(lèi)人員都能對(duì)本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的結(jié)識(shí)。組織中的每位基層員工對(duì)完畢整體績(jī)效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過(guò)程，這種對(duì)過(guò)程的努力很難用量化指標(biāo)來(lái)衡量。在這種情形下，工作目的設(shè)定的價(jià)值在于：1.保證這些基層員工同樣能確立下一績(jī)效年度的績(jī)效計(jì)劃以明確組織對(duì)自己的績(jī)效盼望以及自己下一年度的努力方向。2.對(duì)那些無(wú)法用量化結(jié)果來(lái)衡量的工作過(guò)程設(shè)定衡量使績(jī)效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3.使所有員工的努力方向與組織的整體績(jī)效目的相一致。二、工作目的的設(shè)計(jì)（一）工作目的設(shè)計(jì)原則1.明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。2.可以衡量的：衡量可以涉及質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或成本等，或可以通過(guò)定性的等級(jí)劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。3.互相認(rèn)可：上級(jí)和下屬認(rèn)可所設(shè)定目的。4.可實(shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。5.與公司經(jīng)營(yíng)目的密切相關(guān)：所設(shè)定的目的必須是與公司緊密相關(guān)的。（二）工作目的設(shè)計(jì)需具有的技能及背景知識(shí)1.職位分析能力：職位分析是一種對(duì)目的職位所從事的活動(dòng)、重要目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。2.背景知識(shí)：職位分析的結(jié)果是對(duì)職位所從事的重要活動(dòng)的了解。這種了解成了工作目的設(shè)定的一種背景知識(shí)。同時(shí)，由于職位分析還涉及了該目的職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目的職位的下道工序或客戶(hù)對(duì)該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的盼望，這種客戶(hù)盼望的了解成了設(shè)定工作目的的背景知識(shí)。3.工作職責(zé)描述能力：職位分析的結(jié)果是了解目的職位所從事的各項(xiàng)工作活動(dòng)。將這些工作活動(dòng)歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目的所需具有的能力。4.設(shè)定有效衡量的能力：對(duì)每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出可以區(qū)分績(jī)效差異的衡量，這是整個(gè)目的設(shè)定的關(guān)鍵能力。（三）設(shè)定工作目的應(yīng)考慮的問(wèn)題1.與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。2.職能部門(mén)人員的工作目的是作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。基層員工的工作目的是全年的績(jī)效計(jì)劃。3.只選擇對(duì)公司價(jià)值有奉獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。4.選擇的工作目的不宜過(guò)多，一般不超過(guò)5個(gè)。5.不同的工作目的應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)反復(fù)。（四）工作目的完畢效果評(píng)價(jià)級(jí)別的分類(lèi)工作目的完畢效果評(píng)價(jià)，不同于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)記錄數(shù)據(jù)得出確切的績(jī)效結(jié)果，其完畢效果是以上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)級(jí)實(shí)現(xiàn)的。評(píng)估級(jí)別是用來(lái)衡量被評(píng)估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對(duì)象在每項(xiàng)關(guān)鍵工作目的上的完畢情況，對(duì)其工作績(jī)效擬定相應(yīng)級(jí)別檔次，重要可以分為三級(jí)（也可以根據(jù)不同目的特點(diǎn)以及可以區(qū)分的限度可以進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分為五級(jí)甚至更多）：。第一級(jí)為未達(dá)成預(yù)期：?jiǎn)T工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項(xiàng)或多數(shù)未達(dá)成基本目的；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目的的實(shí)現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個(gè)人素質(zhì)及能力。。第二級(jí)為達(dá)成預(yù)期：?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達(dá)成了基本目的；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達(dá)成了挑戰(zhàn)目的；為上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目的做出了奉獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個(gè)人素質(zhì)與能力。。第三級(jí)為超過(guò)預(yù)期：?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實(shí)際表現(xiàn)達(dá)成挑戰(zhàn)目的；成功完畢了額外的工作，并為上級(jí)單位的整體業(yè)務(wù)目的和本單位工作目的的實(shí)現(xiàn)做出了奉獻(xiàn)；表現(xiàn)出了超過(guò)預(yù)期基本目的規(guī)定的個(gè)人素質(zhì)及能力。例如：（1）工作效率：工作的時(shí)效性等級(jí)一：完畢任務(wù)所需的時(shí)間遠(yuǎn)低于規(guī)定期間，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果一致；等級(jí)二：總能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完畢工作，可以達(dá)成預(yù)期的結(jié)果；等級(jí)三：尚能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完畢工作；等級(jí)四：經(jīng)常需要上級(jí)的催促才干準(zhǔn)時(shí)完畢工作；等級(jí)五：一貫遲延工作期限，即便在上級(jí)的催促下也不能準(zhǔn)時(shí)完畢工作。（2）純熟限度：指具有完畢任務(wù)所規(guī)定的認(rèn)知能力、身體的靈敏與協(xié)調(diào)性、注意力、言語(yǔ)理解等能力的限度。等級(jí)一：有非常強(qiáng)的實(shí)際操作水平，對(duì)本職工作可以駕輕就熟；等級(jí)二：有較強(qiáng)的動(dòng)手能力，順利地完畢本職工作；等級(jí)三：具有一般性水平，能完畢任務(wù)；等級(jí)四：工作時(shí)不得要領(lǐng)，反映較為遲鈍；等級(jí)五：素質(zhì)較差，無(wú)法勝任工作規(guī)定。（五）工作目的設(shè)定的設(shè)計(jì)流程1.了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績(jī)效計(jì)劃，決定本部門(mén)的工作使命?？梢蕴岢鲆韵聠?wèn)題來(lái)幫助分析本部門(mén)的工作使命：-本部門(mén)在組織中及價(jià)值驅(qū)動(dòng)流程中處在何位置-部門(mén)的重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及產(chǎn)出是什么-通過(guò)該部門(mén)的工作實(shí)現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目的-在關(guān)鍵管理流程中與其他部門(mén)的合作及相關(guān)性如何2.進(jìn)行職位分析，列出重要工作活動(dòng)內(nèi)容，通過(guò)調(diào)查研究，思考回答下面幾方面的問(wèn)題，最后列出員工所要從事的重要工作活動(dòng)內(nèi)容。-本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么-應(yīng)從事哪些工作活動(dòng)來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)其在組織中的作用或上一級(jí)的績(jī)效目的或下道工序或客戶(hù)（內(nèi)，外部）盼望-目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的-分析客戶(hù)（內(nèi)，外部）對(duì)該職位的重要盼望-除了常規(guī)要完畢的工作活動(dòng)內(nèi)容以外還要完畢哪些特殊項(xiàng)目來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)上一級(jí)績(jī)效目的及改善本職位工作流程3.