集團供應鏈SCM計劃管理現(xiàn)狀及計劃指標分析報告

制造業(yè)集團SCM項目

集成計劃管理現(xiàn)狀分析報告

前期關鍵發(fā)現(xiàn)匯總及總體解決思路多種訂單組織方式并存，規(guī)則不夠明確計劃調整規(guī)則未明確定義3+2滾動計劃周期偏短集成計劃以職能為中心，計劃職能涉及多個部門采購執(zhí)行涉及多個部門，對供應商窗口較多需求計劃準確率偏低，對生產和采購指導性不強缺乏端到端的訂單管理，訂單處理規(guī)則不明確產銷平衡機制有待完善3日鎖定計劃難以真正鎖定，影響生產穩(wěn)定性零部件計劃對供應商備貨及生產指導性不足因計劃變更等造成的零部件缺件較多，供應及預警機制需完善工程變更頻繁且信息下達不及時，影響生產的順暢運行MES自動化集成化程度較低，影響生產制造精益化水平集成計劃指標體系還不完善，過程性管理指標較少集成計劃相關的一部分業(yè)務還未搭建流程，未來需要基于計劃模式及方案對流程進行新增與優(yōu)化模式組織業(yè)務績效流程235467911131810121415需求管理解決方案B. 訂單管理解決方案C. 產銷平衡與生產計劃解決方案D. 生產執(zhí)行與物流解決方案E. 零部件計劃與交付解決方案組織研討及共識計劃模式研討及共識績效體系設計流程設計/IT需求梳理解決思路關鍵發(fā)現(xiàn)清晰模式目標理順組織優(yōu)化業(yè)務強化管控規(guī)范流程強調滿足市場需求，但缺少規(guī)則，生產計劃常被打亂強調庫存管控、精益化生產但缺乏有效的計劃體系支撐業(yè)務數(shù)據(jù)（含工程變更）基礎薄弱，業(yè)務流與信息流匹配度低管理與決策更多憑經驗缺乏工具與手段的支持建體系（1+5）搭平臺（流程+IT）1234計劃模式（訂單組織方式）：理清未來的混合方式構成，明確應用場景規(guī)則不夠明確頂層設計理清應用場景多種訂單組織方式并存：MTS/MTO/RTO/ETO國內MTS居多，國際MTO居多小挖MTS居多，中大挖MTO居多同時為滿足快速交付，部分訂單采用改裝方式RTO滿足存在少量ETO訂單混合方式：分析市場/客戶/產品特點，明確未來的訂單組織方式由哪幾種方式混合構成產品分類：制定出產品分類標準（如：常規(guī)產品、非常規(guī)產品、特殊配置產品及新品），按照國內/國際、大/中/小挖不同維度，定義出現(xiàn)有產品機型的歸類應用場景：針對不同產品類型，定義差異化的訂單組織方式，如：常規(guī)產品采用MTS、非常規(guī)產品采用MTO、特殊配置產品采用ETO、新產品按專項計劃生產ETOMTOATOMTSRTO主數(shù)據(jù)維護自制件生產客戶訂單技術評審整機裝配庫存改裝整機入庫與發(fā)運外購件采購應對市場變化，快速響應客戶，縮短訂單交付周期，提升供應鏈競爭力主要

收益市場客戶產品市場發(fā)展趨勢（含競品）重機在市場滿足和生產穩(wěn)定之間的策略重機在國內/國際、大中小挖的細分市場的定位客戶類型分析：性質、行業(yè)客戶購買習慣：決策周期、交期偏好客戶需求分析：標準化VS定制化不同市場的產品銷量分析產品類型分析主要考慮點計劃模式（集成計劃體系）：完善長中短期計劃體系，建立柔性規(guī)則計劃體系待完善頂層設計建立完善的計劃體系目前的計劃體系包含：3-6個月長期計劃(A表/B表)，1個月中期計劃(C表)以及短期計劃(3+2滾動計劃)6個月的長期計劃能夠滿足長周期零部件(含進口件)的采購需求1個月的中期計劃指導工廠排產與供應商備貨時間跨度較長，計劃調整較頻繁，需要明確規(guī)則3+2滾動計劃給予供應商的準備期較短，需考慮延長滾動計劃周期長期計劃：基于產能規(guī)劃提前期及長周期零部件采購周期，定義長期計劃周期（6個月，月度滾動管理）中期計劃：根據(jù)3個月以內零部件采購周期比例，定義中期計劃周期（1個月或3個月，周度或旬度滾動管理）短期計劃：根據(jù)市場對鎖定周期的接受度以及零部件采購周期，定義鎖定期（X+Y，提前X天鎖定Y天）X長，供應商準備期充足

X短，市場應變能力越強Y長，生產穩(wěn)定

Y短，市場應變能力越強柔性規(guī)則：建立“鎖定區(qū)+柔性區(qū)+預測區(qū)”的調整規(guī)則應對市場變化，確保工廠生產準備與供應商零部件準備，減少缺件，提升生產穩(wěn)定性主要

收益市場變化情況下，營銷可接受的鎖定周期重機產能規(guī)劃所需的提前期供應商產能規(guī)劃所需的提前期零部件采購周期主要考慮點市場接受度可供應能力IT平臺搭建：實現(xiàn)整體的產銷存一體化業(yè)務，包含如快速交期評估、訂單可視、主生產計劃排產、缺料預警及供應商協(xié)同等主要功能點物料可用性檢查及缺料預警報表：交期評審時檢查物料的可用性并展示近期的預警報表1訂單交期承諾（訂單優(yōu)先級及可視）：通過計劃及物料運算實現(xiàn)對客戶的交期評估并指導后端生產2主生產計劃及排程：輸出較可靠的主生產計劃，指導MES/車間詳細排產34供應商協(xié)同：SAP實現(xiàn)從合同到付款的全流程，借助GSP對外進行供應商交互和協(xié)同專題討論會初步計劃業(yè)務組解決方案#專題討論會主要內容營銷組A.需求管理解決方案1需求計劃管理機制研討1、承接計劃模式結論的計劃提報節(jié)奏及各周期計劃的影響因素2、聯(lián)合預測機制

3、庫存策略2銷售預測方法研討1、各周期計劃影響因素的關系

2、定量和定性結合的預測方法B.訂單管理解決方案3訂單全生命周期管理研討1、承接計劃模式結論的訂單提報節(jié)奏

2、訂單分類和優(yōu)先級

3、訂單交期

4、訂單可視化集成計劃組C.產銷平衡與生產計劃解決方案4計劃模式—訂單組織方式研討1、市場（波動特點、發(fā)展趨勢等）對訂單組織方式的影響

2、客戶特征及產品特征對訂單組織方式的影響

3、訂單組織方式比較和選擇5計劃模式—集成計劃體系研討1、長中短期計劃的定義2、柔性規(guī)則6產銷平衡會議機制及集成計劃組織架構研討1、產銷平衡會議機制2、集中式和分散式計劃組織比較分析、調整方向和面臨挑戰(zhàn)7生產計劃研討1、生產計劃到工作中心日程計劃的管理制造物流組D.生產執(zhí)行與物流解決方案8自動化生產研討1、優(yōu)化報工點與程序自動報工，自動采購訂單9JIT生產研討2、拉動式生產與物料配送以降低庫存的探討10可視化研討3、生產現(xiàn)場，供應商，辦公人員等對信息的便利查詢11效率管理研討4、工時管理，生產進度管理12成本與費用管控研討5、標準時間，機器時間管理，輔料定額等13追溯管理研討6、如何便利的對關鍵物料的錄入（條碼等方式），以及多供應商供貨情況下的追溯探討14下線結算管理研討7、提高下線結算的效率，哪些物料適用下線結算商務組E.零部件計劃與交付解決方案15零部件計劃研討1、承接計劃模式的零部件計劃方式

2、與供應商的計劃對接16零部件供應與配送1、零部件分類

2、零部件供應策略討論點：如何應對市場的變化和波動代理商營銷S&OP

（產銷平衡）生產采購供應商銷售漏斗管理，商機實時錄入引導客戶需求整體銷售管理庫存管理（合理數(shù)量和分布）訂單實時響應及可視風險預案應急處理及資源協(xié)調產能預案生產柔性零部件庫存關鍵供應商關系管理庫存及產能準備瓶頸零部件供應能力準備市場轉好，銷量突升市場變淡，銷量突降市場突變訂單配置變化計劃外訂單客戶訂單撤銷訂單變更國家標準驅動產品規(guī)劃驅動產品升級換代通用化、標準化、模塊化研發(fā)早期與供應鏈的協(xié)同研發(fā)市場洞察促銷策略營銷供應鏈風險預案供應鏈應急機制供應鏈市場變化來源x應變對策1、市場變化來源類型補充2、整體上可以采取哪些應對措施？3、各環(huán)節(jié)可以采取哪些應對措施？討論點：如何應對市場的變化和波動—柔性規(guī)則（現(xiàn)狀問題）N月N+1月N+2月N+3月N+4月N+5月N+6月25號左右

