現(xiàn)代組織變革與創(chuàng)新 講座課件

5現(xiàn)代組織變革與創(chuàng)新第一頁，共二十二頁。5.1現(xiàn)代組織變革企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動，都給企業(yè)帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。第二頁，共二十二頁。5.1.1現(xiàn)代組織變革動因一般來說，組織結(jié)構(gòu)變革的原因在于：1.企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。諸如國民經(jīng)濟(jì)增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。2.企業(yè)內(nèi)部條件的變化。企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括：(1)技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實(shí)行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門的加強(qiáng)以及技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等部門的調(diào)整。(2)人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。(3)管理條件的變化，如實(shí)行計算機(jī)輔助管理，實(shí)行優(yōu)化組合等。3.企業(yè)本身成長的要求。企業(yè)處于不同的生命周期時對組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同，如小企業(yè)成長為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)等。第三頁，共二十二頁。5.1.2現(xiàn)代組織變革樣式對于企業(yè)組織變革的必要性，有這樣一種流行的認(rèn)識：企業(yè)要么實(shí)施變革，要么就會滅亡。然而事實(shí)并非總是如此，有些企業(yè)進(jìn)行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革。激進(jìn)式變革力求在短時間內(nèi)，對企業(yè)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進(jìn)式變革則是通過對組織進(jìn)行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個漸進(jìn)的過程，實(shí)現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。第四頁，共二十二頁。5.1.2現(xiàn)代組織變革樣式一、激進(jìn)式變革激進(jìn)式變革能夠以較快的速度達(dá)到目的態(tài)，因為這種變革模式對組織進(jìn)行的調(diào)整是大幅度的、全面的，可謂是超調(diào)量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調(diào)量大會導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時候會導(dǎo)致組織崩潰。這就是為什么許多企業(yè)的組織變革反而加速了企業(yè)滅亡的原因。與之相反，漸進(jìn)式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來達(dá)到目的態(tài)，即超調(diào)量小，但波動次數(shù)多，變革持續(xù)的時間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實(shí)踐，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的承受能力來選擇企業(yè)組織變革模式。激進(jìn)式變革的一個典型實(shí)踐是“全員下崗、競爭上崗”。改革開放以來，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，許多國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行了大量的管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新?！叭珕T下崗、競爭上崗”的實(shí)踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業(yè)在組織實(shí)踐中采取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現(xiàn)了深刻的系統(tǒng)思維。穩(wěn)定性對于企業(yè)組織至關(guān)重要，但是當(dāng)企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)超前意識差、員工安于現(xiàn)狀而陷于超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時，企業(yè)組織將趨于僵化、保守，會影響企業(yè)組織的發(fā)展。此時，小擾動不足以打破初態(tài)的穩(wěn)定性，也就很難達(dá)到目的態(tài)?！安贿^正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關(guān)系網(wǎng)和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態(tài)的穩(wěn)定性。進(jìn)一步再通過競爭上崗，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和對企業(yè)的關(guān)心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助于形成新的吸引子，把企業(yè)組織引向新的穩(wěn)定態(tài)。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。第五頁，共二十二頁。二、漸進(jìn)式變革漸進(jìn)式變革則是通過局部的修補(bǔ)和調(diào)整來實(shí)現(xiàn)。美國一家飛機(jī)制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機(jī)。每一種直升機(jī)有專門的用途。