薪酬管理學習課件

人力資源管理概論·第十章

薪酬管理綱要第一節(jié)薪酬管理概述第二節(jié)基本薪酬第三節(jié)可變薪酬第四節(jié)福利第一節(jié)薪酬管理概述薪酬的含義薪酬是指企業(yè)為認可員工的工作與服務(wù)而支付給員工的各種直接的和間接的經(jīng)濟收入。一般來說，在企業(yè)中，員工的薪酬由三部分組成：基本薪酬；可變薪酬；間接薪酬?；拘匠辏褐钙髽I(yè)根據(jù)員工所承擔的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟收入。可變薪酬：指企業(yè)根據(jù)員工、部門或團隊、企業(yè)自身的績效而支付給他們的具有變動性質(zhì)的經(jīng)濟收入。間接薪酬：就是給員工提供的各種福利，與基本薪酬和可變薪酬不同，間接薪酬的支付與員工個人的工作和績效并沒有直接的關(guān)系，往往都具有普遍性，通俗的講就是“人人都有份”。薪酬體系的構(gòu)成薪酬的功能補償功能吸引功能激勵功能保留功能薪酬管理的含義（1）薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式，明確員工所應(yīng)得的薪酬，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的過程。薪酬調(diào)整是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部各種因素的變化，對薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式進行相應(yīng)的變動。薪酬控制指企業(yè)對支付的薪酬總額進行測算和監(jiān)控，以維持正常的薪酬成本開支，避免給企業(yè)帶來過重的財務(wù)負擔。薪酬管理的含義（2）全面理解薪酬管理的含義，需要注意：薪酬管理必須服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，要為戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有力的支持。薪酬管理不僅是讓員工獲得一定的經(jīng)濟收入，還要引導員工的工作行為，激發(fā)他們的工作熱情。給員工發(fā)放工資只是薪酬管理最低層次的活動。薪酬管理的意義有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工。有效的薪酬管理有助于實現(xiàn)對員工的激勵。有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績效。有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化。值得注意的是，企業(yè)中存在的很多問題是薪酬管理所不能解決的，而必須依靠人力資源管理的其他職能解決。企業(yè)各類人員關(guān)注的問題排序管理者專業(yè)人員事務(wù)人員鐘點工1薪酬晉升薪酬薪酬2晉升薪酬晉升穩(wěn)定3權(quán)威挑戰(zhàn)性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑戰(zhàn)性管理穩(wěn)定晉升薪酬管理的原則合法性公平性：外部公平；內(nèi)部公平；個體公平及時性經(jīng)濟性動態(tài)性影響薪酬管理的主要因素影響薪酬管理的主要因素企業(yè)外部因素企業(yè)內(nèi)部因素員工個人因素法律法規(guī)和政策物價水平勞動力市場的狀況其他企業(yè)的薪酬狀況企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展階段企業(yè)的財務(wù)狀況員工所處的職位員工能力與績效員工的工作年限不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬管理經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營重點薪酬管理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一流的操作水平追求成本的有效性重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中激勵部分的比重強調(diào)生產(chǎn)率強調(diào)制度的控制性及具體化的工作說明創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)袖向創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準的工資彈性/寬泛性的工作描述客戶中心戰(zhàn)略緊緊貼近客戶為客戶提供解決問題的方法加快營銷速度以顧客滿意為獎勵的基礎(chǔ)有顧客進行工作或技能評價影響薪酬管理的主要因素影響薪酬管理的主要因素企業(yè)外部因素企業(yè)內(nèi)部因素員工個人因素法律法規(guī)和政策物價水平勞動力市場的狀況其他企業(yè)的薪酬狀況企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展階段企業(yè)的財務(wù)狀況員工所處的職位員工能力與績效員工的工作年限企業(yè)不同發(fā)展階段下的薪酬管理企業(yè)發(fā)展階段開創(chuàng)成長成熟穩(wěn)定衰退再次創(chuàng)新薪酬形式基本薪酬低有競爭力有競爭力高高有競爭力可變薪酬高高有競爭力低無高間接薪酬低低有競爭力高高低影響薪酬管理的主要因素影響薪酬管理的主要因素企業(yè)外部因素企業(yè)內(nèi)部因素員工個人因素法律法規(guī)和政策物價水平勞動力市場的狀況其他企業(yè)的薪酬狀況企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展階段企業(yè)的財務(wù)狀況員工所處的職位員工能力與績效員工的工作年限薪酬管理的基本決策薪酬體系（以什么為基礎(chǔ)確定確定薪酬）薪酬水平薪酬構(gòu)成(基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬各自所占比例）薪酬結(jié)構(gòu)（等級數(shù)量、相鄰等級重疊、同一等級內(nèi)部變動幅度）薪酬決策：薪酬體系職位薪酬體系能力薪酬體系薪酬基礎(chǔ)以員工所在職位為基礎(chǔ)以員工掌握的能力為基礎(chǔ)價值決定職位價值的大小員工能力的高低管理者關(guān)注的重點職位對應(yīng)薪酬，員工與職位匹配能力對應(yīng)薪酬，員工與能力相連員工關(guān)注的重點追求職位晉升，以獲得更高報酬尋求能力的增多或提升，以獲得更高報酬程序職位分析，職位評價能力分析，能力技能工作變動薪酬隨著職位變動薪酬保持不變培訓作用是工作需要而不是員工意愿是增強工作適應(yīng)性和增加報酬的基礎(chǔ)員工晉升需要職位空缺不需要職位空缺，只要通過能力認證測試優(yōu)點清晰的期望，進步的感覺鼓勵員工持續(xù)學習，便于人員流動缺點潛在的官僚主義，靈活性不足對成本控制能力的要求較高薪酬決策：薪酬水平薪酬水平指企業(yè)內(nèi)部各職位、各部門以及企業(yè)整體平均薪酬的高低狀況，它反映了企業(yè)所支付薪酬的外部競爭性與薪酬成本。