儲能設(shè)備技術(shù)研發(fā)項目人力資源管理

1、泓域/儲能設(shè)備技術(shù)研發(fā)項目人力資源管理儲能設(shè)備技術(shù)研發(fā)項目人力資源管理xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115015812 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc115015812 h 3 HYPERLINK l _Toc115015813 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115015813 h 4 HYPERLINK l _Toc115015814 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115015814 h 4 HYPERLINK l _Toc115015815 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc11

2、5015815 h 5 HYPERLINK l _Toc115015816 三、 全釩液流電池可循環(huán)利用 PAGEREF _Toc115015816 h 7 HYPERLINK l _Toc115015817 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc115015817 h 8 HYPERLINK l _Toc115015818 五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc115015818 h 8 HYPERLINK l _Toc115015819 六、 績效目標(biāo)設(shè)置的原則 PAGEREF _Toc115015819 h 11 HYPERLINK l _Toc115015820 七、 績效指

3、標(biāo)體系的設(shè)計要求 PAGEREF _Toc115015820 h 13 HYPERLINK l _Toc115015821 八、 績效考評方法的分類 PAGEREF _Toc115015821 h 15 HYPERLINK l _Toc115015822 九、 制訂績效改善計劃的程序 PAGEREF _Toc115015822 h 17 HYPERLINK l _Toc115015823 十、 崗位評價所需信息來源 PAGEREF _Toc115015823 h 18 HYPERLINK l _Toc115015824 十一、 收集崗位評價有關(guān)信息的工作程序 PAGEREF _Toc11501

4、5824 h 19 HYPERLINK l _Toc115015825 十二、 崗位薪酬體系設(shè)計 PAGEREF _Toc115015825 h 21 HYPERLINK l _Toc115015826 十三、 薪酬管理的基本概念 PAGEREF _Toc115015826 h 26 HYPERLINK l _Toc115015827 十四、 筆試的適用范圍 PAGEREF _Toc115015827 h 37 HYPERLINK l _Toc115015828 十五、 利用筆試甄選應(yīng)聘人員的方法 PAGEREF _Toc115015828 h 38 HYPERLINK l _Toc11501

5、5829 十六、 改進過細勞動分工的方法 PAGEREF _Toc115015829 h 39 HYPERLINK l _Toc115015830 十七、 加強現(xiàn)場管理的5S活動 PAGEREF _Toc115015830 h 40 HYPERLINK l _Toc115015831 十八、 成本效益評估 PAGEREF _Toc115015831 h 44 HYPERLINK l _Toc115015832 十九、 招募環(huán)節(jié)的評估 PAGEREF _Toc115015832 h 45 HYPERLINK l _Toc115015833 二十、 進度實施計劃 PAGEREF _Toc11501

6、5833 h 46 HYPERLINK l _Toc115015834 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc115015834 h 46 HYPERLINK l _Toc115015835 二十一、 經(jīng)濟效益 PAGEREF _Toc115015835 h 47 HYPERLINK l _Toc115015836 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc115015836 h 48 HYPERLINK l _Toc115015837 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc115015837 h 50 HYPERLINK l _Toc115015838 利

7、潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc115015838 h 51 HYPERLINK l _Toc115015839 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc115015839 h 53 HYPERLINK l _Toc115015840 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc115015840 h 56 HYPERLINK l _Toc115015841 二十二、 項目投資分析 PAGEREF _Toc115015841 h 57 HYPERLINK l _Toc115015842 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc115015842 h 59 HYPERLINK l _

8、Toc115015843 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc115015843 h 60 HYPERLINK l _Toc115015844 流動資金估算表 PAGEREF _Toc115015844 h 61 HYPERLINK l _Toc115015845 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc115015845 h 62 HYPERLINK l _Toc115015846 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc115015846 h 63公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：秦xx3、注冊資本：1360萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：x

9、xxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-5-57、營業(yè)期限：2012-5-5至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的

10、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5895.044716.034421.28負債總額3094.742475.792321.05股東權(quán)益合計2800.302240.242100.23公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入21204.1616963.3315903.12營業(yè)利潤4462.243569.793346.68利潤總額4188.963351.173141.72凈利潤3141.722450.542262.04歸屬于母公司所有者的凈利潤3141.722450.542262.

11、04產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析把發(fā)展基點放在創(chuàng)新上，以科技創(chuàng)新為核心，以培育激勵人才為支撐，強化原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進消化吸收再創(chuàng)新，優(yōu)化創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)。（一）推進創(chuàng)新引領(lǐng)工程強化企業(yè)創(chuàng)新主體地位。構(gòu)建以企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系。鼓勵企業(yè)開展基礎(chǔ)性前沿創(chuàng)新研究，重視顛覆性技術(shù)創(chuàng)新，形成一批有國際競爭力的創(chuàng)新型領(lǐng)軍企業(yè)，實施科技型中小企業(yè)培育工程。構(gòu)建產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，發(fā)展面向市場的新型研發(fā)機構(gòu)，推動跨領(lǐng)域跨行業(yè)協(xié)同創(chuàng)新，構(gòu)筑分工協(xié)作、優(yōu)勢互補的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新鏈和創(chuàng)新企業(yè)群落。吸收更多企業(yè)參與規(guī)劃、計劃、指南、政策、標(biāo)準(zhǔn)制定，支持企業(yè)承擔(dān)或參與國家重大專項和重大科技攻關(guān)。推動戰(zhàn)略前沿領(lǐng)域創(chuàng)新

12、突破。重點突破新一代信息通信、新能源、新材料、航空航天、生物醫(yī)藥、智能制造和節(jié)能環(huán)保等領(lǐng)域核心共性關(guān)鍵技術(shù)，構(gòu)建貫通基礎(chǔ)研究、重大共性關(guān)鍵技術(shù)到應(yīng)用示范的縱向創(chuàng)新鏈和橫向協(xié)作產(chǎn)業(yè)鏈。圍繞城鎮(zhèn)化、環(huán)境治理、人口健康、公共服務(wù)等領(lǐng)域瓶頸制約，率先提出系統(tǒng)性技術(shù)解決方案。建設(shè)重大創(chuàng)新平臺。深化與央企、大院大所、重點高校戰(zhàn)略合作，集中支持一批有特色、高水平大學(xué)和科研院所組建跨學(xué)科、綜合交叉的科研團隊，支持企業(yè)與高校、科研院所共建技術(shù)創(chuàng)新中心、重點實驗室、工程（技術(shù)）研究中心。（二）營造良好創(chuàng)新生態(tài)構(gòu)建創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化機制。擴大高校和科研院所自主權(quán)，實行中長期目標(biāo)導(dǎo)向和突出研究質(zhì)量、原創(chuàng)價值、實際貢獻的考核

13、評價機制，賦予創(chuàng)新領(lǐng)軍人才更大財務(wù)支配權(quán)、技術(shù)路線決策權(quán)。完善科技成果轉(zhuǎn)化制度，落實創(chuàng)新成果處置權(quán)、使用權(quán)和收益權(quán)，健全科技成果轉(zhuǎn)化收益分享機制，提高科研成果轉(zhuǎn)化收益分享比例，支持科研人員兼職和離崗轉(zhuǎn)化科技成果。建立市、區(qū)（市）全覆蓋、多層次技術(shù)（產(chǎn)權(quán)）交易市場架構(gòu)，形成政府、行業(yè)、機構(gòu)、技術(shù)經(jīng)紀(jì)人“四位一體”的技術(shù)市場服務(wù)體系，推進國家海洋技術(shù)轉(zhuǎn)移中心建設(shè)。鼓勵有實力的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、工程中心面向市場開展中試和技術(shù)熟化等集成服務(wù)，促進科技成果資本化、產(chǎn)業(yè)化。創(chuàng)新科技金融服務(wù)。更多采用政策性融資擔(dān)保、風(fēng)險補償、后補償?shù)确绞剑⒖绮块T的財政科技項目統(tǒng)籌決策和聯(lián)動管理制度。建立財政科技投入與社會

14、資金搭配機制，構(gòu)建從實驗研究、中試到生產(chǎn)的全過程科技融資模式。大力發(fā)展天使投資和創(chuàng)業(yè)投資，組建青島高創(chuàng)等科技金融機構(gòu)，依托眾籌平臺等資本渠道支持創(chuàng)新全過程。建設(shè)綜合性科技金融服務(wù)平臺，實現(xiàn)科技資源與信貸資源常態(tài)化、交互式對接。加快國有平臺公司向“科技+金融+物業(yè)”轉(zhuǎn)型。鼓勵金融服務(wù)機構(gòu)開發(fā)股權(quán)融資、知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)押、融資租賃等特色金融產(chǎn)品。全釩液流電池可循環(huán)利用全釩液流電池在運行過程中不涉及污染與排放，且電解液可循環(huán)利用，是一種綠色環(huán)保的儲能形式。全釩液流電池中釩元素以離子形式存在于酸性水系溶液中，而不是以釩的氧化物形式存在（如五氧化二釩），有一定的腐蝕性但無毒性，且工作過程中封閉運行，對環(huán)境與人

15、體基本不會產(chǎn)生危害。此外，從全生命周期的角度來看，鋰電池儲能系統(tǒng)在壽命到期后各類材料的回收處理難度較大，而全釩液流電池的釩電解液可在電池領(lǐng)域長期循環(huán)使用或進行釩提取進入鋼鐵、合金等其他市場領(lǐng)域，電堆關(guān)鍵部件（如碳電極、雙極板、離子交換膜等）以及管路、閥泵等的處理也更為簡單，無環(huán)境負擔(dān)，所以無論是從回收成本角度還是污染排放角度均優(yōu)于鋰電池。根據(jù)根特大學(xué)的研究，在釩電解液50%回收的條件下，全釩液流電池在陸地酸化、人體毒性、細顆粒物形成、礦產(chǎn)資源消耗、化石能源消耗等方面的環(huán)境影響幾乎全面低于鋰離子電池。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金

16、將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目投資人xx有限公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xxx。（三）項目選址本期項目選址位于xxx，占地面積約34.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資19829.91萬元，其中：建設(shè)投資14814.61萬元，占項目總投資的74.71%；建設(shè)期利息393.35萬元，占項目總投

17、資的1.98%；流動資金4621.95萬元，占項目總投資的23.31%。（六）資金籌措項目總投資19829.91萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）11802.37萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額8027.54萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：43900.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：36205.76萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：5620.93萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：21.17%。5、全部投資回收期（Pt）：6.00年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：18158.81萬元（產(chǎn)值）。

18、（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積22667.00約34.00畝1.1總建筑面積39533.92容積率1.741.2基底面積13373.53建筑系數(shù)59.00%1.3投資強度萬元/畝417.882總投資萬元19829.912.1建設(shè)投資萬元14814.612.1.1工程費用萬元12462.422.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1923.302.1.3預(yù)備費萬元428.892.2建設(shè)期利息萬元393.352.3流動資金萬元4621.953資金籌措萬元19829.913.1自籌資金萬元11802.373.2銀行貸款萬元8027.544營業(yè)收入萬元43900.00正常

19、運營年份5總成本費用萬元36205.766利潤總額萬元7494.577凈利潤萬元5620.938所得稅萬元1873.649增值稅萬元1663.8410稅金及附加萬元199.6711納稅總額萬元3737.1512工業(yè)增加值萬元12510.3513盈虧平衡點萬元18158.81產(chǎn)值14回收期年6.00含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率21.17%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元5181.65所得稅后績效目標(biāo)設(shè)置的原則績效目標(biāo)簡單地講就是績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的綜合形式，即組織希望員工各項指標(biāo)達到的預(yù)期程度。為了確?？冃繕?biāo)切實有效，在績效目標(biāo)設(shè)計時需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Specific

20、）明確具體，是指績效目標(biāo)應(yīng)該盡可能明細化、具體化?？冃繕?biāo)對員工的工作具有引導(dǎo)作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明確而具體，才能夠更好地激發(fā)員工實現(xiàn)這一目標(biāo)，并能夠引導(dǎo)員工全面地實現(xiàn)管理者的績效期望。（二）可衡量的（Measurable）設(shè)定績效目標(biāo)是為了能夠根據(jù)計劃控制員工的行為，因此，目標(biāo)必須可以衡量才能夠?qū)T工的行為進行有效反饋?？珊饬浚褪强梢詫T工實際的績效表現(xiàn)與績效目標(biāo)相比較，也就是說績效目標(biāo)應(yīng)該提供一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，如客戶經(jīng)理的績效目標(biāo)為“24小時內(nèi)答復(fù)投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”。績效目標(biāo)的可衡量特征與績效標(biāo)準(zhǔn)和績效評價指標(biāo)的可衡量特征是密切相關(guān)的，這三者的可衡量特

21、征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。（三）有行為導(dǎo)向的（Acion-oriented）績效目標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)員工的行為，因此目標(biāo)應(yīng)具有行為導(dǎo)向的特征。這實際上是要求績效目標(biāo)不應(yīng)該僅僅是一個能夠衡量的最終結(jié)果，還應(yīng)該包含對員工在實現(xiàn)該績效結(jié)果的過程中應(yīng)有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標(biāo)，還應(yīng)該在目標(biāo)中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項以上”等對行為進行引導(dǎo)的內(nèi)容。（四）切實可行的（Realistic）之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標(biāo)，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標(biāo)，以激發(fā)員工更好地實現(xiàn)管

22、理者對他的期望。實際上，目標(biāo)切實可行并不僅僅強調(diào)不應(yīng)該制定過高的不切實際的目標(biāo)，還強調(diào)應(yīng)該根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)性但是通過努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)。過高的目標(biāo)會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標(biāo)則無法使員工發(fā)揮應(yīng)有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。（五）受時間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）績效目標(biāo)應(yīng)帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內(nèi)，投入不超過10000元使s指標(biāo)增長30%”，而不是“在一定時間內(nèi)，在合理投入的情況下使S指標(biāo)增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標(biāo)實現(xiàn)方式

23、的一種引導(dǎo)。對于被授予權(quán)限較大的員工來說，制定他們的績效目標(biāo)時行為引導(dǎo)可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的問題。在目標(biāo)一定的情況下，這一程度應(yīng)該根據(jù)管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據(jù)需要制定分階段的分目標(biāo)。不論是整個績效計劃中的總目標(biāo)還是分階段的分目標(biāo)，每一個目標(biāo)都應(yīng)受到時間和資源的限制?？冃е笜?biāo)體系的設(shè)計要求在指標(biāo)體系的設(shè)計過程中，需要按照考評規(guī)律的原則，遵守指標(biāo)設(shè)計的總體要求，以反映考評活動的科學(xué)性。（一）框架性要求績效考評項目和指標(biāo)若是單一的，則無法有效反映指標(biāo)之間的有機聯(lián)系，因此，有必要選

24、擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標(biāo)構(gòu)建組織評價指標(biāo)體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)，可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設(shè)計績效考評指標(biāo)體系總體框架，然后在每個內(nèi)容中選擇有代表性的指標(biāo)組成指標(biāo)體系。（二）關(guān)鍵性要求企業(yè)的績效指標(biāo)是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標(biāo)，由此構(gòu)成的指標(biāo)體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義，就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生偏差。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈分析，確定關(guān)鍵性的績效指標(biāo)。（三）完整性要求在設(shè)計績效指標(biāo)時要能夠完

25、整地反映考評對象系統(tǒng)運行總目標(biāo)的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標(biāo)過于單一，則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應(yīng)”的績效考評偏差，影響考評結(jié)果的準(zhǔn)確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標(biāo)要能夠準(zhǔn)確反映考評對象的績效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標(biāo)要能夠科學(xué)引導(dǎo)員工的行為，如果指標(biāo)設(shè)計不合理，就會導(dǎo)致員工行為出現(xiàn)偏差。（五）可操作性要求績效指標(biāo)必須是可操作的，如果指標(biāo)設(shè)計完成后，無法收集到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實地反映組織管理的現(xiàn)狀，就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標(biāo)

26、應(yīng)該有穩(wěn)定而科學(xué)的數(shù)據(jù)來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標(biāo)數(shù)據(jù)真實性的基礎(chǔ)上，盡可能地了解每個指標(biāo)的含義和準(zhǔn)確程度，如有的指標(biāo)有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。績效考評方法的分類在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標(biāo)時，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點，分別采用特征性、行為性和結(jié)果性三大類效標(biāo)，對考評對象進行全面的考評。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型。（一）品質(zhì)主導(dǎo)型1、品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）的人。2、

27、由于品質(zhì)主導(dǎo)型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、創(chuàng)造性、自信心、合作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效果較差。3、品質(zhì)主導(dǎo)型的考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質(zhì)，如領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、理解能力、判斷能力、創(chuàng)新能力、改善能力、企劃能力、研究能力、計劃能力、溝通能力等。（二）行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型的績效考評采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主，重點考量員工的工作方式和工作行為。由于行為主導(dǎo)型的考評重在工作過程而非工作結(jié)果，考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定操作性較強。行為主導(dǎo)型適合于對管理性、事務(wù)性工作進行考評，特別是對人際接觸和

28、交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商業(yè)大廈的服務(wù)員應(yīng)保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公司要重點考評其日常行為表現(xiàn)。（三）結(jié)果主導(dǎo)型結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”。由于結(jié)果主導(dǎo)型的考評注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻即工作業(yè)績，而不關(guān)心員工和組織的行為和工作過程，所以考評的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性很強。例如，著名管理學(xué)家德魯克設(shè)計的目標(biāo)管理法就是屬于結(jié)果主導(dǎo)型的考評方法。結(jié)果主導(dǎo)型的考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適合生產(chǎn)性、操作性以

29、及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務(wù)性工作崗位人員的考評不太適合。一般來說，結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評，首先是為員工設(shè)定一個衡量工作成果的標(biāo)準(zhǔn)，然后將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是計量檢驗工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩個方面的指標(biāo)。制訂績效改善計劃的程序1、工作績效評價要素與技能要求。表中所列舉的績效評價要素，代表著被考評者在承擔(dān)本崗位工作任務(wù)時所必需的能力。在仔細閱讀對每一指標(biāo)的定義后，應(yīng)作出評定（在口處打上記號）。在本表格的下端留有空格，可以提出您認(rèn)為很重要但表格中未體現(xiàn)出來的績效要素（指標(biāo)）請您一定要將與績效密切相關(guān)的指標(biāo)加進來2、工作績效分析與實例。本欄目要求填寫能

30、夠支持您判斷的那些反映被考評者工作績效的具體實例，或者可觀察到的行為實例。這些實例均應(yīng)是與被考評者工作績效有關(guān)系的言談和舉止（在完成一項工作任務(wù)時）3、工作績效改善計劃。本欄目所要列舉的是能夠幫助被考評者改善績效的行動或措施。本項計劃最好是由考評者和被考評者通過面談來共同制訂。此項計劃所提出的行動和措施應(yīng)當(dāng)切合實際，具有可操作性，并且明確負責(zé)人、執(zhí)行人、檢查人，時間、期限和進度，以及績效改善計劃實施效果的監(jiān)督、評價和反饋過程4、績效討論。每一種工作績效要素的評價和分析都應(yīng)當(dāng)與被考評者面談討論。討論的主要目的是有效解決問題，鼓勵下屬對自己過去的工作進行必要的回顧和思考，以期找出問題的根源所在同時

31、促使他們考慮采取何種措施改進不良的工作績效。通過主管與下屬之間的共同討論，制定出一個改善績效的行動方案。總之，績效改進計劃必須具有現(xiàn)實性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，這樣才能取得成效。崗位評價所需信息來源進行崗位評價時，必須收集有關(guān)的信息，否則無法對崗位進行科學(xué)、合理的評價。崗位評價所需要的崗位信息可通過兩個渠道獲得。1、直接的信息來源，即直接通過組織現(xiàn)場崗位調(diào)查，采集有關(guān)數(shù)據(jù)資料。這種方法所獲得的崗位信息真實可靠、詳細全面，但需要投入大量人力、物力和時間。2、間接的信息來源，即通過現(xiàn)有的人力資源管理文件，如工作說明書、崗位規(guī)范、規(guī)章制度等，對崗位進行評價。采集間接的崗位信息，雖有節(jié)省

32、時間、節(jié)約費用的優(yōu)點，但所獲取的信息過于籠統(tǒng)、簡單，有可能影響崗位評價的質(zhì)量。3、崗位評價所依據(jù)的各種相關(guān)信息絕大部分可以通過崗位調(diào)查、崗位分析和崗位設(shè)計等環(huán)節(jié)獲得，特別是崗位分析的各種結(jié)果如工作說明書、崗位規(guī)范等是崗位評價所需信息的主要來源。收集崗位評價有關(guān)信息的工作程序（一）確定所需的信息采用不同的方法進行崗位評價，所需信息不同，所需信息的詳細程度也可能不同。因為有些方法簡單，有些方法復(fù)雜。例如，要素計點法中的海氏系統(tǒng)法，它認(rèn)為所有崗位所包含的薪酬因素主要有六種：任職資歷、人際關(guān)系及溝通技巧、管理范圍、崗位資源、崗位競爭、任務(wù)的艱巨性和復(fù)雜性。因此，用此法進行崗位評價需要收集這六方面的數(shù)據(jù)

33、和信息，通常采用調(diào)查表格形式。（二）設(shè)計各種專用的表格為得到所需信息，可以用表格記錄匯總相關(guān)信息。常用的表格有問卷調(diào)查表和調(diào)查匯總表。（三）崗位評價結(jié)果的匯總匯總時要審核清楚，以防出錯。記錄、匯總信息可按相關(guān)軟件的要求進行數(shù)據(jù)錄入工作。（四）設(shè)計表格時的注意事項1、確保表格是必要的，如果并不是必要的，不必浪費時間設(shè)計表格。2、保證表格滿足其使用目的。3、請一位員工來填寫表格樣本，傾聽他的反饋意見，了解表格設(shè)計是否合理。4、要求語言標(biāo)準(zhǔn)，問題簡單、明確。5、把相關(guān)問題如姓名、年齡、地址、出生日期和電話號碼。6、盡量用畫圈決定“是/否”的問題，減少表中的文字書寫。7、保證留有足夠的填寫空間，一些人

34、手寫時字體較大。8、堅持平等原則，詢問人的正式姓名。9、使用簡單的打印樣式，以確保容易閱讀。10、如果覺得有幫助，可注明填表須知。11、考慮信息如何處理。如果表格中的回答須抄錄到其他文件中，應(yīng)按照同樣的順序排列，減少抄錄時發(fā)生的錯誤12、如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復(fù)寫功能，這樣可以減少表格的多次填寫。13、如果采用機讀的方式收集數(shù)據(jù)，則需要非常仔細地設(shè)計表格，保證非常準(zhǔn)確地完成數(shù)據(jù)處理。崗位薪酬體系設(shè)計崗位薪酬體系是根據(jù)每個崗位的相對價值來確定薪酬等級，通過市場薪酬調(diào)查來確定每個等級的薪酬幅度。這種薪酬體系的基本思想是：不同的崗位有不同的相對價值，相對價值越高的崗位對企業(yè)的貢獻就

35、越大，因而就應(yīng)該獲得較高的報酬。實行崗位薪酬體系的企業(yè)，要求崗位說明書清楚明晰、組織環(huán)境穩(wěn)定、工作對象比較固定。設(shè)計崗位薪酬體系的關(guān)鍵在于科學(xué)合理地確定能夠反映崗位相對價值的因素、指標(biāo)和權(quán)重，并對每個崗位所包含的價值進行客觀評價可見，崗位薪酬體系以崗位評價為基礎(chǔ)。這種薪酬體系的優(yōu)點非常明顯：不僅容易實現(xiàn)同崗?fù)?，凸顯公平性，也便于按崗位進行系統(tǒng)管理，管理成本較低。當(dāng)然，這種崗位薪酬體系也為員工的發(fā)展規(guī)劃出一條清晰的路線，從一定意義上來講，也有助于員工的發(fā)展。但是，這種過于清晰的、單一化的晉升路線卻忽略了員工的個性特征，所以，也容易錯誤地引導(dǎo)員工盲目追求崗位的晉升，從而影響員工個入職業(yè)生涯的發(fā)展

36、。特別是那些技術(shù)類的員工，一旦達到一定的崗位，就再也沒有上升的空間了。這種薪酬體系的不足還表現(xiàn)在另外兩個方面：一是崗位薪酬體系直接與崗位掛鉤，忽視同崗位可能存在的績效差異，可能會挫傷許多員工的工作熱情和積極性；二是崗位薪酬體系屬于高穩(wěn)定薪酬模式，這種模式雖然可使員工獲得比較強的安全感，但它缺乏對員工有效的激勵，還在一定程度上加劇了組織缺乏靈活性崗位薪酬與組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位特征密切相連，實質(zhì)上是一種等級薪酬。崗位薪酬體系首先要對每個崗位所要求的知識、技能以及職責(zé)等因素的價值進行評估，根據(jù)評估結(jié)果將崗位分成不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干個綜合價值相近的崗位，再經(jīng)過市場薪酬調(diào)查來確定適合

37、本企業(yè)的薪酬水平，按職位的權(quán)重對應(yīng)不同的薪酬等級，從而形成“薪酬金字塔”。這種薪酬體系的設(shè)計要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以符合國家法律規(guī)定為底線要求，力求在形式上體現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部公平性、在效果上體現(xiàn)對外的競爭性和對內(nèi)的激勵性。一般來說，崗位薪酬體系的設(shè)計包括八個步驟。1、環(huán)境分析。環(huán)境分析就是要通過調(diào)查分析，了解企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，它是薪酬設(shè)計的前提和基礎(chǔ)。環(huán)境分析是一項復(fù)雜而重要的工作。說它復(fù)雜是因為企業(yè)所處的環(huán)境非常復(fù)雜，不僅包括經(jīng)濟社會生活水平、國家政治法律、產(chǎn)業(yè)政策、勞動力供求、失業(yè)率等因素構(gòu)成的外部環(huán)境，還包括企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、工作特征、員工素

38、質(zhì)等因素構(gòu)成的內(nèi)部環(huán)境。而且，每一種環(huán)境因素又處于一種動態(tài)的發(fā)展過程之中。這就要求企業(yè)不僅要清楚這些環(huán)境因素的現(xiàn)實狀況，還要根據(jù)各自變化的規(guī)律對其未來的情況作出準(zhǔn)確預(yù)測。環(huán)境分析是崗位薪酬體系設(shè)計的首要步驟，它為后面幾個步驟提供了重要的基礎(chǔ)性材料，所以環(huán)境分析的質(zhì)量直接影響到薪酬策略的選擇、工作分析以及崗位評價等重要過程的工作質(zhì)量。一個好的薪酬體系必須表現(xiàn)出與環(huán)境之間的動態(tài)適應(yīng)性所以，環(huán)境分析關(guān)系到企業(yè)薪酬目標(biāo)的實現(xiàn)。尤其對于那些處在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，能否準(zhǔn)確分析和預(yù)測環(huán)境，不僅關(guān)系到能否吸引和留住人才，更決定著企業(yè)的發(fā)展命運。2、確定薪酬策略。薪酬策略是有關(guān)薪酬分配的原則、標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)薪酬總體水平

39、的政策、策略。在對組織環(huán)境進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，通過對薪酬體系設(shè)計的必要性和可行性、激勵重點和設(shè)計目標(biāo)的分析論證，得出怎樣的薪酬策略才符合企業(yè)的實際情況和企業(yè)戰(zhàn)略的要求。3、崗位分析。崗位分析是全面了解某一特定工作的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限、任職資格、工作流程等相關(guān)信息，并對其進行詳細說明與規(guī)范的過程，是人力資源管理最基礎(chǔ)的活動之一，能為招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬設(shè)計提供依據(jù)。崗位分析一般通過問卷調(diào)查法、參與法、觀察法、訪談法、關(guān)鍵事件法、工作日志法等獲取相關(guān)崗位信息，并據(jù)此編制包含該崗位基本信息、工作環(huán)境、任職資格等內(nèi)容的崗位說明書，從而為確定每個崗位的相對價值提供重要的依據(jù)。4、崗位評價。崗位評價

40、就是在通過工作分析獲取相關(guān)崗位信息的基礎(chǔ)上，對不同崗位工作的難易程度、職權(quán)大小、任職資格高低、工作環(huán)境優(yōu)劣、創(chuàng)造價值多少等進行比較，確定其相對價值的過程。在薪酬體系設(shè)計中，崗位評價可使特定崗位的相對價值得以公示，為薪酬等級的劃分建立基礎(chǔ)，體現(xiàn)薪酬分配的公平性原則。另外，通過崗位評價可以明確不同崗位的等級、所屬系統(tǒng)以及各個崗位之間的聯(lián)系，確定各個崗位的地位和作用，形成組織崗位結(jié)構(gòu)。常用的崗位評價方法有排序法、歸類法、因素比較法、計點法、海氏評估法等。5、崗位等級劃分。通過崗位評價，企業(yè)可以得出組織不同崗位的價值的大小，從而為組織確定崗位結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個重要方面就是崗位等級劃分。等

41、級劃分的數(shù)目受組織的規(guī)模和工作性質(zhì)的影響，沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，等級數(shù)目少，薪酬寬度大，員工晉升慢，激勵效果差；等級數(shù)目多，崗位層次多，管理成本就會增加。可見，薪酬等級與組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。薪酬等級的確定必須考慮組織的結(jié)構(gòu)因素。寬帶薪酬就是種與企業(yè)組織扁平化相適應(yīng)的薪酬模式。6、市場薪酬調(diào)查。如果說崗位評價解決了薪酬內(nèi)部公平性問題，那么外部競爭性就需要通過市場薪酬調(diào)查來解決。市場薪酬調(diào)查主要就是通過收集、分析市場薪酬信息和員工關(guān)于薪酬分配的意見、建議，來確定或者調(diào)整企業(yè)的整體薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、各具體崗位薪酬水平的過程。市場薪酬調(diào)查已成為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略實施的有效工具。通過調(diào)查，企業(yè)更加明確薪酬

42、的發(fā)展趨勢，不斷調(diào)整和優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)和水平，以提高企業(yè)薪酬的競爭力和員工的滿意度。7、確定薪酬結(jié)構(gòu)與水平。市場薪酬調(diào)查的目的就是為企業(yè)確定薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平提供參考。薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬體系的骨架，有廣義和狹義之分。狹義的薪酬結(jié)構(gòu)是指同一組織內(nèi)部不同崗位薪酬水平的對比關(guān)系，廣義的薪酬結(jié)構(gòu)還包括不同薪酬形式在薪酬總額中的比例關(guān)系，如基本薪酬與可變薪酬、福利薪酬之間的不同薪酬組合。薪酬水平是指組織整體平均薪酬水平包括各部門、各崗位薪酬在市場薪酬中的位置。8、實施與反饋。薪酬體系設(shè)計完成之后，必須制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，成為企業(yè)薪酬管理制度，然后通過實施才能實現(xiàn)薪酬的戰(zhàn)略及目標(biāo)。在正式實施之前，企業(yè)要對將要實施的薪

43、酬結(jié)構(gòu)、水平、形式進行必要的宣傳，并且注重和員工特別是中層人員進行有效溝通，以廣泛征求意見，為薪酬制度的實施做好充分準(zhǔn)備。薪酬管理的基本概念（一）薪酬的概念薪酬（Compensation）是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物的任何方式支付給員工的報酬，包括員工從事勞動所得的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。在歷史上，薪酬并不總是用Compensation來表示。學(xué)術(shù)界和企業(yè)界所運用的薪酬詞匯大致經(jīng)歷了從工資（Wage）到薪水（Salary）再到薪酬（Compensation）最后演變出總報酬（TotalReward）的過程。其中，工資的概念主要在20世紀(jì)20年代以前被企業(yè)廣泛應(yīng)

44、用，它是指根據(jù)工作量（如工作時間長短）而給付的報酬，當(dāng)時其主要支付對象是從事體力勞動的藍領(lǐng)工人，且主要部分是基本工資，而福利只占很小的一部分或者沒有。隨著社會經(jīng)濟水平的發(fā)展以及社會勞動分工的進一步加劇，進入20世紀(jì)20年代后，企業(yè)管理界出現(xiàn)了薪水的概念，特指腦力勞動者即白領(lǐng)階層的收入，薪水不是根據(jù)每天工作時間進行相應(yīng)報酬支付的方式，而是企業(yè)在每一階段單位時間（如一個月）后，一次性支付給雇員一個相對固定的報酬數(shù)額。這是薪水和工資的最大區(qū)別。薪水的組成中還是基本工資比重較大，福利所占比例較小。從20世紀(jì)80年代起，薪酬（Compensation）的概念開始為大多數(shù)人所接受，特指補償、回報，暗含支付

45、方與被支付方之間的一種等價“交換”關(guān)系，即勞動者為企業(yè)付出勞動，企業(yè)支付給他們報酬。從這個意義上講，員工拿自己的“績效”去換企業(yè)支付的“薪酬”。同時，薪酬的構(gòu)成也豐富起來，除基本工資外，還包括獎金、福利等，以充分體現(xiàn)公平性與激勵性。1、近年來，由于企業(yè)報酬支付形式的多樣化，各種顯性和隱性的報酬形式層出不窮，“全報酬”或“總體薪酬”的概念應(yīng)運而生。2000年，美國薪酬協(xié)會（WAW）提出了總報酬的概念和模型將其作為吸納、保留和激勵員工的各種手段的整合。總報酬將任何員工認(rèn)為具有價值的內(nèi)容作為組成部分，具體包括六方面內(nèi)容，即薪酬、福利、工作與生活平衡、價值認(rèn)可、績效管理、人才發(fā)展。正因為薪酬的概念經(jīng)歷

46、了上述演變迭代過程，當(dāng)前關(guān)于薪酬的概念存在三種不同范圍的界定：一是窄口徑的界定，即員工因雇傭關(guān)系而從企業(yè)獲得的各種形式的貨幣報酬，可分為基本薪酬（或固定薪酬）和可變薪酬（或浮動薪酬）并不包含福利；二是中口徑的界定，即員工因雇傭關(guān)系從企業(yè)獲得的各種形式的經(jīng)濟報酬、有形服務(wù)和福利，可分為直接薪酬和間接薪酬即福利）；三是寬口徑的界定，即員工因完成工作而獲得的全部勞動報酬的總和，等同于報酬的概念，不僅包括貨幣薪酬，即窄口徑和中口徑的薪酬和福利，還包括非貨幣薪酬，即一些心理上的收益，如企業(yè)組織中的地位參與決策、良好的工作環(huán)境、獲得尊重、個人能力提升、職業(yè)成就感等。（二）薪酬的主要組成部分按照定義，薪酬可

47、分為貨幣薪酬（或稱經(jīng)濟薪酬、外在薪酬）和非貨幣薪酬（或稱非經(jīng)濟薪酬、內(nèi)在薪酬）。貨幣薪酬是指用貨幣或貨幣化的服務(wù)衡量的勞動報酬，又可分為直接薪酬和間接薪酬。其中，直接薪酬包括基本工資、績效工資、獎金、津貼與補貼等，它們一般以現(xiàn)金形式支付；而間接薪酬則包括員工福利、社會保險、股票期權(quán)等，一般以非現(xiàn)金形式支付或延期支付。而非貨幣薪酬則是指由工作本身、工作環(huán)境和組織特征帶來的愉悅和滿足感等，主要是一種心理效用。非貨幣薪酬主要可分成兩部分：一是與職業(yè)發(fā)展有關(guān)，主要是個人能力的提高和事業(yè)的發(fā)展，包括晉升機會、職業(yè)保障、自我發(fā)展、彈性工時、決策參與、工作挑戰(zhàn)性、自我成就感等，可以稱為職業(yè)性肯定；二是與工作

48、環(huán)境有關(guān)，主要是指和諧、優(yōu)越的工作環(huán)境和人際環(huán)境帶來的身心愉悅，包括組織聲譽、和諧的同事關(guān)系、優(yōu)越的辦公條件、喜歡的任務(wù)等，可以稱為社會性肯定。薪酬的組成及基本形式。薪酬各組成部分內(nèi)容不同，功能也存在較大差異。主要體現(xiàn)企業(yè)對一些艱苦勞動的提倡；獎金則主要是激勵員工更加努力工作；員工福利主要起輔助作用，充分發(fā)揮“感情色彩”作用；社會保險幫助員工應(yīng)對生活中的突發(fā)危機；股票期權(quán)主要起長期激勵作用，確保人力資源能夠參與企業(yè)“剩余價值”的分配。（三）薪酬的實質(zhì)首先，薪酬關(guān)系是勞動者與用人單位之間雙方勞動關(guān)系的基本構(gòu)成部分，是以雇傭為前提條件的。沒有雇傭關(guān)系，也就不存在薪酬關(guān)系。例如，實習(xí)行為就不具有雇傭

49、性質(zhì)，因而實習(xí)單位給予實習(xí)人員的一些補助就不屬于薪酬范疇；其他像酒店服務(wù)生的小費、舊社會的一些學(xué)徒從師傅那里得到的吃住條件等也不屬于薪酬范疇。其次，薪酬關(guān)系是一種交換關(guān)系。關(guān)系雙方用來交換的，一方是薪酬，另一方是勞動。所以，薪酬是勞動報酬，而非其他的報酬；薪酬所指向的對象是勞動行為，而不只是勞動的結(jié)果。因此，如果某種報酬指向的對象不包括勞動行為，那么這種報酬就不屬于薪酬范疇。例如，自由職業(yè)者取得的一些收入就不屬于薪酬范疇，因為他們用以交換的不是勞動行為本身，而是勞動行為的結(jié)果，是自由職業(yè)者通過勞動形成的某種方案、設(shè)計、程序或者報告等。再次，既然薪酬關(guān)系是以雇傭關(guān)系為前提的，而雇傭關(guān)系又是一種約

50、定關(guān)系，所以，薪酬關(guān)系是勞動者與用人單位之間就勞動報酬達成約定的產(chǎn)物。但在雙方約定薪酬時，勞動過程還沒有發(fā)生，雙方所約定的勞動報酬-薪酬所指向的對象，就不可能是已經(jīng)發(fā)生或者已經(jīng)實現(xiàn)的勞動，而只能是預(yù)期在未來發(fā)生的勞動行為。換言之，薪酬的對象是預(yù)期的勞動，而非現(xiàn)實的勞動。此外，勞動過程本身同時也是勞動者的生命存在過程，而勞動者所選擇的任何一種生命存在方式都需要衣、食、住、行等物質(zhì)資料加以保證。所以，對勞動者來說，薪酬既是勞動者的勞動報酬，又是勞動者生活的物質(zhì)保證；對用人單位來說，薪酬就是用人單位為了得到勞動者未來的勞動而對勞動者作出的物質(zhì)承諾，也可以看作是對勞動者因為為本單位工作而損失的其他機會

51、成本（為其他單位勞動或者自己經(jīng)營等）所作的補償。補償?shù)淖畹拖薅仁莿趧诱呔S持生活的最低標(biāo)準(zhǔn)。所以，各國政府規(guī)定最低工資標(biāo)準(zhǔn)符合薪酬的內(nèi)在邏輯。最后，作為一種勞動報酬，薪酬既可以是實物形態(tài)（包括貨幣形態(tài)）的，也可以是非實物形態(tài)的，但貨幣形態(tài)是其基本形態(tài)。從邏輯上講，凡是能夠滿足人們某種需要的東西都可以作為薪酬。例如，住房、食品或者帶薪假期，為員工自主選擇的外部培訓(xùn)項目提供學(xué)費資助，甚至某些體面的職務(wù)頭銜等。但除貨幣形態(tài)外，其他任何實物的或非實物的薪酬形態(tài)都不可能滿足所有人的需要；只有貨幣是人都需要的東西。所以，貨幣形態(tài)是薪酬的基本形態(tài)。需要注意的是，在一個組織內(nèi)并非所有的能夠滿足員工需要的東西都可

52、以看作是薪酬項目，如集體性的培訓(xùn)活動、優(yōu)良的辦公條件、在著名企業(yè)工作的優(yōu)越感等。盡管這些項目確實可以滿足一部分員工的需要，但它們并非是勞動的報酬，只能看作是員工得到的薪酬約定之外的額外“收益”。（四）薪酬水平及其主要影響因素薪酬水平是指企業(yè)支付給員工的平均薪酬。企業(yè)薪酬水平是相對于其他競爭對手的薪酬支付實力，薪酬水平高低無疑會直接影響企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響，薪酬水平=薪酬總額/在職員工人數(shù)。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)必須根據(jù)勞動力市場的供求變化支付薪酬。從某種意義上講，勞動力市場是指雇主和雇員之間以薪酬和其他工作獎勵交換組織

53、所需要的技能與行為的場所，其具體影響的因素包括勞動力市場的地理區(qū)域、勞動力供求、失業(yè)率以及政府與工會等因素。勞動力市場的狀況直接影響企業(yè)勞動力的雇傭數(shù)量和雇傭價格（即薪酬水平）。同時，產(chǎn)品市場及其生產(chǎn)要素市場在很大程度上決定了企業(yè)薪酬的支付能力。在同行業(yè)內(nèi)或者行業(yè)之間，影響企業(yè)支付能力進而影響薪酬水平策略的因素很多，主要包括產(chǎn)品的需求彈性、品牌的需求彈性、勞動力成本占總成本的比例以及其他生產(chǎn)要素的可替代性等。此外，從本質(zhì)上說，企業(yè)的性質(zhì)和特征及其經(jīng)營狀況，直接決定了企業(yè)薪酬的支付能力，進而影響薪酬水平，這些特征因素一般包括企業(yè)的經(jīng)濟效益、管理取向、員工規(guī)模與配置效率等。影響企業(yè)員工薪酬水平的因

54、素，除了上述種種客觀因素外，勞動者自身的工作崗位與工作環(huán)境，個人的年齡、工齡，綜合素質(zhì)與職業(yè)技能水平，以及實際的工作績效等，也會直接影響其薪酬水平的高低（五）薪酬管理薪酬管理是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。1、薪酬管理的目標(biāo)。薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?？傮w而言，企業(yè)薪酬管理要達到以下目標(biāo)。（1）保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才。（2）對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時得到相應(yīng)回報。（3）合理控制企業(yè)人工成本，提高勞動生產(chǎn)效率，增強企業(yè)產(chǎn)

55、品的競爭力。（4）通過薪酬激勵機制的確立，將企業(yè)與員工長期、中短期經(jīng)濟利益有機結(jié)合在一起，促進企業(yè)與員工結(jié)成利益關(guān)系的共同體，謀求員工與企業(yè)的共同發(fā)展。2、薪酬管理的基本原則。薪酬管理原則是一個企業(yè)給員工傳遞信息的渠道，也是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，它告訴員工：企業(yè)為什么提供薪酬，員工的什么行為或結(jié)果是企業(yè)非常關(guān)注的，員工的薪酬構(gòu)成是為了對員工的什么行為或結(jié)果產(chǎn)生影響，員工的什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬等。目前企業(yè)普遍認(rèn)為有效的薪酬管理應(yīng)遵循以下原則：對外具有競爭性原則，對內(nèi)具有公平性原則，對員工具有激勵性原則，對成本具有控制性原則，對企業(yè)在設(shè)計薪酬制度之前，為保證內(nèi)部公平，需要應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)工作

56、崗位研究的技術(shù)和方法，科學(xué)劃分崗位等級，即對企業(yè)的各類崗位進行系統(tǒng)調(diào)查和崗位分析，寫出崗位工作說明書，并依據(jù)一套評價標(biāo)準(zhǔn)，對崗位進行全面評價，將這些崗位評價數(shù)據(jù)進行分析、分組和分級。有了崗位等級，才能確定與之對應(yīng)的薪酬等級?？梢姡瑣徫环治雠c評價是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的基本依據(jù)和前提。同時，為了保證企業(yè)薪酬管理制度對外的競爭性，要進行薪酬調(diào)查，根據(jù)可比性數(shù)據(jù)，對崗位評價結(jié)果的合理性進行驗證。崗位評價、薪酬調(diào)查、績效考評與薪酬管理的關(guān)系。企業(yè)為了實現(xiàn)對員工公平公正的薪酬原則，還需要建立科學(xué)的績效管理體系，真正將員工的薪酬與生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的完成程度、員工所在小組或部門的考評結(jié)果以及個人的考評結(jié)果直接掛鉤，

57、以最大限度地激勵員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。薪酬設(shè)計的經(jīng)濟性原則強調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義：從短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工費用和成本后，要能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。隨著我國勞動法律體系的逐步健全和完善，企業(yè)薪酬政策的制定越來越離不開法律依據(jù)。在法律規(guī)定的框架之內(nèi)，企業(yè)可以自由決定企業(yè)薪酬政策。這些自由包括：企業(yè)可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營和勞動特點，自主確定基本工資支付制度，可自主選擇實行崗位工資、技能、結(jié)構(gòu)工

58、資等工資制度；企業(yè)可以自主確定適合自身特點的具體分配形式和辦法，可以自主確定和處理對職工的考核和工資分配事宜；企業(yè)可以按照國家有關(guān)政策自主確定和處理本企業(yè)各類人員的工資關(guān)系；企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率情況以及工資總額的支付能力，自主調(diào)整職工工資水平，可以自主決定給職工升級或調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)；在不違反國家有關(guān)法律和規(guī)定的前提下，企業(yè)有權(quán)自主決定企業(yè)工資水平。但一旦違反了法律，企業(yè)也會受到法律的懲罰。所以，了解我國的勞動法律體系，避免由于勞動糾紛給企業(yè)帶來損失，就成為企業(yè)人力資源主管和薪酬管理專業(yè)人員必須掌握的技能3、薪酬管理的內(nèi)容。概括來說，薪酬管理包括薪酬制度設(shè)計、薪酬日常管理兩個方面。（1

59、）薪酬制度設(shè)計。薪酬制度設(shè)計主要是指薪酬策略設(shè)計、薪酬體系設(shè)計、薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計等。薪酬制度設(shè)計是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬制度方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預(yù)定目標(biāo)。企業(yè)薪酬制度設(shè)計是企業(yè)薪酬管理的一項重要任務(wù)，包括薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，即確定并調(diào)整不同員工薪酬項目的構(gòu)成以及各薪酬項目所占的比例，還包括薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和薪酬支付形式設(shè)計，即確定薪酬計算的基礎(chǔ)。不同的企業(yè)薪酬制度有不同的適用對象和范圍，關(guān)鍵是要選擇與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略以及實際情況相適應(yīng)的薪酬制度。（2）薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬制度建立起

60、來后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時調(diào)整企業(yè)薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標(biāo)，從而保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)薪酬水平有宏觀和微觀兩個層次。企業(yè)宏觀薪酬水平即企業(yè)工資總額的概念，它反映了企業(yè)總體的人工成本狀況。工資總額管理不僅包括工資總額的計劃與控制，還包括工資總額調(diào)整的計劃與控制。國家統(tǒng)計局對于工資總額的組成有明確的界定，事實上對于國家來說，工資總額的準(zhǔn)確統(tǒng)計是國家從宏觀上了解居民收入，衡量職工的生活水平，計算離退休金、有關(guān)保險金和經(jīng)濟補償金的重要依據(jù)；對于企業(yè)來說，工資總額是人工成本的一部分，是企業(yè)掌握人工成本的主要信息來源，是企業(yè)進行人