歸納合并工作活動(dòng)內(nèi)容，寫(xiě)出工作職責(zé)描述，根據(jù)重要工作職責(zé)，擬定重要的工作目的。4.擬定每項(xiàng)工作目的的權(quán)重，即根據(jù)每項(xiàng)工作目的的重要性來(lái)決定每項(xiàng)衡量所占的權(quán)重。5.檢查所設(shè)定的目的與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目的是否明確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認(rèn)可的，所設(shè)的目的是否既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與公司目的密切相關(guān)。最后檢查所設(shè)的工作目的與其他職位的工作目的的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目的與其他職位目的間保持一致性及互相支持性。（六）工作目的標(biāo)設(shè)定過(guò)程中的職責(zé)分派1.公司決策層負(fù)責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績(jī)效計(jì)劃，審核批準(zhǔn)各職能部門(mén)的工作職責(zé)；參與制定并審批工作目的的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)；審核批準(zhǔn)考核方法。2.各部門(mén)根據(jù)各自工作職責(zé)，按職位進(jìn)行分解，擬定每個(gè)職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，對(duì)工作目的設(shè)定提出建議。3.公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織各級(jí)員工進(jìn)行工作目的的設(shè)計(jì)和選擇，收集匯總工作目的設(shè)定及草擬考核方法并存檔。（七）設(shè)定工作目的的溝通方式1.上級(jí)部門(mén)目的溝通：讓員工了解上級(jí)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)或目的2.培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)，將目的設(shè)定的方法及原理告訴員工。3.員工自定目的：當(dāng)員工基本掌握設(shè)計(jì)目的的方法后讓其自行制定目的4.經(jīng)理和員工討論目的：-一方面強(qiáng)調(diào)員工自己參與工作目的設(shè)定的重要性，告訴員工最終要爭(zhēng)取達(dá)成或超越工作目的的是員工本人。-介紹一下需討論的兩大內(nèi)容?？?jī)效目的與能力選擇，幫助員工理解這兩環(huán)節(jié)強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢(xún)問(wèn)一下員工是否有什么要在此會(huì)議中討論的內(nèi)容以表達(dá)你對(duì)員工意見(jiàn)的愛(ài)好-逐條討論每項(xiàng)目的，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績(jī)效區(qū)域及可衡量的目的并獲得員工的承諾。-雙方共同討論每項(xiàng)列出的目的與完畢上級(jí)部門(mén)目的和公司整體目的，這樣能幫助員工結(jié)識(shí)到自己工作對(duì)公司間的聯(lián)系來(lái)加強(qiáng)會(huì)后他/她對(duì)目的的投入。\o"本資料出自：數(shù)十萬(wàn)人力資源公司管理資料請(qǐng)"-表達(dá)對(duì)員工達(dá)成那些具有挑戰(zhàn)的目的的信心，以建立員工對(duì)完畢挑戰(zhàn)性目的的信心及承諾。-征求員工的意見(jiàn)，在整個(gè)討論過(guò)程中，自始至終征求員工的見(jiàn)解，尋求對(duì)完-工對(duì)完畢目的的擔(dān)憂(yōu)，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目的。共同討論并認(rèn)可完畢目的所需的資源及協(xié)助。員工對(duì)完畢自己工作所需的資源和協(xié)助會(huì)有較清楚的了解。-討論如何跟蹤每次目的及下次回顧的時(shí)間。-確認(rèn)最后的目的。-讓員工重新整理一下雙方討論后的目的，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目的的機(jī)會(huì)，同時(shí)讓員工結(jié)識(shí)到這是員工本人的職責(zé)。重申您對(duì)員工達(dá)成目的的信心，結(jié)束討論。第四部分績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是實(shí)行績(jī)效管理系統(tǒng)的重要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過(guò)它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起，其價(jià)值已經(jīng)被國(guó)內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程是各級(jí)經(jīng)理和員工進(jìn)行充足溝通、擬定績(jī)效計(jì)劃、并填寫(xiě)績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的過(guò)程，因此，本部分結(jié)合績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格闡述績(jī)效計(jì)劃的概念，方法及流程。一、績(jī)效計(jì)劃的含義績(jī)效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過(guò)程，并將溝通的結(jié)果貫徹為訂立正式書(shū)面協(xié)議即績(jī)效計(jì)劃和評(píng)估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開(kāi)始，將績(jī)效目的層層分解到各級(jí)子公司及部門(mén)，最終貫徹到個(gè)人。對(duì)于各子公司而言，這個(gè)環(huán)節(jié)即為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃過(guò)程，而對(duì)于員工而言，則為績(jī)效計(jì)劃過(guò)程。因此，績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)厲性，使決策層可以把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，保證公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)行和年度工作目的的實(shí)現(xiàn)，有助于在公司內(nèi)部發(fā)明一種突出績(jī)效的公司文化。績(jī)效計(jì)劃制定的原則不管是對(duì)于公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃，還是員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)注意以下原則。1.價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則。要與提高公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以?xún)r(jià)值發(fā)明為核心的公司文化。2.流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。3.與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績(jī)效計(jì)劃相一致原則。設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的擬定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目的，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。4.突出重點(diǎn)原則。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所相應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目的設(shè)定期，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目的，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。通常，員工績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過(guò)6個(gè)，工作目的不能超過(guò)5個(gè)，否則就會(huì)分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目的的實(shí)現(xiàn)上。5.可行性原則。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目的，一定是員工可以控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所規(guī)定的目的任務(wù)。同時(shí)，擬定的目的要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目的過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。