MBA管理課程-數(shù)據(jù)、模型與決策案例集

數(shù)據(jù)、模型與決策案例集

管理學(xué)院企業(yè)管理課程組

目錄

案例1肯德爾螃蟹和龍蝦公司2

案例2便民公司5

案例3Bamberger's百貨公司6

案例4蘇必利爾谷物裝運公司8

案例5CroqTain公司的基建部11

案例6菲拉托伊?里尤尼蒂紡織廠19

案例1肯德爾螃蟹和龍蝦公司1

中午前不久，位于馬薩諸塞州劍橋鎮(zhèn)肯德爾廣場的肯德爾螃蟹和龍蝦公司通宵遞送業(yè)務(wù)

部主任杰夫?丹尼爾斯（JeffDaniels）正在辦公室的電視機旁焦急地觀看著天氣頻道。一場

即將來臨的暴風雪正沿著大西洋沿岸朝波士頓方向快速移動。如果暴風雪前端以當前的速度

繼續(xù)朝北移動的話，那么暴風雪將在下午5點左右登陸波士頓。然而，大部分此類暴風雪在

到達波士頓前，會改變方向，朝大海深處移去，僅僅留給波士頓很小的影響。天氣預(yù)報員預(yù)

測有50%的可能性暴風雪會襲擊波士頓（大約在下午5點），而向大海深處移去，不會登陸

波士頓和向北部其他大西洋沿岸國家移動的可能性為50%.杰夫并不是肯德爾廣場惟一注

意觀看天氣頻道的雇員。因為如果暴風雪登陸波士頓，有可能使Logan國際機場不得不關(guān)

閉，因此，許多商務(wù)旅行者也緊張地等待著進一步的天氣預(yù)報。從歷史上看，當這種強度的

暴風雪登陸波士頓時，有1/5的可能性會伴有強烈的大風，這將迫使Logan國際機場幾乎

立即關(guān)閉。

肯德爾螃蟹和龍蝦公司

肯德爾螃蟹和龍蝦公司（簡稱KCL）于1962年建立于馬薩諸塞州的劍橋鎮(zhèn)，是波士頓

地區(qū)的一家龍蝦和螃蟹銷售和遞送公司。到1985年，KCL已經(jīng)大大減少了螃蟹業(yè)務(wù)，而擴

展了它的經(jīng)營方式，包括對餐館、宴會和美國東北地區(qū)的客戶的龍蝦通宵遞送業(yè)務(wù)，包括從

華盛頓到緬因州的Presque島的客戶。到1998年，KCL的年銷售額已經(jīng)達到了2200萬美

元。KCL把它的成功歸于其成功的客戶服務(wù)，主要的直接郵遞的方式進行了產(chǎn)品的市場營

銷和廣告，以及適合于特定場合的非常受歡迎的龍蝦。KCL知道客戶服務(wù)是食品服務(wù)業(yè)成

功的關(guān)鍵，保持一個極好的客戶服務(wù)聲譽是KCL始終優(yōu)先考慮的目標。

當杰夫在MIT斯隆管理學(xué)院求學(xué)的時候，業(yè)余時間就一直為KCL打工，并在畢業(yè)后成

為了KCL的全職雇員。他在公司中迅速升遷到現(xiàn)在的位置一一隔夜遞送業(yè)務(wù)部主任，該部

門一直是公司最獲利的部門。他知道公司高層管理者一直在注意著他，而他也有意在下一年

成為公司高級副總裁。

龍蝦

龍蝦是一種非常受歡迎的食品。其備受喜愛的程度取決于其極好的味道和吸引人的外

表，其裝飾于餐桌更顯美麗。人們通常在某些特定場合以吃龍蝦表示慶祝，并且吃龍蝦的經(jīng)

歷是令人愉快和激動的。此外，烹飪龍蝦的方法非常簡單：將活龍蝦放在鍋里的開水里煮

15分鐘，就可以食用了！

然而，龍蝦是非常易腐爛以致它必須被活著烹飪。死龍蝦是不可食用的，活龍蝦死后會

迅速腐爛?；谶@個原因，龍蝦必須被活著運輸，而這樣將顯著增加經(jīng)營者的成本。準備運

輸一條活龍蝦時，須將龍蝦包裝于特制的絕緣泡沫材料盒子里，并且用含有冰塊的絕緣泡沫

材料覆蓋裝龍蝦的盒子。在這種特制的盒子里，龍蝦可以存活36—48小時。因此，必須使

用通宵航班或卡車遞送，以保證龍蝦活著運到烹飪者那里。

隔夜遞送業(yè)務(wù)

