港務(wù)集團HR規(guī)劃報告

人力資源規(guī)劃報告××港務(wù)集團有限公司20××年×月

目錄前言 3第一章人力資源發(fā)展目的 4第一節(jié)規(guī)劃使命 4第二節(jié)發(fā)展目的 4第二章人力資源現(xiàn)狀分析 5第一節(jié)人員結(jié)構(gòu)分析 5第二節(jié)知識技能水平分析 5第三節(jié)年齡結(jié)構(gòu)分析 5第四節(jié)人員動態(tài)分析 5第三章人力資源需求分析 7第一節(jié)中高層管理人才 7第二節(jié)工程建設(shè)人員 7第三節(jié)營銷攬貨人員 7第四節(jié)集裝箱管理人員 8第五節(jié)機械技術(shù)人員 8第六節(jié)新型管理人才 8第四章人力資源職能規(guī)劃 9第一節(jié)崗位分析規(guī)劃 9第二節(jié)人力資源配置規(guī)劃 9第三節(jié)人力資源開發(fā)規(guī)劃 11第四節(jié)薪酬規(guī)劃 13第五節(jié)績效考核規(guī)劃 16結(jié)束語 18

前言知識經(jīng)濟時代，公司間的競爭歸根結(jié)底是人力資源的競爭，是人才數(shù)量和質(zhì)量的競爭，也是人力資源開發(fā)水平和人才選用機制的競爭。××港務(wù)集團作為國有老公司，人力資源管理尚處在傳統(tǒng)的人事管理階段，存在意識不強，管理落后，職能缺位等問題，嚴重阻礙了公司改革的進度。“十一五”時期是××國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的關(guān)鍵時期，也是××港建設(shè)、經(jīng)營、發(fā)展的戰(zhàn)略機遇期，能否抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，獲得發(fā)展，高素質(zhì)的員工隊伍和科學化的人力資源管理是重要保障。人力資源規(guī)劃是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，通過預(yù)測因未來的環(huán)境變化和經(jīng)營目的變化導致的人力資源管理的需求，為組織提供未來所需要人員的配置方案、實行辦法以及連續(xù)改善的措施，為實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目的提供人力資源保障。集團人力資源專題規(guī)劃小組圍繞“十一五”發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)總體戰(zhàn)略目的，結(jié)合港區(qū)布局、業(yè)務(wù)調(diào)整、管理創(chuàng)新和技術(shù)發(fā)展等因素，本著“分步實行、連續(xù)改善”的原則，基于現(xiàn)狀，著眼未來，負責人力資源專題規(guī)劃的制訂。希望集團“十一五”人力資源規(guī)劃的編訂，能促使集團人力資源管理實現(xiàn)專業(yè)化、科學化，全面提高集團員工素質(zhì)，為集團此后更快、更好發(fā)展提供強有力的保障。

第一章人力資源發(fā)展目的第一節(jié)規(guī)劃使命××港務(wù)集團人力資源規(guī)劃的使命是要為集團“十一五”生產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展提供人才保障，建設(shè)并不斷完善一個充滿凝聚力和競爭力的平臺，吸引一流人才，提供培訓和發(fā)展的機會，用兼具競爭性和公平性的激勵機制，使員工能最大限度地發(fā)揮其潛力，在為公司發(fā)明價值的同時，實現(xiàn)公司和個人發(fā)展的雙重目的。集團層面：對集團人力資源管理進行全新的定位，從后臺走到前臺，由后勤服務(wù)為主轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策與服務(wù)并重，使人力資源管理成為集團整個公司管理的軸心之一，推動集團化管理進程，形成公司凝聚力高、連續(xù)競爭力強、團隊協(xié)作順暢，組織運作高效的整體，為集團成為現(xiàn)代公司奠定基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)層面：可以準確及時地配置管理人才、技術(shù)人才、業(yè)務(wù)人才、特殊人才，提供足夠的人力資源，建設(shè)科學的組織結(jié)構(gòu)，使人力資源效率最大化，以適應(yīng)技術(shù)更新、業(yè)務(wù)拓展、功能調(diào)整和市場變化。