管理學基礎與應用 教案 項目五 認識組織與組織職能

PAGEPAGE1《管理學基礎與應用》課程教案學習任務名稱認識組織與組織職能學習目標知識目標：1.掌握組織的主要內容。2.掌握組織職能主要內容。技能目標：培養(yǎng)企業(yè)家精神，能夠站在企業(yè)家角度思考問題。思政目標：培養(yǎng)全局觀念與創(chuàng)新意識。學習內容13.了解組織職能的含義和作用4.了解組織職能的設計內容重點難點問題重點：組織職能的概念難點：組織職能的設計知識點精講一、走進組織（一）組織的概念組織是兩個或兩個以上的人為了實現共同的目標，在工作中進行分工協(xié)作而形成的特定系統(tǒng)。組織一詞有動詞和名詞之分。第二，動態(tài)的組織即動詞意義上的組織，是指為有效實現組織目標，建立組織結構，（二）組織的功能管理學上的組織的作用，有以下幾個方面：1.實現組織目標組織的目標非單個人或分散的力量能夠實現。要創(chuàng)造條件，改造環(huán)境，順利地實現目標，就必須以組織為依靠。合理的組織是取長補短的機制，促使新生力量的發(fā)展。2.優(yōu)化組織資源合理的組織能把各種資源組合成有機的整體，使各種分散的力量形成合力，從而產生大于這些資源和力量的效能。3.承載管理職能（三）組織的分類1.根據組織的目的劃分，可以分為公共組織、非營利性組織和營利性組織。公共組織是以管理社會公共事務，提供公共產品和公共服務，維護和實現社會公共利益為目的，擁有法定的或授予的公共權力的所有組織實體。非營利性組織是指不以盈利為主要目的，而是旨在通過努力，完成某項事業(yè)或使命的組織。營利性組織是以組織的利益為目標的社會組織。2.按照組織的內在結構劃分，可以分為正式組織和非正式組織正式組織是為實現組織目標按照組織的章程和組織規(guī)程建立起來的，其成員有明確的編制，是建立在效率邏輯和成本邏輯基礎之上的組織。非正式組織是正式組織內的成員由于生活接觸、感情交流、情趣相近、利害一致、未經人為設計而產生的交互行為，并由此形成自然的人際關系。二、組織職能概述（一）組織職能的含義1.根據組織目標設計和建立一套組織機構和職位系統(tǒng)。2.確定職權關系，從而把組織上下左右聯(lián)系起來。3.與管理的其他職能相結合，使組織機構各要素有效地運轉起來。4.根據組織內外要素的變化，適時地調整組織結構。（二）組織職能的作用1.1.2.3.4.5.《管理學基礎與應用》課程教案學習任務名稱設計組織結構學習目標知識目標：1.掌握組織結構設計的主要內容。2.掌握組織結構的基本類型。技能目標：培養(yǎng)決策意識。思政目標：培養(yǎng)創(chuàng)新意識與國際化視野。學習內容1.了解組織結構設計的概念與原則2.掌握組織結構的構成3.掌握組織結構的基本類型4.了解影響組織結構選擇的因素重點難點問題重點：組織結構類型難點：組織結構的基本類型知識點精講一、組織結構的含義與構成（一）組織結構的含義組織結構設計包括橫向結構設計與縱向結構設計。橫向結構設計主要解決管理與業(yè)務部門的劃分問題，反映組織中的分工合作關系；縱向結構設計主要解決管理層次的劃分與職權分配問題，反映組織中的領導隸屬關系。（二）組織結構的構成組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。1.職能結構職能結構是指實現組織目標所需的各項業(yè)務工作以及比例和關系。2.層次結構層次結構是指因管理幅度的限制而形成的組織縱向結構的等級層次，包括管理層次的構成及管理者所管理的人數(縱向結構)，如等級層次通常劃分為高層、中層和基層。3.部門結構部門結構是指各管理部門的構成(橫向結構)。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優(yōu)化。4.職權結構職權結構是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。二、組織結構設計的原則1.指揮統(tǒng)一原則。2.目標任務原則。3.專業(yè)分工與協(xié)作的原則。4.責、權、利對等原則。5.集權和分權相結合的原則。6.穩(wěn)定性和適應性相結合原則。7.決策執(zhí)行和監(jiān)督機構分設的原則。8.有效管理幅度原則。9.精簡高效原則。三、組織結構的基本形式常見的一些組織結構的基本類型有直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、委員會等。1.直線制直線制組織結構是最早、最簡單的一種組織形式，所有管理工作由領導者直接指揮和管理，不設專門的職能機構，上下級的權責關系是直線型。