S&OP會議現(xiàn)狀描述：28號計劃外新訂單放到N+1月調整計劃放到N+2月交期不足混淆了計劃與訂單的關系，缺少訂單的例行處理機制使用C表計劃排產并指導供應商備貨，周期偏長，缺少周度/旬度滾動計劃D-1D-2D-3D-4D-5計劃區(qū)鎖定區(qū)生產排產討論點：如何應對市場的變化和波動—柔性規(guī)則（未來示例）ThFSaSuMTuWW1FFThFSaSuMTuWW2FFThFSaSuMTuWW1FFThFSaSuMTuWW2FFW3W3訂單接收區(qū)訂單評審鎖定區(qū)鎖定區(qū)訂單接收定期接收，聚焦處理效率MTO訂單隨時接收，關注快速響應(以周三為例)柔性區(qū)柔性區(qū)W4W4W4W4W3W3預測區(qū)預測區(qū)

允許生產計劃變更最晚訂單接收鎖定期不允許變更，需變更需走例外申請原材料及產能準備原材料及產能準備已在上一個循環(huán)中被鎖定訂單落實最早排定時間（不插單情況下）MTOMTS已在上一個循環(huán)中被鎖定假設前提：提前3天鎖定3天（每周三鎖定下周一、二、三；周六鎖定下周四、五、六）鎖定期不允許變更，需變更需走例外申請A.需求管理解決方案：建立基于聯(lián)合預測的需求計劃機制，在一定范圍內提高計劃準確率計劃準確率偏低需求管理分析框架需求合理可靠2015年需求計劃準確率（月度）國內平均值為57%，國際平均值為38%，總體需求計劃準確率偏低需求計劃更多關注前三月，后三月計劃較少關注，對長周期采購件的指導作用較低計劃外緊急訂單較多，對零部件供應及生產穩(wěn)定性影響較大前端對需求計劃的提報不重視，尤其是海外大區(qū)主要靠定性分析定性和定量結合：將歷史銷量、商機、促銷目標等數(shù)據(jù)作為預測的定量輸入，同時根據(jù)市場和競爭對手分析進行定性調整聯(lián)合預測：明確代理商（海外大區(qū)）和事業(yè)部營銷管理部門的聯(lián)合預測機制，包括提報時間、提報內容、參考信息等合理庫存：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析工廠和代理商庫存當量標準，明確需求和庫存的關系，合理調整庫存數(shù)量和分布在一定程度上提高營銷端需求計劃準確率，為生產和采購提供可靠有效的輸入主要

收益歷史銷量購機政策市場信息商機信息訂單信息需求計劃資源配置計劃與產銷平衡機制競爭者信息促銷政策……代理商區(qū)域營銷后臺整機庫存銷售計劃銷售預測產能利用要求銷售預測有工具：需求預測方法和支撐工具需求提報有依據(jù)：需求提報節(jié)奏和顆粒度；聯(lián)合預測機制；先導措施建議庫存管理有策略：庫存管理策略及當量標準B.訂單管理解決方案：明確訂單全生命周期處理和共享機制，實現(xiàn)訂單端到端管理訂單規(guī)則不明確訂單全生命周期管理框架端到端的訂單管理國內：靠庫存滿足為主，對于無庫存滿足的樣機申請，尚未與生產訂單關聯(lián)（量較少）國際：按訂單生產為主，但是銷售合同-銷售訂單-生產訂單-發(fā)貨單割裂，未實現(xiàn)信息的貫通訂單的處理和溝通依靠零散的系統(tǒng)和工具（表格、電話等），無法通過系統(tǒng)便利地查看訂單的全生命周期狀態(tài)訂單處理缺乏規(guī)則，經常存在人為干預的情況優(yōu)先級：訂單響應和執(zhí)行有明確的規(guī)則，例如國際訂單優(yōu)于國內訂單、客戶訂單優(yōu)于樣機訂單、大客戶訂單優(yōu)于普通訂單等交期準：通過系統(tǒng)支持在訂單處理過程先后獲得參考交期、預計交期、承諾交期，同時在訂單執(zhí)行和交付過程交期的變化能及時共享可視化：前端營銷和后端生產等相關部門可以通過系統(tǒng)查看到訂單狀態(tài)（根據(jù)權限）在前端提高交期承諾能力，在后端提高生產穩(wěn)定性主要

收益嚴肅的訂單執(zhí)行：訂單提報周期；訂單修改策略；訂單分類和優(yōu)先級準確的訂單承諾：交期規(guī)則的確定；交期溝通和明確；交期更新共享透明的訂單狀態(tài)：訂單節(jié)點和共享機制訂單提報代理商按一定的規(guī)則提報訂單營銷公司實時管理訂單的提報，催促提報訂單評審根據(jù)規(guī)則評審訂單（訂單分類和優(yōu)先級）根據(jù)庫存、產能和配件供應等答復交期訂單鎖定根據(jù)周度S&OP會議評審及鎖定訂單生產訂單的變更規(guī)則訂單執(zhí)行生產部門按照確定生產計劃執(zhí)行生產采購部門按照采購計劃執(zhí)行采購訂單監(jiān)控及可視訂單交付生產下線入庫后將主機交付給代理商訂單管理策略C.產銷平衡與生產計劃解決方案：建立市場驅動、供需平衡的產銷平衡機制S&OP機制待完善頂層設計市場驅動、供需平衡目前月度產銷平衡會議召開時間較晚（每月25號左右），對結構件計劃及下料計劃的指導性不足，自制件準備更多憑借經驗執(zhí)行產銷平衡會議重點關注第一月的產供銷平衡，并且側重于銷售任務完成及財務數(shù)據(jù)，較少關注中長期計劃，進口件與關重件的備貨及風險評審以及運營指標S&OP會議機制：建立月度S&OP會議（月度計劃管理）及周度/旬度S&OP會議（周度/旬度訂單與計劃管理），明確召開時間，調整議題（將中長期計劃、關重件及指標引入議題）生產計劃：結合計劃體系，制定月度生產計劃、周度/旬度生產計劃、日度排產計劃、結構件計劃、下料計劃等管理方式合理配置資源，提升訂單準時交付率以及計劃對后端指導性，實現(xiàn)供需平衡主要

收益需求

計劃產銷平衡

機制

(S&OP)生產

計劃零部件

需求計劃工作中心

日程計劃零部件

配送指令長周期零部件

需求計劃月度零部件

需求計劃零部件配送生產制造銷售

訂單需求計劃平衡計劃訂單優(yōu)先級和上線日期交付與

供應計劃訂單狀態(tài)

產銷平衡會議機制會議召開頻率及時間會議參與部門、職責會議議程及會議管理制度會議的輸入要求產銷平衡的輸出行動計劃跟進生產計劃管理結合計劃體系，完善生產計劃到工作中心日程計劃的管理方式D.生產執(zhí)行與物流解決方案：簡單透明，提高執(zhí)行效率自動化集成化低頂層設計提高操作執(zhí)行效率多品種，小批量，多工序生產，需要準時協(xié)同工程變更多，切換不精準，不及時車間報工/領料/移庫/結算等操作復雜，效率低MES多系統(tǒng)，自動與集成化程度低，不支持手機等便捷終端方式準時生產與配送，備料/結構件拉動生產分析，計劃/循環(huán)/手工看板場景分析變更執(zhí)行，日期/主機號變更方式分析，變更信息傳遞與發(fā)布方式車間報工，報工點設置分析，批量/手機等簡化報工方案確認業(yè)務便捷操作，倉儲領投料，下線結算事務性操作簡化，崗位簡化分析成本效率，人員設備的標準時間設置方式，效率分析方法通過簡易的自動化處理，準時的生產物流配送，提高制造物流執(zhí)行效率主要