職能層面：結(jié)合職位、工作、人三者關(guān)系打造人力資源平臺，建設(shè)業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，使工作分析、招聘錄用、崗位配置、培訓教育、薪酬福利、績效管理等工作專業(yè)化，流程規(guī)劃化，為集團發(fā)明現(xiàn)代化的管理環(huán)境，為員工提供優(yōu)良的成長機制和發(fā)展空間。第二節(jié)發(fā)展目的根據(jù)集團“十一五”總體規(guī)劃，到2023年，集團大專及以上員工占在崗員工的比例要達成40%，高中及中專學歷員工占在崗員工比例要達成40%，而初中及以下學歷員工占在崗員工的比例要降到20%。集團40歲以上員工的比例下降到40%，30-40歲員工的比例占在崗員工的比例達成40%，30歲以下員工的比例提高到20%。集團管理人才的年齡、專業(yè)性有大的改善，專業(yè)人才有新的引進，人力資源管理符合集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。

第二章人力資源現(xiàn)狀分析第一節(jié)人員結(jié)構(gòu)分析集團現(xiàn)有員工2384人（截止2023年7月），其中在崗正式員工1113人，外聘工545人，不在崗職工726人。目前集團員工數(shù)量除存在大量不在崗富余人員，公司承擔承重之外，在崗員工人數(shù)基本符合生產(chǎn)的需要，但此后隨著港口行業(yè)競爭的加劇及新業(yè)務(wù)的不斷開拓,那些只能應(yīng)付現(xiàn)崗位工作的人員,將難以面對此后更具挑戰(zhàn)性的工作,集團現(xiàn)在就有為數(shù)不少的難以勝任將來崗位的隱性待業(yè)人員存在。第二節(jié)知識技能水平分析隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展和××港務(wù)集團更高的定位，集團對高素質(zhì)管理人員和專業(yè)人才需求會更大,總的來說,集團人員仍然偏多,總體素質(zhì)不高，高檔次專業(yè)技術(shù)人才偏少。從文化結(jié)構(gòu)看,集團初中及以下文化限度有577人,占所有在崗正式職工的51.84%，高中文化限度的員工270人，占所有在崗正式職工的24.26%、大專文化限度的員工170人，占所有在崗正式職工的15.27%、本科文化限度的96人，占所有在崗正式職工的8.63%。從專業(yè)技術(shù)職務(wù)角度分析，目前集團現(xiàn)有各類專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員191名，是2023年集團剛成立時77名的2.48倍，其中，高級專業(yè)技術(shù)職稱2人，中級職稱71人，初級職稱118人；中級以上專業(yè)技術(shù)職稱的員工僅占在崗正式員工總數(shù)的6.6%；助師級專業(yè)技術(shù)職稱的員工僅占在崗正式員工總數(shù)的10.6%。從人力資源的質(zhì)量結(jié)構(gòu)看,普通員工占比重很大,高學歷、高檔次專業(yè)技術(shù)人員和復合型人才卻嚴重局限性，新業(yè)務(wù)的開拓急需一大批精通投資、物流、機械、信息技術(shù)、外語、公司理財?shù)热轿粡秃闲腿瞬?。第三?jié)年齡結(jié)構(gòu)分析集團成立五年來通過招聘本專科畢業(yè)生和實行帶薪退養(yǎng)等人員調(diào)整辦法，大大緩解了員工隊伍的年齡結(jié)構(gòu)老化的趨勢，但從整體上看，集團員工的年齡仍然偏高，現(xiàn)在崗員工30歲以下約占20%，31歲—40歲的員工約占20%，41-50歲的約占38%，51-60歲的約占22%，人員年齡集中在40歲到50歲之間，容易導致斷層，影響公司未來的發(fā)展和穩(wěn)定；再加上只進不出,只上不下的用人機制及提拔任用青年干部的力度還不夠,集團員工隊伍缺少生機和活力。第四節(jié)人員動態(tài)分析港務(wù)集團屬于國有老公司，人員離職率并不高，員工隊伍相對穩(wěn)定，人員流動率低，在某種意義上可以說過于穩(wěn)定，缺少退出機制，使得員工競爭意識不強，不利于發(fā)揮現(xiàn)有人員的潛力。