優(yōu)點：結構簡單，溝通迅速；權力集中，統(tǒng)一指揮；垂直聯(lián)系，責任明確。直線制組織結構一般只適用于小規(guī)模企業(yè)。2.職能制職能制組織結構是指各級單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構，分擔某些組織管理的業(yè)務。優(yōu)點：職能制能夠適應現代化工業(yè)生產技術比較復雜和管理分工比較細致的特點，能夠發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用。缺點：它排斥了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導，政出多門，往往容易形成無所適從的局面，不利于明確劃分各級行政負責人和職能科室的職責權限。職能制組織結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。3.直線職能制直線職能制組織結構又稱直線參謀職能制，該組織形式吸取了直線制和職能制兩種形式的優(yōu)點，并克服其缺點。它設置了兩套系統(tǒng)：一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的職能系統(tǒng)。優(yōu)點：直線職能制組織形式既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。缺點：職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長、適應環(huán)境變化差的缺陷。況比較容易掌握的情況下采用。4.事業(yè)部制事業(yè)部制組織結構由美國通用汽車公司首創(chuàng)。事業(yè)部是這種企業(yè)的第二級機構，是以產品、地區(qū)或客戶為依據，由相關的職能部門結合而成的相對獨立的單位。優(yōu)點：事業(yè)部制機構有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性、事業(yè)部制機構也使總部人員擺脫了關注日常運營具體事務的負擔，使他們能專心致志與長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。缺點：有可能使活動和資源出現重復配置。事業(yè)部制主要適用于規(guī)模大、產品（或服務）種類繁多或分支機構分布區(qū)域廣的大型企業(yè)。5.矩陣制矩陣制組織結構又叫規(guī)劃目標結構，它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣。矩陣制創(chuàng)造了雙重指揮鏈。優(yōu)點：加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，有利于發(fā)揮技術人員的潛力和使用的彈性，有利于人才培養(yǎng)和相互學習。缺點：這種結構實行橫縱雙重領導，處理不當，會由于意見分歧而造成工作中的扯皮現象或矛盾。矩陣制組織結構形式適用于經營涉及面廣、產品品種多、臨時性的、復雜的重大工程項目組織。6.多維立體組織結構多維立體組織結構是在矩陣制組織結構的基礎上發(fā)展起來的。所謂多維，是指組織中優(yōu)點：對于眾多產品生產機構，按專業(yè)、按產品、按地區(qū)劃分；管理結構清晰，便于組織和管理。缺點：機構龐大，管理成本增加，信息溝通困難。這種組織形式比較復雜，比較適用于規(guī)模相當大的企業(yè)，如巨型跨國公司或跨全球大公司。7.網絡型組織結構缺點：網絡型組織結構需要科技與外部環(huán)境的支持。網絡型結構不僅是小型組織的一種可行選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)接集團內部各層次單位所通常采用的組織結構形式。四、影響組織結構設計的因素1.組織戰(zhàn)略對組織結構設計的影響2.組織環(huán)境對組織結構設計的影響組織是社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它與社會環(huán)境有著千絲萬縷的聯(lián)系。因此，環(huán)境對組織設計的影響是客觀存在的，在進行組織設計時必須考慮內外部環(huán)境因素。3.科學技術對組織結構設計的影響組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的物質手段來進行。技術以及技術設備的水平不僅影響