此外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)行中碰到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目的貼近實(shí)際，切實(shí)可行。6.全員參與原則。在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而保證績(jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。7.足夠激勵(lì)原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分派上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jī)效的公司文化。8.客觀(guān)公正原則。要保持績(jī)效透明性，實(shí)行坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀(guān)地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)當(dāng)保持大體相同，保證考核過(guò)程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。9.綜合平衡原則?？?jī)效計(jì)劃是對(duì)職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過(guò)合理分派關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目的完畢效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)職位所有重要職責(zé)的合理衡量。10.職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這規(guī)定績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目的的設(shè)定要充足考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門(mén)中類(lèi)似職位各自的特色和共性。二、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的制定各子公司及部門(mén)制定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的過(guò)程即總公司（集團(tuán)）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目的的層層分解的過(guò)程，也是各子公司和總公司（集團(tuán)）之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，權(quán)重和目的值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過(guò)程。（一）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的要素公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及評(píng)估表的要素重要涉及以下幾方面：1.績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容涉及各類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。2.權(quán)重：列出按績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類(lèi)權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效的影響限度。3.目的值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目的值和挑戰(zhàn)值兩類(lèi)，以界定指標(biāo)實(shí)際完畢情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的相應(yīng)關(guān)系。4.績(jī)效評(píng)估周期：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的評(píng)估周期一般為一年一次。（二）公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的環(huán)節(jié)1.集團(tuán)（總公司）下達(dá)績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)行文獻(xiàn)。2.擬定集團(tuán)（總公司）績(jī)效考核指標(biāo)體系，提出考核方法，推動(dòng)計(jì)劃擬定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績(jī)效分值。3.集團(tuán)（總公司）通過(guò)與各子公司商討擬定對(duì)公司的績(jī)效考核指標(biāo)體系。4.各子公司通過(guò)與各部門(mén)商討擬定部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)。三、員工績(jī)效計(jì)劃的制定員工績(jī)效計(jì)劃過(guò)程即評(píng)估者和被評(píng)估者（各級(jí)員工和直接上級(jí)）之間進(jìn)行充足溝通，明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目的及相應(yīng)的權(quán)重，參照過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目的設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評(píng)估人浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí)，績(jī)效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃，以保證員工績(jī)效目的的實(shí)現(xiàn)。重要流程如下：（一）員工績(jī)效計(jì)劃要素員工績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的重要組成要素如下：1.被評(píng)估者信息：通過(guò)填寫(xiě)職位、工號(hào)及級(jí)別，可將績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤，便于了解被評(píng)估者在公司中的相對(duì)職級(jí)及相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有助于建立一體化人力資源管理體系。2.評(píng)估者信息：便于了解被評(píng)估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門(mén)。通常，評(píng)估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來(lái)擬定的，經(jīng)常為上一級(jí)正職（或正職授權(quán)的副職）。3.關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容的基本參照信息。4.績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：涉及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目的完畢效果評(píng)價(jià)兩大部分，它用以全面衡量被評(píng)估者的重要工作成果，是績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的主體。5.權(quán)重：列出按績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類(lèi)權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效的影響限度，并便于查看不同職位類(lèi)型在大類(lèi)權(quán)重設(shè)立上的規(guī)律及一致性。6.指標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目的值和挑戰(zhàn)值兩類(lèi)，以界定指標(biāo)實(shí)際完畢情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的相應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目的設(shè)定的完畢效果評(píng)價(jià)則重要按照工作目的設(shè)定中設(shè)制的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行鑒定。7.績(jī)效評(píng)估周期：績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格原則上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位，如銷(xiāo)售人員、市場(chǎng)人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完畢的工作目的等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評(píng)估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。8.