第三章人力資源需求分析根據(jù)××港總體規(guī)劃，“十一五”期間，集團將投資近50個億用于港口建設(shè)，新增1000萬噸的吞吐能力和100萬TEU的集裝箱解決能力，預(yù)計到2023年集團港口吞吐量達成2500萬噸，集裝箱吞吐量達成120萬TEU，同時實行“老港換新港”戰(zhàn)略，實現(xiàn)市區(qū)老港區(qū)和××港區(qū)碼頭的功能轉(zhuǎn)換，籌建××深水港區(qū)和××港區(qū)新公司?！笆晃濉卑l(fā)展規(guī)劃甚至更長遠藍圖的實現(xiàn)，人力資源的支撐和保障是關(guān)鍵?？傮w規(guī)劃在分析集團業(yè)務(wù)發(fā)展、規(guī)模擴大、技術(shù)升級以及人力資源現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，擬定集團人力資源需求重要來自業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的管理人才需求，技術(shù)進步導致的專業(yè)人才需求。第一節(jié)中高層管理人才集團中層以上管理人員基本上來自于基層或一線生產(chǎn)人員，具有豐富的港區(qū)生產(chǎn)管理經(jīng)驗，熟悉集團的全面情況，并且形成了公司文化的沉淀和積累。但由于條件的限制，集團中層以上管理人員，缺少學習和培訓的機會，運用現(xiàn)代公司管理技術(shù)的能力局限性。集團中層以上管理人員的整體提高仍然以內(nèi)部培養(yǎng)為主，一方面通過提供高層次的培訓機會提高中高層管理人員的理論修養(yǎng)和管理水平；另一方面為年輕職工提供工作實踐和職位鍛煉等發(fā)展機會，進行人才梯隊和儲備建設(shè)。中高層管理人員的培養(yǎng)不僅要滿足現(xiàn)有港區(qū)的需要，更要為新港區(qū)的管理崗位和合資公司的外派管理人員做好人才準備。第二節(jié)工程建設(shè)人員“十一五”期間，集團工程建設(shè)投資大，項目多。除了現(xiàn)有的××工程建設(shè)指揮部、××工程建設(shè)指揮部和七里工程建設(shè)指揮部之外，隨著工程項目的展開，還將成立××工程建設(shè)指揮部、××工程建設(shè)指揮部和樂清灣工程建設(shè)指揮部?，F(xiàn)有工程建設(shè)人員，基本上是集團成立之后招聘的本科畢業(yè)生，專業(yè)細分比較廣，整體素質(zhì)相對較高，但在工作經(jīng)驗和人員數(shù)量方面還不能滿足工程項目建設(shè)量多面廣的局面，專業(yè)人才缺口較大。未來五年，需要補充15名左右的專業(yè)人才，考慮到人員使用的培養(yǎng)期和迫切性，招聘工作應(yīng)適當提前。第三節(jié)營銷攬貨人員目前，集團尚未組織起正規(guī)意義上的營銷攬貨工作，這也是貨源外流的因素之一。隨著新市場和新航線的開發(fā),以及周邊港口和專業(yè)貨主碼頭的競爭日益劇烈，集團應(yīng)以更加積極積極的態(tài)度參與到市場競爭中去，培養(yǎng)一支專業(yè)、正規(guī)的營銷攬貨隊伍，變“等貨上門”為“引貨進門”。同時，各公司設(shè)立客戶經(jīng)理制，提高客戶服務(wù)的質(zhì)量和效率。建議每個港區(qū)設(shè)立5人左右的營銷小組，駐外攬貨網(wǎng)點每個網(wǎng)點至少配置2人，攬貨和客戶管理人員以內(nèi)部培養(yǎng)為主，立足于現(xiàn)有人員，通過培訓，提高攬貨人員的營銷知識水平和實際工作能力。另集團需要1—2名營銷經(jīng)理，主管營銷業(yè)務(wù)，全力負責貨源市場開拓和航線開發(fā)，由于對營銷的知識和能力規(guī)定較高，建議外部引進。按照“十一五”期間的港區(qū)劃分和攬貨網(wǎng)點設(shè)立，集團至少需要配置25人以組成完整的營銷隊伍。第四節(jié)集裝箱管理人員專業(yè)集裝箱管理人才應(yīng)根據(jù)各個港區(qū)集裝箱運送量設(shè)立相應(yīng)崗位編制，對外引進并加以系統(tǒng)培養(yǎng)，按照每20萬TEU配置2名專業(yè)集裝箱管理人員，“十一五”期間需要10名左右才干滿足業(yè)務(wù)工作開展特別是××深水港發(fā)展的需要。第五節(jié)機械技術(shù)人員“十一五”期間，集團機械設(shè)備計劃總投資3000萬元，用于淘汰陳舊設(shè)備和更新改造新設(shè)備。港口設(shè)備的大型化、現(xiàn)代化和整體技術(shù)含量的提高，使得集團各港區(qū)機械技術(shù)人員缺口問題日益明顯。現(xiàn)有技術(shù)人員總體技術(shù)水平不高，現(xiàn)代科學技術(shù)知識缺少。未來五年還需要引進和培養(yǎng)機械技術(shù)方面的專業(yè)人才50名左右。集團可通過與專業(yè)院校掛鉤的形式，建立穩(wěn)定的人才輸送渠道，引進各個層次的機械管理和機械操作方面的實用型人才。第六節(jié)新型管理人才“十一五”期間，集團將在鞏固發(fā)展碼頭產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上大力拓展其他領(lǐng)域，哺育集團新的業(yè)務(wù)增長點，如房地產(chǎn)開發(fā)、物流、投資、景觀休閑、信息服務(wù)等。新興領(lǐng)域市場競爭劇烈，對人才專業(yè)性規(guī)定高，集團沒有相應(yīng)的人才資源支撐，為保證拓展業(yè)務(wù)的順利開展，前期應(yīng)引進相關(guān)專業(yè)較高層次的人才。