在確定薪酬水平時，企業(yè)通?？梢圆捎盟姆N策略：領(lǐng)先型策略，即薪酬水平高于市場平均水平的策略。匹配型策略，即薪酬水平與市場平均水平保持一致。拖后型策略，即企業(yè)的薪酬水平要明顯低于市場平均水平混合型策略，即針對企業(yè)內(nèi)部的不同職位采用不同的策略。比如，對關(guān)鍵職位采用領(lǐng)先型策略；對輔助性職位采用匹配型策略；而對一線員工則采用拖后型策略。薪酬決策：薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成則是指在員工和企業(yè)總體的薪酬中，不同類型薪酬的組合方式。對于企業(yè)而言，基本薪酬、可變薪酬與間接薪酬都是經(jīng)濟性支出，但這三種薪酬的作用又不完全相同。基本薪酬在吸引、保留人員方面效果比較顯著，而在激勵人員方面效果一般；可變薪酬在吸引、激勵人員方面效果比較顯著，而在保留人員方面效果中等；間接薪酬在保留人員效果方面比較顯著，但是在吸引、激勵人員方面效果一般。根據(jù)這三者所占比例的不同，可以劃分為三種模式：高彈性薪酬模型；高穩(wěn)定薪酬模式；調(diào)和型薪酬模式。薪酬決策：薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)指企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量、每一等級的變動范圍及不同薪酬等級之間的關(guān)系等。典型的薪酬結(jié)構(gòu)有：窄帶結(jié)構(gòu)（即傳統(tǒng)的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)）；寬帶結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上。典型的寬帶薪酬只有四個等級，每個薪酬等級的最高值和最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%-300%之間寬帶薪酬適用于職位工資體系，更適用于技能工資體系。寬帶薪酬的優(yōu)點寬帶薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。寬帶薪酬有利于職位輪換與調(diào)整。寬帶薪酬能密切配合勞動力市場上的供求變化。寬帶薪酬有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。寬帶薪酬示意圖12500元/月100007500500025000普通員工主管部門經(jīng)理高管薪酬管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系薪酬管理與職位分析的關(guān)系薪酬管理與人力資源規(guī)劃的關(guān)系薪酬管理與招聘錄用的關(guān)系薪酬管理與績效管理的關(guān)系薪酬管理與員工關(guān)系管理的關(guān)系綱要第一節(jié)薪酬管理概述第二節(jié)基本薪酬第三節(jié)可變薪酬第四節(jié)福利第二節(jié)基本薪酬基本薪酬基本薪酬的設(shè)計：內(nèi)部公開性：通過職位評價實現(xiàn)。外部公開性：通過薪酬調(diào)查實現(xiàn)?；拘匠暝O(shè)計流程圖職位評價的含義指借助一定方法，確定企業(yè)內(nèi)部各職位相對價值大小的過程。職位評價的方法包括：排序法歸類法要素比較法要素計點法職位評價的方法評價時的參照系方法的性質(zhì)非量化的方法量化的方法其他的職位排序法要素比較法既定的尺度歸類法要素計點法排序法直接排序法：從整體上來判斷各個職位價值的相對大小。交替排序法：根據(jù)職位的總體判斷，按照重要性或者對企業(yè)的貢獻度的高低順序?qū)⒙毼灰来芜M行排列。配對比較法：將待評的職位進行兩兩比較，以最終的結(jié)果對職位做出排序。配對比較法舉例ABCDEF總計A+++0+4B－+0+01C——+——-3D—0———-4E0—++—0F—0+++2標記解釋橫向比較，比其他職位價值大的，記“+”。與其他職位價值相等，記“0”。比其他職位價值小的，記“—”。最后統(tǒng)計凈“+”的個數(shù)。歸類法按照一定的標準將職位歸入事先確定好的職位等級中的職位評價方法。首先確定出職位等級的數(shù)量。其次選擇報酬要素。比如，在美國聯(lián)邦政府的分類體系中，報酬要素包括：工作的復雜度和靈活度、接受和實施的監(jiān)督、所需的判斷能力、要求的創(chuàng)造力、人際工作關(guān)系的特點和目的、責任、經(jīng)驗以及要求的知識水平；最后根據(jù)各個職位的職位說明書，對照確定好的標準，將職位歸入與等級定義相同或最相近的職位等級中去。美國聯(lián)邦政府對GS-2的定義GS-2包括以下特征的職位1．在直接監(jiān)督下，從事需要有限的獨立判斷能力的工作，如辦公室、業(yè)務(wù)、財務(wù)等例行工作；在專業(yè)、科研、技術(shù)等領(lǐng)域中需在有限范圍內(nèi)進行稍具技術(shù)特征的工作，要略作些需要經(jīng)驗或經(jīng)過培訓的工作。2．從事具有同等重要性、難度、責任以及要求資格相近的工作。要素比較法一種比較復雜的職位評價方法，它不再單純地比較職位的相對價值大小，而且把薪酬因素也考慮進來了。要素比較法的步驟：確定報酬要素（工作責任、工作技能、努力程度和工作條件）。選擇典型職位。按照每一個報酬要素，對典型職位進行多次排序，有幾種報酬要素，相應(yīng)的就要進行幾次排序。確定每一典型職位各報酬要素的工資率，并且依此對典型職位再次進行排列。剔除不合理的典型職位。確定其他職位的薪酬水平。報酬要素