能力發(fā)展計(jì)劃：制定能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識(shí)的方式，將公司對(duì)個(gè)人能力的規(guī)定貫徹到人，讓員工明了為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成連續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。（二）員工績(jī)效計(jì)劃的制定流程對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作目的設(shè)計(jì)的制定，我們?cè)谝逊謩e作了具體的闡述。下面，我們將按設(shè)計(jì)流程的七個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)具體闡述員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)。1.職位工作職責(zé)界定職位工作職責(zé)界定，重要是通過(guò)工作分析的方法，對(duì)目的職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的重要工作成果，用簡(jiǎn)煉而準(zhǔn)確的語(yǔ)言進(jìn)行書(shū)面描述。重要由人力資源部門(mén)協(xié)助公司高層管理者來(lái)完畢的。職位工作職責(zé)界定是設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，做好績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)。（具體的職位分析方法請(qǐng)見(jiàn)工作分析手冊(cè)－職位分析，職位描述和職位評(píng)估）職位職責(zé)界定完畢后，就可以開(kāi)始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)了。2.設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)這一步重要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評(píng)估者制定可衡量的、可以量化的、具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這項(xiàng)工作由各級(jí)經(jīng)理根據(jù)直接下級(jí)的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門(mén)（本人）的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，與被考核人溝通擬定被考核人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?？偟膩?lái)說(shuō)，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇上，一定要力爭(zhēng)做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)約束作用，最大限度地提高員工績(jī)效水平。3.工作目的設(shè)定公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量的，比如職能部門(mén)，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀(guān)管理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級(jí)經(jīng)理需要與被考核人溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，針對(duì)被評(píng)估者的職位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把一些具有長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目的評(píng)價(jià)，作為對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充和完善。在設(shè)定工作目的與完畢情況時(shí)要考慮以下問(wèn)題：-與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。-作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充，不能和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容反復(fù)，且由于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相對(duì)于工作目的完畢效果評(píng)價(jià)，其客觀(guān)性更強(qiáng)，對(duì)績(jī)效的衡量也更精確，可以用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)一方面考慮使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，在無(wú)法科學(xué)量化的領(lǐng)域，在引入工作目的完畢效果評(píng)價(jià)。-只選擇對(duì)公司價(jià)值有奉獻(xiàn)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。-不宜過(guò)多，一般不超過(guò)5個(gè)。-不同工作目的應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)反復(fù)；而每個(gè)工作目的，應(yīng)只針對(duì)單一的工作方面。4.權(quán)重分派權(quán)重是績(jī)效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過(guò)對(duì)每個(gè)被評(píng)估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，擬定每類(lèi)及每項(xiàng)指標(biāo)、工作目的設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要限度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)成考核的科學(xué)合理。權(quán)重?cái)M定的具體方法一般為：（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目的完畢效果之間的權(quán)重分派一般來(lái)講，對(duì)一定層級(jí)以上的管理人員，績(jī)效計(jì)劃不設(shè)工作目的完畢效果，其權(quán)重為零，如各廠(chǎng)總經(jīng)理。而綜合職能部門(mén)，如人力資源部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計(jì)等，通常要設(shè)工作目的完畢效果評(píng)價(jià)。由于各單位部門(mén)在職能設(shè)立上的不同，在實(shí)際操作中權(quán)重的高低要視情況而擬定。（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的擬定在設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重時(shí)應(yīng)注意以下問(wèn)題：一些典型通用指標(biāo)，如“客戶(hù)滿(mǎn)意度，員工總數(shù)，部門(mén)管理費(fèi)用”等，在各部門(mén)及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于5%，否則對(duì)綜合績(jī)效的影響太薄弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最佳也控制在5%以上。（3）工作目的權(quán)重的擬定工作目的完畢效果評(píng)價(jià)是獨(dú)立于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)完全不同的評(píng)價(jià)方法，其各項(xiàng)工作目的或目的權(quán)重之和為100%.一般只有3～5項(xiàng)指標(biāo)，所以權(quán)重的分派比較容易拉開(kāi)差距。在權(quán)重分派時(shí)，也要遵循同關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分派相同的原則。工作目的權(quán)重，反映評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者工作目的的盼望。工作目的越重要，被評(píng)估者對(duì)該項(xiàng)工作的直接影響力越大，權(quán)重就越高。下表是我們?cè)诮Y(jié)合上述原則和方法基礎(chǔ)上，提出的一個(gè)不同層次人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目的權(quán)重的分派建議表。表6：各級(jí)員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目的權(quán)重分派建議表考核對(duì)象內(nèi)容及權(quán)重關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目的完畢情況各廠(chǎng)總經(jīng)理及以上管理者100％各中層管理人員60％40％各基層管理人員20％80％純粹操作/事務(wù)執(zhí)行員工100％5.