第四章人力資源職能規(guī)劃第一節(jié)崗位分析規(guī)劃崗位分析，是指了解、分析公司活動的內(nèi)容、過程、方法、資源支持以及人員條件，進而進行工作設(shè)計的活動，目的是為了保證公司活動的有序和規(guī)范。它決定公司定崗、定編、定員、薪酬福利體系設(shè)立、績效管理、招聘選拔并影響公司教育培訓和職業(yè)發(fā)展。開展崗位分析是建立現(xiàn)代人力資源管理體系的基礎(chǔ)，同時也是國有公司改革、發(fā)展的客觀規(guī)定。集團基層單位目前崗位設(shè)立基本上延續(xù)了原港務(wù)局的組織架構(gòu)，有比較完善的崗位職責，但缺少系統(tǒng)的工作（崗位）分析，導致人員配置、員工招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等工作缺少科學的依據(jù)?！笆晃濉逼陂g集團實行“老港換新港”工作，2023年、2023年將相繼成立××集裝箱公司、××碼頭公司。新公司組建時，集團應(yīng)根據(jù)港區(qū)規(guī)模和定位設(shè)立組織機構(gòu)，認真做好崗位分析和評價，形成規(guī)范性的崗位說明書文本，為定編、定崗、定責、定薪工作奠定基礎(chǔ)，指導新公司人員招聘、調(diào)配工作。第二節(jié)人力資源配置規(guī)劃“十一五”期間，集團生產(chǎn)經(jīng)營將呈現(xiàn)新的格局，人力資源管理的使命是要根據(jù)××港的發(fā)展前景和人員需求，對現(xiàn)有員工隊伍進行適當?shù)难a充和合理的調(diào)整。一、人力資源補充計劃人力資源補充需求來源于：1、人力資源自然減員；2、組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要；3、現(xiàn)有人力資源配置不合理。未來五年，集團將有三百多人離開工作崗位，其中第一裝卸公司、××港務(wù)公司、××集裝箱公司2023-2023年退休人數(shù)為242人，其中目前在崗的職工132人。2023-2023年退休人數(shù)公司類別在崗職工不在崗職工202320232023202320232023-2023第一裝卸公司213191372××港務(wù)公×集裝箱公司912861014合計2423213133110此外，根據(jù)“帶薪退養(yǎng)”規(guī)定，集團將繼續(xù)啟動臨近法定退休年齡三年的員工內(nèi)部退養(yǎng)。大批人員退休、退養(yǎng)產(chǎn)生的崗位空缺通過招聘較高層次人員予以補充，新老接替有助于減少員工隊伍的年齡層次，提高整體文化水平，在專業(yè)和數(shù)量方面，除了滿足現(xiàn)有港區(qū)的需求外，同時要對深水港等新港區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營人才進行適當?shù)膬洹?023-2023年專業(yè)人才引進計劃專業(yè)人數(shù)學歷招聘策略港航工程5-6本科1、以人才交流會和校園招聘會為重要渠道。

2、以應(yīng)屆畢業(yè)生為重要對象，特殊崗位如市場營銷、投資管理等可以招聘成熟型人才。

3、工程和機械專業(yè)人才盡量與專業(yè)院校掛鉤，形成穩(wěn)定的人才來源。

4、規(guī)定，除一部分機械技術(shù)崗位的實用性人才可以視情況錄用職高或者技校的優(yōu)秀畢業(yè)生；

5、房地產(chǎn)開發(fā)等新興領(lǐng)域管理人員可采用外聘的形式引進成熟型人才。

6、“十一五”期間內(nèi)逐步引進到位，一般適當提前招聘。給排水3-4本科機電2-3本科概預(yù)算1-2本科市場營銷1-2本科集裝箱管理10本科設(shè)備管理50本科機械修理大專以上機械技術(shù)大專以上審計2本科投資管理1本科以上會計10本科二、人力資源內(nèi)部調(diào)整計劃根據(jù)“老港換新港”計劃，集團將盤活市區(qū)××港區(qū)的土地資產(chǎn)，投入新港區(qū)建設(shè)?！痢粮蹍^(qū)內(nèi)第一裝卸公司和××港務(wù)公司一千多名職工需要分流與調(diào)整。