報酬要素是指各個職位都具有的對職位價值起影響作用的因素。報酬要素一般從工作職責、工作技能、努力程度和工作條件四個方面考慮。

翰威特的報酬要素體系報酬要素知識與技能影響/責任解決問題/制定決策行動自由溝通技能工作環(huán)境翰威特對影響/責任的定義報酬要素排序舉例心理要求身體要求技術(shù)要求職責工作條件職位A14112職位B31344職位C23233職位D42421典型職位的工資率排序小時工資心理要求身體要求技術(shù)要求職責工作條件職位A9.84.0(1)0.4(4)3.0(1)2.0(1)0.4(2)職位B5.61.4(3)2.0(1)1.8(3)0.2(4)0.2(4)職位C6.01.6(2)1.3(3)2.0(2)0.8(2)0.3(3)職位D4.01.2(4)1.4(2)0.4(4)0.4(3)0.6(1)要素比較等級示例小時工資心理要求身體要求技術(shù)要求職責工作條件0.10.2職位B職位B0.3職位C0.4職位A職位D職位D職位A0.50.6職位D0.7職位C（職位E）（職位E）0.80.9要素比較法的優(yōu)缺點優(yōu)點客觀準確，能將人為因素的影響降至最低。每一步驟都有詳細的說明，有助于評價人員作出正確的判斷，也比較容易向員工解釋。缺點操作復雜，比較費時。每次評價都需要調(diào)查典型職位的薪酬水平，增加了評價的成本。要素計點法根據(jù)各個職位在報酬要素上的得分來確定它們價值的相對大小，其操作步驟如下：確定報酬要素；對每個報酬要素內(nèi)的子要素進行組合，并對該組合劃分等級和賦予分數(shù)，形成分別用來評價技能水平、解決問題能力、職位職責的三張評價表；賦值。確定職位的“職位形態(tài)構(gòu)成”后，根據(jù)“賦值”的分數(shù)分別計算職位的得分。合益的報酬要素體系合益職位評價體系中的技能水平評價表合益職位評價體系中的職位職責評價表合益職位評價體系中的解決問題能力評價表要素計點法的優(yōu)缺點優(yōu)點要素計點法是一種量化的方法，可以對不同性質(zhì)的職位進行衡量比較，評價的結(jié)果更為準確，也更容易讓員工接受。它除了可以比較出各職位相對的價值大小之外，還可以衡量出價值大小的差距，更有利于進行基本薪酬的設(shè)計。缺點尺度的設(shè)計比較麻煩，操作起來也比較費時。并不能完全消除主觀因素的影響，要素指標的選擇、權(quán)重和點數(shù)分配也會受到主觀判斷的影響。薪酬調(diào)查收集同地區(qū)或同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬信息，從而確定市場薪酬水平的過程。根據(jù)薪酬調(diào)查的結(jié)果，結(jié)合職位評價的結(jié)果和企業(yè)自身的薪酬策略，就可以確定出各職位具體的薪酬水平。薪酬調(diào)查的實施步驟選擇需要調(diào)查的職位確定調(diào)查的范圍確定調(diào)查的項目進行實際的調(diào)查調(diào)查結(jié)果的分析薪酬曲線