從技術(shù)上來看，沒有任何兩架飛機(jī)是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為了贏得競爭優(yōu)勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進(jìn)行調(diào)整組合。首先，由原來各種機(jī)型的設(shè)計人員共同設(shè)計一種基本機(jī)型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗的員工集中起來從事基本機(jī)型的生產(chǎn)。原來從事各類機(jī)型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計仍舊進(jìn)行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過內(nèi)部調(diào)整，既有利于實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產(chǎn)生的震動較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進(jìn)行調(diào)整，直至達(dá)到目的態(tài)。這種變革方式的不利之處在于容易產(chǎn)生路徑依賴，導(dǎo)致企業(yè)組織長期不能擺脫舊機(jī)制的束縛。第六頁，共二十二頁。比較企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)加以綜合利用。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)有必要采取激進(jìn)式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進(jìn)式變革不宜過于頻繁，否則會影響企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致組織的毀滅；因而在兩次激進(jìn)式變革之間，在更長的時間里，組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行漸進(jìn)式變革。第七頁，共二十二頁。5.1.3現(xiàn)代組織變革內(nèi)容及進(jìn)程廣義的組織變革涉及企業(yè)的方方面面，如戰(zhàn)略目標(biāo)變革、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營方式轉(zhuǎn)換、人事制度改革等。狹義的組織變革主要是在組織結(jié)構(gòu)、組織運(yùn)作方式、協(xié)調(diào)方式、工作方式等上面做文章。第八頁，共二十二頁。一個完整的組織變革周期大約分為三個階段第一階段：解凍。焦點(diǎn)在于激發(fā)變革動力，營造變革氛圍，使員工做好接受并積極投入變革的心理準(zhǔn)備。第二階段：變革。組織變革的實(shí)質(zhì)性階段。主要任務(wù)是按照預(yù)定方案，對企業(yè)現(xiàn)有的某些或全部組織要素進(jìn)行改革，以使其適應(yīng)新形勢，新環(huán)境的要求。第九頁，共二十二頁。第三階段：再解凍。這是組織變革成果鞏固階段。變革后，由于人們有一種退回到原有習(xí)慣和行為模式中的趨勢，因此必須采取一系列相應(yīng)措施，把組織穩(wěn)定在一個新的均衡狀態(tài)，保證新的組織形態(tài)和行為方式能夠不斷被強(qiáng)化和鞏固，防止變革成果的退化或消失。第十頁，共二十二頁。5.1.4現(xiàn)代組織變革阻力與克服1.組織變革的阻力個人阻力：利益上的、心理上的團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響第十一頁，共二十二頁。組織變革常常會遇到來自各個方面的抵制和反對。常見的抵制現(xiàn)象有：（1）生產(chǎn)量，銷售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降。（2）消極怠工、辦事拖拉、等待（3）離職人數(shù)增加（4）發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多（5）提出許多似是而非的反對變革的理由，等等。組織變革阻力產(chǎn)生的原因在于人們害怕變革的風(fēng)險，認(rèn)為變革不符合公司的最佳利益或是害怕變革給自己的利益帶來沖擊。第十二頁，共二十二頁。針對這些現(xiàn)象和原因，我們可以制定出一些應(yīng)對變革阻力的策略。（1）做好宣傳，與員工進(jìn)行溝通，廣泛地聽取員工的意見。（2）讓員工參與到組織變革的決策中去。（3）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人才培訓(xùn)計劃，大膽起用具有開拓創(chuàng)新精神的人才（4）采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡人員的工作生活和出路。（5）在必要的時候顯示變革的果敢決心，并采取強(qiáng)硬措施。第十三頁，共二十二頁。5.2現(xiàn)代組織創(chuàng)新企業(yè)組織創(chuàng)新是指隨著生產(chǎn)的不斷發(fā)展而產(chǎn)生的新的企業(yè)組織形式如股份制、股份合作制、基金會制等。換句話說就是改變企業(yè)原有的財產(chǎn)組織形式或法律形式使其更適合經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步。組織創(chuàng)新：企業(yè)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)組織創(chuàng)新就是為了實(shí)現(xiàn)管理目的，將企業(yè)資源進(jìn)行重組與重置，采用新的管理方式和方法，新的組織結(jié)構(gòu)和比例關(guān)系，使企業(yè)發(fā)揮更大效益的創(chuàng)新活動。第十四頁，共二十二頁。企業(yè)組織創(chuàng)新是通過調(diào)整優(yōu)化管理要素人、財、物、時間、信息等資源的配置結(jié)構(gòu)，提高現(xiàn)有管理要素的效能來實(shí)現(xiàn)的。作為企業(yè)的組織創(chuàng)新，可以有新的產(chǎn)權(quán)制、新的用工制、新的管理機(jī)制，公司兼并和戰(zhàn)略重組，對公司重要人員實(shí)行聘任制和選舉制，企業(yè)人員的調(diào)整與分流等等。組織創(chuàng)新的方向就是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，真正做到“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企公開、管理科學(xué)”。