1、2023年年終××港區(qū)二期工程竣工投產(chǎn)后（年設(shè)計吞吐能力98萬噸），根據(jù)碼頭煤炭生產(chǎn)兼顧件雜貨生產(chǎn)管理的特點和機械配置情況，在安頓部分有一定崗位工作技能的原輪駁公司待上崗人員外，將××港務(wù)公司煤炭作業(yè)站成建制（含人員）隨煤炭業(yè)務(wù)的遷移整體移交給××公司。2、在2023年終××港區(qū)一期技改工程竣工后，抽調(diào)部分××港務(wù)公司的管理人員到××公司。3、2023年—2023年根據(jù)集團整體發(fā)展需要，從裝卸一公司和××公司抽調(diào)和培養(yǎng)素質(zhì)較高、能力相對較強的在崗人員，通過教育培訓后，充實到××深水港區(qū)，以適應(yīng)××深水港對人員的需求。4、隨著2023年（預(yù)計）××港區(qū)的建成，將裝卸一公司和××港務(wù)公司成建制轉(zhuǎn)移到××港區(qū)繼續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營。同時，余留一部分人員負責從事××、××、××浦東、浦西、××等老港區(qū)的客運、物業(yè)、碼頭的管理。三、外聘工內(nèi)部管理調(diào)整計劃隨著外聘人員用工量的擴大和使用層次的提高，外聘工事務(wù)管理和勞動關(guān)系解決的難度日益加大。為加強對外聘人員的管理和培訓，提高人員使用效率，針對外聘人員的管理特點，集團組織統(tǒng)一的機構(gòu)，負責集團各基層單位所有外聘人員的招聘、培訓、分派以及其他管理工作。組建集團專業(yè)機構(gòu)旨在通過規(guī)?；?、專業(yè)化的管理與服務(wù)，專職從事外聘工的招聘、培訓以及其他用工管理和手續(xù)，以派遣的形式為各用人單位提供人員供應(yīng)，一方面提高用人單位的工作效率，另一方面，通過專業(yè)化的管理和培訓，提高人員供應(yīng)的質(zhì)量，在保證生產(chǎn)的前提下，爭取以最少的勞動力資源提供最優(yōu)質(zhì)的作業(yè)，減輕公司的人工成本和管理成本。第三節(jié)人力資源開發(fā)規(guī)劃公司發(fā)展的連續(xù)動力來源于完善、高效的員工培訓系統(tǒng)，員工培訓應(yīng)根據(jù)××港務(wù)集團發(fā)展規(guī)劃、人力資源開發(fā)目的，按照分層分級原理，通過初任（上崗）培訓、在崗輪訓、晉升（更新知識）培訓等不同層次、不同內(nèi)容的方式，不斷提高一線員工的現(xiàn)場作業(yè)能力、技術(shù)員工的科技創(chuàng)新能力、一般管理人員履行崗位職責的專業(yè)管理能力，高層管理人員的綜合決策能力。一、培訓種類和培訓的方式培訓種類重要涉及：綜合素質(zhì)培訓、新職工教育培訓、轉(zhuǎn)崗培訓、管理人員培訓、專業(yè)技術(shù)培訓、崗位技能培訓等。培訓方式重要有：專家授課、集中討論、實習示范、自我學習、參觀考察、外派培訓、以會代訓及專題講座等。（一）綜合素質(zhì)培訓綜合素質(zhì)培訓指對職工的基礎(chǔ)知識、整體素質(zhì)、公司制度的培訓。1、職工的基本素質(zhì)教育培訓。內(nèi)容涉及職業(yè)道德、服務(wù)意識、職工行為規(guī)范、禮節(jié)禮貌等。2、集團公司管理制度。集團公司的行政管理規(guī)定、安全制度、用工制度、工作職責、公司文化等管理制度。3、管理人員的素質(zhì)提高教育。集團中層以上管理人員，每年接受管理潛能開發(fā)、領(lǐng)導藝術(shù)、團隊建設(shè)等方面培訓。4、集團公司的經(jīng)營策略、戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)生變化時，由集團公司人事部門組織中層以上管理人員培訓，各公司、部門組織本單位職工培訓。（二）新職工教育培訓為使新進職工了解集團公司概況及集團公司規(guī)章制度，更快勝任工作，凡集團公司新進職工應(yīng)當參與崗前培訓。崗前培訓涉及公共知識培訓和專業(yè)技能培訓，內(nèi)容重要有以下幾個方面：1、集團公司的歷史、業(yè)務(wù)、發(fā)展規(guī)劃等概況；2、集團公司的公司文化、經(jīng)營理念、核心價值、職工道德規(guī)范和行為準則；3、基本人事管理制度；4、安全與服務(wù)；5、職業(yè)道德與職業(yè)精神；6、部門和崗位職責介紹、業(yè)務(wù)操作流程和作業(yè)指導。（三）職工轉(zhuǎn)崗培訓為保證轉(zhuǎn)崗人員的素質(zhì)能力滿足崗位規(guī)定，所有從原工作崗位工轉(zhuǎn)入新的工作崗位的職工必須接受轉(zhuǎn)崗培訓。培訓方式分為集中培訓、師帶徒、崗位實習、職工自學等。有行業(yè)規(guī)定的崗位，須按行業(yè)標準進行培訓并取得相應(yīng)行業(yè)資格證書才干上崗；無行業(yè)標準的專業(yè)技術(shù)人員視崗位實際情況安排培訓。