擬定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作的指標(biāo)值績(jī)效計(jì)劃中的指標(biāo)值是用來(lái)衡量考核對(duì)象工作是否達(dá)成公司盼望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是保證績(jī)效管理體系公平客觀(guān)性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃及評(píng)估指標(biāo)針對(duì)績(jī)效計(jì)劃中考核的每一項(xiàng)內(nèi)容而設(shè)立，涉及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的指標(biāo)、挑戰(zhàn)目的，以及工作目的完畢效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。它由評(píng)估者和被評(píng)估者雙方共同商定確立。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目的完畢效果評(píng)價(jià)的完畢目的設(shè)定均遵循以上原則，但它們的設(shè)定過(guò)程不完全相同。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)往往涉及公司或部門(mén)的重要經(jīng)營(yíng)結(jié)果，其目的值的設(shè)定直接關(guān)系到公司的經(jīng)營(yíng)目的，涉及到公司預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此往往需通過(guò)正式的估測(cè)、試算，予以慎重?cái)M定。而工作目的完畢效果評(píng)價(jià)，其衡量標(biāo)準(zhǔn)往往更多應(yīng)用于基層，應(yīng)用于對(duì)工作過(guò)程的衡量，因此與工作目的設(shè)定的內(nèi)容密切相關(guān)，重要通過(guò)經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完畢。因此我們?cè)诮榻B工作目的完畢效果評(píng)價(jià)時(shí)，就其衡量標(biāo)準(zhǔn)一并進(jìn)行了具體的介紹，這里不再反復(fù)，而以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的值設(shè)定作為討論的重點(diǎn)。引用多家公司經(jīng)驗(yàn)，我們將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)值設(shè)計(jì)為兩個(gè)，一是目的指標(biāo)，二是挑戰(zhàn)指標(biāo)。（1）目的指標(biāo)目的指標(biāo)是指正好完畢公司對(duì)該職位某項(xiàng)工作的盼望時(shí)，職位應(yīng)達(dá)成的績(jī)效指標(biāo)完畢標(biāo)準(zhǔn)，通常反映在正常市場(chǎng)環(huán)境中、正常經(jīng)營(yíng)管理水平下部門(mén)或單位應(yīng)達(dá)成的績(jī)效表現(xiàn)。目的指標(biāo)的擬定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及職位工作計(jì)劃，公司提出指導(dǎo)性意見(jiàn)，各級(jí)經(jīng)理和員工共同商討認(rèn)同，按各級(jí)管理權(quán)限分別審核確認(rèn)。擬定目的指標(biāo)時(shí)一方面可參考過(guò)去相類(lèi)似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完畢的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；另一方面可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國(guó)際指標(biāo)，從而擬定合理的水平；第三應(yīng)參考為上級(jí)職位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目的值，保證下級(jí)單位對(duì)上級(jí)單位目的值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目的的實(shí)現(xiàn)。目的指標(biāo)的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)成性，其完畢意味著職位工作達(dá)成公司盼望的水平。（2）挑戰(zhàn)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)是評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完畢效果上的最高盼望值。因此挑戰(zhàn)性目的值的內(nèi)在含義可看作是對(duì)被評(píng)估者在某項(xiàng)指標(biāo)上完畢效果的最高盼望。設(shè)定挑戰(zhàn)性目的時(shí)，要在基本目的設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很容易在基本目的上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目的；反之亦然。比如A，B兩家子公司，銷(xiāo)售收入分別是1000萬(wàn)和6000萬(wàn)，由于賺錢(qián)能力不同，年度利潤(rùn)目的指標(biāo)定為A100萬(wàn)，B400萬(wàn)。但A的總規(guī)模小，即使績(jī)效完畢再好，也最多實(shí)現(xiàn)150萬(wàn)利潤(rùn)，而B(niǎo)的總規(guī)模大，市場(chǎng)價(jià)格稍有提高，就也許實(shí)現(xiàn)500萬(wàn)利潤(rùn)。這樣的情況下，只設(shè)定目的指標(biāo)對(duì)兩者進(jìn)行同樣的考核顯然不合理。而假如將A的挑戰(zhàn)性目的定為150萬(wàn)，B定為600萬(wàn)，就可以抵銷(xiāo)因指標(biāo)波動(dòng)性差異對(duì)績(jī)效考核結(jié)果導(dǎo)致的不良影響。理論上講，無(wú)論是目的指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評(píng)估者和被評(píng)估者來(lái)協(xié)商擬定。指標(biāo)值要在聽(tīng)取評(píng)估者和被評(píng)估者意見(jiàn)后，按管理權(quán)限審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)擬定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評(píng)估者向評(píng)估者提出書(shū)面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。在擬定過(guò)程中，特別要注意公平地為各職位設(shè)定指標(biāo)，對(duì)相同類(lèi)型的職位統(tǒng)一規(guī)定，盡量避免同樣類(lèi)型職位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低。對(duì)同樣類(lèi)型職位，其指標(biāo)值的差異可以因自然條件、本地經(jīng)營(yíng)環(huán)境與公司資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個(gè)人能力與過(guò)去績(jī)效水平不同產(chǎn)生差異。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高的目的值，導(dǎo)致對(duì)其的衡量標(biāo)準(zhǔn)高于別人，所得績(jī)效分值低于其應(yīng)得的水平。6.指標(biāo)檢查作為績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目的設(shè)定的選擇和權(quán)重的分派等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各上級(jí)的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目的和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。7.制定能力發(fā)展計(jì)劃在制定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目的之后，經(jīng)理和員工應(yīng)當(dāng)就員工如何達(dá)成績(jī)效目的進(jìn)行討論，擬定員工應(yīng)當(dāng)著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目的，并根據(jù)具體的目的設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動(dòng)方案。第五部分績(jī)效輔導(dǎo)一、工作中的輔導(dǎo)作為上級(jí)，指導(dǎo)下屬員工是平常工作中最重要的職責(zé)之一，并且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候才開(kāi)始進(jìn)行指導(dǎo)。通過(guò)經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能保證員工從一開(kāi)始就能把工作做對(duì)的，這樣可以省去大量花在等問(wèn)題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。同時(shí)還能保證員工的工作結(jié)果符合公司的利益和客戶(hù)的盼望。（一）常用的輔導(dǎo)類(lèi)型通常指導(dǎo)可以分為三類(lèi)：1.具體指示：對(duì)于那些對(duì)完畢工作所需的知識(shí)及能力較缺少的員工，經(jīng)常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式提成一步一步的環(huán)節(jié)傳授并跟蹤完畢情況。2.方向引導(dǎo)：對(duì)那些具有完畢工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾碰到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。