收益生產制造現(xiàn)場物流倉儲管理產品入庫備料組裝調試結構看板拉動配送上線倉庫管理倉庫領料供方直送收貨入庫看板拉動送貨計劃供方管理準時生產整機入庫備件入庫KD入庫車間報工反沖投料材料結算變更執(zhí)行透明查詢：生產異常、人員效率、生產成本人員設備成本效率

標志，為頂層設計重點探討的專題，問題清單中報表實現(xiàn)及其它等IT關注點將會在流程梳理與系統(tǒng)實現(xiàn)階段重點關注E.零部件計劃與交付解決方案：提供可靠的零部件交付，及時預防風險，快速響應需求計劃指導不足頂層設計交付可靠、風險可控零部件計劃對供應商指導性不足進口件N月計劃準確率為56%；N+2月計劃準確率不足40%，對進口件指導有限工程變更、國際計劃造成計劃變更多因計劃及供應商綜合原因，零部件缺件時有發(fā)生供應商績效管理未有效牽引供應商交付表現(xiàn)改善零部件計劃：形成6個月的長期計劃指導長周期件；中期計劃（旬度和周度計劃指導供應商生產）；短期計劃指導送貨零部件分類及對應供應策略：按金額、采購周期、通用性維度進行分類及供應商/x的庫存準備零部件配送：長周期件/鋼材、油料按訂單配送；部分體積大、運輸距離近的件通過日供貨指令配送，實現(xiàn)精益生產零部件預警機制：通過準確的預警報表預防零部件供應風險供應商協(xié)同管理：供應商績效管理、溝通及改善70%－80%計劃內的零部件可以保障；20-30%的異常和波動風險可控，快速響應通過可靠的計劃及策略提升x/供應商的零部件庫存周轉率，降低鏈條上的整體成本主要

收益供應商交付供應商生產規(guī)劃供應商生產安排供應商交貨采購需求計劃/采購訂單供應商反饋采購需求計劃/采購訂單供應商反饋要貨通知供應商反饋零部件計劃零部件采購中長期零部件采購訂單用量穩(wěn)定通用件采購要貨JIT/JIS/日供貨零部件要貨中長期零部件計劃中短期零部件計劃要貨通知供應預警機制

供應商協(xié)同管理交付可靠：協(xié)同和承接計劃模式，確立零部件計劃方式；確定零部件分類及對應交付及配送策略風險可控：建立零部件預警機制、供應商績效溝通及改善流程附錄項目進度與工作范圍12業(yè)務成熟度分析3總體績效指標分析現(xiàn)狀分析45解決思路6集成計劃體系流程框架1.0SCM1.0項目總體進度中集成計劃組的工作內容項目準備與前期工作頂層設計系統(tǒng)重構與集成業(yè)務流程及系統(tǒng)藍圖設計上線準備支持與優(yōu)化2個月2個月3個月３個月6個月２個月16個月2個月項目管理與變革管理集成計劃體系BOM與數(shù)據(jù)系統(tǒng)集成1.0項目籌備1.1業(yè)務框架準備1.2數(shù)據(jù)框架準備1.3組織系統(tǒng)架構準備2.1.1計劃模式共識2.1.2業(yè)務方案設計2.1業(yè)務現(xiàn)狀調研2.2數(shù)據(jù)現(xiàn)狀調研2.3系統(tǒng)現(xiàn)狀2.3.3系統(tǒng)應用架構設計３.1.1詳細流程設計３.1.2組織/績效

配套建議3.3.3系統(tǒng)集成方案設計３.1.3系統(tǒng)藍圖設計3.3.4外圍系統(tǒng)詳細設計4.1.1ERP系統(tǒng)配置與單元測試4.1.2外圍系統(tǒng)開發(fā)與單元測試6.1上線支持與系統(tǒng)優(yōu)化6.2數(shù)據(jù)治理３.２.2BOM收集與清理4.2集成測試4.3用戶接受測試5.1用戶培訓與權限準備2.3.2組織架構設計3.3.1集成計劃平臺的開發(fā)與測試３.２.1物料數(shù)據(jù)收集與清理2.3組織現(xiàn)狀3.3.2BOM集成及變更管理的開發(fā)與測試2.1.3高階流程設計2.1.1編碼方案設計2.1.2BOM集成方案設計2.1.3清理策略治理方案設計集成計劃組工作內容市場整體市場下滑，x搶奪市場份額季節(jié)性明顯，淡旺季需求差距大（x）客戶x重機所處市場環(huán)境、客戶特征和產品特點分析產品產品型號多，暢銷機型集中（x）15：3/71%10：3/77%13：4/87%5：2/97%9：4/74%13：3/74%產品變更頻繁（x）客戶層次復雜，購買模式差異大集體決策、計劃性、周期長公權單位私營企業(yè)個人客戶個人決策、需求急、周期短集體決策、計劃性不明顯、周期適中客戶行業(yè)屬性明顯，標準化和定制化需求并存礦山、大型水利等大中小園林、市政、小地產、農田等房地產、路橋、水利等對斗桿、動臂、鏟斗、破碎管路、履帶寬度、駕駛艙的個性化要求不斷增加，尤其是海外市場，未來娛樂、特殊工礦（隧道）的需求會越來越多※15：3/71%：表示15個機型中3個機型的銷量占71%月均變更次數(shù):大挖83,中挖:46,小挖48,總體:59

x重機所處環(huán)境的“三變”特點和企業(yè)未來發(fā)展“三化”特點，二者的平衡需要實現(xiàn)“規(guī)則+承諾、柔性+例外”的產銷存一體化方案市場變客戶變產品變國際化穩(wěn)健化精細化平衡柔性+例外規(guī)則+承諾打造敏捷供應鏈，實現(xiàn)卓越訂單交付集成計劃組工作框架：將依據(jù)“集成計劃總體框架”按照三個階段有序開展業(yè)務體系模式

與

組織管理平臺1.0策略與模式2.0組織架構與管控3.1需求管理3.4生產計劃

與執(zhí)行3.5零部件計劃與交付5.0流程與信息系統(tǒng)4.0績效管理3.2訂單管理3.3產銷平衡現(xiàn)狀評估階段（1個月）頂層設計階段（2個月）業(yè)務流程及系統(tǒng)藍圖設計階段（3個月）從績效指標分析（4.0）出發(fā)，對企業(yè)總體進行評價然后進行現(xiàn)狀評估：計劃模式（1.0）、組織（2.0）、業(yè)務（3.1-3.5）、績效（4.0）、流程（5.0）提出解決思路研討計劃模式（1.0），并達成共識設計業(yè)務解決方案（3.1-3.5）設計詳細流程（5.0）組織匹配建議（2.0）績效匹配建議（4.0）IT功能需求及系統(tǒng)藍圖（5.0）集成計劃總體框架系統(tǒng)重構與集成階段集成計劃組推進方法：按照3個階段、15個步驟逐步開展計劃工作圖例：進行中關鍵里程碑(Milestone)已完成1個月2個月3個月業(yè)務流程及系統(tǒng)藍圖設計頂層設計現(xiàn)狀評估T2梳理KPI體系T1開展業(yè)務訪談T4梳理流程框架1.0T3收集資料與數(shù)據(jù)T5整理成熟度模型T7現(xiàn)狀分析及改進方向T6成熟度評價M13月底/4月初T8計劃模式共識T10調整流程框架2.0T9業(yè)務方案設計需求管理訂單管理產銷平衡生產計劃與執(zhí)行零部件計劃與交付M25月底/6月初T12梳理IT需求T14績效配套建議T15設計系統(tǒng)功能藍圖M38月底/9月初T13組織配套建議T11設計詳細流程