在遞送的前一天下午5：00以前，客戶都可以訂購第二天需要遞送的龍蝦。一般，日期

的訂單數(shù)目大約在3000條龍蝦。KCL隔夜遞送業(yè)務(wù)的雇員花大部分的工作日時間處理訂單

的序列和輸入計算機系統(tǒng)以及包裝龍蝦以便運輸。在下午5：30,來自聯(lián)合快遞通宵遞送公

司（美國著名的通宵包裹遞送公司）的卡車將裝運包裝好的龍蝦，然后運送到Logan國際

1案例來源：（美）迪米特里斯?伯特西馬斯，羅伯特?M?弗羅因德著，李新中譯，數(shù)據(jù)、模型與決策

——管理科學(xué)基礎(chǔ)P35

機場。聯(lián)合快遞的飛機從Logan國際機場裝載著龍蝦（和來自波士頓其他委托人的包裹）

于下午6：30正常起飛，飛向位于華盛頓附近的聯(lián)合快遞的處理和分揀中心。在這個中心，

所有的包裹（包括龍蝦）根據(jù)最終目的地被排序和分類，然后被空運或被當?shù)氐目ㄜ囘\輸，

一般情況下在第二天早晨10：30前到達目的地。KCL收取客戶的遞送龍蝦的價格取決于龍

蝦的大小，一般是每條龍蝦30美元，包括所有的運輸成本。當KCL通過聯(lián)合快遞運送龍蝦

時，它的單位貢獻盈利是每條龍蝦10美元。

由于任何天氣原因，如果KCL不能夠遞送客戶訂購的龍蝦，那么，KCL的政策是通

過電話（或傳真）通知客戶，返還龍蝦的購買費用，并且給客戶每條龍蝦優(yōu)惠20美元的

折扣卡，以鼓勵客戶在未來12個月內(nèi)的任何時候都能夠繼續(xù)從KCL訂購龍蝦。當這種情

況發(fā)生時，客戶一般是很失望，但是他們一般會理解遞送和天氣的關(guān)系，并感謝這個折扣

卡。市場數(shù)據(jù)表明，收到這種折扣卡的客戶中大約有70%最終會使用這個折扣。

由于天氣原因遞送業(yè)務(wù)的變化威脅Logan國際機場關(guān)閉的強烈海岸風暴每年會登陸波士頓

約10次。然而這些風暴實際上從來沒有威脅到內(nèi)陸的地面運輸或空中運輸。由于這個原因，

KCL過去經(jīng)常依靠馬薩諸塞州的航空貨物運輸公司（MAF）的服務(wù)，當不利的天氣使Logan

國際機場關(guān)閉時，MA幫助KCL將龍蝦運出馬薩諸塞州的伍斯特（距離波士頓以西大約50

英里的內(nèi)陸地區(qū)）。如果在下午5：30以前與MAF聯(lián)絡(luò)，那么MAF將由肯德爾廣場裝載

KCL包裝的龍蝦，先用貨運卡車把龍蝦運到馬薩諸塞州的伍斯特機場，然后再用飛機運到

位于華盛頓的聯(lián)合快遞的通宵遞送分揀中心，然后，聯(lián)合快遞將接管進一步的運輸工作，并

最終將龍蝦送到客戶手中。利用MAF運輸龍蝦到華盛頓的聯(lián)合快遞的分揀中心的相關(guān)成本

十分昂貴。根據(jù)杰夫的電子表格的數(shù)據(jù)記錄，利用MAF運輸?shù)母郊映杀臼敲織l龍蝦13美

元，大約占MAF運輸次數(shù)的67%,在剩下的33%的運輸次數(shù)中運輸每條龍蝦的成本為19

美元。

如果風暴迫使Logan國際機場關(guān)閉，那么KCL可以進行的其他選擇還可以是取消所有

第二天的遞送業(yè)務(wù)。就是通過打電話通知客戶，并告訴他們在他們的郵箱里將收到所訂購的

每條龍蝦的一個折扣卡。如果龍蝦已經(jīng)包裝好了準備運輸，那么將不得不拆除包裝，將龍蝦

放回原來的容器里，以便以后再加工處理。如果龍蝦還沒有包裝，那么取消訂單的全部成本

約為每條龍蝦1美元。如果龍蝦已經(jīng)包裝好了，那么取消訂單的全部成本約為每條龍蝦1.25

美元，因為大部分包裝材料是可以重復(fù)利用的。

隨著風暴的臨近，杰夫還面臨著另一個迫在眉睫的選擇：他可以利用一家遞送公司的貨

車來運送這些龍蝦。如果杰夫打算與東部包裹遞送公司（簡稱EPD）個區(qū)域性的卡

車包裹遞送公司一一進行聯(lián)系，那么必須在中午前聯(lián)系。EPD將為KCL提供貨車，并在下

午5：30來裝載龍蝦，到第二天早晨的晚些時候，將龍蝦遞送到所有客戶的手中。EPD是

非常可靠的一家從事卡車包裹遞送業(yè)務(wù)的公司，但是利用EPD的服務(wù)存在兩個問題。首先

是KCL在中午前需要申請利用卡車運輸,正好是在他們能得到更多的有關(guān)風暴的信息之前。

其次是通過EPD的卡車遞送要比聯(lián)合快遞的航空運送成本高。EPD的遞送費用主要取決于

他們的貨運卡車所必須行駛的總距離。然而，由于KCL直到下午5：00仍然還將收到新的

客戶訂單，因此利用EPD遞送的成本在中午還不能夠完全確定。由于EPD的遞送費用取決

于貨運卡車所必須行駛的距離，因此卡車遞送的成本要比通常的航空遞送每條龍蝦高出2—

4美元。杰夫快速瀏覽以前的電子表格數(shù)據(jù)，可以看到KCL安排EPD進行遞送的次數(shù)的

50%,平均每條龍蝦的額外費用為4美元左右（高于通常的航空運輸成本）。在另外25%的

運輸場合中，平均每條龍蝦的額外運輸成本約為3美元。在余下的25%的運輸場合中，平

均每條龍蝦的額外運輸成本為2美元。

多種選擇