（四）管理人員培訓管理人員教育培訓指對集團公司管理崗位人員的相關(guān)內(nèi)容的培訓。管理人員教育培訓以提高管理能力、開拓工作思緒為目的，內(nèi)容重要涉及：公司運營、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、資本運營、市場營銷等。（五）專業(yè)技術(shù)、崗位技能培訓專業(yè)技術(shù)人員培訓由相關(guān)職能部門制定具體培訓實行辦法報集團公司人事部門備案。其它崗位業(yè)務(wù)技能的平常培訓工作、新進職工崗前培訓由集團公司各部門負責組織實行，并制定崗位培訓實行辦法報集團公司人事部門備案。二、培訓需求分析集團“十一五”期間培訓任務(wù)的重點體現(xiàn)在：（1）中層以上管理人員有關(guān)公司經(jīng)營策略、戰(zhàn)略規(guī)劃以及現(xiàn)代公司管理理念、管理潛能、領(lǐng)導藝術(shù)、團隊建設(shè)、專業(yè)知識等方面的培訓。（2）營銷攬貨人員有關(guān)現(xiàn)代營銷知識、營銷能力提高、服務(wù)意識、工作禮節(jié)等方面的培訓。（3）機械技術(shù)操作人員有關(guān)科學技術(shù)知識、設(shè)備管理、新技術(shù)普及、操作技能提高、安全意識等方面的培訓。（4）“老港換新港”前期針對老港區(qū)員工基礎(chǔ)知識、操作技能、崗位資格等方面的培訓。（5）根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃，提前培養(yǎng)優(yōu)秀員工，為公司發(fā)展做好人員儲備和梯隊性建設(shè)的前瞻性培訓。三、培訓管理和培訓預(yù)算各專業(yè)系統(tǒng)培訓由集團人事部協(xié)同總部相關(guān)部門負責組織，基層單位內(nèi)部培訓由各公司人事部門協(xié)同相關(guān)部門組織實行。各級人事管理部門在分析組織的需求、員工的發(fā)展以及全局和長遠規(guī)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合教育經(jīng)費預(yù)算制定年度培訓計劃，并嚴格按照計劃執(zhí)行，年度員工培訓率達成100%。通過各級培訓全面提高人才隊伍的整體素質(zhì)，并最終構(gòu)建“多樣化、高素質(zhì)、強應(yīng)用、重創(chuàng)新”的立體型人才培訓體系和分層次的人員培訓模式。四、培訓效果評估培訓作為一種投入必須追求產(chǎn)出，集團對于實行或者參與的每一次培訓活動都要設(shè)定合理的可考核的目的，進行培訓效果評估，通過考核、心得報告、工作業(yè)績等體現(xiàn)觀念導入度、知識更新度、技能改善度和生產(chǎn)率提高度等指標。培訓效果評價體系指標內(nèi)容人員觀念導入度受訓人是否接受到新的觀念、理念中、高級管理人員知識更新度受訓人是否接受到新的知識體系中、初級管理人員技能改善度受訓人的管理技能是否得到改善初級管理人員生產(chǎn)率提高率受訓人的生產(chǎn)效率是否得到提高基層員工第四節(jié)薪酬規(guī)劃一、薪酬水平預(yù)測由于冗員承擔沉重和生產(chǎn)經(jīng)營的一度低迷，集團員工收入總體水平偏低。集團成立后，先后進行了一些收入分派的改革和試點，并且分別于2023年12月和2023年12月進行了兩次加薪，隨著集團經(jīng)營狀況的改善，員工工資得到逐步提高。但集團的薪酬水平總體上仍然不高，薪酬制度“公平性”有余，競爭性局限性，不利于激發(fā)員工的積極性，也不利于吸引外部優(yōu)秀人才。2023-2023年集團在崗職工平均年工資情況年度2023年2023年2023年2023年平均工資（元）28242292873391435276增長率（%）——3.715.794平均增長率（%）7.7公司在生產(chǎn)發(fā)展和勞動生產(chǎn)率比上年提高的情況下，應(yīng)逐步完善公司職工工資增長與經(jīng)濟效益相聯(lián)系的機制，使公司工資總額增長和工資水平提高與經(jīng)濟效益增長保持合理關(guān)系。根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，公司收入增長所能帶來的工資增長幅度，或者說公司收入每增長1%，職工工資能相應(yīng)增長的比例一般在0.4%-0.6%范圍之間。根據(jù)財務(wù)部門預(yù)測，到2023年集團的財務(wù)總收入比2023年翻一番，實現(xiàn)年平均15%的增長率，則“十一五”期間職工工資年平均增長率應(yīng)保持在6%-9%之間。