(ARIS平臺)項目準備與前期工作︵2個月︶集成計劃組工作計劃：預計27周，至8月底完成設計工作，進入系統(tǒng)實施階段項目內容02/2903/0703/1403/2103/2804/0404/1104/1804/2505/0205/0905/1605/2305/3006/0606/1306/2006/2707/0407/1107/1807/2508/0108/0808/1508/2208/29123456789101112131415161718192021222324252627T1:開展業(yè)務訪談T2:梳理KPI體系T3:收集資料與數(shù)據(jù)T4:梳理流程框架1.0T5:整理成熟度模型T6:成熟度評價T7:現(xiàn)狀分析及改進方向M1現(xiàn)狀評估報告T8:計劃模式共識T9:業(yè)務方案設計T10:調整流程框架2.0M2頂層設計報告T11:設計詳細流程T12:梳理IT需求T13:組織配套建議T14:績效配套建議T15:設計系統(tǒng)功能藍圖M3詳細設計報告當前所處階段外部研究集成計劃組現(xiàn)狀調研階段的主要工作思路內部研究SCM轉型目標中高層訪談調研業(yè)務成熟度評估現(xiàn)狀評估代理商訪談調研先進實踐研究供應商訪談調研總體績效評價解決思路及下一步工作計劃20個KPI指標現(xiàn)狀分析39個問題，8個關鍵問題資料研讀/數(shù)據(jù)分析業(yè)務績效流程1個績效關鍵問題1個流程現(xiàn)狀情況IT功能需求84個支撐需求模式3個計劃模式關鍵問題組織2個組織現(xiàn)狀情況集成計劃組現(xiàn)狀調研階段主要開展的工作訪談與成熟度評估資料研讀與數(shù)據(jù)分析營銷、集成計劃、制造物流、商務等小組通過收集并研究資料，對x重機現(xiàn)狀進行全面了解與評估同時，按照指標體系進行數(shù)據(jù)收集與分析小組例會與專題討論各小組周/日例會：已召開近30次各小組專題討論：針對現(xiàn)狀問題，各小組分別組織專題討論，共計4次業(yè)務創(chuàng)新討論：每周二、四根據(jù)時間組織業(yè)務創(chuàng)新討論，已召開1次宣貫與培訓3月21日，由x專家江科對項目組成員及相關部門完成“工業(yè)4.0快速交付模型”培訓完成覆蓋中高層、代理商與供應商等30場訪談，并整理訪談紀要 ①中層：20場 ②高層：8場 ③代理商：1場(2家)

④供應商：1場(3家)共收集35個樣本，完成11個領域成熟度評估附錄項目進度與工作范圍12業(yè)務成熟度分析3總體績效指標分析現(xiàn)狀分析45解決思路6集成計劃體系流程框架1.0在分析具體績效指標之前，項目組首先借助“供應鏈成熟度評估模型”，從4個維度、5個等級、11個領域，對現(xiàn)有業(yè)務進行了初步摸底5個評估等級4個評估維度⑴國內需求計劃⑵國際需求計劃⑶國內訂單管理⑷國際訂單管理⑸產銷平衡機制⑹生產計劃⑺生產執(zhí)行⑻廠內物流⑼零部件計劃⑽零部件采購⑾零部件交付11個評估領域需求管理訂單管理產銷平衡生產計劃與執(zhí)行零部件計劃與交付需求管理產銷

平衡生產計劃與執(zhí)行零部件計劃與交付2.5從業(yè)務領域來看，國際需求與訂單環(huán)節(jié)、零部件采購與交付環(huán)節(jié)較為薄弱領先的（5分）協(xié)同的（4分）基本的（2分）可執(zhí)行（3分）2.8不成熟（1分）2.32.92.52.82.92.7平均值=2.7國內需求計劃國際需求計劃先進實踐≥4.0x重機集成計劃各業(yè)務領域成熟度水平2.93.02.6國內訂單管理國際訂單管理產銷平衡機制生產計劃生產執(zhí)行廠內物流零部件計劃零部件采購零部件交付通過調研，初步了解到目前x重機的集成計劃業(yè)務成熟度為2.7分，處于基本可執(zhí)行層級，但和先進實踐相比還存在差距來源：x重機集成計劃體系業(yè)務成熟度內部問卷調研（35份樣本），項目組分析訂單管理從管理維度來看，績效指標體系、IT系統(tǒng)支撐環(huán)節(jié)較為薄弱領先的（5分）協(xié)同的（4分）基本的（2分）可執(zhí)行（3分）2.8不成熟（1分）2.93.13.2組織x重機集成計劃各業(yè)務領域成熟度水平流程績效IT需求管理商務來源：x重機集成計劃體系業(yè)務成熟度內部問卷調研（35份樣本），項目組分析先進實踐≥4.0通過調研，初步了解到目前x重機的集成計劃業(yè)務成熟度為2.7分，處于基本可執(zhí)行層級，但和先進實踐相比還存在差距2.8訂單管理產銷平衡生產計劃與執(zhí)行零部件計劃與交付2.82.82.83.2需求管理商務2.9訂單管理產銷平衡生產計劃與執(zhí)行零部件計劃與交付2.52.72.92.9需求管理商務2.4訂單管理產銷平衡生產計劃與執(zhí)行零部件計劃與交付2.02.42.32.5需求管理商務2.1訂單管理產銷平衡生產計劃與執(zhí)行零部件計劃與交付平均值=2.7從管理維度看各具體業(yè)務領域成熟度

整體來看，管理領域中，組織與流程較好，績效與IT較為薄弱；

業(yè)務領域中，集成計劃與制造物流環(huán)節(jié)較好，需求管理、訂單管理及零部件管理較為薄弱從IT維度看，國際需求計劃及零部件領域較為薄弱從績效維度看，國際需求計劃與零部件交付較為薄弱從流程維度看，國際需求及訂單管理較為薄弱從組織維度看，國際需求及訂單管理較為薄弱來源：x重機集成計劃體系業(yè)務成熟度內部問卷調研（35份樣本），項目組分析營銷領域成熟度分析

從管理維度看，組織及流程環(huán)節(jié)較好，績效環(huán)節(jié)次之，IT環(huán)節(jié)較為薄弱

從業(yè)務領域看，國內需求計劃及訂單管理較好，國際需求計劃較為薄弱

國內需求計劃領域，IT評估在營銷領域整體平均水平以下

國際需求計劃領域，IT、組織、流程、績效均在平均水平以下

國內訂單管理領域，IT評估在營銷領域平均水平以下

國際訂單管理領域，IT、流程、績效均在平均水平以下營銷領域平均值＝2.6整體平均值=2.7x重機營銷領域成熟度水平來源：x重機集成計劃體系業(yè)務成熟度內部問卷調研（35份樣本），項目組分析集成計劃領域成熟度分析x重機集成計劃領域成熟度水平集成計劃領域平均值＝2.8整體平均值=2.7

從管理維度看，組織及流程環(huán)節(jié)較好，績效環(huán)節(jié)次之，IT環(huán)節(jié)較為薄弱

從業(yè)務領域看，國內需求計劃及訂單管理較好，國際需求計劃較為薄弱

產銷平衡領域，IT評估在集成計劃整體平均水平以下

生產計劃領域，IT評估在平均水平以下，其他環(huán)節(jié)較好來源：x重機集成計劃體系業(yè)務成熟度內部問卷調研（35份樣本），項目組分析制造物流領域成熟度分析制造物流領域平均值＝3.0整體平均值=2.7

從管理維度看，組織及流程環(huán)節(jié)較好，績效環(huán)節(jié)次之，IT環(huán)節(jié)較為薄弱

從業(yè)務領域看，廠內物流管理較好，生產執(zhí)行較為薄弱

生產執(zhí)行領域，IT及績效在制造物流整體平均水平以下

廠內物流領域，IT及績效在制造物流整體平均水平以下x重機制造物流領域成熟度水平來源：x重機集成計劃體系業(yè)務成熟度內部問卷調研（35份樣本），項目組分析商務領域成熟度分析商務領域平均值＝2.6整體平均值=2.7

從管理維度看，組織及流程環(huán)節(jié)較好，績效環(huán)節(jié)次之，IT環(huán)節(jié)較為薄弱

從業(yè)務領域看，零部件計劃及采購管理較好，零部件交付較為薄弱

零部件計劃領域，IT評估在商務領域平均水平以下

零部件采購領域，IT、績效在平均水平以下

零部件交付領域，IT、績效在平均水平以下x重機商務領域成熟度水平來源：x重機集成計劃體系業(yè)務成熟度內部問卷調研（35份樣本），項目組分析附錄項目進度與工作范圍12業(yè)務成熟度分析3總體績效指標分析現(xiàn)狀分析45解決思路6集成計劃體系流程框架1.0SCM

轉型目標業(yè)務驅動力關鍵點打造敏捷供應鏈，實現(xiàn)卓越訂單交付生產穩(wěn)定且入庫準時更短的交期訂單評審周期短交期反饋周期短零部件到位周期短生產制造周期短整機出庫周期短物流發(fā)運周期短整機交付周期短訂單響應周期短訂單組織周期短需求計劃準確率高生產計劃按時完成整機準時送到并確保質量物流發(fā)運準時更準時的交付鎖定計劃不變更整機準時入庫并確保質量生產過程不停線零部件準時供貨并確保質量整機庫存成本低零部件庫存成本低產能充分利用管理人員成本低供應鏈管理成本低生產投入成本低更低的成本在制品庫存成本低超期車數(shù)量少庫存成本低集成計劃體系的搭建將會為實現(xiàn)SCM轉型目標打下堅實的基礎SCM