企業(yè)的組織創(chuàng)新，要考慮企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，要對未來的經(jīng)營方向、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營活動進(jìn)行系統(tǒng)籌劃;要建立以市場為中心的市場信息、宏觀調(diào)整信號及時作出反應(yīng)的反饋應(yīng)變系統(tǒng);要不斷優(yōu)化各項生產(chǎn)要素組合，開發(fā)人力資源;在注重實(shí)物管理的同時，應(yīng)加強(qiáng)價值形態(tài)管理，注重資產(chǎn)經(jīng)營、資本金的積累等等。第十五頁，共二十二頁。現(xiàn)代組織創(chuàng)新的內(nèi)容1、職能結(jié)構(gòu)的變革與創(chuàng)新要解決的主要問題包括：第一，走專業(yè)化的道路，分離由輔助作業(yè)、生產(chǎn)與生活服務(wù)、附屬機(jī)構(gòu)等構(gòu)成的企業(yè)非生產(chǎn)主體，發(fā)展專業(yè)化社會協(xié)作體系，精干企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營體系，集中資源強(qiáng)化企業(yè)核心業(yè)務(wù)與核心能力。第二，加強(qiáng)生產(chǎn)過程之前的市場研究、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)過程之后的市場營銷、用戶服務(wù)等過去長期薄弱的環(huán)節(jié)，同時加強(qiáng)對信息、人力資源、資金與資本等重要生產(chǎn)要素的管理。第十六頁，共二十二頁。2、管理體制（組織體制）的變革與創(chuàng)新管理體制是指以集權(quán)和分權(quán)為中心、全面處理企業(yè)縱向各層次特別是企業(yè)與二級單位之間權(quán)責(zé)利關(guān)系的體系，亦稱為企業(yè)組織體制。其變革與創(chuàng)新要注意以下問題：第一，在企業(yè)的不同層次，正確設(shè)置不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，包括投資責(zé)任中心、利潤責(zé)任中心、成本責(zé)任中心等，消除因經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心設(shè)置不當(dāng)而造成的管理過死或管理失控的問題。第二，突出生產(chǎn)經(jīng)營部門（俗稱一線）的地位和作用，管理職能部門（二線）要面向一線，對一線既管理又服務(wù)，根本改變管理部門高高在上，對下管理、指揮監(jiān)督多而服務(wù)少的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)。第三，作業(yè)層（基層）實(shí)行管理中心下移。作業(yè)層承擔(dān)著作業(yè)管理的任務(wù)。這一層次在較大的企業(yè)中，還可分為分廠、車間、工段、班組等若干層次?？梢越梃b國外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，調(diào)整基層的責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)，將管理重心下移到工段或班組，推行作業(yè)長制，使生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題，由最了解現(xiàn)場的人員在現(xiàn)場迅速解決，從組織上保證管理質(zhì)量和效率的提高。第十七頁，共二十二頁。3、機(jī)構(gòu)設(shè)置的變革與創(chuàng)新考慮橫向上每個層次應(yīng)設(shè)置哪些部門，部門內(nèi)部應(yīng)設(shè)置哪些職務(wù)和崗位，怎樣處理好他們之間的關(guān)系，以保證彼此間的配合協(xié)作。改革方向是推行機(jī)構(gòu)綜合化，在管理方式上實(shí)現(xiàn)每個部門對其管理的物流或業(yè)務(wù)流，能夠做到從頭到尾、連續(xù)一貫的管理，達(dá)到物流暢通、管理過程連續(xù)。具體做法就是把相關(guān)性強(qiáng)的職能部門歸并到一起，做到一個基本職能設(shè)置一個部門、一個完整流程設(shè)置一個部門。其次是推行領(lǐng)導(dǎo)單職制，即企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)盡量少設(shè)副職，中層和基層基本不設(shè)副職。第十八頁，共二十二頁。4、橫向協(xié)調(diào)的變革與創(chuàng)新有三個措施：第一，自我協(xié)調(diào)、工序服從制度。實(shí)行相關(guān)工序之間的指揮和服從；第二，主動協(xié)作、工作滲透的專業(yè)搭接制度。在設(shè)計各職能部門的責(zé)任制時，對專業(yè)管理的接合部和邊界處，有意識地安排一些必要的重疊和交叉，有關(guān)科室分別享有決定、確認(rèn)、協(xié)助、協(xié)商等不同責(zé)權(quán)，以保證同一業(yè)務(wù)流程中的各個部門能夠彼此銜接和協(xié)作；第三，對大量常規(guī)性管理業(yè)務(wù)，在總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上制定制度標(biāo)準(zhǔn)，大力推行規(guī)范化管理制度。這些標(biāo)準(zhǔn)包括管理過程標(biāo)準(zhǔn)、管理成果標(biāo)準(zhǔn)和管理技能標(biāo)準(zhǔn)。第十九頁，共二十二頁。5、運(yùn)行機(jī)制的變革與創(chuàng)新建立企業(yè)內(nèi)部的“價值鏈”，上下工序之間、服務(wù)與被服務(wù)的環(huán)節(jié)之間，用一定的價值形式聯(lián)結(jié)起來，相互制約，力求降低成本、節(jié)約費(fèi)用，最終提高企業(yè)整體效益。改革原有自上而下進(jìn)行考核的舊制度，按照“價值鏈”的聯(lián)系，實(shí)行上道工序由下道工序考核、輔助部門由主體部門評價的新體系。第二十頁，共二十二頁。6、跨企業(yè)組織聯(lián)系的變革與創(chuàng)新前面幾項組織創(chuàng)新內(nèi)容，都是屬于企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方面的內(nèi)容，除此之外，還要考慮企業(yè)外部相互之間的組織聯(lián)系問題。重新調(diào)整企業(yè)與市場的邊界，重新整合企業(yè)之