3.鼓勵(lì)：對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專(zhuān)業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果。（二）選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機(jī)一般有如下四種情形發(fā)生時(shí)，您可用到平常指導(dǎo)的技巧1.當(dāng)員工希望您對(duì)某種情狀發(fā)表意見(jiàn)時(shí)。例如，在績(jī)效管理回顧階段或員工過(guò)來(lái)向您請(qǐng)教問(wèn)題時(shí)，以及向您征詢(xún)對(duì)某個(gè)新想法的見(jiàn)解時(shí)，如：改善流程的新點(diǎn)子。2.當(dāng)員工希望您解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)，特別是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問(wèn)題。3.當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采用改善措施的機(jī)會(huì)時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導(dǎo)別人采用措施，改善作法，適應(yīng)公司，部門(mén)及流程的變化。4.當(dāng)您手下的員工通過(guò)培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵(lì)他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)。（三）輔導(dǎo)的內(nèi)容作為上級(jí)，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會(huì)有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問(wèn)題或每個(gè)要改善的方面。而應(yīng)當(dāng)把精力放在那些對(duì)完畢關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目的所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。上級(jí)管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績(jī)效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完畢結(jié)果。例如：只顧自己的目的而影響別人或某些行為加劇了部門(mén)與部門(mén)之間的沖突等。您在工作中假如注意對(duì)下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會(huì)避免類(lèi)似的問(wèn)題發(fā)生。此外，您假如對(duì)做事的方式加以指導(dǎo)，員工此后會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他場(chǎng)景或解決其他的問(wèn)題。有效的指導(dǎo)須平衡“問(wèn)”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢(xún)問(wèn)信息，想法，建議等。比僅僅告訴別人怎么做要有效得多。當(dāng)您用“問(wèn)”的方式時(shí)，下屬需自己去思考解決問(wèn)題的方法。假如您不重視或認(rèn)真傾聽(tīng)下屬的想法或感覺(jué)，下屬人員會(huì)對(duì)你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導(dǎo)中多用“問(wèn)”的方式對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上貫徹改善的方案較為有效。當(dāng)然，你在某些場(chǎng)合還是要用“告訴”的方式。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺少的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗(yàn)，你會(huì)有一些下屬員工所不具有的想法和訊息，你也許要告訴他們以便讓他們?cè)诰哂羞@些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來(lái)解決這些訊息以推導(dǎo)解決問(wèn)題的方法。（四）輔導(dǎo)環(huán)節(jié)1.強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性用一種積極的方式來(lái)開(kāi)始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對(duì)本次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項(xiàng)問(wèn)題。2.詢(xún)問(wèn)具體情況運(yùn)用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)的情況。您收集的情況越具體真實(shí)，您的指導(dǎo)也就越有效。您可以用開(kāi)放式問(wèn)題來(lái)收集具體的信息，征求員工對(duì)此問(wèn)題的結(jié)識(shí)及想法。最后總結(jié)一下您的理解以確認(rèn)已對(duì)所有事實(shí)有清楚了解。3.商議盼望達(dá)成的結(jié)果在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開(kāi)始商議盼望達(dá)成的結(jié)果是什么。也許是下屬員工需有更多的投入，改善溝通技能、或減少遲到等，保證這些抱負(fù)的結(jié)果與完畢已計(jì)劃的績(jī)效指標(biāo)或工作目的緊密\o"本資料出自：數(shù)十萬(wàn)人力資源公司管理資料請(qǐng)"相關(guān)。雙方對(duì)最終想獲得的結(jié)果，有一個(gè)共同的結(jié)識(shí)是至關(guān)重要的。由于假如雙方對(duì)想達(dá)成的結(jié)果意見(jiàn)不一致就會(huì)對(duì)為達(dá)成結(jié)果所采用的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完畢目的的是下屬人員本人。4.討論可采用的解決問(wèn)題的方法在對(duì)抱負(fù)結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開(kāi)始討論用什么樣的方法來(lái)達(dá)成目的。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過(guò)詢(xún)問(wèn)：-那你將采用什么方法來(lái)解決……？-假如……你將怎么辦？-假如……你將怎么說(shuō)？當(dāng)有幾種解決問(wèn)題的方法時(shí)，開(kāi)誠(chéng)布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)成抱負(fù)的目的應(yīng)采用的環(huán)節(jié)和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采用的方法及環(huán)節(jié)。5.設(shè)定下次討論時(shí)間在結(jié)束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺(jué)到你始終關(guān)注他/她這方面的改善情況。二、中期回顧（一）中期回顧的目的和意義中期回顧的目的與平時(shí)平常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以保證他們能達(dá)成或超越既定的績(jī)效指標(biāo)及工作計(jì)劃?？?jī)效管理系統(tǒng)通常應(yīng)當(dāng)設(shè)立中期回顧，比如在年初計(jì)劃了績(jī)效指標(biāo)或工作目的后180天后有一次回顧，最終年末是綜合績(jī)效評(píng)估考核。有效地進(jìn)行中期回顧是表達(dá)上級(jí)幫助下級(jí)完畢績(jī)效指標(biāo)或工作目的的誠(chéng)意。上級(jí)人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來(lái)判別下屬是否完畢目的，而是承擔(dān)了教練員的角色來(lái)幫助下屬成功。為了保證年度績(jī)效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績(jī)效計(jì)劃完畢情況，根據(jù)管理幅度、工作運(yùn)營(yíng)周期和不同指標(biāo)的特點(diǎn)，對(duì)績(jī)效計(jì)劃指標(biāo)的進(jìn)展區(qū)別不同情況實(shí)行日?qǐng)?bào)、月報(bào)、季報(bào)或年報(bào)，并采用工作進(jìn)度報(bào)告分析會(huì)、指導(dǎo)會(huì)或書(shū)面告知等方法，使這項(xiàng)工作制度化、規(guī)范化。（二）中期回顧的準(zhǔn)備工作——收集績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果1.數(shù)據(jù)收集的程序人力資源部于每月末或季度末給有關(guān)職能部門(mén)或下一級(jí)單位人力資源部下達(dá)書(shū)面告知，對(duì)數(shù)據(jù)收集提出具體規(guī)定，于每月或季度末將員工績(jī)效計(jì)劃完畢情況數(shù)據(jù)報(bào)有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門(mén)審核，然后報(bào)人力資源部。