轉型目標業(yè)務驅動力關鍵點打造敏捷供應鏈，實現(xiàn)卓越訂單交付生產穩(wěn)定且入庫準時更短的交期訂單評審周期短交期反饋周期短零部件到位周期短生產制造周期短整機出庫周期短物流發(fā)運周期短整機交付周期短訂單響應周期短訂單組織周期短需求計劃準確率高生產計劃按時完成整機準時送到并確保質量物流發(fā)運準時更準時的交付鎖定計劃不變更整機準時入庫并確保質量生產過程不停線零部件準時供貨并確保質量整機庫存成本低零部件庫存成本低產能充分利用管理人員成本低供應鏈管理成本低生產投入成本低更低的成本在制品庫存成本低超期車數(shù)量少庫存成本低從指標現(xiàn)狀來看，面向客戶的交期表現(xiàn)較好，主要問題點在于代理商呆滯庫存較多，生產穩(wěn)定性不足、鎖定計劃調整多，缺件停線較多訂單響應周期訂單交付周期訂單準時交付率訂單組織周期訂單發(fā)運周期需求計劃準確率3日上線計劃準確率零部件準時供貨率保內故障率生產線可動率停線時間(缺件/質量)生產計劃完成率主機交付及時率百臺產品缺陷項次整機準時到達率到貨質量完好率總體存貨周轉率工廠產能利用率每百萬收入供應鏈管理人員成本主機存貨周轉率超期車庫存比率零部件+在制品存貨周轉率呆滯庫存金額國內57%國際38%74%國內國際8.04.0%68%369H——國內0.5國際21國內7.1國際40國內96%國際100%78%———事業(yè)部340萬代理商1.5億9.735.7零部件105萬配件1,723萬——數(shù)據(jù)來源：x提供，項目組分析績效評價#關鍵績效指標（KPI）單位大挖中挖小挖責任部門總體評價訂單交期1訂單響應周期*自然日/下同0.5/210.5/220.5/20國內/國際營銷面向客戶的交期表現(xiàn)較好，主要問題點在于代理商呆滯庫存較多、生產穩(wěn)定性不足、鎖定計劃調整多、缺件停線較多2訂單組織周期天—/15.7—/5.0—/3.3三挖公司3訂單發(fā)運周期天5.7/409.0/456.5/42營銷/物流公司訂單準時交付4需求計劃準確率國內（第N月）國際（第N月）%(15年月均)%(15年月均)36%13%35%44%66%35%國內營銷國際營銷53日上線計劃準確率%(15年月均)56%78%88%三挖公司6零部件準時供貨率%————7保內故障率%(15年月均)6.0%3.5%2.4%三挖公司8生產線可動率%(15年2H月均)—68%—三挖公司9停線時間（缺件／質量）H(15年2H月均)—369小時—三挖公司10生產計劃完成率（月度）%(15年月均)91%/100%100%/100%98%/100%三挖公司11主機交付及時率%(15年月均)67%82%84%三挖公司12百臺產品缺陷項次項次———13整機準時到達率%———物流公司14到貨質量完好率%———物流公司運營成本15主機存貨周轉率次/年(15年)9.7國內/國際營銷主機庫存占用資金萬元(15年月均)3,3588,33210,773國內/國際營銷16事業(yè)部超齡存貨金額**萬元(15年月均)340國內/國際營銷代理商超齡庫存臺量***臺(15年月均)268臺

(按均價50萬估，占用資金約1.5億)國內營銷17事業(yè)部零部件+在制品存貨周轉率次/年(15年)14.835.556.7三挖公司18事業(yè)部零部件呆滯庫存金額萬元(15年月均)2968692三挖公司事業(yè)部配件呆滯庫存金額萬元(15年月均)1,723三挖公司19工廠產能利用率%————20每百萬收入供應鏈管理人員成本萬元————備注：*0.5/21表示國內指標/國際指標**事業(yè)部超齡按3個月統(tǒng)計

***代理商超齡按不同地區(qū)統(tǒng)計為2-4個月數(shù)據(jù)來源：x提供，項目組分析x重機訂單周期劃分審批通過需求下達生產上線下線入庫合同接收備貨發(fā)貨到達M1M2M3M4M5M6M7M8訂單響應周期（外部）訂單響應周期（內部）訂單組織周期訂單交付周期國內國際時間有交叉國際：下單實際上就是備貨過程，入庫后進入發(fā)貨環(huán)節(jié)計算結果（2015年數(shù)據(jù)）訂單響應周期-外部（國際）定義訂單響應周期-外部：從收到海外大區(qū)銷售合同（M1）到評審通過（M2）的時間計算公式：訂單響應周期-外部=M2-M1分析與出口量有關，二季度出口量高，訂單集中時審批周期長。5月發(fā)貨高但審批周期縮短，與旺季訂單提前提報有關。全年平均響應周期與工廠出口量走勢基本一致。與節(jié)假日有關，2月為春節(jié)，有效工作日短，導致評審周期滯后。平均7天平均7天平均9天工廠出口臺量走勢計算結果（2015年數(shù)據(jù)）訂單響應周期-內部（國際）定義訂單響應周期-內部：從評審通過下達（M3）到工廠到上線（M4）的時間計算公式：訂單響應周期-內部=M4-M3分析內部響應周期受市場淡旺季影響，3月為國內市場旺季，訂單集中，上線平均周期最長。受節(jié)假日影響，2月響應周期短，原因為工廠考慮春節(jié)，1月已基本提前完成上線。大挖因訂單較少，多為庫存機整改，故只有7個月有整機排產計劃，其他月為已下線機整改，未統(tǒng)計。平均13天平均13天

平均14天

訂單組織周期（總體）計算結果（2015年數(shù)據(jù)）定義訂單組織周期：從上線（M4）到整機生產入庫（M5）的時間計算公式：訂單組織周期=M5-M4分析大中小挖所設目標是基于2011、2012年當年的銷售生產情況（接近2萬臺）設定，當時生產飽和度明顯大于現(xiàn)在。另考慮節(jié)假日的影響（當時休息的較少），現(xiàn)如今的實績與當前產能（主要是人員）較為匹配。其中大挖有提升空間（10-12天較為合理）平均4.24天（3.5）平均5.99天（3.5）平均14.61天（9）數(shù)據(jù)來源：x重機提供，項目組分析計算結果（2015年數(shù)據(jù)）訂單交付周期（國內）定義訂單交付周期：從管理部備貨（M6）到抵達代理商處（M8）的時間計算公式：訂單發(fā)貨周期=M8-M6分析1、總體訂單交付周期平均為6.9天，從數(shù)據(jù)來看，中挖的交付周期比較長2、中挖平均9天：今年國內市場中挖產品下滑最嚴重（2014年增長率為-44.5%，2015年增長率為-35.8%），客戶需求的下滑，代理商申請樣機后，不著急拖機數(shù)據(jù)來源：x重機提供，項目組分析，運輸時間以地域距離估值大：5.7中：9

小：6.5

總：6.9計算結果（2015年數(shù)據(jù)）訂單交付周期（國際）定義訂單發(fā)貨周期：從整機生產入庫（M5）到到港（M6）的時間計算公式：訂單交付周期=M6-M5分析參考工廠生產淡旺季，3、4、5月旺季交付周期短，8、9月及年初淡季交付周期較長。與付款、工程等客戶因素有關，海外銷售在第二季度及第四季度為銷售旺季，需求旺盛、付款及時也影響交付周期的壓縮。部分月份無發(fā)貨，如1月、2月無大挖，故交付周期無顯示。平均42天