既能保證職工實際工資水平隨公司和社會經(jīng)濟發(fā)展適度增長，發(fā)揮工資分派調(diào)動職工勞動積極性的激勵作用，又合理控制公司人工成本，以利于增強公司的市場競爭能力。二、薪酬體系的設(shè)計集團的薪酬制度實行三層五系管理，即三層：高層、中層、基層，五系：行政事務(wù)系列、技術(shù)操作系列、營銷攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務(wù)系列。（一）高層經(jīng)營管理者公司高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)演變的方向是更加注重績效和長期激勵。年薪制能使高管人員的薪酬與年度經(jīng)營業(yè)績掛鉤，長期有效地激勵公司經(jīng)營者的工作責任感和開拓精神，保證國有資產(chǎn)安全保值增值，也從支付形式上保證經(jīng)營者取得薪酬的合理性。報酬結(jié)構(gòu)：基礎(chǔ)年薪＋效益年薪1、基礎(chǔ)年薪：根據(jù)公司的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)、經(jīng)營難度等指標，以工作評價、人才市場價格、公司人力資源政策為基礎(chǔ)，擬定年薪總額，年薪總額的70%作為本年度基本年薪，按月支付；2、效益年薪：年薪總額的30%作為本年度效益年薪，在年度結(jié)束后，根據(jù)公司業(yè)績和考核評價結(jié)果進行評估，業(yè)績年薪不僅與個人績效結(jié)果掛鉤，還與公司年度整體目的完畢情況掛鉤，綜合考慮凈資產(chǎn)增長率、利潤增長率、銷售收入增長率、上繳稅利增長率、職工工資增長率等指標，擬定效益工資的比例與金額；合用集團總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及其他領(lǐng)導班子成員，集團對部分基層單位經(jīng)營者實行的年薪報酬也可采用這種的形式，按照一定系數(shù)進行折算。（二）中層管理人員中層管理人員的薪酬應(yīng)當根據(jù)所承擔的職責和做出的奉獻擬定。報酬結(jié)構(gòu)：職位工資＋績效獎金1、職位工資是反映中層管理人員薪酬的部門和職位差異，根據(jù)職位所規(guī)定的經(jīng)驗、知識、市場的重要性和稀缺限度得出職務(wù)等級序列，擬定職位等級工資。2、績效獎金根據(jù)工作指標完畢限度，通過考核予以量化，擬定金額和比例?？己艘瞥骄髁x和論資排輩的思想觀念，不以學歷、職稱、資歷、資格、工齡論長短，而以工作業(yè)績、經(jīng)濟效益論高低。合用集團總部部門負責人和基層單位黨政領(lǐng)導班子。（三）基層員工基層員工根據(jù)員工工作任務(wù)和性質(zhì)分為五個系列：1、行政事務(wù)系列行政事務(wù)工作人員的素質(zhì)高低關(guān)系到公司機構(gòu)的運營效率，而他們的工作績效在很大限度上取決于才干和努力，但很難量化。報酬結(jié)構(gòu)：崗位工資＋績效獎金（1）崗位工資根據(jù)員工所在崗位規(guī)定具有的文化水平、工作能力、職業(yè)資格等素質(zhì)規(guī)定以及崗位責任、工作煩雜度等工作條件排列崗位序列，擬定崗位間相對價值，以崗定薪，薪隨崗變。（2）行政事務(wù)工作人員的業(yè)績往往難以量化，需要比較科學的考核機制，在年末由上級對行政人員的各方面能力和工作表現(xiàn)、工作成果進行評估，結(jié)合公司生產(chǎn)賺錢情況，擬定績效獎金。合用集團總部及基層單位各部門的行政工作人員，涉及辦公室、財務(wù)管理、人事管理、信息管理、黨宣工作。2、技術(shù)操作系列港區(qū)在機械設(shè)備和集裝箱管理方面規(guī)定一大批具有先進知識和技術(shù)的操作人員，目前集團在技術(shù)方面的人員有比較大的缺口，隨著××深水港的建成，技術(shù)型人才的需求更大了。因此，技術(shù)系列員工的薪酬應(yīng)當更具有競爭性和激勵性。報酬結(jié)構(gòu)：崗位工資＋績效獎金（＋半計件工資）（1）崗位工資按照各崗位的責任大小、難易限度、技術(shù)含量等綜合考核，得出崗位等級序列，擬定崗位等級工資。（2）年末根據(jù)考核體系，組織對技術(shù)操作人員的技術(shù)水平和工作業(yè)績進行考核，擬定績效獎金的金額。（3）機械技術(shù)操作人員工作一部分可以量化，在崗位工資的基礎(chǔ)上，對機械操作員工實行半計件工資，擬定半計件單價，鼓勵員工多勞多得。在很多公司，技術(shù)人員的工資很難達成管理人員的水平，為了提高工資，很多技術(shù)人員開始追逐其并不擅長的管理崗位而荒廢了其技術(shù)專長，這在一定限度上導致了技術(shù)人才的浪費?