2.數(shù)據(jù)收集的角色分派人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門(mén)或相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集方式人力資源部于每季度末下達(dá)一次收集告知，組織各級(jí)部門(mén)上報(bào)一次關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完畢情況：-財(cái)務(wù)類(lèi)和市場(chǎng)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)提供。-內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)和學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門(mén)提供，或采用問(wèn)卷、測(cè)評(píng)等方法獲取。對(duì)于那些需要采用問(wèn)卷、測(cè)評(píng)等方法才干獲取的指標(biāo)，如客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度、職工隊(duì)伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的頻率。4.工作目的完畢效果收集方式人力資源部于每半年末下達(dá)一次收集告知，組織各級(jí)部門(mén)上報(bào)一次工作目的完畢情況材料，上下級(jí)雙方都可以整理或收集一些下屬人員績(jī)效完畢情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完畢績(jī)效計(jì)劃的也許性。5.數(shù)據(jù)收集過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實(shí)性和可靠性，對(duì)上報(bào)的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須通過(guò)嚴(yán)格審查、審計(jì)，也可采用個(gè)別談話(huà)、征求客戶(hù)意見(jiàn)、審查工作報(bào)告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽(tīng)取監(jiān)督部門(mén)意見(jiàn)等方式，對(duì)所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實(shí)不符或有舞弊行為的，要及時(shí)采用措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報(bào)批。對(duì)出現(xiàn)的虛報(bào)浮夸、弄虛作假等問(wèn)題要及時(shí)進(jìn)行調(diào)查核算，凡情況屬實(shí)的，要采用果斷措施，及時(shí)予以糾正解決。（三）個(gè)人績(jī)效反饋績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行情況收集完畢后，人力資源部要組織有關(guān)部門(mén)對(duì)績(jī)效計(jì)劃完畢情況進(jìn)行全面的綜合分析，并對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效完畢情況作出階段性評(píng)估結(jié)論，并以書(shū)面形式向員工進(jìn)行反饋。反饋的重要內(nèi)容，應(yīng)涉及經(jīng)理審核后的考核結(jié)果，并根據(jù)其績(jī)效完畢情況，肯定成績(jī)，指出問(wèn)題和局限性，提出改善工作的建議和規(guī)定，幫助制定績(jī)效改善計(jì)劃，并與績(jī)效計(jì)劃一并存入個(gè)人績(jī)效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。員工如對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果存有異議，可按管理權(quán)限逐級(jí)反映，如需要更改，按程序?qū)徟??？?jī)效考核結(jié)果可按管理權(quán)限逐級(jí)進(jìn)行反饋。正職由其上一級(jí)正職（或正職授權(quán)的分管副職）反饋，副職由正職反饋。最有效的績(jī)效反饋形式是上下級(jí)人員間的中期回顧會(huì)議，這也是績(jī)效管理系統(tǒng)中設(shè)立中期回顧的主線(xiàn)所在，即：促使上級(jí)在百忙中抽出時(shí)間來(lái)與下屬人員進(jìn)行績(jī)效溝通。會(huì)議中可討論完畢績(jī)效指標(biāo)或工作目的的進(jìn)展情況，討論個(gè)人行為方式或能力表現(xiàn)情況，討論一個(gè)改善績(jī)效或改善能力的行動(dòng)計(jì)劃。（四）績(jī)效計(jì)劃的目的調(diào)整一般情況下，員工個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃目的每年核定一次。一經(jīng)擬定，一般不作調(diào)整。如在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中或績(jī)效指導(dǎo)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場(chǎng)外部環(huán)境的重大變化，或碰到一些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀(guān)因素，績(jī)效目的的確難以完畢，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書(shū)面申請(qǐng)，由人力資源部組織有關(guān)職能部門(mén)重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。第六部分績(jī)效評(píng)估與績(jī)效應(yīng)用真正的績(jī)效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡(jiǎn)樸的年初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，然后年終進(jìn)行考核，而是一種通過(guò)年初進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績(jī)效年度內(nèi)不斷努力，上級(jí)人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助完畢各層級(jí)的目的。所以績(jī)效管理系統(tǒng)不只是對(duì)績(jī)效目的最終完畢情況的考評(píng)，而應(yīng)是對(duì)績(jī)效目的全過(guò)程、全方位的管理，涉及績(jī)效目的的擬定、執(zhí)行過(guò)程中的平?；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)等，它是一個(gè)周期性循環(huán)的過(guò)程。這個(gè)周期性循環(huán)的過(guò)程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估與考核，并進(jìn)行對(duì)的的獎(jiǎng)勵(lì)?？?jī)效評(píng)估考核工作通常由人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門(mén)予以配合。一、績(jī)效評(píng)估（一）目的對(duì)過(guò)去的實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃績(jī)效間的差異作一次正式評(píng)估以探尋如何改善和提高此后的績(jī)效。（二）評(píng)估與考核內(nèi)容1.對(duì)過(guò)去一年實(shí)際績(jī)效的回顧及評(píng)估，其中涉及收集關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目的執(zhí)行的結(jié)果，將實(shí)際結(jié)果與已設(shè)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，評(píng)出分?jǐn)?shù)級(jí)別。2.為下一績(jī)效年度制定或調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目的及能力發(fā)展計(jì)劃。3.擬定報(bào)酬調(diào)整和獎(jiǎng)勵(lì)方案。（三）收集執(zhí)行結(jié)果1.由人力資源部負(fù)責(zé)組織，有關(guān)部門(mén)或單位予以配合。2.對(duì)于工作目的的考核，應(yīng)在進(jìn)行考核會(huì)議前要做一些計(jì)劃和準(zhǔn)備工作，收集有關(guān)人員的績(jī)效具體執(zhí)行情況，傾聽(tīng)各相關(guān)方面的反饋：即該下屬人員的內(nèi)、外部客戶(hù)反饋。有關(guān)的文檔、數(shù)據(jù)信息，回想一下你平時(shí)的觀(guān)測(cè)。對(duì)員工實(shí)際績(jī)效與個(gè)人行為方式及能力表現(xiàn)有較清楚的了解，并初步評(píng)估員工的績(jī)效、分?jǐn)?shù)級(jí)別和能力表現(xiàn)情況。安排好與下屬進(jìn)行績(jī)效討論的會(huì)議時(shí)間，向下屬傳遞一個(gè)信息：你很重視本次會(huì)議。3.讓員工準(zhǔn)備：?jiǎn)T工必須在評(píng)估會(huì)議前知道會(huì)議的議程。最佳在兩周前告知并讓其了解會(huì)議的目的，讓員工自己準(zhǔn)備一些已完畢績(jī)效的資料并事先進(jìn)行自我評(píng)估。