薪酬調(diào)查結(jié)束后，將調(diào)查分析的結(jié)果和工作評價的結(jié)果結(jié)合起來，就可以建立企業(yè)的薪酬曲線。薪酬曲線是各個職位的市場薪酬水平和評價點數(shù)或者序列等級之間的關(guān)系曲線。

一般來說，薪酬調(diào)查的結(jié)果和工作評價的結(jié)果，即外部公平性和內(nèi)部公平性是一致的，也就是市場薪酬水平和評價點數(shù)或者序列等級確定的薪酬點都分布在薪酬曲線周圍。企業(yè)要根據(jù)自己的薪酬策略對薪酬曲線做出調(diào)整。要素計點法下薪酬曲線舉例010020070010007000市場平均薪酬水平（元）職位評價點數(shù)薪酬曲線AB薪酬等級建立薪酬等級是為了簡化管理工作。建立薪酬等級的步驟將職位劃分成不同等級，劃分的依據(jù)是職位評級的結(jié)果。職位等級確定以后，要確定各個等級的薪酬變動范圍，即薪酬區(qū)間。薪酬等級示意圖7000600020001000121003456200300400500600A職位等級薪酬水平（元）職位評價點數(shù)薪酬等級薪酬級別示意圖5職位等級123薪酬水平1000200060006薪酬級別47000基本薪酬的調(diào)整整體性調(diào)整：按照統(tǒng)一的政策針對企業(yè)內(nèi)部所有的員工來進行基本薪酬的調(diào)整，即“普調(diào)”。個體性調(diào)整：針對員工個人來進行基本薪酬的調(diào)整。綱要第一節(jié)薪酬管理概述第二節(jié)基本薪酬第三節(jié)可變薪酬第四節(jié)福利第三節(jié)可變薪酬可變薪酬可變薪酬，又稱為激勵薪酬，績效薪酬。指以員工、團隊或者企業(yè)的績效為依據(jù)而支付給員工個人的薪酬?？勺冃匠暌话憧煞譃椋簜€人可變薪酬、群體可變薪酬。個人可變薪酬以員工績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)，有助于員工不斷的提高自己的績效水平，支付的基礎(chǔ)是個人。個人可變薪酬的形式有計件制工時制績效工資計件制計件制：最常見的可變薪酬形式，根據(jù)員工的產(chǎn)出水平和工資率來支付相應(yīng)的薪酬。實踐中更多地采用差額計件制。主要有泰羅計件制和梅里克計件制兩種形式。泰勒計件制計算公式：E=N×RL，完成的工作量在標準的100%以下E=N×RH，完成的工作量在標準的100%以上E表示支付的薪酬；N表示完成的產(chǎn)品數(shù)量；RL表示低工資率RH表示高工資率；RH通常是

RL的1.5倍。梅里克計件制計算公式

E=N×RL，完成的工作量在標準的83%以下E=N×RM，完成的工作量在標準的83%——100%之間，RM=1.1×RLE=N×RH，完成的工作量在標準的100%以上，RH=1.2×RL