如果杰夫打算選擇EPD的卡車運送龍蝦，那么他將不得不立即做出安排。如果杰夫不

選擇EPD的卡車運送龍蝦，他可以等待，看看風暴是否會登陸波士頓，并且迫使Logan國

際機場關(guān)閉。如果風暴登陸波士頓，并且在下午5：00左右，Logan國際機場要么立即關(guān)閉，

要么不關(guān)閉，這取決于風暴的嚴重程度。如果風暴不會登陸波士頓，或者風暴強度不足于迫

使Logan國際機場關(guān)閉，杰夫假如在午后5：30之前得到這一消息，那么他將繼續(xù)執(zhí)行與

聯(lián)合快遞通宵遞送公司建立的工作計劃，裝載龍蝦通過航空運輸運出Logan國際機場。如

果風暴登陸波士頓，并且Logan國際機場關(guān)閉，杰夫也將在午后5：30之前得到這一消息，

那時，他將面臨是否取消所有客戶遞送業(yè)務(wù)的決定，或者通過MAF公司將龍蝦航空運送到

伍斯特，再到華盛頓的聯(lián)合快遞的分揀中心，龍蝦在那里由聯(lián)合快遞進行遞送。

無論杰夫選擇何種運輸方法，他都知道星期五他將在每周五的業(yè)務(wù)檢查會議上，向高層

管理者解釋他的決定。當他坐下來準備利用決策樹進行分析時，他也認為將一個決策樹的方

法進行標準化是一個極好的想法，以便在以后的決策中更快捷地使用。決策方法的標準化對

于統(tǒng)一保持KCL的運行效率具有積極的意義。在這個方面，杰夫希望這樣做能給參加會議

上的高層管理者留下深刻的印象。

案例2便民公司2

5個月前，金?萊佩奇（KimLePage）被提升為便民公司（CCI）的電話營銷業(yè)務(wù)主管,

這個公司是通過郵購和電話訂購給客戶提供產(chǎn)品的一個零售業(yè)務(wù)公司。CCI公司的目標是從

電話營銷業(yè)務(wù)中達到每天4.5萬美元的銷售收入。金?萊佩奇和她的經(jīng)理一直關(guān)注著電話營

銷業(yè)務(wù)中銷售收入的變化，因此金決定研究最近5個月的業(yè)務(wù)中每天的銷售收入，以便對銷

售收入的變化有一個較好的理解。金得到了下表中所顯示的每天銷售收入的電子表格數(shù)據(jù)。

電話營銷業(yè)務(wù)的成本是每天4萬美元。對表的快速查閱表明，至少有幾天的銷售收入是少于

當天的成本的，銷售業(yè)績不好。

金想要對她的經(jīng)理匯報盡可能多的有關(guān)銷售收入的信息。

表150天的電話營銷業(yè)務(wù)的日銷售收入的樣本

日期銷售收入日期銷售收入日期銷售收入日期銷售收入

2月1日$49,887.783月11日$56,727.744月18日$56,128.865月26日$34,754.95

2月2日$61,440.473月12日$61,504.604月19日$50,697.705月27日$40,410.26

2月3日$40,644.973月13日$71,280.904月20日$45,157.535月28日$40,785.87

2月4日$42,811.793月14日$51,839.674JJ21II$50,481.365月29日$47,082.23

2月5EI$48,145.603月15日$51,903.674月22日$57,739.925月30日$50,655.90

2月6日$39,025.983月16日$58,660.494月23日$39,567.945月31日$37,727.27

2月7日$56,855.293月17日$55,272.504月24日$44,534.886月1日$50,349.69

2月8日$52,069.283月18日$42,544.514月25日$54,427.556月2日$59,997.03

2月9日$41,353.283月19日$45,033.384月26日$57,848.266月3日$56,171.33

2月10日$61,110.753月20日$50,753.844月27日$51,011.356月4日$43,917.70

2月11日$52,067.933月21日$55,549.874月28日$40,058.626月5日$35,945.86

2月12日$46,255.423月22日$45,282.944月29日$30,000.006月6日$46,329.04

2月13日$47,437.373月23日$45,716.914月30日$47,677.316月7日$49,694.23

2月14日$35,913.853月24日$47,283.175月1日$56,820.436月8日$52,447.06

2月15日$51,006.903月25日$47,807.665月2II$51,865.856月9日$65,820.83

2月16日$51,916.323月26日$39,437.275月3日$64,014.886月10日$54,239.87

2月17日$48,316.693月27日$45,959.625JJ4II$51,759.176月11日$40,501.48

2月18日$58,179.033月28日$54,508.115月5日$34,818.026月12日$58,087.21

2月19日$45,195.083月29日$50,166.205月6日$58,397.656月13日$54,378.58

2月20日$45,274.063月30日$40,722.155月7日$58,337.146月14日$49,950.13

2月21日$30,000.0()3月31日$63,593.245月8日$48,187.686月15日$49,234.40

2月22日$40,440.084月1日$39,728.905月9日$54,060.266月16日$50,645.49

2月23日$51,244.844月2日$36,947.775月10日$41,694.706月17日$30,000.00

2月24日$46,848.924月3日$58,810.625月11日$48,808.576月18日$52,796.12

2月25日$45,216.404月4日$41,929.425月12日$40,185.186月19日$54,896.83

2月26日$38,582.154月5日$62,517.955月13日$56,076.656月20日$60,760.31

2月27日$47,553.814月6日$58,958.335月14日$58,921.806月21日$45,644.64

2月28日$59,089.634月7日$44,150.945月15日$37,948.466月22日$40,096.17

3月1日$40,823.954月8日$49,477.705)]16日$39,364.316月23日$54,705.09

3月2日$37,171.394月9日$54,623.365月17B$35,964.136月24日$46,739.59

3月3日$59,416.874月10日$53,765.155月18日$54,230.256月25日$49,014.71

3月4日$30,000.004月11日$41,398.385月19日$64,697.716月26日$44,226.34

3月5日$50,762.224月12日$49,264.655月20日$49,907.706月27日$58,289.80

3月6日$40,157.584月13日$49,260.735月21日$50,072.896月28日$54,789.39

3月7日$49,934.944月14日$30,000.005月22日$54,801.066月29日$64,267.29

3月8日$54,549.144月15日$40,309.055月23日$58,914.526月30日$63,038.82

3月9日$58,655.004月16H$63,235.515月24日$44,374.26

3月10日$48,683.404月17日$52,851.025月25日$50,320.26

2案例來源：（美）迪米特里斯?伯特西馬斯，羅伯特?M?弗羅因德著，李新中譯，數(shù)據(jù)、模型與決策

——管理科學(xué)基礎(chǔ)P185

案例3Bamberger's百貨公司3

HarryLev十分關(guān)切地檢視Bamberger's百貨公司近期的銷售報告。Harry支持公司最近

的一項延長星期三晚上營業(yè)時間的試驗方案。盡管受到雇員的強烈反對，方案仍被采納。公

司里也有許多人認為，要保證連續(xù)11.5個小時的營業(yè)，雇員會有時間安排上的困難，這會

在顧客服務(wù)上造成與初衷相反的效果。

Lev必須使人相信延長的營業(yè)時間帶來的銷售收益要大于延長營業(yè)時間帶來的附加成

本，對此Lev很感到有些壓力。如果不能明確地證實這一點，他將面臨著中斷這項試驗的

強大壓力。

Bamberger's百貨公司

Bamberger's百貨公司成立于1947年，是一家為社區(qū)提供大眾性商品的零售商店，長期

以來，Bamberger's的口碑一直很好。在Bamberger's里，你幾乎可以買到諸如從香水到鏈鋸

之類的任何東西。它的顧客主要是中高收入的工薪家庭。Bamberger's的顧客服務(wù)有著極好

的聲譽，針對每一位顧客的需要，公司提供范圍廣泛的各項服務(wù)。正是基于這種原則和努力

保持商店聲譽的想法，公司實施了將營業(yè)時間延長至夜間的計劃。

大約在一年之前，Bamberger's的員工注意到，越來越多的顧客要求商店延長營業(yè)時間，

以滿足他們的購物需要。一個家庭里夫婦兩人工作的趨勢使家庭的空閑時間減少了許多，因

此，在周末時，許多顧客試圖避開諸如購物一類的"雜事"。Bamberger's對此的反應(yīng)是將星

期三的營業(yè)時間從9：00-18：00改為9：00-21：00。本地區(qū)的競爭者跟著也采取了相同

的行動，不過大多數(shù)選擇在星期四和星期五延長營業(yè)時間。Banlberger's除星期三以外的其

他幾天的營業(yè)時間仍然為9：00-18：00o

促使改變營業(yè)時間的另一個動力是，在大多數(shù)顧客不上班時，公司銷售額會有明顯增加

（例如，星期六的收入歷來比星期一高）。這一事實使Lev樂觀地認為，晚上營業(yè)會給公司

帶來新的收益。

可供使用的數(shù)據(jù)

Lev的統(tǒng)計學(xué)背景促使他開始收集數(shù)據(jù)，以研究星期三延長營業(yè)時間對銷售的影響。由

于沒有另外一間商店可用來做對比試驗，他決定收集一段連續(xù)時期的銷售數(shù)據(jù)。會計提供了

基本的數(shù)據(jù)，但是其中有些周的銷售額明顯偏高或偏低，這是因為促銷或公共假期等原因造

成的?他決定只使用他認為營業(yè)狀況正常的“典型”數(shù)據(jù)。營業(yè)時間延長前的數(shù)據(jù)見表4-1,

延長晚上營業(yè)時間后的數(shù)據(jù)見表4-2。

利用手頭的數(shù)據(jù)開始著手分析，盡管他還不能肯定該如何界定延長時間帶來的"增加銷

售額"。這些都應(yīng)算作18：00以后的銷售額嗎?一些反對延長營業(yè)時間的人反駁說，變革的

唯一影響是將星期三正常營業(yè)時間的部分銷售額挪到了18：00以后，延長營業(yè)時間不會使

銷售額產(chǎn)生凈增加。Lev能證實情況并非如此嗎？

3案例來源：IveyManagementServices

表1Bamberger，s延長營業(yè)時間前“典型”周的銷售額

周星期一星期二星期三星期四星期五星期六

1579706826861648835655334679008861040

2474653463470484722448201461223711261

366009868331076946910114567864101162486

45426886343308497038987197493951026035

5458295491610560448677369633180775104

6472799390161456730470495504344653941

7516454421412501155564660449221695562

8513598552374698652590230645912708041

9472932613294650908668282616811834614

10506589577367557552649097750147872714

11632901594783659122727147558966898298

12436240565328557640640502548840805112

13398203502191466958541399467848767788

14528793549697658444583814555398711085

15566017562777703009764465679034902207

16559349600817544398602860716249875517

17470390561243731137589233629976876038

18688389552302649325537248594992900752

196748666228346362866383246319551017957

20598110654718660864589426648552849626

21573494675250614516588351593235976860

22470839444045552905480291534487663917

236500835667446414768700806251141040607

24415058416804494114542204437803729776

25550509650886500752584684535487721897

26655983536560560306572210595692910115

27601228625891676273651314586177843644

32Bamberger’s延長周三營業(yè)時再后12個網(wǎng)型”周的專肖售額

周星期一星期二星期三星期四星期五星期六

1687321652902911616666348710385940310

2674433626359918228527178619050812920

3465147469185770062558413442307629786

4501925720662895183733627695055897214

5522384542236755396667065670753816275

66765416190031138704742832717135963636

7464283536331735669585322617849610697

8372666477478707250535077531144612680

9556701482694762746529451554434622584

10564852610355966241747727602867750245

11599106561983866497680890557416708739

12778749616423988507746692739870912383

案例4蘇必利爾谷物裝運公司4

麥克?阿姆斯壯（MikeArmstrong）是安大略省桑德貝市蘇必利爾谷物裝運公司（Superior

GrainElevator）港口設(shè)備部經(jīng)理。此刻，他放下手中的電話注視著筆記本。他剛知道加拿大

政府與波蘭談成了一個為期五年供應(yīng)800萬噸谷物的合同。大量的谷物要通過蘇必利爾公司

的港口裝上船。對蘇必利爾公司來說，這是等待已久的擴大其在桑德貝的碼頭的好機會。

公司簡介

安大略省的桑德貝市，位于蘇比利爾湖畔，在圣勞倫斯河航道與內(nèi)陸的連接處，距離大

西洋3500公里。桑德貝是加拿大第三大港口，由于它是距大面積的產(chǎn)麥地帶馬里托巴和薩

斯卡特切文最近的港口，因而成為重要的谷物裝運港。在每個裝運季節(jié)大約有1500萬噸谷

物和油籽要裝船，主要運往加拿大東部，也有些運往美國和其他國家。

蘇必利爾谷物裝運公司于1949年成立，是薩斯卡特切文谷物公司的子公司。它擁有14

輛巨大谷物吊車，從而使蘇必利爾谷物裝運公司在桑德貝海濱居于突出地位。蘇必利爾公司

的成功反映了航運業(yè)的發(fā)展。1959年新的圣勞倫斯航道開通，以及隨后威倫佳運河和圣瑪

利亞新船閘的完工，使遠洋貨輪在到達桑德貝時吃水深度達到7.9米，湖中的大貨船和行船

密度增加，也使蘇必利爾公司的裝貨量穩(wěn)步增長。

1974年蘇必利爾公司賣給了桑德貝市的業(yè)主，1979年公司實現(xiàn)一個大的飛躍，首次在

一個季度裝運量達到100萬噸。但是，以后總在100萬噸左右徘徊，有些年高些，有些年低

些。

蘇必利爾公司設(shè)備的作業(yè)

蘇必利爾公司的作業(yè)集中于鐵路和水運。麥子在平原上收獲以后，特別的鐵路拖車將麥

子由馬里托巴、薩斯卡特切文和安大略省部分地區(qū)的倉庫，運到桑德貝。谷物存儲在湖濱倉

庫中，由吊車裝入貨船，然后經(jīng)長距離牽引，進入圣勞倫斯河。除了在冬天冰凍季節(jié)航道要

關(guān)閉四個月外，蘇必利爾公司以穩(wěn)定的裝運能力將谷物運送到加拿大東部及世界各地。

船運合同由代理人簽署,代理人匯總各客戶對船運的需求,按船與蘇必利爾公司簽合同。

在上一個船運旺季，蘇必利爾公司運送了115船，平均每周3.5只船。表7-1所示是由1966

年5月1日00：00算起，5?6月份，按日計的船只到達時間（列1）和兩船到達之間的間

隔時間（列2）。五六月是典型的月份——事實上，船只到達和裝貨時間在所有季節(jié)大體相

同。

雖然代理人試圖安排船只均衡地到達桑德貝，但是，在水道上通過船閘的運輸時間難

以預(yù)測，結(jié)果使到達時間分布不均勻（見表1）。如果蘇必利爾公司的兩個碼頭都很繁忙，

到達的船只不得不在湖中拋錨，以等待泊位。按照合同，當船不得已拋下錨時，由他們到達

桑德貝的時刻起，蘇必利爾公司應(yīng)該根據(jù)標準付滯留費。由船停下至裝貨為止，每日收取

2000美元（不足一天按比例計）

裝貨是（作業(yè)）中較容易的部分。通常有充分的谷物可供吊車擊裝填所有可用的船只（除

非有鐵路或水運工人罷工）。兩個碼頭都有自己的裝運設(shè)備，每次能裝一只船。由于航道上

所有貨船大小相差無幾，裝船所需時間大體相同，約為2.5天，有時上下略有波動，具體裝

船用的時間（包括進入船塢、解纜在內(nèi)）如表1第3列所示。

4案例來源：IveyManagementServices

表1996年5月至6月船只到達和裝貨時間

到達時間（自5月1日從上次到達至本次到達的時間

裝貨時間（日）

00:00以后，按日計）（按日計）

1.541.572.18

2.591.052.53

4.521.932.24

5.260.742.1

11.776.512.24

19.337.562.62

21.522.192.36

25.74.182.81

29.493.792.1

30.480.992.06

31.771.292.57

33.832.062.86

34.50.672.49

34.710.212.56

34.80.092.14

37.432.632.52

37.710.282.75

37.770.062.45

38.090.322.71

39.050.962.76

40.721.672.87

40.740.022.18

41.911.172.91

47.735.822.77

48.460.732.6

50.992.532.16

55.634.642.91

56.560.932.27

57.591.032.57

59.82.212.5

62.62.82.68

第三碼頭與波蘭的合同

蘇必利爾公司想增建第三個碼頭，并于1990年獲得由水灘邊到現(xiàn)有地產(chǎn)西邊的地區(qū)作

為新碼頭用地。新碼頭估計要花費150萬美元（1996年），但是貨運量必須要達到能提供20%

的投資回報率才可行。這是新業(yè)主的設(shè)想，尚未付諸實施。由于一年只有8個月可以運貨，

這就意味著每年回收的資金必須在8個月中取得。

麥克?阿姆斯壯研究了電話交談的筆錄。顯然，在五年合同期內(nèi)，蘇必利爾公司每年需

裝運20次船至波蘭。麥克想知道是否這就是他們所期待增加的貨運量與波蘭的臺同能否使

建造第三碼頭成為一個獲利的方案。

表2手工模擬工作單

船號隨機數(shù)內(nèi)部到到達碼頭計時空閑

達時間時間時間

碼頭1碼頭2碼頭3

到達離港到達離港到達離港

10.00

2

3

4

5

6

7

8

9

10

案例5Croq"Pain公司的基建部，

介紹

1995年7月7日，星期五，巴黎—米歇爾?布迪倫（MichelBoutillon）倒霉的一天。

他剛給他的妻子打完電話告訴她，他們計劃到里維埃拉的周末長途旅行將不得不推遲一段更

長的時間。他們的公司總裁，瓊?杰勒德（JeanGerard）,剛才要求他在下星期一對公司高

層管理人員做一個演講。米歇爾畢業(yè)于馬賽貿(mào)易學(xué)院，兩年前就已經(jīng)被Croq-Pain公司雇

用為一名“臨時經(jīng)理”，該公司是一家有特色的快餐連鎖店。他負責在飯店建造完工后，為

新快餐店的開張進行準備。他還被要求開發(fā)一個用于新快餐店位置選擇的更好的系統(tǒng)。這個

新系統(tǒng)將是基于統(tǒng)計模型開發(fā)的。米歇爾原來被要求在2個月內(nèi)提出一項建議，但是，顯然

杰勒德并沒有耐心等待那么長時間。米歇爾對此并不感到吃驚，因為所有Croq*Pain公司

快餐店的年中銷售數(shù)字在這個星期早些時候就已經(jīng)出來了。這些數(shù)字表明在去年上半年開業(yè)

的10家快餐店中有8家快餐店的經(jīng)營業(yè)績不令人滿意。

公司

瓊?杰勒德于1981年創(chuàng)辦了Croq'Pain公司，并在巴黎郊區(qū)的主要商務(wù)中心，靠近國

防部的“前院”，開辦了他的第一個快餐店。這個快餐店在商務(wù)客戶中非常受歡迎，也包括

光顧CNET（一個位于商務(wù)中心部位的大型展廳）的購物和旅游者。由于耍面向?qū)W生客戶，

6個月后，在布勒瓦爾德大街，位于拉丁區(qū)方向中部的學(xué)生社區(qū)，他開辦了第二個快餐店。

位于首都其他地方的快餐店在隨后的5年中相繼開業(yè)。在1986年接受一家當?shù)厣虅?wù)雜志的

采訪時，他說他知道他開辦的快餐店是作為對美國快餐店進入法國的回應(yīng)。確實，在80年

代早期，許多快餐連鎖店在巴黎和法國的其他城市設(shè)立了分店，并且大多數(shù)是基于美國的快

餐店模式。麥當勞和漢堡王快餐店已經(jīng)在巴黎開業(yè)了，并且許多類似的法國快餐店也迅速發(fā)

展起來。他說，他的目標是提供有特色的食品，即快速提供，而不是快餐。到了1987年，

Croq'Pain公司在巴黎、圖盧茲以及馬賽已經(jīng)開辦了15家快餐店。

1987年，一些快餐店表現(xiàn)不佳的業(yè)績促使杰勒德在他的客戶中進行了一場大規(guī)模的市

場調(diào)查。調(diào)查結(jié)果促使杰勒德重新評估公司的市場經(jīng)營策略。這個調(diào)查結(jié)果（見表1）表明，

大批客戶是由專業(yè)人士和來往過客（他們的年齡在近40歲和40出頭）組成的。杰勒德將新

開業(yè)的快餐店搬離學(xué)生社區(qū)，而集中服務(wù)于這些客戶的地區(qū)，這實際上是退出與其他快餐店

的競爭。Croq'Pain公司在很多城市開設(shè)了快餐店，并集中在市區(qū)和商務(wù)中心。這個策略是

盈利的，并且Croq'Pain公司繼續(xù)以穩(wěn)定的步伐進行擴張。1994年1月，公司已經(jīng)在全法

國擁有50家快餐店。這種擴張在1994年的上半年尤其迅猛，僅在這個時期就有10家快餐

店開業(yè)。

所有快餐店的開張都由Croq'Pain公司的基建部控制。這個部門對新開業(yè)的快餐店的

位置進行選擇并協(xié)調(diào)建設(shè)快餐店，同時還負責經(jīng)營快餐店所必需的所有設(shè)備的采購和安裝。

快餐店的管理交給快餐店的經(jīng)理來管理。開業(yè)那天，由臨時經(jīng)理將一些重要事宜逐個交接給

快餐店的經(jīng)理，快餐店準備在同一天開始營業(yè)。

5案例來源：（美）迪米特里斯?伯特西馬斯，羅伯特?M?弗羅因德著，李新中譯，數(shù)據(jù)、模型與決策

——管理科學(xué)基礎(chǔ)P306

表1在1987年4月1日到1987年5月15日期間，對Croq'Pain公司客戶所進行的

1987年市場調(diào)查的結(jié)果摘要。這個調(diào)查涉及了Croq'Pain公司所有開設(shè)飯店的地區(qū)。

樣本大小1150

男性/女性比例

男性72%

女性28%

年齡分布

15歲以下2%

15—24歲12%

25—34歲16%

35—44歲55%

45—54歲13%

55歲以上2%

家庭狀態(tài)

單身36%

已婚64%

有一個孩子8%

有兩個孩子25%

有三個孩子及以上9%

職業(yè)

沒有工作30%

有工作70%

當前狀態(tài)/活動

學(xué)生17%

藍領(lǐng)8%

白領(lǐng)55%

其他20%

就餐次數(shù)

每月少于1次15%

每月1—5次14%

每月5—15次45%

每月15—25次25%

每月多于25次1%

Croq'Pain公司的理念

快餐的理念的確與法國飲食文化所代表的事物有很大不同。不久以前，對于大多數(shù)上班

族來說，花兩個小時午餐是非常普遍的，而且是回家準備一直被當做一天中正餐的午餐。但

是，杰勒德認識到越來越多的上班族，特別是在巴黎附近的上班族，每天中午往返于遠離住

所的城鎮(zhèn)和住所之間。于是這些上班族日益傾向于在單位或單位附近進行午餐。

Croq'Pain公司根據(jù)這個變化特點，提供各種三明治、色拉和餡餅。止匕外，還有棍子面

包三明治。棍子面包三明治主要包括肥鵝肝醬餅、火腿黃油，以及由生菜、雞蛋和蛋黃醬做

成的棍子面包三明治。該公司還提供乳蛋餅、色拉、酸奶酪和奶酪。飲料包括瓶裝水、不含

酒精的飲料、紅白酒以及10種不同的啤酒。杰勒德的目標并不是提供最低的價格，而是根

據(jù)法國的傳統(tǒng)和價格，提供一個有特色的好的餐飲服務(wù)。

除了提供有特色的好的食品和便利的餐飲以外，快餐店迅速對餐飲環(huán)境進行了獨特的裝

飾：紅白相間的柜臺；具有“法國咖啡館”風格的桌子和木制椅子；人行道旁邊黑色的桌子

和紅色陽傘。

基建部

基建部負責新快餐店的開業(yè)，雇用了40名員工，包括建筑師、律師、設(shè)計家、會計以

及在連鎖店建設(shè)的不同階段所雇用的工人。在快餐店開業(yè)的日程表中，開辦一家新快餐店大

約需要一年的時間，它包括下列幾個步驟：

1.選擇位置：選擇新快餐店的位置和坐落的城市。在這個階段，公司還要決定經(jīng)營快

餐店所需要的投資。投資包括購買建筑、土地以及設(shè)備的費用。

2.產(chǎn)權(quán)的獲?。嘿徺I（在某些情況下，可能是租賃）建筑或者土地，以及獲得所有開

業(yè)必需的許可證和執(zhí)照。

3.設(shè)計：在產(chǎn)權(quán)的獲取階段開始的一步，也是這個階段最后的一步，就是由建筑師設(shè)