（四）個(gè)人績(jī)效分值的計(jì)算為使員工工作績(jī)效互相間具有可比性，以便有效地實(shí)行獎(jiǎng)懲，通常采用績(jī)效分值計(jì)算法，評(píng)估員工個(gè)人工作績(jī)效完畢情況。個(gè)人績(jī)效分值計(jì)算公式為：個(gè)人績(jī)效分值=∑（KPIi績(jī)效分值×KPIi權(quán)重）×KPI總權(quán)重+∑（工作目的完畢分值×權(quán)重）×工作目的總權(quán)重（五）個(gè)人績(jī)效反饋年度考核結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)將績(jī)效結(jié)果反饋給被評(píng)估人，在被評(píng)估人沒(méi)有異議的情況下，再與個(gè)人獎(jiǎng)懲進(jìn)行掛鉤。被評(píng)估人若有異議，可通過(guò)公司制定的申訴程序進(jìn)行申訴。象中期回顧同樣，可采用績(jī)效評(píng)估討論會(huì)議來(lái)進(jìn)行績(jī)效反饋。（六）績(jī)效評(píng)估討論1.強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)估的目的及會(huì)議將討論的議程設(shè)定一個(gè)寬松的討論氛圍，介紹績(jī)效評(píng)估重要的目的是探尋此后如何提高績(jī)效。重申員工參與的重要性。逐項(xiàng)討論指標(biāo)或目的完畢情況。在雙方均有準(zhǔn)備的情況下，對(duì)績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格上所列指標(biāo)或目的的完畢情況進(jìn)行逐條討論，讓下屬對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)或目的先作一總結(jié)。分享您對(duì)其績(jī)效的觀(guān)測(cè)。無(wú)須對(duì)具體的細(xì)節(jié)加以討論而是注重較突顯的成果，目的達(dá)成或超越的情況。2.逐項(xiàng)評(píng)估分?jǐn)?shù)級(jí)別在對(duì)所有列出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目的的完畢效果逐項(xiàng)討論后，讓下屬先對(duì)其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目的的完畢情況根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)給予分?jǐn)?shù)級(jí)別，指出那些您覺(jué)得較合適的分?jǐn)?shù)級(jí)別，討論那些您覺(jué)得有差異的分?jǐn)?shù)級(jí)別，尋找和回顧績(jī)效事實(shí)，注重績(jī)效事實(shí)而非人員自身，獲得對(duì)分?jǐn)?shù)的一致認(rèn)同。假如先期目的和衡量指標(biāo)較清楚，在平常工作中又不斷進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)及中期回顧，在綜合績(jī)效評(píng)估會(huì)議上獲得認(rèn)同的難度就會(huì)大大減少，由于員工不會(huì)對(duì)結(jié)果感到特別的驚訝。3.進(jìn)行績(jī)效診斷在評(píng)估中，對(duì)那些完畢較好的績(jī)效指標(biāo)及目的以及那些未完畢的指標(biāo)及目的進(jìn)行因素分析，在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強(qiáng)項(xiàng)或?qū)е铝四承┤蹴?xiàng)？有哪些方面假如采用了不同的做法就也許達(dá)成目的或標(biāo)準(zhǔn)？4.商討改善計(jì)劃告訴員工加總各項(xiàng)分值后的個(gè)人績(jī)效評(píng)估得分。詢(xún)問(wèn)為保持良好績(jī)效，解決相關(guān)問(wèn)題可以采用的行動(dòng)方案。記錄這些行動(dòng)方案為制定下年度績(jī)效計(jì)劃備用。制定相應(yīng)能力發(fā)展領(lǐng)域、具體行動(dòng)和盼望結(jié)果。5.上級(jí)經(jīng)理審閱各級(jí)經(jīng)理將屬下員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果上報(bào)給上級(jí)經(jīng)理進(jìn)行審閱，上級(jí)經(jīng)理提供自己對(duì)于績(jī)效評(píng)估的意見(jiàn)并和評(píng)估雙方進(jìn)行最終評(píng)估結(jié)果認(rèn)定二、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效管理必須與薪酬等激勵(lì)機(jī)制相掛鉤才干體現(xiàn)其價(jià)值。如何根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果擬定合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，是保證績(jī)效考核激勵(lì)作用的重要手段和核心問(wèn)題。在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的同時(shí)，我們也根據(jù)公司自身特點(diǎn)同步為各級(jí)員工設(shè)計(jì)了與績(jī)效掛鉤的薪酬體系。通常績(jī)效結(jié)果會(huì)應(yīng)用于如下方面：1.工資晉升（具體晉升情況因公司情況而定）2.績(jī)效獎(jiǎng)金的擬定（具體擬定辦法因公司情況而定）3.職業(yè)發(fā)展績(jī)效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過(guò)每位員工的成功而促成公司的成功。當(dāng)員工績(jī)效評(píng)估的分?jǐn)?shù)級(jí)別較低時(shí)，應(yīng)商討如何提高完畢績(jī)效所需的能力來(lái)提高績(jī)效，并制定行動(dòng)計(jì)劃。要根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，結(jié)合其他考核，發(fā)掘出績(jī)效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過(guò)崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補(bǔ)充人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。同時(shí)，要通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的對(duì)比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營(yíng)方針與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)管理人員的規(guī)定，設(shè)計(jì)并實(shí)行有針對(duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃，及時(shí)提高管理人員的能力和水平。對(duì)那些績(jī)效不能達(dá)成規(guī)定，能力改善并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。通過(guò)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績(jī)效、工作能力或行為方式與員工個(gè)人的職業(yè)前景互為連結(jié)，從而強(qiáng)化了提高績(jī)效和能力的意識(shí)，促使所有員工努力去提高能力，完畢績(jī)效目的。也使將人力成本向績(jī)效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的貫徹。為了更好地對(duì)績(jī)效不同表現(xiàn)者的管理，可參考以下的人才矩陣模型。表7：人才矩陣模型能力和潛力高中低不合格合格中檔優(yōu)秀績(jī)效4.其他獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行績(jī)效與薪酬掛鉤，雖然對(duì)提高員工的績(jī)效水平有較好的激勵(lì)作用，也是一種重要的激勵(lì)手段。但是不可否認(rèn)其自身也存在一些局限性，同時(shí)因組織因素、環(huán)境因素和個(gè)人因素又導(dǎo)致了固定工資增長(zhǎng)和激勵(lì)性獎(jiǎng)金具體操作的難度和復(fù)雜性，這些問(wèn)題解決不好，將損害績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用。在實(shí)際操作中應(yīng)積極地規(guī)避這些悲觀(guān)因素，可以在更大范圍內(nèi)考慮獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的方式。實(shí)現(xiàn)以工資增長(zhǎng)和績(jī)效獎(jiǎng)金為重要獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)手段，配合其他獎(jiǎng)勵(lì)方式，并給獎(jiǎng)勵(lì)配備一個(gè)連續(xù)的政策框架，充足發(fā)揮其他獎(jiǎng)勵(lì)的潛在作用，可以較好地填補(bǔ)績(jī)效工資的制約作用。下面對(duì)其他獎(jiǎng)勵(lì)方式作一簡(jiǎn)要的介紹：了解掌握獎(jiǎng)勵(lì)的不同形式，以及不同獎(jiǎng)勵(lì)的效應(yīng)，是實(shí)行有效獎(jiǎng)勵(lì)的第一步。從廣義角度講，可以將獎(jiǎng)勵(lì)分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是外在獎(jiǎng)勵(lì)。涉及工資增長(zhǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)金和其他具有報(bào)酬