E表示支付的薪酬；N表示完成的產(chǎn)品數(shù)量；RL表示低工資率；RH表示高工資率；RM表示居中的工資率。工時制根據(jù)員工完成工作的時間來支付相應(yīng)的報酬。最基本的工時制是標準工時制，員工在標準時間內(nèi)完成工作任務(wù)時，依然按照標準工作時間來支付薪酬。標準工時制的兩種變形：哈爾西50-50獎金制羅恩制績效工資根據(jù)員工的績效考核結(jié)果來支付相應(yīng)的薪酬，由于職位的工作結(jié)果很難用數(shù)量和時間進行量化，不太適用上述兩種方法，就要借助績效考核的結(jié)果來支付可變薪酬?？冃ЧべY的四種主要形式績效調(diào)薪績效獎金月/季度浮動薪酬特殊績效認可計劃

績效調(diào)薪根據(jù)員工的績效考核結(jié)果對其基本薪酬進行調(diào)整?？冃д{(diào)薪舉例

績效考核等級SABCD等級說明非常優(yōu)秀優(yōu)秀合格存在不足有很大差距績效調(diào)薪幅度6%4%0-1%-3%績效獎金也稱一次性獎金，是根據(jù)員工的績效考核結(jié)果給予的一次性獎勵，獎勵方式與績效調(diào)薪類似，只是對于績效不良者不進行罰款?？冃И劷鹋c績效調(diào)薪存在明顯的不同：績效調(diào)薪是對基本薪酬的調(diào)整，績效獎金不會影響基本薪酬。支付的周期不同?？冃д{(diào)薪的幅度要受薪酬區(qū)間的限制，而績效獎金沒有這一限制。特殊績效認可計劃在個人或部門遠遠超出工作要求，表現(xiàn)出特別的努力，實現(xiàn)了優(yōu)秀的績效或做出了重大貢獻的情況下，組織額外給予的一種獎勵與認可。類型多種多樣。內(nèi)部通告表揚、一次上萬元的現(xiàn)金等等。群體可變薪酬指以團隊或企業(yè)的績效為依據(jù)來支付薪酬，更加關(guān)注團隊和企業(yè)的整體績效。群體可變薪酬可以增進團隊合作，有利于整體績效實現(xiàn)，但卻出現(xiàn)“搭便車”行為?？勺冃匠曛饕幸韵聨追N形式：利潤分享計劃收益分享計劃股票所有權(quán)計劃利潤分享計劃對代表企業(yè)績效的某種指標進行衡量，以衡量結(jié)果為依據(jù)來對員工支付薪酬。利潤分享計劃的兩個潛在優(yōu)勢：

將員工的薪酬和企業(yè)的績效聯(lián)系在一起利潤分享計劃所支付的報酬不計入基本薪酬利潤分享計劃三種實現(xiàn)形式現(xiàn)金現(xiàn)付制以現(xiàn)金形式及時兌現(xiàn)員工應(yīng)得到的分享利潤。遞延滾存制

利潤中應(yīng)發(fā)給員工的部分不立即發(fā)放，而是轉(zhuǎn)入員工的帳戶，留待將來支付?；旌现?/p>

以上兩種方式的結(jié)合收益分享計劃企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高等而帶來的收益的績效獎勵模式。收益分享計劃的兩種類型：斯坎倫計劃：確定收益增加的來源；提留和彌補上期虧空；確定員工分享收益增加凈值的比重；用可以分配的總額除以工資總額，得到分配的單價。拉克計劃員工持股計劃

讓員工部分的擁有公司的股票或者股權(quán)

現(xiàn)股計劃期股計劃期權(quán)計劃綱要第一節(jié)薪酬管理概述第二節(jié)基本薪酬第三節(jié)可變薪酬第四節(jié)福利第四節(jié)福利福利指企業(yè)以組織成員身份為依據(jù)，而不是以員工的勞動情況為依據(jù)支付給員工的間接薪酬。在勞動經(jīng)濟學中，又被稱為小額優(yōu)惠。福利的特點：采取實物支付或延期支付的形式；具有準固定成本的性質(zhì)，具有剛性；均等性；集體性。福利的優(yōu)勢：形式靈活多樣；保健性質(zhì)；稅收方面優(yōu)惠；規(guī)模效應(yīng)。福利的問題：激勵性不夠；剛性，一旦提供，難以取消。福利的功能：對員工的作用增加員工的收入保障員工家庭生活及退休后的生活質(zhì)量滿足員工的平等和歸屬需要集體購買讓員工獲得更多的優(yōu)惠滿足員工多樣化的需求福利的功能：對企業(yè)的作用吸引和保留員工營造和諧的企業(yè)文化，提高企業(yè)形象