平均45天

平均40天

海外大區(qū)銷量走勢計算結果（2015年數(shù)據(jù)）訂單準時交付率（國際）定義訂單發(fā)貨周期：準時將訂單交付給海外大區(qū)的比例計算公式：訂單準時交付率=準時交付數(shù)量/當月下單總量分析準時交付率與出口淡旺季關聯(lián)，二季度及四季度旺季產能優(yōu)勢保障，交付及時。2月交付率高，因受2月春節(jié)影響，訂單多提前排產計劃，提高了準時交付率。平均70%平均70%平均63%工廠出口臺量走勢需求計劃準確率（國內-月度）計算結果（2015年數(shù)據(jù)）定義實際銷售和C表需求計劃量的一致性（C表以產銷協(xié)同會議確定的版本）需求計劃準確率=1-|實際銷售量-C表需求計劃量|/C表需求計劃量分析1、按照標準計算方式2015年需求計劃準確率（月度）國內平均值為57%，國內小挖高于總體平均值，和銷售量大有較大關系2、準確率波動的原因：市場變化較大，15年行業(yè)實際較15年大綱差異較大，大綱在指導中期計劃時，產生了偏離；國內挖機是以樣機庫存的方式進行備貨銷售的，中期計劃各機型均取（5/10）整數(shù)，實際銷售會存在偏差；為達到盈虧平衡，國內主機過賬銷售有時會在月底進行調整，以平衡重機銷售額3、奇異點數(shù)據(jù)說明：6月受集團政策影響大：36%中：35%

?。?6%

總：57%

數(shù)據(jù)來源：x重機提供，項目組分析，準確率為負時取0需求計劃準確率（國際-月度）計算結果（2015年數(shù)據(jù)）定義實際銷售和C表需求計劃量的一致性（C表以產銷協(xié)同會議確定的版本）需求計劃準確率=1-|實際銷售量-C表需求計劃量|/C表需求計劃量分析1、按照標準計算方式2015年需求計劃準確率（月度）國際平均值為38%，中挖高于總體平均值，和銷售量大有較大關系2、需求計劃準確率波動主要為臨時插單及延遲下線。一般情況次月排產與銷售與實際較接近3、奇異點數(shù)據(jù)說明：大挖1月32臺印度SY480臨時訂單，6月新增臨時訂單2臺印尼SY850及1臺泰國SY480，7月10臺美國SY365缺發(fā)動機未上線；小挖10月排產12臺泰國機為11月發(fā)貨大：13%中：44%

小：35%

總：38%

數(shù)據(jù)來源：x重機提供，項目組分析，準確率為負時取03日上線計劃準確率計算結果（2015年數(shù)據(jù)）定義3日上線計劃準確率：3天鎖定計劃實際上線數(shù)/計劃上線數(shù)計算公式為：3日上線計劃準確率＝按“3+2”滾動計劃準時上線的訂單數(shù)/當期“3+2”滾動計劃上線的訂單數(shù)分析大、中、小挖因計劃變更及缺件問題均不能鎖定三日上線計劃，生產無法穩(wěn)定大挖生產穩(wěn)定性最差，中挖次之；大挖在2015年下半年因新品較多造成無法及時上線情況較為嚴重小挖整體比較穩(wěn)定，因國際間插單會造成計劃波動來源：x重機提供（2015年1-12月3日上線計劃準確率），項目組分析計算結果（2015年數(shù)據(jù)）定義交檢合格率：小挖開機后1年或2000小時內（先到為準）以及中、大挖開機后1.5年或3000小時（先到為準）所有的售后質量問題造成的保內故障比率計算公式為：保內故障率＝（全年三挖售后保內故障次數(shù)加和/(全年1-12月份每月保內臺數(shù)平均值)）×100%分析1、保內故障率小挖最小，中挖次之，大挖較差2、大挖因零部件種類較多，數(shù)量較少，變更較多，零部件保內故障率較低來源：x重機提供（2015年1-12月保內故障率），項目組分析保內故障率計算結果（2015年數(shù)據(jù)）定義生產線可動率：反應生產線的實際運轉效率計算公式為：保內故障率＝生產線的實際工作時間÷總工作時間*100%＊受限于數(shù)據(jù)統(tǒng)計問題，中挖以組裝部回轉平臺生產線為樣本；大挖以組裝車間為樣本分析大、中、小挖對生產線實際運轉效率的指標無統(tǒng)一的維度評價考核，數(shù)據(jù)準確性也不高大挖以組裝車間損失總工時為樣本，由于大挖整體是邊來件邊生產，可動率較高，實際生產效率受缺件及變更影響較大受限于數(shù)據(jù)提取問題，中挖以組裝部回轉平臺生產線停線時間為樣本，存在平均30%左右的效率損失來源：x重機提供（2015年6-12月大挖損失工時、大挖停線時間數(shù)據(jù)），項目組分析生產線可動率計算結果（2015年數(shù)據(jù)）定義停線時間（缺件／質量）：反應外購件缺件/質量問題導致停線的時間計算公式為：停線時間（缺件/質量）＝因外購件質量及缺件原因導致的停線時間之和＊受限于數(shù)據(jù)統(tǒng)計問題，中挖以組裝部回轉平臺生產線為樣本，中挖以停線時間（小時）統(tǒng)計；；

大挖以組裝車間為樣本，計算外購件造成的損失總工時，因某一工序導致的其他工序停線時間未計算在內＊上線后未到料視為缺件；分析中挖回轉平臺生產線2015年2H總停線時間為377小時，其中外購件缺件及質量問題約占369個小時，是影響生產線效率損失的最主要的原因；其次是結構件問題（因某一工序導致的其他工序停線也計算在內）大挖組裝車間2015年2H損失總工時為221260小時＊人，其中外購件缺件及質量問題約占2364個小時＊人；是影響生產線效率損失的最主要的原因；其次是結構件問題（因某一工序導致的其他工序停線時間未計算在內）中挖停線時間（小時）大挖損失總工時（小時＊人）來源：x重機提供（2015年6-12月大挖組裝部損失工時、中挖回轉平臺生產線停線時間數(shù)據(jù)），項目組分析停線時間（缺件/質量）生產計劃完成率計算結果（2015年數(shù)據(jù)）定義生產計劃完成率：按要求交付的情況計算公式為：生產計劃完成率＝當月實際保供數(shù)量/當月計劃數(shù)量分析總體來看，三挖公司按總經辦C表計劃完成的生產數(shù)量情況較好因為2015年下半年新品較多，下半年大挖公司完成情況不理想來源：x重機提供（2015年1-12月生產計劃完成率），項目組分析主機交付及時率計算結果（2015年數(shù)據(jù)）定義主機交付及時率：所有主機按C表計劃交付的及時情況計算公式為：主機交付及時率=1－∑各型號產品日延遲入庫數(shù)/∑各型號產品（全月計劃入庫數(shù)）×100%

*日延遲入庫數(shù)=當日生產考核數(shù)據(jù)-當日生產實績（當日生產實績大于當日生產考核數(shù)據(jù)時，日延遲入庫數(shù)=0）分析大挖及中挖整機準時交付率相對穩(wěn)定較高，但因計劃變更及零部件缺件問題仍無法準時交付大挖因配置變更及缺件問題，整機準時入庫率較低來源：x重機提供（2015年1-12月主機交付及時率），項目組分析主機存貨周轉率（次，總體）計算結果（2015年數(shù)據(jù)）定義庫存周轉率是指一定時間庫存周轉的速度，通常是某時間段的出庫總金額（或總數(shù)量）與該時間段庫存平均金額（或數(shù)量）的比主機庫存周轉率=主機銷售成本/（1+N期末/2+（1~N-1期末存貨））/N分析1、國際庫存周轉率高于國內國際目標：16.72國內目標：6.52主機庫存占用資金計算結果（2015年數(shù)據(jù)）定義主機庫存占用資金指主機完工檢驗合格入庫起到銷售過賬占用的流動資金計算公式：月末庫存銷售成本總和分析1、庫存占用資金最高達到5.5億，最低為3000萬2、挖機的旺季一般是在春節(jié)后的兩個月，因此為了滿足銷售，一般在年前即1、2月份儲備庫存，因此庫存相對較高3、去年6月份因集團政策需要，導致賬面庫存下降較多。正常旺季（3-5月）是淡季庫存（6-9月）的兩倍左右4、剔除6-8月份集團政策影響，根據(jù)市場銷售情況（小挖>中挖>大挖），正常情況小挖的庫存占比較高，大挖最低5、去年因中挖渠道庫存較高，導致賬面庫存遲遲無法消化。年末總體三挖庫存占比趨于合理超期庫存（代理商臺量、事業(yè)部占用資金）計算結果（2015年數(shù)據(jù)）定義代理商超期庫存數(shù)量：一段時間內代理商庫存樣機超過3個月/4個月的數(shù)量，以月末數(shù)據(jù)為準事業(yè)部超期庫存占用資金：一段時間內事業(yè)部庫存超過3個月的銷售成本總和，以月末數(shù)據(jù)為準分析1、代理商每月的超期樣機平均270臺，按照銷售均價50萬，占用資金1.35億2、事業(yè)部超齡存貨金額平均340萬，事業(yè)部超齡庫存一般因渠道庫存再銷售做的退機導致超齡，正常賬面超齡應為03、由于國內代理商樣機不做過賬，資金成本是事業(yè)部承擔零部件+在制品存貨周轉率計算結果（2015年數(shù)據(jù)）定義零部件+在制品存貨周轉率：企業(yè)一定時期內零部件與在制品業(yè)務成本與平均存貨余額的比率計算公式為：零部件+在制品存貨周轉率=N月成本之和/（（1+N月末存貨）/2+(1+~N-1月末存貨））/N）分析總體來說，小挖零部件、在制品存貨周轉率最高，中挖次之，大挖最差；中挖及小挖庫存周轉率能滿足總經辦的存貨考核要求大挖因配置變更較多造成零部件呆滯及缺件問題同時存在，存貨周轉率較低來源：x重機提供（2015年1-12月零部件、在制品存貨周轉率），項目組分析零部件/配件呆滯庫存金額計算結果（2015年數(shù)據(jù)）定義呆滯存貨：指積壓呆滯或者周轉率低下的存貨，主要包括以下幾類：呆滯在制品（含研發(fā)在制品）：生產入庫后庫齡達到6個月以上的在制品，線邊庫物料均為在制品。呆滯原材料（含研發(fā)原材料）：采購訂單入庫后庫齡達到12個月以上的原材料，線邊庫物料均為在制品。呆滯配件：采購/生產訂單入庫后庫齡達到12個月以上的配件。分析服務配件全年呆滯庫存較高，平均在1700多萬以上，主要原因是計劃預測不準，機型更新?lián)Q代比較多，老機型的配件都有儲備大、中、小挖呆滯存貨，主要原因：設計變更、機型停產、質量問題、生產計劃調減等商務本部呆滯庫存平均在1900多萬，主要是進口件庫存儲備過多，且機型變更引起的呆滯部門存貨類別1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月商務本部呆滯原材料39243306196520841975193821301662152013901172886小挖呆滯在制品1219435457459441402394394380378369中挖呆滯在制品45325311293240373333327319282278大挖呆滯在制品402229483474474456450439404432333326服務部呆滯配件161117031737174717551770177618261776184916881444附錄項目進度與工作范圍12業(yè)務成熟度分析3總體績效指標分析現(xiàn)狀分析45解決思路6集成計劃體系流程框架1.0基于現(xiàn)狀訪談、專題討論、資料研讀、數(shù)據(jù)分析等手段，在總體框架下分析x重機業(yè)務現(xiàn)狀，共總結出15個關鍵發(fā)現(xiàn)業(yè)務體系模式

與

組織管理平臺1.0策略與模式2.0組織架構與管控3.1需求管理3.4生產計劃

與執(zhí)行3.5零部件計劃與配送5.0流程與信息系統(tǒng)4.0績效管理3.2訂單管理3.3產銷平衡3個關鍵問題2個現(xiàn)狀情況8個關鍵問題1個關鍵問題1個現(xiàn)狀情況15個關鍵發(fā)現(xiàn)集成計劃總體框架多種訂單組織方式并存，規(guī)則不夠明確計劃調整規(guī)則未明確定義3+2滾動計劃周期偏短集成計劃以職能為中心，計劃職能涉及多個部門采購執(zhí)行涉及多個部門，對供應商窗口較多需求計劃準確率偏低，對生產和采購指導性不強缺乏端到端的訂單管理，訂單處理規(guī)則不明確產銷平衡機制有待完善3日鎖定計劃難以真正鎖定，影響生產穩(wěn)定性零部件計劃對供應商備貨及生產指導性不足因計劃變更等造成的零部件缺件較多，供應及預警機制需完善工程變更頻繁，且信息下達不及時，影響生產的順暢運行MES自動化集成化程度較低，影響生產制造精益化水平集成計劃指標體系還不完善，過程性管理指標較少集成計劃相關的一部分業(yè)務還未搭建流程，未來需要基于計劃模式及方案對流程進行新增與優(yōu)化從訂單組織方式來看，目前為MTS+MTO混合模式，主要的問題是：多種訂單組織方式并存，規(guī)則不夠明確模式現(xiàn)狀組織現(xiàn)狀業(yè)務現(xiàn)狀績效現(xiàn)狀流程現(xiàn)狀策略按預測生產策略（MTS）混合策略（MTS+MTO）按訂單生產策略（MTO）產品標準車型標準車型+客戶特殊配置車型客戶特殊配置車型訂單推動模式：主要由預測驅動少部分由訂單驅動推拉混合模式：客戶訂單比補貨訂單具有更高的優(yōu)先級通過更好的預測和計劃，常規(guī)車型的交付周期可被有效縮短拉動模式：由訂單驅動交付周期交付周期短：直接購買庫存中的現(xiàn)貨產品+改裝+在途周期交付周期中等：訂單到入庫+改裝+在途周期交付周期長：訂單到入庫+改裝+在途周期庫存庫存滿足標準車型：庫存滿足客戶特殊配置車型：不備庫存不備庫存產品多樣性產品快速交付國內市場國際市場客戶需求：標準化與定制化并存產品特點：暢銷機型集中數(shù)據(jù)來源：x重機提供，項目組分析，2015年1-12月三挖銷量占比多種訂單組織方式并存，規(guī)則不夠明確集成計劃模式現(xiàn)狀需求計劃

（到月/機型）營銷管理部

(國內/國際)長期計劃中期計劃短期計劃B表—主生產計劃

（到天/機型）零部件需求計劃

（國內件-不分解；進口件-手工分解）3+2滾動計劃整機層級物料層級工廠

綜合管理部工廠綜合管理部工廠綜合管理部工廠綜合管理部工廠綜合管理部C表—排產計劃

（到天/配置）3日鎖定零部件交付工廠綜合管理部零部件需求計劃

（MRP分解）工廠產能及

供應商備料工廠排產及供應商備貨工廠生產及供應商送貨A表—中期計劃/S&OP計劃

（到月/機型）總經辦運營管理部模式現(xiàn)狀組織現(xiàn)狀業(yè)務現(xiàn)狀績效現(xiàn)狀流程現(xiàn)狀目前的計劃模式主要存在兩個問題：計劃調整規(guī)則未明確定義；3+2滾動計劃周期偏短需求計劃

（到月/機型）營銷管理部

(國內/國際)長期計劃中期計劃短期計劃B表—主生產計劃

（到天/機型）零部件需求計劃

（國內件-不分解；進口件-手工分解）3+2滾動計劃整機層級物料層級工廠

綜合管理部工廠綜合管理部工廠綜合管理部工廠綜合管理部工廠綜合管理部C表—排產計劃

（到天/配置）3日鎖定零部件交付工廠綜合管理部零部件需求計劃

（MRP分解）工廠產能及

供應商備料工廠排產及供應商備貨工廠生產及供應商送貨A表—中期計劃/S&OP計劃

（到月/機型）總經辦運營管理部3+2滾動計劃周期偏短目前滾動計劃為5天時間，從月度計劃到5天計劃跨度較大，供應商準備期不足計劃調整規(guī)則未明確定義目前計劃可以隨時調整，未制定具體規(guī)則，后端較難及時應對模式現(xiàn)狀組織現(xiàn)狀業(yè)務現(xiàn)狀績效現(xiàn)狀流程現(xiàn)狀目前集成計劃管理主要以職能為中心，計劃重心主要在三挖公司模式現(xiàn)狀組織現(xiàn)狀業(yè)務現(xiàn)狀績效現(xiàn)狀流程現(xiàn)狀x重機有限公司總經理辦公室商務本部營銷公司國際營銷公司大挖公司中挖公司…小挖公司…組裝部結構件部綜合管理部…市場發(fā)展部服務部營銷管理部…營銷管理部運營管理部…國際業(yè)務部……組裝部結構件部綜合管理部…組裝部結構件部綜合管理部產銷平衡KPI考核進口件采購計劃與執(zhí)行國內需求國內訂單發(fā)運指示函配件需求配件訂單部分配件采購國際需求國際訂單發(fā)運計劃主生產計劃自制件計劃下料計劃采購計劃采購交付組裝生產廠內物流結構件生產廠內物流國內大客戶需求國內大客戶訂單大區(qū)x國際總部國際區(qū)域代理商需求與訂單主生產計劃自制件計劃下料計劃采購計劃采購交付組裝生產廠內物流結構件生產廠內物流主生產計劃自制件計劃下料計劃采購計劃采購交付組裝生產廠內物流結構件生產廠內物流計劃職能（需求計劃、生產計劃、采購計劃）涉及多個部門采購執(zhí)行涉及多個部門，對供應商窗口較多兩種集成計劃管理組織方式對比模式現(xiàn)狀組織現(xiàn)狀業(yè)務現(xiàn)狀績效現(xiàn)狀流程現(xiàn)狀S&OP會議需求計劃主生產計劃零部件計劃端到端訂單管理銷售執(zhí)行銷售計劃商機與預測銷售訂單生產執(zhí)行作業(yè)計劃物料調達

采購執(zhí)行采購工程供應能力供應問題協(xié)調

銷售銷售計劃分解粗需求計劃銷售訂單生產生產計劃生產訂單生產執(zhí)行采購采購計劃采購訂單供貨問題協(xié)調訂單推進優(yōu)點缺點優(yōu)點缺點計劃職能分散，導致按各自計劃工作，協(xié)同性差，協(xié)調工作量大沒有部門對端到端的訂單負責各自形成完整的銷售、生產和采購閉環(huán)，以職能為中心端到端計劃職能集中，統(tǒng)一協(xié)調內部資源，便于管理銷售、生產和采購更加聚焦在專業(yè)能力的發(fā)展上，節(jié)約協(xié)調統(tǒng)籌的時間精力對集成計劃部門能力要求較高營銷工廠采購營銷工廠采購產銷平衡部門產銷平衡部門VS從整體集成計劃體系來看，目前主要問題集中在8個方面5.5采購執(zhí)行5.2供應鏈計劃管理4.0營銷與服務4.1市場管理4.2銷售過程管理5.5.1采購計劃管理5.2.3資源配置5.2.4生產計劃創(chuàng)建5.2.2需求計劃制定4.2.3合同執(zhí)行管理4.3服務與配件管理4.3.5配件計劃供應4.4代理商管理4.5客戶管理4.6主數(shù)據(jù)管理4.7設備管理4.8庫存管理5.0制造與商務5.6物流管理5.7制造管理5.5.2采購訂單管理5.5.3物資進口5.5.4采購異常管理5.5.5采購報賬付款5.5.6廢舊及呆滯物資處理5.5.7合同管理5.5.8合規(guī)管理5.5.9采購數(shù)據(jù)管理5.6.1物流運營規(guī)劃5.6.2入廠物流計劃執(zhí)行5.6.3入廠物流管理5.6.4倉庫管理5.6.5出廠物流計劃執(zhí)行5.6.6出廠物流管理5.6.7逆向物流5.7.1制定工作中心小日程計劃5.7.2廠內物流及配送5.7.4制造過程管理5.7.7制造數(shù)據(jù)管理5.1采購戰(zhàn)略與規(guī)劃5.3供應鏈關系管理5.4戰(zhàn)略采購5.1.1供應鏈戰(zhàn)略分析和制定5.1.3供應鏈運營模式設計5.1.5倉儲策略制定5.1.7采購績效管理5.1.2供應鏈戰(zhàn)略資產規(guī)劃5.1.4供應鏈網絡規(guī)劃5.1.6運輸策略制定5.3.1開發(fā)供應商評價模型5.3.2評估供應商真實業(yè)績5.3.4供應商細分5.3.4供應商關系發(fā)展5.4.1分析采購現(xiàn)狀5.4.3創(chuàng)建類別采購策略5.4.5管理零部件標準化5.4.2分析供應商5.4.4執(zhí)行類別采購策略5.4.6全球商品委員會管理4.2.2線索到合同4.2.4銷售管理5.7.3制造人員管理5.7.5制造質量管理5.7.6設備管理5.2.10庫存控制5.2.1整機庫存管理模式現(xiàn)狀組織現(xiàn)狀業(yè)務現(xiàn)狀績效現(xiàn)狀流程現(xiàn)狀生產計劃配送單廠內物流配送

指令需求計劃產銷平衡

機制銷售訂單商機管理日排程計劃生產制造零部件

計劃零部件交付整機交付需求計劃平衡計劃供應

計劃訂單優(yōu)先級與上線日期整機交付計劃確定訂單意向信息零部件

采購配送

指令采購訂單配送

指令Q2:缺乏端到端的訂單管理，訂單處理規(guī)則不明確Q3:產銷平衡機制有待完善Q5:零部件計劃方式及準確度對供應商指導性不足Q6:因計劃變更等造成的零部件缺件較多，供應及預警機制需完善Q4:

3日鎖定計劃難以真正鎖定，影響生產穩(wěn)定性Q8:MES自動化集成化程度較低，影響生產制造精益化水平Q7:工程變更頻繁，且信息下達不及時，影響生產的順暢運行Q1:需求計劃準確率偏低，對生產和采購指導性不強問題描述與根因分析模式現(xiàn)狀組織現(xiàn)狀業(yè)務現(xiàn)狀績效現(xiàn)狀流程現(xiàn)狀關鍵問題問題描述根因分析策略組織/人員管理/流程績效/KPIITQ1：需求計劃準確率偏低，對生產和采購指導性不強月度需求計劃準確率國內：57%國際：38%計劃模式共識提報方法無明確要求預測能力不足需求提報不重視缺少商機應用，聯(lián)合預測不足缺少科學預測方法需求計劃準確率計算寬松考核激勵不足缺系統(tǒng)支持預測銷售與生產信息共享不足Q2:缺乏端到端的訂單管理，訂單處理規(guī)則不明確訂單分段管理可視化程度不高訂單處理缺乏規(guī)則訂單管理策略未清晰明確端到端訂單管理職責不明確訂單關聯(lián)不足訂單優(yōu)先級不足訂單處理環(huán)節(jié)多缺乏訂單指標評價或考核訂單系統(tǒng)不統(tǒng)一后端數(shù)據(jù)未打通交期系統(tǒng)不支持Q3:產銷平衡機制有待完善會議召開時間較晚中長期計劃關注度低指標關注度低S&OP體系不完善中長期不夠重視各環(huán)節(jié)風險識別能力不足會議機制不完善計劃管理流程未明確指標體系不完善考核力度不足缺少指標系統(tǒng)報表Q4:

3日鎖定計劃難以真正鎖定，影響生產穩(wěn)定性3日上線計劃準確率總體：74%大56%,中78%,小87%計劃模式與規(guī)則需完善鎖定期不夠重視鎖定計劃缺乏統(tǒng)籌管理缺少訂單規(guī)則訂單變更流程不明確鎖定計劃準確率指標未納入考核系統(tǒng)需設定鎖定計劃修改權限Q5:零部件計劃對供應商備貨及生產指導性不足長周期采購依靠經驗中短期計劃指導不足臨時采購計劃較多計劃模式與規(guī)則需完善計劃不夠重視忙于短期應對，無暇顧及長期計劃商機指導作用低計劃準確率低S&OP機制不完善基礎數(shù)據(jù)不完善指標關注不足不支持計劃協(xié)同不支持計劃、訂單修正與例外Q6:因計劃變更等造成的零部件缺件較多，供應及預警機制需完善中挖月均停線369小時零部件分類與供應策略風險識別能力不足供應商自身能力不足計劃準確率低計劃變更多緊急訂單多指標數(shù)據(jù)不準考核不足采購管理及報表分析功能不足Q7:工程變更頻繁，且信息下達不及時，影響生產的順暢運行月均變更次數(shù)：59次月均變更涉及物料：576項BOM模塊化、可配置化工程變更職責不明確人員重視度低工程變更管理流程不順暢缺變更管理平臺作業(yè)人員無法查詢變更信息Q8:MES自動化集成化程度較低，影響生產制造精益化水平日報工次數(shù)SY75：超過1400次SY215：超過370次SY365：超過450次N/AN/A報工點設置多，不易執(zhí)行自動化需求不明確N/AMES集成度低缺系統(tǒng)拉動廠內外物流所有問題最終可歸因至體系化問題模式現(xiàn)狀組織現(xiàn)狀業(yè)務現(xiàn)狀績效現(xiàn)狀流程現(xiàn)狀關鍵問題問題描述根因分析策略組織/人員管理/流程績效/KPIITQ1：需求計劃