，F(xiàn)代公司的薪酬應(yīng)當為技術(shù)人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑。合用基層單位機械操作、修理等技術(shù)人員以及集裝箱管理業(yè)務(wù)人員。3、營銷攬貨系列攬貨是一項極具挑戰(zhàn)性的工作，競爭性的薪酬是激勵業(yè)績的推動力。針對營銷攬貨工作的特點，宜在營銷隊伍中建立收入能增能減機制，合理拉開收入分派差距，使薪酬水平與銷售業(yè)績緊密掛鉤。報酬結(jié)構(gòu)：基本工資＋業(yè)績提成（1）基本工資根據(jù)在崗職工平均工資的40%擬定每個業(yè)務(wù)人員的統(tǒng)一的標準，重要為了保障員工的基本生活，按月發(fā)放；（2）業(yè)績提成根據(jù)港口行業(yè)特點和市場行情擬定提成比例。合用營銷攬貨人員。4、前勤工人系列生產(chǎn)裝卸工作的性質(zhì)規(guī)定薪酬體現(xiàn)按勞分派，多勞多得的原則，有效調(diào)動港區(qū)生產(chǎn)裝卸員工的工作積極性，形成穩(wěn)定的生產(chǎn)隊伍。報酬結(jié)構(gòu)：計件工資合用前勤生產(chǎn)裝卸工人。5、后勤服務(wù)系列現(xiàn)代公司為了精簡人員，往往對后勤部門實行外包的形式或者是實行承包制，減少冗員，減少公司運營成本。集團此后應(yīng)逐步把后勤部門推向市場，采用承包工資。每年通過簽訂承包協(xié)議，后勤部門向公司交納一定的承包費用，剩余賺錢自主分派。市場準則和服務(wù)業(yè)競爭模式的引進，能在最大限度上調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性，真正做到“自主經(jīng)營，自負盈虧”。合用公司的后勤服務(wù)部門如食堂、保安、環(huán)境衛(wèi)生管理等。（四）特別獎金：1、年終獎金：在春節(jié)前夕根據(jù)公司全年收益情況和公司財務(wù)狀況發(fā)放，全體在崗人員按一定比例享受。從某種意義上說，年終獎并不只是單純的物質(zhì)獎勵，在一定限度上也是對員工一年辛勤工作的肯定，同時激勵員工繼續(xù)努力工作，具有精神激勵的作用。2、特殊奉獻獎金：設(shè)立單項特殊奉獻獎，用以表彰工作中有突出奉獻的員工。獎勵涉及：技術(shù)方面有重大改善；調(diào)研項目有重大突破；在服務(wù)質(zhì)量、成本節(jié)約方面有重大奉獻；獲國家、省、市級榮譽等。獎金數(shù)額視員工奉獻大小而定，由各有關(guān)部門主管提出，經(jīng)人力資源管理部門批準，報有關(guān)領(lǐng)導批準。三、福利計劃從人力資源管理來看，報酬是作為個人勞動的回報而得到的各種類型的報酬，在現(xiàn)代薪酬概念中還包含了福利計劃。完善的福利系統(tǒng)對吸引和保存員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。員工個人的福利項目涉及：第一，強制性福利，重要涉及社會養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育五大保險。集團的社會保險繳費基數(shù)按照集團領(lǐng)導層、集團中層、基層公司中層、員工層、不在崗職工分為五個層次，五個層次的基數(shù)分別擬定為省定基數(shù)的200%、180%、150%、130%和60%，隨著每年省定基數(shù)的調(diào)整而提高。第二，公司自行設(shè)計的福利項目，在條件成熟的情況下，新增如公司年金和帶薪假期等福利。第五節(jié)績效考核規(guī)劃一、績效考核制度的建立建立績效考核體系一方面應(yīng)制訂與完善績效考核制度及與之相關(guān)的制度。（一）、制訂績效考核制度。制度應(yīng)明確考核目的、考核范圍、考核方法，考核時間，考核流程、考核反饋、考核監(jiān)督、考核結(jié)果使用等各方面內(nèi)容。（二）、完善與績效考核有關(guān)的制度。把薪酬制度、晉升制度、培訓制度、獎懲制度與績效考核掛鉤，同時逐步建立淘汰機制。只有相關(guān)的制度完善了，并與績效考核結(jié)果掛鉤，績效考核才干發(fā)揮其應(yīng)有的作用。二、績效考核制度的實行（一）績效指標的擬定?？冃Э己藨?yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目的，找出各部門的業(yè)務(wù)重點，設(shè)制出各部門業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵績