《企業(yè)組織設(shè)計與創(chuàng)業(yè)團隊建設(shè)》課件第5章

第5章創(chuàng)業(yè)團隊的組建5.1創(chuàng)業(yè)團隊的定義和特征5.2創(chuàng)業(yè)團隊的類型5.3創(chuàng)業(yè)團隊建設(shè)的基本條件和問題5.4創(chuàng)業(yè)團隊不同發(fā)展階段的成員?異質(zhì)性安排5.5創(chuàng)業(yè)團隊組建的一般程序案例分析

重點提示

□團隊的定義和特征

□創(chuàng)業(yè)團隊的界定和特征

□高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊的界定和特征；掌握高

科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊和創(chuàng)新團隊的各自特點

□創(chuàng)業(yè)團隊的三種類型

□創(chuàng)業(yè)團隊建設(shè)的四大基本條件

□創(chuàng)業(yè)團隊建設(shè)面臨的問題

□創(chuàng)業(yè)團隊四個發(fā)展階段的成員異質(zhì)性安排

□創(chuàng)業(yè)團隊組建的一般程序

閱讀材料

成功團隊的典范——騰訊五虎

騰訊公司之所以能夠取得今天的巨大成就，除了選擇符合行業(yè)發(fā)展趨勢的互聯(lián)網(wǎng)方向外，跟騰訊公司早期的五人核心團隊(號稱騰訊五虎將)以及他們之間在合作初期就確定的對等的職(職務)、權(quán)(職權(quán))、責(責任)、利(利益)有很大的關(guān)系。

1998年的秋天，馬化騰與他的同學張志東“合資”注冊了深圳騰訊計算機系統(tǒng)有限公司。之后又吸納了三位股東：曾李青、許晨曄、陳一丹。馬化騰在創(chuàng)立騰訊之初，就和四個伙伴約定了基本原則：各展所長、各管一攤。馬化騰是CEO(首席執(zhí)行官)，張志東是CTO(首席技術(shù)官)，曾李青是COO(首席運營官)，許晨曄是CIO(首席信息官)，陳一丹是CAO(首席行政官)。之所以將騰訊的創(chuàng)業(yè)五兄弟稱之為“難得”，是因為直到2005年，這五人的創(chuàng)始團隊還基本是保持這樣的合作陣形，不離不棄。

從騰訊公司早期的股份構(gòu)成上來看，5個人一共湊了50萬元，其中馬化騰出了23.75萬元，占了47.5%的股份；張志東出了10萬元，占20%；曾李青出了6.25萬元，占12.5%的股份；其他兩人各出5萬元，各占10%的股份。雖然主要資金都由馬所出，他卻自愿把所占的股份降到一半以下，47.5%?！耙麄兊目偤捅任叶嘁稽c點，不要形成一種壟斷、獨裁的局面?！倍瑫r，他自己又一定要出主要的資金，占大股。“如果沒有一個主心骨，股份大家平分，到時候也肯定會出問題，同樣完蛋?！?/p>

保持穩(wěn)定的另一個關(guān)鍵因素，就在于搭檔之間的“合理組合”。據(jù)《中國互聯(lián)網(wǎng)史》作者林軍回憶說，“馬化騰非常聰明，但非常固執(zhí)，注重用戶體驗，愿意從普通用戶的角度去看產(chǎn)品。張志東是腦袋非?；钴S，對技術(shù)很沉迷的一個人。馬化騰技術(shù)上也非常好，但是他的長處是能夠把很多事情簡單化，而張志東更多是把一個事情做得完美化。”

許晨曄和馬化騰、張志東同為深圳大學計算機系的同學，他是一個非常隨和同時有自己的觀點，但不輕易表達的人，是有名的“好好先生”。而陳一丹是馬化騰在深圳中學時的同學，后來也就讀深圳大學，他十分嚴謹，同時又是一個非常張揚的人，他能在不同的狀態(tài)下激起大家的激情。

如果說，其他幾位合作者都只是“搭檔級人物”的話，只有曾李青是騰訊五個創(chuàng)始人中最好玩、最開放、最具激情和感召力的一個，與溫和的馬化騰、愛好技術(shù)的張志東相比，是另一個類型。其大開大合的性格，也比馬化騰更具備攻擊性，更像拿主意的人。不過或許正是這一點，也導致他最早脫離了團隊，單獨創(chuàng)業(yè)成為知名的天使投資人。

后來，馬化騰在接受多家媒體的聯(lián)合采訪時承認，他最開始也考慮過和張志東、曾李青三個人均分股份的方法，但最后還是采取了五人創(chuàng)業(yè)團隊，根據(jù)分工占據(jù)不同的股份結(jié)構(gòu)的策略。即便是后來有人想加錢、占更大的股份，馬化騰說不行，“根據(jù)我對你能力的判斷，你不適合拿更多的股份”。因為在馬化騰看來，未來的潛力要和應有的股份匹配，不匹配就要出問題。如果拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就會發(fā)生。

可以說，在中國的民營業(yè)中，能夠像馬化騰這樣，既包容又拉攏，選擇性格不同、各有特長的人組成一個創(chuàng)業(yè)團隊，并在成功開拓局面后還能依舊保持著長期默契合作，是很少見的。而馬化騰成功之處，就在于其從一開始就很好地設(shè)計了創(chuàng)業(yè)團隊的職、權(quán)、責、利。能力越大，責任越大，權(quán)力越大，收益也就越大。

資料來源：王文利.創(chuàng)業(yè)大講堂—大學生創(chuàng)業(yè)的八堂必修課.西安：西安電子科技大學出版社，2016.

5.1創(chuàng)業(yè)團隊的定義和特征

在牛津大學出版的《高科技中的企業(yè)家》一書中，麻省理工學院(MIT)的愛德華·羅伯茲教授提出，由團隊創(chuàng)建的企業(yè)的失敗率遠低于由個人創(chuàng)辦的企業(yè)。在高速成長的企業(yè)中，只有6%是由個人創(chuàng)辦的，54%有兩個創(chuàng)始人，40%有三個或更多的創(chuàng)始人?；萜铡⑻O果、微軟等世界知名企業(yè)都是團隊創(chuàng)業(yè)的成功范例。因此，建立高效的創(chuàng)業(yè)團隊，是創(chuàng)業(yè)中極為重要的問題之一。

5.1.1團隊的界定和特征

1．團隊的界定

人的集合是否就是團隊？答案是否定的。公交車上乘車的一群人、電影院里看電影的一群人都是人的集合，但不能稱之為團隊。團隊(team)與群體(group)的主要區(qū)別在于：團隊是有一個共同的目標，經(jīng)由分工與協(xié)作，權(quán)力和制度約束而形成的人的集合。每年美國的職業(yè)籃球賽結(jié)束后，都會從各個優(yōu)勝隊伍中挑選最優(yōu)秀的球員，組成“夢之隊”，再赴各地比賽。但這支隊伍總是令觀眾失望，勝少負多?？梢?，雖然他們都是優(yōu)秀的球員，但由于平時不在同一個球隊，相互了解甚少，沒有團隊協(xié)作氛圍，優(yōu)秀的人員無法形成高效的團隊。

Shonk(1982)較早把團隊定義為兩個或兩個以上為完成共同任務而協(xié)調(diào)行動的個體所構(gòu)成的群體。Quick(1992)則認為，團隊最顯著的特征就是“其成員都能把實現(xiàn)團隊的目標放在首位；團隊成員都擁有各自的專業(yè)技能，并且能夠相互溝通、支持和合作”。Katzenbach和Smith(1993)認為團隊是“才能互補、根據(jù)共同的目標設(shè)定績效標準，依靠互相信任來完成目標的群體”。閻劍平在《團隊管理》中對團隊下的定義：“團隊是指相互信任、相互支持、目標一致、技能互補的人群，為完成某一任務而組成的一種十分默契的合作關(guān)系?！?/p>

團隊的類型在管理實踐活動中非常多樣，有決策團隊、特殊任務團隊、部門內(nèi)團隊、跨部門團隊、品質(zhì)管理團隊、自我督導團隊和自我管理團隊等。

2．團隊的特征

根據(jù)團隊的定義，團隊應具有以下五個特征：

(1)目標(Purpose)。團隊要有一個既定的共同目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標再具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現(xiàn)這個共同的目標。同時，目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內(nèi)外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。

(2)人(People)。人是構(gòu)成團隊的核心力量。目標是通過人員來實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻，不同的人通過分工來共同完成團隊的目標。在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經(jīng)驗如何。

(3)團隊的定位(Place)。怎樣的團隊才是能干大事的團隊呢？英國團隊專家貝爾賓博士認為“團隊的目標和成員的自我角色定位很重要”。也就是說只有目標清晰了，定位準確了，團隊沖突才能妥善處理，團隊決策才能順利執(zhí)行。

(4)權(quán)限(Power)。團隊當中領(lǐng)導人的權(quán)力大小與其團隊的發(fā)展階段和創(chuàng)業(yè)實體所在行

業(yè)相關(guān)。一般來說，團隊越成熟，領(lǐng)導者所擁有的權(quán)力相應越小，在團隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導權(quán)相對比較集中。高科技實體多數(shù)是實行民主的管理方式。

(5)計劃(Plan)。按計劃進行可以保證團隊的工作進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步地貼近目標，從而最終實現(xiàn)目標。

根據(jù)羅賓斯的觀點，高績效的團隊應該具備如下特征(如圖5-1所示)。

圖5-1高績效團隊的特征

5.1.2創(chuàng)業(yè)團隊的界定和特征

1.創(chuàng)業(yè)團隊的定義

在團隊概念的基礎(chǔ)上，多位學者從不同角度對創(chuàng)業(yè)團隊給出了自己的定義。

Kamm、Shuman、Seeger和Nurick(1990)從所有權(quán)角度指出，創(chuàng)業(yè)團隊是兩個或兩個以上參與公司創(chuàng)立過程并投入同比例資金的個人。但從各國高科技創(chuàng)業(yè)團隊的情況來看，創(chuàng)業(yè)團隊成員的出資比例因個人經(jīng)濟條件而各不相同。因此，郭洮村(1998)對創(chuàng)業(yè)團隊的定義進行了修正，他認為創(chuàng)業(yè)團隊是指兩個或兩個以上參與公司創(chuàng)立過程并投入資金的個人。在他的定義中就明確提出了創(chuàng)業(yè)團隊成員股權(quán)并不一定相等的觀點。

從人員構(gòu)成的角度來看，Ensley和Banks(1992)，以及Gartner、Shaver、Gatewood和Katz(1994)指出，創(chuàng)業(yè)團隊應該包括對戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生直接影響的個人，也就是應該把董事會尤其是占有一定股權(quán)的創(chuàng)投業(yè)者包括在內(nèi)。

MitsukoHirata(2000)則把創(chuàng)業(yè)團隊定義為參與且全身心投入公司創(chuàng)立過程，并共同克服創(chuàng)業(yè)困難和分享創(chuàng)業(yè)樂趣的全體成員。此創(chuàng)業(yè)團隊全心全意要讓組織成長。至于律師和會計師等外部專家，由于只參與公司創(chuàng)立的部分工作，因此不能算作創(chuàng)業(yè)團隊成員。

GaylenN.Chandler和StevenH.Hanks(1998)從參與時間的角度指出，創(chuàng)業(yè)團隊指的是在公司成立之初執(zhí)掌公司的人或是在公司營運的前兩年加盟公司的成員，但不包括沒有公司股權(quán)的一般雇員。LeonSchjoedt則表示在創(chuàng)業(yè)初期(包括企業(yè)成立時和成立前)履行執(zhí)行職務的成員都可被認為是創(chuàng)業(yè)團隊的成員。

目前，廣泛應用的是LeonSchjoedt提出的一個相對比較全面的創(chuàng)業(yè)團隊的定義：“創(chuàng)業(yè)團隊由兩個或兩個以上的人組成，他們對企業(yè)的將來負責，擁有共同的財務或其他方面的義務，他們在完成共同目標的工作中相互依賴，他們對創(chuàng)業(yè)團隊和企業(yè)負責，在創(chuàng)業(yè)的初期階段(包括企業(yè)成立時和成立前)處于執(zhí)行層的位置，并實行企業(yè)的主要執(zhí)行工作。這群人自認為也被公認為是一個社會實體?！?/p>

可見，在創(chuàng)業(yè)團隊的概念中，人數(shù)的組成不是主要問題，爭論的焦點主要放在所有權(quán)、參與的時間以及人員的構(gòu)成上，并不一定是創(chuàng)立前時期或創(chuàng)建階段參與的人才能成為創(chuàng)業(yè)團隊的成員，如果某個成員是在建立企業(yè)的早期階段因為需要而加入進來的，只要全身心地投入創(chuàng)業(yè)也可以算是創(chuàng)業(yè)團隊的成員。在所有權(quán)上，一般創(chuàng)業(yè)者都會擁有公司的股份，但是股份的多少并沒有限制。

2.創(chuàng)業(yè)團隊的特征

創(chuàng)業(yè)團隊特征包括高度的相互依賴性、不確定性、共同的利益、一起工作的期望(RuthBlatt，2009)。創(chuàng)業(yè)團隊與其他的團隊相比，它一般具備以下特征：

(1)風險共擔。風險具有不確定性的特點，創(chuàng)業(yè)團隊的成員一般具有不同的風險偏好，這是風險共擔的基礎(chǔ)。風險共擔可以減少個人成員獨自承擔風險帶來的巨大精神壓力和經(jīng)濟損失，同時可以使團隊每個成員以積極的姿態(tài)預測和判斷潛在的風險，有利于促進團隊的積極性。

(2)協(xié)作進取。創(chuàng)業(yè)團隊一般是由不同類型的人才組成的集合體，可能包括管理型人才，技術(shù)型人才，財務型人才，市場型人才等，他們往往具有某一領(lǐng)域的專業(yè)知識和技能，這就有利于他們在同一問題上進行良好的分工協(xié)作。創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部的關(guān)系也不容忽視。研究顯示，團隊成員間的關(guān)系質(zhì)量(也稱關(guān)系資本或關(guān)系嵌入)對新創(chuàng)企業(yè)的績效有顯著影響。

(3)技能互補。一般由同一類型的人才組成的團隊，在創(chuàng)業(yè)時會遇到很多的瓶頸，他們對于問題的看法趨于一致，則很可能走進死胡同，這樣的創(chuàng)業(yè)往往以失敗結(jié)束，因此，創(chuàng)業(yè)團隊一般會選擇專業(yè)不同的人員來組成團隊，這樣可以大大增強創(chuàng)業(yè)成功的可能性。

(4)集體創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)團隊成員由于專業(yè)知識不一樣，他們從不同的角度參與分析創(chuàng)業(yè)機會，共同探討創(chuàng)業(yè)資源獲取，研究化解團隊成長危機的創(chuàng)造性方案。通過匯聚集體的智慧，可以在一定程度上預見團隊未來的發(fā)展狀況。

(5)分享認知。比較個體創(chuàng)業(yè)來說，團隊創(chuàng)業(yè)可以極大提高對創(chuàng)業(yè)機會的認知水平。不同的個體成員具有不同的先前知識和多種個性特征，從而可以提高集體意義上綜合“警覺性”。

(6)創(chuàng)業(yè)團隊與一般大公司高層管理團隊不一樣的關(guān)鍵特征是：創(chuàng)業(yè)團隊成員往往要個人投入各種資源，特別是金錢資源；創(chuàng)業(yè)團隊成員往往缺乏多年的企業(yè)高層管理的經(jīng)驗，在面臨復雜的環(huán)境和任務時，易解散或更替。

5.1.3高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊的界定和特征

高新技術(shù)企業(yè)一般是高投入、高風險、高收益、創(chuàng)新能力強、成長快的企業(yè)，而且高新技術(shù)企業(yè)還是知識密集、智力密集的企業(yè)。進入21世紀以來，高技術(shù)創(chuàng)業(yè)深受許多國家的重視。在發(fā)達國家，不少大學都建立了創(chuàng)業(yè)研究和教學機構(gòu)，對于創(chuàng)業(yè)團隊的研究尤其是高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)團隊的研究較多。國內(nèi)外關(guān)于高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)團隊的定義一般集中于公司內(nèi)部創(chuàng)新團隊或是從高新技術(shù)企業(yè)集體離職的創(chuàng)業(yè)團隊。對高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊做如下界定：將有形的或無形的資源投資于高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)建、擁有所創(chuàng)企業(yè)所有權(quán)、參與該企業(yè)的創(chuàng)建并在企業(yè)中占據(jù)重要管理或技術(shù)崗位的兩個或兩個以上個人或其代理人所組成的團隊就是高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊。

高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊的特征表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)團隊一般都有非常明晰的愿景，有明確的共同目標，并結(jié)合個人所長，制訂出詳細的分工策略。

(2)團隊領(lǐng)導者以團隊利益為重，樂意與其他成員分享領(lǐng)導權(quán)，鼓勵成員共同參與討論和決策。

(3)團隊成員在責權(quán)方面扮演彈性角色。

(4)團隊擁有高效溝通的物質(zhì)技術(shù)條件，團隊工作安排一般運用網(wǎng)絡等遠程通信方式展開。

(5)高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊具有開放的溝通氛圍，方便成員信息的交流順暢。

(6)團隊能為成員提供實現(xiàn)自我價值，發(fā)揮個人技能的機會，團隊充滿活力與激情。

隨著科學技術(shù)的不斷發(fā)展，創(chuàng)新團隊一詞屢見不鮮。不少人將創(chuàng)新團隊(Innovationteams)與高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊(Entrepreneurialteamsinhigh-techventures)混為一談。表5-1對兩類團隊進行了比較。

值得一提的是，業(yè)界人士對創(chuàng)新團隊的作用褒貶不一。著名全球搜索引擎谷歌(Google)副總裁瑪麗莎·梅耶爾(MarissaMayer)認為，創(chuàng)新團隊實則扼殺創(chuàng)新。她認為，一家公司所做的最糟糕的決定之一是設(shè)立研發(fā)部門或創(chuàng)新團隊，一旦一家公司讓某些員工專注于創(chuàng)新，別人就會停止創(chuàng)新的腳步。

5.2創(chuàng)業(yè)團隊的類型

從不同的角度、層次和結(jié)構(gòu)，可以劃分為不同類型的創(chuàng)業(yè)團隊。依據(jù)新創(chuàng)企業(yè)所處行業(yè)劃分，創(chuàng)業(yè)團隊可分為傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊和高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊；依據(jù)創(chuàng)業(yè)團隊的組成者來劃分，創(chuàng)業(yè)團隊有星狀創(chuàng)業(yè)團隊(StarTeam)、網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團隊(NetTeam)和從網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團隊中演化而來的虛擬星狀創(chuàng)業(yè)團隊(VirtualStarTeam)。

(1)星狀創(chuàng)業(yè)團隊。一般在團隊中有一個核心人物(CoreLeader)，充當了領(lǐng)隊的角色。這種團隊在形成之前，一般是核心人物有了創(chuàng)業(yè)的想法，然后根據(jù)自己的設(shè)想進行創(chuàng)業(yè)團隊的組織。因此，在團隊形成之前，核心人物已經(jīng)就團隊組成進行過仔細思考，根據(jù)自己的想法選擇相應人員加入團隊，這些加入創(chuàng)業(yè)團隊的成員也許是核心人物以前熟悉的人，也有可能是不熟悉的人，但這些團隊成員在企業(yè)中更多時候是支持者角色。這種創(chuàng)業(yè)團隊有幾個明顯的特點：

①組織結(jié)構(gòu)緊密，向心力強，主導人物在組織中的行為對其他個體影響巨大。

②決策程序相對簡單，組織效率較高。

③容易形成權(quán)力過分集中的局面，從而使決策失誤的風險加大。

④當其他團隊成員和主導人物發(fā)生沖突時，因為核心主導人物的特殊權(quán)威，使其他團隊成員在沖突發(fā)生時往往處于被動地位。當沖突嚴重時，他們一般會選擇離開團隊，因而對組織的影響較大。

這種組織的典型例子，如太陽微系統(tǒng)公司(SunMicrosystem)創(chuàng)業(yè)之初就是由維諾德?科爾斯勒(Vinodkhmla)確立了多用途開放工作站的概念，接著他找到喬(Joy)和貝希托爾斯海姆(Bechtolsheim)兩位分別在軟件和硬件方面的專家，和一位具有實際制造經(jīng)驗和人際技巧的麥克尼里，于是，組成了SUN的創(chuàng)業(yè)團隊。

(2)網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團隊。這種創(chuàng)業(yè)團隊的成員一般在創(chuàng)業(yè)之前都有密切的關(guān)系，比如同學、親友、同事、朋友等。一般都是在交往過程中，共同認可創(chuàng)業(yè)想法，并就創(chuàng)業(yè)達成了共識以后，開始共同進行創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)業(yè)團隊組成時，沒有明確的核心人物，大家根據(jù)各自的特點進行自發(fā)的組織角色定位。因此，在企業(yè)初創(chuàng)時期，各位成員基本上扮演的是協(xié)作者或者伙伴角色。這種創(chuàng)業(yè)團隊的特點如下：

①團隊沒有明顯的核心，整體結(jié)構(gòu)較為松散。

②組織決策時，一般采取集體決策的方式，通過大量的溝通和討論達成一致意見，因此組織的決策效率相對較低。

③由于團隊成員在團隊中的地位相似，因此容易在組織中形成多頭領(lǐng)導的局面。

④當團隊成員之間發(fā)生沖突時，一般都采取平等協(xié)商、積極解決的態(tài)度消除沖突，團隊成員不會輕易離開。但是一旦團隊成員間的沖突升級，使某些團隊成員撤出團隊，就容易導致整個團隊的渙散。

多家國際知名企業(yè)的創(chuàng)建者多是先由于關(guān)系和結(jié)識，基于一些互動激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點子，然后合伙創(chuàng)業(yè)，此類例子比比皆是。典型的有：微軟的比爾·蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，惠普的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學的同學比爾·休利特，谷歌的拉里·佩吉(LarryPage)和他在斯坦福大學計算機科學系的同學塞吉·布林(SergeyBrin)。

(3)虛擬星狀創(chuàng)業(yè)團隊。這種創(chuàng)業(yè)團隊是由網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團隊演化而來，基本上是前兩種的中間形態(tài)。在團隊中，有一個核心成員，但是該成員地位的確立是團隊成員協(xié)商的結(jié)果，因此核心人物從某種意義上說是整個團隊的代言人，而不是主導型人物，其在團隊中的行為必須充分考慮其他團隊成員的意見，不如星狀創(chuàng)業(yè)團隊中的核心主導人物那樣有權(quán)威。

根據(jù)高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊的成員人數(shù)，杜躍平(2004)提出了三類新創(chuàng)團隊的類型，分別是2～4人之新創(chuàng)團隊、5～9人之新創(chuàng)團隊和10～20人之新創(chuàng)團隊。2～4人之新創(chuàng)團隊成員數(shù)量少，易于決策和管理，符合高新技術(shù)企業(yè)初創(chuàng)的現(xiàn)實，這類團隊在高新技術(shù)行業(yè)成功的例子不勝枚舉，著名的有微軟、英特爾、惠普、雅虎、阿里巴巴等；5～9人之新創(chuàng)團隊能夠基本滿足高新技術(shù)企業(yè)初創(chuàng)時高效活動的需要；10～20人之新創(chuàng)團隊因成員數(shù)量多，智力水平高，可能導致許多矛盾的出現(xiàn)，產(chǎn)生團隊內(nèi)耗，這類團隊不太適合高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)建時期。

5.3創(chuàng)業(yè)團隊建設(shè)的基本條件和問題

Cooper和Daily曾經(jīng)這樣總結(jié)：“創(chuàng)業(yè)團隊是一個新創(chuàng)企業(yè)的核心”，因為建立在創(chuàng)業(yè)團隊基礎(chǔ)上的企業(yè)績效往往要好于單個創(chuàng)業(yè)者所創(chuàng)辦的企業(yè)。新企業(yè)的成功往往取決于如何使創(chuàng)業(yè)團隊擁有集體認知，估計可能采取的行動的影響，做出集體決策，并分配合適的資源。

5.3.1創(chuàng)業(yè)團隊建設(shè)的基本條件

高績效的創(chuàng)業(yè)團隊的建設(shè)通常需要滿足以下三個基本條件。

1．共同的愿景

美國戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)學者佩吉教授(2007)稱“共同愿景”(collectiveperspective)為創(chuàng)業(yè)團隊的集體認知(EntrepreneurialTeamCollectiveCognition，ETCC)。他認為，創(chuàng)業(yè)團隊的集體認知不同于成員個體認知或個體認知的集合。集體認知是一種社會認知，指不同的人之間和不同的想法之間的同步關(guān)系。．

如圖5-2所示，創(chuàng)業(yè)團隊的集體認知(ETCC)是企業(yè)績效與環(huán)境／創(chuàng)業(yè)團隊成員的中間變量，它是新創(chuàng)企業(yè)成功的前因。創(chuàng)業(yè)團隊集體認知(ETCC)的前因不僅包括不同的團隊成員的個體認知，還包括競爭性的外部環(huán)境，新的團隊成員的加入，以及為發(fā)現(xiàn)信息和新觀點服務的團隊層面的組織過程。

圖5-2新企業(yè)集體認知模型

創(chuàng)業(yè)團隊的集體認知可以分為兩類：分化(differentiation)和一體化(integration)。分化是指團隊成員有多種不同的想法和戰(zhàn)略選擇，一體化指團隊成員傾向于相同的想法和戰(zhàn)略選擇。對新創(chuàng)企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)極端的分化或一體化可能會給新企業(yè)成功帶來致命的影響。如圖5-3所示，新企業(yè)績效和分化／一體化之間的關(guān)系曲線呈倒U型，即新企業(yè)績效與創(chuàng)業(yè)團隊適度的分化／一體化集體認知正相關(guān)，與過高或過低水平的分化／一體化負相關(guān)。

圖5-3新企業(yè)績效和創(chuàng)業(yè)團隊分化／一體化集體認知的關(guān)系

創(chuàng)業(yè)團隊一定要有一致的創(chuàng)業(yè)思路，成員個人要認同團隊將要努力的目標和方向。然而在現(xiàn)實中，創(chuàng)業(yè)團隊成員目標并不十分清晰和明確，甚至很多時候他們并不明白自己為什么這么急于走上創(chuàng)業(yè)的道路。缺乏共同的價值觀就無法解決團隊中的矛盾、爭論和沖突，此時的團隊就如同一盤散沙，失去了作為一個整體運作的基礎(chǔ)，很難發(fā)揮1+1>2的整合效應。因此，創(chuàng)業(yè)團隊成員需要擁有共同的價值觀，把個人目標整合到組織目標當中，增強團隊的凝聚力。在組建創(chuàng)業(yè)團隊、挑選成員的時候要思考：團隊是否有清晰、恪守不移的核心理念和充滿感召力的宏偉目標；團隊成員是否都明確了解并認可這些核心理念和宏偉目標，并愿意為此而奮斗。

客觀上講，每個人的經(jīng)營理念與方式不一致是客觀存在的。全球著名搜索引擎Google(谷歌)的創(chuàng)始人LarryPage和SergeyBrin在斯坦福大學相識。24歲的Larry本科畢業(yè)于密歇根大學，正考慮進入斯坦福大學，而派來帶領(lǐng)他參觀的正是23歲的Sergey。據(jù)說，他們第一次見面時幾乎在各方面的觀點都不一致。

有些成員不認可公司的目標或策略價值觀，而導致創(chuàng)業(yè)團隊解散，這種情況是非常普遍的。比如有三個好友合伙創(chuàng)辦了一家化工高科技公司，從事油品添加劑的生產(chǎn)。這三位合伙人可謂“夢幻組合”：甲曾獲MBA學位、具有豐富的生產(chǎn)運營管理經(jīng)驗；乙是油品凈化技術(shù)的發(fā)明者；丙擁有現(xiàn)成的市場關(guān)系，其家族企業(yè)也是從事石化行業(yè)。這樣的組合，應該說是合伙創(chuàng)業(yè)的完美組合。然而由于在生產(chǎn)觀念上的不一致，丙對甲裝防火設(shè)備的決定認為是浪費資金；甲對丙揮霍性打點客戶的做法無法理解；面對市場走下坡路，甲與丙將責任歸咎于自認為是公司功臣的乙身上，他們認為是乙泄露技術(shù)秘密。于是三人之間的矛盾越來越大，最后導致公司前景也跟著黯淡，業(yè)務呈現(xiàn)下降趨勢。

2.技能或背景上的互補

互補性能增強團隊效率。研究結(jié)果顯示，團隊主意和知識的多樣性有助于團隊學習和團隊績效(Clarysse&Moray，2004)。搜房網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者莫天全在剛開始組建團隊的時候，就非常重視團隊的互補性。他認為，創(chuàng)業(yè)團隊一定要以互補性考慮為主，大家各有所長，這樣才可以組成比較穩(wěn)定的長期發(fā)展的團隊。

因此，搜房網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊基本由三方面人選組成：一是懂互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)人員；二是跟房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的人員；三是來自國外的海歸人員，或者有比較強的資本背景和海外企業(yè)運作的背景。當然創(chuàng)業(yè)團隊雖然最好是成員互補，但也往往造成各有各的看法。此時，爭論是正常的，也是有必要的，但最后拍板的只能是一個人，團隊成員要按照他說的去執(zhí)行，而且拍板人應該有否決權(quán)，這樣才能保證企業(yè)有較強的執(zhí)行力。

從人力資源管理的角度來看，建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊是保持創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定的關(guān)鍵。在創(chuàng)建一個團隊的時候，不僅僅要考慮成員相互之間的人際關(guān)系、親情關(guān)系，更重要的是考慮成員能力和技術(shù)的互補性。SUN微系統(tǒng)公司就是一個非常值得借鑒的例子。創(chuàng)業(yè)初始，維諾德·科爾斯勒找來的三個人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，SUN的創(chuàng)業(yè)團隊非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的團隊為SUN微系統(tǒng)公司帶來了穩(wěn)定的發(fā)展。一般來說，一個創(chuàng)業(yè)團隊是由其創(chuàng)始人組織的，而創(chuàng)始人不可能對企業(yè)經(jīng)營中的各個方面都精通。

因此，在組建創(chuàng)業(yè)團隊的時候，“主內(nèi)”和“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場等方面的人才都應該盡可能地考慮進來，以保證團隊成員的異質(zhì)性。從創(chuàng)業(yè)資源的角度來看，在引進了不同背景的創(chuàng)業(yè)成員的同時，也就引進了不同的人際網(wǎng)絡。每一家公司都需要各種人際網(wǎng)絡的引入，才能使公司順利地運作，這對一個缺乏資源的新創(chuàng)公司是尤其重要的。

3．明確的權(quán)益分配和工作協(xié)議

創(chuàng)業(yè)團隊成員間權(quán)益的分配是一個敏感、困難但又十分重要的議題。以華帝公司為例，華帝從無到有，一步一個腳印，發(fā)展壯大到今天，原動力就是它能在不同的發(fā)展階段建立與之相適應的、產(chǎn)權(quán)明晰的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。華帝公司最初是由鄧新華等七名一起長大的同鄉(xiāng)共同創(chuàng)立的。當初華帝七子在結(jié)盟之際，就以清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為依托，以人盡其能、人適其職作為崗位界定的支點，為今后的華帝大廈打下牢固的根基。在股權(quán)分配上，開發(fā)區(qū)所在村鎮(zhèn)占總股本的30%(當時的股權(quán)結(jié)構(gòu))，余下的70%由七人平分，各占10%，其中兩人以知識入股。華帝清晰的產(chǎn)權(quán)制度同時也明確了分配方式，輕松跨越在國內(nèi)許多企業(yè)看來最傷腦筋的股權(quán)及分配問題。

創(chuàng)業(yè)團隊權(quán)益分配是指依法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案，把最基本的責任權(quán)利界定清楚，尤其是股權(quán)、期權(quán)和分紅權(quán)，此外還包括增資、擴股、融資、撤資等與團隊成員利益緊密相關(guān)的事宜。在團隊最初組建的時候，由于各成員在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的作用和貢獻還無法比較準確地衡量，可以考慮采用“期股”的方式，即在成員進入創(chuàng)業(yè)團隊的時候事先簽署全體成員的內(nèi)部協(xié)定，承諾團隊成員在創(chuàng)業(yè)企業(yè)服務一定年限、做出一定貢獻后能夠得到一定數(shù)量的名義股份。

創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)企業(yè)一般以有限責任公司的形式存在，因此，在實施期股計劃的時候，名義股東及各股東的名義股份與公司章程中實際股東和股份往往并不一致，股東身份和股權(quán)的真正確認往往在必要的法律手續(xù)的變更后才能實現(xiàn)。此外，應該盡可能地預留一些股份，一部分用來在一定時間內(nèi)(如1年或3年)根據(jù)團隊成員的貢獻大小再次分配，另外一部分預留給未來的團隊成員和重要的員工。例如，技術(shù)總監(jiān)名義股份為10%，則這些股份應該在工作3年，發(fā)揮相應作用之后才能夠得到。

一開始的時候他能夠得到該名義股份的34%，以后每工作滿一年的時候，能夠得到另外的22%。如果工作滿2年，那將得到的是：10%?×?

(34%+22%+22%)=7.8%的股份，剩余2.2%將添加到由CEO代持的預留股份中。名義股份的具體調(diào)整在工商行政管理部門變革公司章程時得以實現(xiàn)。

明確的工作協(xié)議包括新創(chuàng)企業(yè)將如何管理，如何制定重要決策，如何處理關(guān)系解散，以及成員如何應對技術(shù)變化、競爭對手的舉動、資金拖延和新產(chǎn)品投產(chǎn)的挑戰(zhàn)，等等(Argyres,Bercovitz，&Mayer，2007)。RuthBlatt(2009)認為，形成良好的關(guān)系資本和制定明晰的工作協(xié)議有助于提高創(chuàng)業(yè)團隊的績效。這兩者看似矛盾，因為一個隱含著團隊成員間的關(guān)心，另一個則隱含著成員間的懷疑，但二者也能相互補充，取長補短。

他認為，團隊關(guān)系資本(RelationalCapital)有三種形式：成員間的信任、認同和義務感。當團隊成員互相信任，他們更愿意共享信息，并在表達不同意見時感到安全，這有助于制定更好的戰(zhàn)略決策。義務感(Obligations)是指團隊成員對執(zhí)行具體任務的承諾(Nahapiet&Ghoshal，1998)。它能夠減少團隊成員是否實現(xiàn)期望的不確定性，為成員提供可以互相依賴的感知來促進創(chuàng)業(yè)團隊的績效，有助于新創(chuàng)企業(yè)的成功。

4．創(chuàng)業(yè)團隊的友誼關(guān)系

友誼是團隊形成的基礎(chǔ)，將團隊緊密聯(lián)系在一起，并激勵成員竭盡全力共渡難關(guān)。組織行為學認為，友誼作為一種人際間的關(guān)系狀態(tài)，能夠顯著影響群體動力。信任、坦白、合作和可預期的合作的程度都會隨著友誼水平的提高而提高(Francis

&Sandberg,2000)。

友誼與創(chuàng)業(yè)團隊離職率呈負相關(guān)關(guān)系。根據(jù)Virany&Tushman(1986)的研究，當創(chuàng)始人CEO離開公司時，微型計算機制造公司的創(chuàng)業(yè)團隊會變得不穩(wěn)定，人心渙散。一些成員會追隨創(chuàng)始人去另外的公司或繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。即使留下來的成員也會逐漸發(fā)現(xiàn)他們對公司的承諾其實是對創(chuàng)始人的忠誠，因此，也會隨后離開公司。

在創(chuàng)業(yè)團隊形成階段，友誼會加速完整的創(chuàng)業(yè)團隊的形成，并會刺激創(chuàng)始人投入更多的財力到新創(chuàng)企業(yè)中。它是創(chuàng)業(yè)發(fā)起人尋找團隊成員的一個來源(Kammetal.，1990)，同時也是人們團結(jié)在一起尋找商業(yè)機會的基礎(chǔ)(Timmons，1990)。即使成員在團隊形成之初并不熟識，但共有目標、密切接觸、同等地位、高度的相互依賴和高壓力的創(chuàng)業(yè)團隊情境，會使團隊成員之間很容易建立起友誼。高水平的友誼與團隊工作績效呈正相關(guān)關(guān)系(Francis

&Sandberg，2000)。

由此可見，友誼對創(chuàng)業(yè)團隊的形成、團隊工作、團隊穩(wěn)定性以及團隊工作績效都有著重要的影響。它在創(chuàng)業(yè)團隊中的角色不容忽視。

5.3.2創(chuàng)業(yè)團隊建設(shè)中的基本問題

在創(chuàng)業(yè)團隊建設(shè)過程中會出現(xiàn)很多問題，雷家骕教授在《高技術(shù)創(chuàng)業(yè)管理—創(chuàng)業(yè)與企業(yè)成長》中認為，創(chuàng)業(yè)者和新創(chuàng)企業(yè)在高技術(shù)創(chuàng)業(yè)中可能遇到團隊風險。所謂團隊風險，即由于某些原因引發(fā)創(chuàng)業(yè)團隊潰散，進而導致創(chuàng)業(yè)活動無法持續(xù)下去。它通常起因于以下幾個方面的問題：

(1)創(chuàng)業(yè)團隊未能產(chǎn)生領(lǐng)袖人物。

創(chuàng)業(yè)中固然需要民主決策，但仍需要有團隊的領(lǐng)袖人物或核心人物來凝聚所有成員。實踐表明，在中國傳統(tǒng)的儒家文化背景下，如果沒有一位領(lǐng)袖人物來凝聚企業(yè)團隊，該團隊就可能成為一盤散沙，這往往是不少新創(chuàng)企業(yè)很快散伙的一個重要原因。

(2)團隊搭配不盡合理。

在新創(chuàng)企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)團隊成員必須能夠親自執(zhí)行企業(yè)管理的全部職能性工作，團隊成員每人至少應能夠承擔一項職能性工作，并應使自己的內(nèi)在素質(zhì)適應于該項職能性工作的要求。具體而言，一個有效的創(chuàng)業(yè)團隊在角色的搭配上，至少應有人分別承擔戰(zhàn)略管理者、策劃主管、技術(shù)掌門人、研發(fā)主管、生產(chǎn)主管、營銷主管、人力資源主管、財務主管、信息與知識主管、公共關(guān)系主管、新事業(yè)開拓人的職能。

如果開始搭建某個創(chuàng)業(yè)團隊時，該團隊缺乏能夠承擔某些職能的人員，在日后的創(chuàng)業(yè)實踐中也沒有進行補充和完善，那一方面很可能導致新創(chuàng)企業(yè)管理的某些盲區(qū)，另一方面也很可能導致團隊內(nèi)部的不協(xié)調(diào)，最終就可能由于創(chuàng)業(yè)管理上的矛盾而導致團隊散伙。

(3)創(chuàng)業(yè)之初，團隊成員即缺乏共同的目標。

提高創(chuàng)業(yè)團隊效率的關(guān)鍵，在于團隊成員要有一致的目標、利益、思路，以及一致的行動綱領(lǐng)和行為規(guī)則等。但事實上，在特定的創(chuàng)業(yè)團隊，關(guān)于這些問題，創(chuàng)業(yè)起步之初可能是清楚的、一致的，也可能反之。在不清楚、不一致的情況下，共事一段時間后，部分人就會發(fā)現(xiàn)原來大家想的并不是一回事情，這時團隊成員就可能各奔東西。

(4)團隊磨合中成員之間失去了共同的目標。

就一個創(chuàng)業(yè)團隊而言，創(chuàng)業(yè)環(huán)境在變，每個人面臨的機遇或挑戰(zhàn)也在變，每個人的目標所指、利益所在、做事方式都在變。對一個有效的創(chuàng)業(yè)團隊而言，即便所有這些都在變，團隊中的成員都會自覺地將自己調(diào)整到新的、達成共識的創(chuàng)業(yè)目標、利益、思路、規(guī)則上來，從而保持成員間做事方式的協(xié)調(diào)。但事實上，實踐中也會出現(xiàn)相反的情況，即在前述問題上，部分成員與整個團隊出現(xiàn)了不一致、不協(xié)調(diào)的聲音和行動，與整個團隊離心離德。在這種情況下，假若沒有其他人能夠替代離心離德的成員在團隊中的角色，這個創(chuàng)業(yè)團隊就可能散伙。

(5)團隊中個別成員出現(xiàn)了畏懼心理。

高技術(shù)創(chuàng)業(yè)也會遇到政策及法律風險，即政府會采取某些事后的行政措施或法律手段，來限制某些已經(jīng)開發(fā)成功的高技術(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售或使用。例如，近年來國內(nèi)外一些新創(chuàng)企業(yè)開發(fā)轉(zhuǎn)基因產(chǎn)品，曾被有關(guān)國家政府部門明令禁止銷售。這樣，企業(yè)的所有創(chuàng)業(yè)投入就轉(zhuǎn)化為沉沒成本，創(chuàng)業(yè)者就可能得不到任何商業(yè)受益。

雷家骕教授還指出，在構(gòu)建創(chuàng)業(yè)團隊時創(chuàng)業(yè)者必須清除六類不適合創(chuàng)業(yè)的人：缺乏創(chuàng)業(yè)者心理素質(zhì)、基本常識、基本能力、經(jīng)歷與閱歷的人；不能立足于自力更生、勇于吃苦、耐得心煩的人；不樂于、不敢于、不善于借錢掙錢的人；期望迅速致富的人；不能凝聚創(chuàng)業(yè)團隊、或不能融入創(chuàng)業(yè)團隊的人；缺乏技術(shù)理性、商業(yè)理性、道德理性和法律理性的人，樂于賭博式?jīng)Q策的人。

此外，復旦大學丁棟虹教授認為創(chuàng)業(yè)團隊的問題主要體現(xiàn)在：

(1)企業(yè)需要有權(quán)威的主管；

(2)互信是形成團隊的基礎(chǔ)，但互信往往要經(jīng)過長期合作才能形成；

(3)創(chuàng)業(yè)團隊成員經(jīng)?；蜻^于執(zhí)著于創(chuàng)業(yè)構(gòu)想，極力維護自己的主張，但同時又逃避自己的缺點；

(4)創(chuàng)業(yè)團隊成員間股權(quán)分配是一個敏感、困難，但又十分重要的議題。

綜合以上觀點，創(chuàng)業(yè)團隊在組建前和建設(shè)過程中，應盡可能多地考慮到互信、權(quán)威、利益、愿景等方面的問題，以期達到團隊工作績效的優(yōu)化。

5.4創(chuàng)業(yè)團隊不同發(fā)展階段的成員異質(zhì)性安排

團隊的異質(zhì)性是指團隊成員間人口特征以及重要的認知觀念、價值觀、經(jīng)驗的差異化。包括多個維度，如年齡、團隊任期、教育水平和專業(yè)、職業(yè)經(jīng)驗、文化、性別、國籍等。根據(jù)不同的分類標準，團隊的異質(zhì)性可相應分類為根據(jù)外顯程度，分為顯性的人口背景特征變量。

例如年齡、性別、種族等，和隱形的變量，如任期、教育、文化、經(jīng)驗等；根據(jù)與工作的相關(guān)程度，分為非工作性的團隊異質(zhì)性，如年齡等，以及工作性的團隊異質(zhì)性，如工作經(jīng)驗、職業(yè)經(jīng)歷等；根據(jù)異質(zhì)性之間的相互關(guān)系又可以分為前因變量和自變量，前因變量如年齡、任期、教育、文化等異質(zhì)性，自變量如認知等異質(zhì)性。

團隊異質(zhì)性的研究主要是關(guān)注團隊顯性的非工作性的年齡異質(zhì)性和任期、教育、經(jīng)驗等隱性的工作性的異質(zhì)性與團隊動作、企業(yè)戰(zhàn)略選擇以及企業(yè)績效的關(guān)系。

綜觀國內(nèi)外對團隊異質(zhì)性的研究，在團隊異質(zhì)性的分類上大同小異，基本上可以劃分為以下五種類型：年齡、任期、教育、職業(yè)經(jīng)驗、認知異質(zhì)性。

研究表明，團隊異質(zhì)性與團隊績效存在著緊密的關(guān)系，有利的異質(zhì)性安排能夠很好地促進團隊績效的實現(xiàn)，不利的異質(zhì)性安排不可避免地會破壞績效實現(xiàn)。在團隊各個不同的發(fā)展階段，對團隊異質(zhì)性的要求也不盡相同。因此，很好地利用和安排不同時期團隊的異質(zhì)性，能夠有效地實現(xiàn)團隊績效。如Cox(1994)認為年齡異質(zhì)性團隊包含了具有不同觀點的成員，可以提高決策的質(zhì)量。

不同年齡階段的成員，具有不同的經(jīng)驗，因此年齡上的異質(zhì)性可以提高決策的質(zhì)量，做出比同質(zhì)性更為有效的決策。Knight(1999)則認為團隊成員的教育水平相差越大，越容易產(chǎn)生沖突，團隊對于戰(zhàn)略制定程序、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略計劃的分歧就越大。

按創(chuàng)業(yè)團隊的發(fā)展過程，可以分為形成階段、規(guī)范階段、震蕩階段、執(zhí)行階段等四個階段。團隊發(fā)展階段的各個時期都有其獨特的特點。不同的發(fā)展階段對團隊成員的行為要求不同，對成員的異質(zhì)性要求也不相同。若能很好地安排團隊的異質(zhì)性在團隊不同階段的出現(xiàn)和組合，則能有效地提高高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊的績效。

1．創(chuàng)業(yè)團隊形成階段的異質(zhì)性安排

創(chuàng)業(yè)團隊的形成階段，也就是團隊成員為了達成一定的目標，集中一定的人員組成團隊的階段。在這個時期，創(chuàng)業(yè)團隊確定團隊目標，即團隊要完成的任務，并在這個目標的指引下，選拔合格的員工組成團隊。在這個時期，選擇合格的人員至關(guān)重要。如果不能選到合格的成員，在團隊的運行過程中，必然會由于不合格人員的存在，出現(xiàn)各種各樣的問題，導致整個團隊的目標無法達成，甚至會起到相反的作用。

在這個階段，不同的異質(zhì)性對團隊組合和形成有著不同的作用和影響。同質(zhì)性的創(chuàng)業(yè)團隊在形成階段由于成員具有類似的社會背景、教育和工作經(jīng)歷，為他們的溝通提供了共同的語言，有助于形成有效的工作關(guān)系(MarchandSimon，1958)，進而提高團隊的凝聚力。它通常被認為與團隊的績效正相關(guān)。此時團隊成員的異質(zhì)可能會阻礙團隊績效的實現(xiàn)。

研究表明，團隊成員的教育異質(zhì)性、認知異質(zhì)性和年齡異質(zhì)性越強對創(chuàng)業(yè)團隊績效的阻礙作用越大；而任期的異質(zhì)性、職業(yè)經(jīng)驗的異質(zhì)性越強則對創(chuàng)業(yè)團隊績效的促進作用越大。因為在創(chuàng)業(yè)團隊的形成階段，具有不同背景和觀點的人很難走到一起，相互交流也很困難。教育背景、專業(yè)、認知、年齡的差異性是群體成員間產(chǎn)生溝通障礙與沖突的源泉，會降低創(chuàng)業(yè)團隊的凝聚力，從而損害影響新創(chuàng)企業(yè)的成立。很多專家通過實踐研究也發(fā)現(xiàn)，年齡異質(zhì)性強會造成成員的滿意度降低、團隊的凝聚力下降、團隊內(nèi)的交流不能很好地進行，不同的教育背景也有相同的情況。

因此，在創(chuàng)業(yè)團隊尤其是高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊的形成階段，教育異質(zhì)性、認知異質(zhì)性和年齡異質(zhì)性越弱越好，而任期異質(zhì)性和職業(yè)經(jīng)驗異質(zhì)性要強一些比較好。

2．創(chuàng)業(yè)團隊規(guī)范階段的異質(zhì)性安排

團隊規(guī)范階段的主要任務是形成凝聚力、創(chuàng)造團結(jié)和諧的環(huán)境氛圍、區(qū)分不同的角色、清楚團隊成員的期望、增加責任感。這一階段非常關(guān)注團隊內(nèi)部的合作，要有專門的管理人員加以引導，目的是增強大家對團隊的認同感。例如，團隊成員對于自己是創(chuàng)業(yè)團隊一員感到自豪。如果團隊成員有“我們風雨同舟”或“我們共命運”的感覺，將會對團隊合作非常有利。要讓每個團隊成員認識到他們之間的協(xié)作以及貢獻對于創(chuàng)業(yè)團隊獲得成功是至關(guān)重要的，換句話說，沒有他們的貢獻，創(chuàng)業(yè)活動將會以失敗告終。

這一階段較形成階段，團隊的異質(zhì)性對績效的影響有所不同。由于是創(chuàng)業(yè)團隊的規(guī)范階段，因此團隊的各個方面都需要向規(guī)范的方向發(fā)展。比如年齡結(jié)構(gòu)就要趨于合理化，單一的年齡結(jié)構(gòu)要么會造成經(jīng)驗欠缺，要么會思想老化，從而會影響團隊的績效目標，但是年齡異質(zhì)性過大，也會由于職業(yè)經(jīng)驗等的不同產(chǎn)生分歧，使思想難以統(tǒng)一。

所以，在這個階段，為了保證團隊的績效，包括年齡、任期、教育水平、專業(yè)背景、職業(yè)經(jīng)驗和認知都需要保持中度的異質(zhì)性，過強或過弱對團隊的績效都有阻礙作用。

3．創(chuàng)業(yè)團隊震蕩階段的異質(zhì)性安排

團隊的震蕩階段也稱為團隊的風暴期。這一階段，各種沖突逐漸顯現(xiàn)，反映在工作行為、目標的相對優(yōu)先次序、責任分配、領(lǐng)導關(guān)于任務的引導和指示等方面。本階段的主要矛盾是競爭領(lǐng)導角色和目標沖突。

在這個時期，沖突的處理顯得至關(guān)重要。雖然大多數(shù)的研究者認為較強的認知異質(zhì)性對團隊績效確實起到了積極的作用，但是較強的認知異質(zhì)性很容易導致團隊的情緒沖突。由于團隊成員之間各持己見，成員之間就會產(chǎn)生情緒上的沖突，導致團隊成員之間的猜疑和不信任，團隊內(nèi)部無法進行有效的溝通和交流，從而降低團隊的決策質(zhì)量，最終阻礙團隊高績效的獲得。因此，團隊的風暴期團隊認知異質(zhì)性與團隊績效的關(guān)系并非簡單的正負相關(guān)關(guān)系。如何有效提高團隊的認知異質(zhì)性，同時降低由此導致的團隊情緒沖突才是提高團隊績效的關(guān)鍵。

在震蕩階段，為了處理好沖突，保證績效目標的實現(xiàn)，需要團隊成員同舟共濟，共同渡過難關(guān)。在此階段，團隊的各種異質(zhì)性越弱，越能增強內(nèi)部的團結(jié)，團隊績效目標的實現(xiàn)就越有可能。所以，這個階段團隊的各種異質(zhì)性越弱，越有利于團隊績效目標的實現(xiàn)。以成員教育水平的異質(zhì)性為例，成員教育水平的異質(zhì)性對團隊績效的影響表現(xiàn)在兩個相互矛盾而又不可分割的方面：一是團隊內(nèi)的成員之間的教育水平差異性越大，就越會產(chǎn)生沖突，而沖突將不利于戰(zhàn)略決策的制定和執(zhí)行；二是團隊成員之間的教育水平異質(zhì)性能使團隊獲得豐富多樣的信息，且在處理巨大的信息流量時能做出精確的篩選，透過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略決策質(zhì)量，促進團隊績效。

因此，該階段團隊成員的年齡、任期、教育水平等異質(zhì)性應弱一些，這將有助于創(chuàng)業(yè)團隊績效目標的實現(xiàn)。

4.創(chuàng)業(yè)團隊執(zhí)行階段的異質(zhì)性安排

團隊的執(zhí)行階段，團隊面臨著不斷地進步、革新、速度和核心競爭力的資本化等問題。團隊領(lǐng)導的任務是發(fā)現(xiàn)團隊成員的新觀點以及組織執(zhí)行，培養(yǎng)超常的績效。管理者在不同行業(yè)、不同企業(yè)以及同一企業(yè)的不同職能部門的工作經(jīng)驗影響了他們的知識構(gòu)成、觀念形成和工作取向。

當一群來自不同職能部門的經(jīng)理在面對同一問題并要求他們從整個公司的角度出發(fā)討論此問題時，他們思考問題的主要出發(fā)點還是先考慮自己部門的行動和目標；職能部門工作經(jīng)歷相似的經(jīng)理們觀念相近。這種與職業(yè)經(jīng)驗相關(guān)的知識、觀念、工作取向影響了創(chuàng)業(yè)團隊對外部環(huán)境的理解、戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇，以至于影響到企業(yè)績效。由具有不同職業(yè)經(jīng)驗背景成員組成的創(chuàng)業(yè)團隊不僅能夠注意到外部環(huán)境中的各種事件，而且能夠觀察到同一事件的不同側(cè)面，因此團隊獲得的信息要比個體單獨得到的多。

團隊發(fā)展到這個階段，任期的異質(zhì)性、職業(yè)經(jīng)驗的異質(zhì)性越強，對團隊績效的實現(xiàn)就越會起到很好的促進作用。在團隊的執(zhí)行階段，認知的異質(zhì)性通過三種方式促進了創(chuàng)業(yè)團隊對外部環(huán)境中的機會、威脅和自身優(yōu)劣勢的理解，并增加了戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容：

第一，當團隊內(nèi)對于機會、威脅以及戰(zhàn)略計劃存在多種不同的意見時，團隊可以獲得更多的信息、對同一事件不同的解釋和更多的方案；

第二，當決策過程中出現(xiàn)較多的不同意見時，高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊將會運用更多的資源、時間來進行討論、分析，以消除分歧或者部分地調(diào)和對立的意見，從而加深對戰(zhàn)略的理解、擴大戰(zhàn)略計劃涵蓋的范圍；

第三，已有的研究表明創(chuàng)業(yè)團隊對于戰(zhàn)略的理解和計劃包含的內(nèi)容與企業(yè)績效正相關(guān)，因此，較強的團隊認知異質(zhì)性會間接促進企業(yè)的績效。

創(chuàng)業(yè)團隊執(zhí)行階段的成員異質(zhì)性安排是：任期和職業(yè)經(jīng)驗以及認知異質(zhì)性要強些，其他幾個方面的異質(zhì)性的影響相對小一些。

5.5創(chuàng)業(yè)團隊組建的一般程序

創(chuàng)業(yè)團隊的組建是一個相當復雜的過程，不同類型的創(chuàng)業(yè)項目所需的團隊不一樣，創(chuàng)建步驟也不完全相同。概括來講，創(chuàng)業(yè)團隊的組建程序如圖5-4所示。

1.明確創(chuàng)業(yè)目標

創(chuàng)業(yè)團隊的總目標就是要通過完成創(chuàng)業(yè)階段的技術(shù)、市場、規(guī)劃、組織、管理等各項工作實現(xiàn)企業(yè)從無到有、從起步到成熟。總目標確定之后，為了推動團隊最終實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標，再將總目標加以分解，設(shè)定若干可行的、階段性的子目標。

圖5-4創(chuàng)業(yè)團隊組建程序圖

2.制定創(chuàng)業(yè)計劃

在確定了一個個階段性子目標以及總目標之后，緊接著就要研究如何實現(xiàn)這些目標，這就需要制定周密的創(chuàng)業(yè)計劃。創(chuàng)業(yè)計劃是在對創(chuàng)業(yè)目標進行具體分解的基礎(chǔ)上，以團隊為整體來考慮的計劃，創(chuàng)業(yè)計劃確定了在不同的創(chuàng)業(yè)階段需要完成的階段性任務，通過逐步實現(xiàn)這些階段性目標來最終實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標。

3.招募合適的人員

招募合適的人員也是創(chuàng)業(yè)團隊組建最關(guān)鍵的一步。關(guān)于創(chuàng)業(yè)團隊成員的招募，主要應考慮兩個方面：

(1)考慮互補性，即考慮其能否與其他成員在能力或技術(shù)上形成互補。這種互補性形成既有助于強化團隊成員間彼此的合作，又能保證整個團隊的戰(zhàn)斗力，更好地發(fā)揮團隊的作用。一般而言，創(chuàng)業(yè)團隊至少需要管理、技術(shù)和營銷三個方面的人才。只有這三個方面的人才形成良好的溝通協(xié)作關(guān)系后，創(chuàng)業(yè)團隊才可能實現(xiàn)穩(wěn)定高效。

(2)考慮適度規(guī)模。適度的團隊規(guī)模是保證團隊高效運轉(zhuǎn)的重要條件。團隊成員太少則無法實現(xiàn)團隊的功能和優(yōu)勢，而過多又可能會產(chǎn)生交流的障礙，團隊很可能會分裂成許多較小的團體，進而大大削弱團隊的凝聚力。一般認為，創(chuàng)業(yè)團隊的規(guī)模控制在2～12人之間最佳。

4.職權(quán)劃分

為了保證團隊成員執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計劃、順利開展各項工作，必須預先在團隊內(nèi)部進行職權(quán)的劃分。創(chuàng)業(yè)團隊的職權(quán)劃分就是根據(jù)執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計劃的需要，具體確定每個團隊成員所要擔負的職責以及相應所享有的權(quán)限。團隊成員間職權(quán)的劃分必須明確，既要避免職權(quán)的重疊和交叉，也要避免無人承擔造成工作上的疏漏。此外，由于還處于創(chuàng)業(yè)過程中，面臨的創(chuàng)業(yè)環(huán)境又是動態(tài)復雜的，不斷會出現(xiàn)新的問題，團隊成員可能不斷出現(xiàn)更換，因此創(chuàng)業(yè)團隊成員的職權(quán)也應根據(jù)需要不斷地進行調(diào)整。

5.構(gòu)建制度體系

創(chuàng)業(yè)團隊制度體系體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)團隊對成員的控制和激勵能力，主要包括了團隊的各種約束制度和各種激勵制度。

(1)創(chuàng)業(yè)團隊通過各種約束制度(主要包括紀律條例、組織條例、財務條例、保密條例等)指導其成員避免做出不利于團隊發(fā)展的行為，實現(xiàn)對其行為進行有效的約束，保證團隊的穩(wěn)定秩序。

(2)創(chuàng)業(yè)團隊要實現(xiàn)高效運作就要建立有效的激勵機制(主要包括利益分配方案、獎懲制度、考核標準、激勵措施等)，使團隊成員能看到隨著創(chuàng)業(yè)目標的實現(xiàn)，其自身利益將會得到怎樣的改變，從而達到充分調(diào)動成員的積極性、最大限度發(fā)揮團隊成員作用的目的。要實現(xiàn)有效的激勵首先就必須把成員的收益模式界定清楚，尤其是關(guān)于股權(quán)、獎懲等與團隊成員利益密切相關(guān)的事宜。需要注意的是，創(chuàng)業(yè)團隊的制度體系應以規(guī)范化的書面形式確定下來，以免帶來不必要的混亂。

6.團隊的調(diào)整融合

完美組合的創(chuàng)業(yè)團隊并非創(chuàng)業(yè)一開始就能建立起來，很多時候是在企業(yè)創(chuàng)立一定時間后隨著企業(yè)的發(fā)展逐步形成的。隨著團隊的運作，團隊組建時在人員匹配、制度設(shè)計、職權(quán)劃分等方面的不合理之處會逐漸暴露出來，這時就需要對團隊進行調(diào)整融合。由于問題的暴露需要一個過程，因此團隊調(diào)整融合也應是一個動態(tài)持續(xù)的過程。

如圖5-4所示，在完成了前面的工作步驟之后，團隊調(diào)整融合工作專門針對運行中出現(xiàn)的問題，不斷地對前面的步驟進行調(diào)整，直至滿足實踐需要為止。在進行團隊調(diào)整融合的過程中，最為重要的是要保證團隊成員間經(jīng)常進行有效的溝通與協(xié)調(diào)，培養(yǎng)強化團隊精神，提升團隊士氣。

需要注意的是，創(chuàng)業(yè)團隊的組建過程并不是一個完全嚴格的順序過程。事實上，很多創(chuàng)業(yè)團隊的組建過程沒有明確的步驟劃分界限，如制度體系構(gòu)建、團隊的調(diào)整融合可能貫穿于企業(yè)發(fā)展的整個過程之中。創(chuàng)業(yè)者在組建創(chuàng)業(yè)團隊的時候應在上述基本原則的指導下，根據(jù)實際情況靈活加以運用。

討論與復習題