計新快餐店。

4.改造和/或建造：通過雇用的承包商，開始快餐店的實際建設(shè)。

5.后勤：在快餐店開業(yè)前，臨時經(jīng)理參與檢查后勤問題，如安裝合適的設(shè)備，建立當

地的供給鏈，以及雇用職員。

6.開張：在早晨的儀式中，臨時經(jīng)理將鑰匙交給快餐店經(jīng)理（杰勒德從來不會錯過新

快餐店的開業(yè)），并且快餐店在同一天開始營業(yè)。

在開業(yè)那一天以后，快餐店交給快餐店經(jīng)理管理，并且快餐店一開業(yè)，臨時經(jīng)理就轉(zhuǎn)向

下一個任務(wù)。從那以后，快餐店經(jīng)理就完全負責管理這家新快餐店。具體來說，他們在這一

年期間經(jīng)常要調(diào)整職工人數(shù)，以應(yīng)對快餐店工作量和財務(wù)結(jié)果的變化。他們還可以調(diào)整快餐

店的營業(yè)時間。

選擇位置是關(guān)鍵的步驟。在這一點上，基建部做出的決定很大程度上決定著公司未來的

盈利。至今為止，決定快餐店的位置（以及它的規(guī)模）一直是一項不完善的藝術(shù)，并且嘗試

的幾種方法一直是不成功的。以當前公司的高速擴張速度來看，公司日益需要使選擇位置的

過程標準化，并使失敗的風險最小化。

選擇位置的一般程序是讓“位置選擇專家”對幾個可能的方案進行選擇。專家然后對每

個位置的盈利潛力進行評估，隨后推薦給公司總裁和基建部主任，迪迪爾?馬錢德（Didier

Marchand）o基于專家的預(yù)測和管理人員的意見，共同決定位置的選擇。

開發(fā)一個快餐店選址的模型

在被要求負責開發(fā)一個幫助選擇新快餐店位置的模型以后，米歇爾組織了一個包括位

置選擇專家在內(nèi)的隊伍，并要求隊伍中的每一個人對模型的構(gòu)造提供建議。模型的自變量應(yīng)

該是那些他們認為對新快餐店盈利有影響的變量。這個隊伍建立的表如表2。

表2回歸模型中的參數(shù)。參數(shù)K,即快餐店的投入資本，沒有包括在模型中。出于案

例分析目的。所有的法國貨幣單位都已轉(zhuǎn)換為美元。

變量單位描述

EARN1000美元營業(yè)利潤：年銷售額減去經(jīng)營費用

經(jīng)營費用不包括租用的房產(chǎn)的固定成本和設(shè)備成

本（由總部購買的所有資本設(shè)備，并租借給快餐

店）。經(jīng)營費用包括如薪水、水電煤氣費、原料、

存貨和其他費用。

SIZE平方米快餐店大?。嚎觳偷陜?nèi)的總面積

EMPL1994年12月31日時，快餐店雇用的職員數(shù)目

P15在快餐店方圓3公里范圍內(nèi)15歲至24歲的人口數(shù)目

P25在快餐店方圓3公里范圍內(nèi)25歲至34歲的人口數(shù)目

P35在快餐店方圓3公里范圍內(nèi)35歲至44歲的人口數(shù)目

P45在快餐店方圓3公里范圍內(nèi)45歲至54歲的人口數(shù)目

P55在快餐店方圓3公里范圍內(nèi)大于55歲的人口數(shù)目

Total在快餐店方圓3公里范圍內(nèi)總?cè)丝跀?shù)目

INC1000美元快餐店附近地區(qū)或城鎮(zhèn)的平均收入

COMP在快餐店方圓1公里范圍內(nèi)的競爭對手的數(shù)目

考慮的競爭對手包括快餐店、酒吧和配有午餐服務(wù)

的咖啡館。

NCOMP在快餐店方圓1公里范圍內(nèi)的沒有直接與Croq'Pain

公司經(jīng)營的快餐店競爭的快餐店數(shù)目

NREST在快餐店方圓1公里范圍內(nèi)的非餐飲商業(yè)的數(shù)目

PRICE美元/平方米/月在同一地區(qū)，每月租用房產(chǎn)的每平方米的價格

CLI生活費用指數(shù)。測算鄰近地區(qū)與快餐店附近的生活費

用。由商務(wù)部確定的生活指數(shù)的平均費用總和與由地

區(qū)專家確定的其他經(jīng)濟測算指標

K1000美元投資于快餐店的資本。這個數(shù)目等于房產(chǎn)的購買（在

某些情況下或者是租借）價格加上所有設(shè)備的成本和