【價值鏈視角下嘉子樂空調(diào)扇企業(yè)成本控制問題研究（論文14000字）】

緒論改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，結(jié)合目前市場搶占日益激烈的大環(huán)境，各行各業(yè)想要保持穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，就無法忽略成本這一關(guān)鍵因素。對于空調(diào)扇企業(yè)來說，想要在競爭十分激烈的市場中謀求發(fā)展的一席之地，不得不重視成本控制的作用。從消費(fèi)者角度看，他們作為空調(diào)扇企業(yè)的最終服務(wù)對象，不僅是產(chǎn)品所有成本的最終承擔(dān)者，也是全部銷售利潤的主要來源（王子龍,李思宇,2022）。處于激烈競爭中的空調(diào)扇企業(yè)既要顧及購買產(chǎn)品的消費(fèi)者的承受能力，也要考慮企業(yè)自身利潤的最大化，由此可見，成本控制已經(jīng)成為關(guān)乎空調(diào)扇企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，同時也是其實現(xiàn)科學(xué)有效的成本管理不可或缺的重要組成部分。然而，傳統(tǒng)空調(diào)扇企業(yè)的成本控制方法存在許多問題，它只注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本，沒有涉及研發(fā)前期以及研發(fā)完畢后等其他環(huán)節(jié)的成本，所以無法很好地適用于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展促使各企業(yè)對成本控制的認(rèn)知程度發(fā)生了較大改變，從以前的傳統(tǒng)成本控制理念逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略成本控制理念，具體表現(xiàn)為從對企業(yè)主要生產(chǎn)過程中的某個活動進(jìn)行成本控制不斷轉(zhuǎn)化為對空調(diào)扇企業(yè)主要生產(chǎn)活動中的各具體環(huán)節(jié)以及上下游相關(guān)活動進(jìn)行全面整體控制，有效解決了傳統(tǒng)成本在進(jìn)行成本控制時存在的片面性，而這種成本控制理念的轉(zhuǎn)變正是價值鏈理念的一種具體體現(xiàn)(張心怡,劉雨婷,陳俊,2021)。第一個提出價值鏈理論的是波特教授，在這一理論基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出的價值鏈分析法也在不斷的更新發(fā)展，包括價值鏈內(nèi)含、虛擬價值鏈、以及與全球產(chǎn)業(yè)相關(guān)的全球價值鏈。企業(yè)運(yùn)用價值鏈理論進(jìn)行成本控制可以加強(qiáng)成本控制的效果，還能幫助企業(yè)開拓更多的成本控制渠道，加快各環(huán)節(jié)的運(yùn)營，從而為企業(yè)的后續(xù)成長提供“動力”[1]。本文結(jié)合威海嘉子樂空調(diào)扇公司具體情況，分析成本控制現(xiàn)狀，揭示威海嘉子樂空調(diào)扇公司成本控制的不足之處。運(yùn)用價值鏈成本控制理論對企業(yè)具體的成本控制活動進(jìn)行應(yīng)用與分析，從內(nèi)、外部價值鏈角度進(jìn)行成本控制分析，以解決企業(yè)在成本控制方面存在的問題，進(jìn)而消除傳統(tǒng)成本控制方法的局限性，提高威海嘉子樂空調(diào)扇公司的核心競爭力。相關(guān)理論概述價值鏈的含義價值鏈指的是利用公司的成本進(jìn)行一系列的增值活動，從而幫助公司賺取更多的資金。增值活動又可以包括基本活動和輔助活動，基本活動指后勤、生產(chǎn)作業(yè)等；輔助活動主要是采購、技術(shù)開發(fā)等。從上下游相關(guān)參與者構(gòu)建成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了從采購加工原材料，制造銷售企業(yè)產(chǎn)品，最后提供后續(xù)維護(hù)服務(wù)(楊夢潔,黃佳琪,2021)。這一網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)既能提供經(jīng)濟(jì)效益給企業(yè)，又能給上下游的相關(guān)往來企業(yè)創(chuàng)造機(jī)會，因此產(chǎn)生了使用價值和價值[44]。價值鏈理論處于不斷的發(fā)展之中，但基本都涵蓋這樣兩種思想：首先是“鏈”的思想。價值鏈?zhǔn)怯上嗷ヂ?lián)系的活動組建成的完整的體系，并非由單個活動就可以構(gòu)成。其核心思想就是站在“鏈”的角度看待企業(yè)，發(fā)展到現(xiàn)代甚至可以說用“網(wǎng)”的視角去看待企業(yè)(趙陽陽,吳瑞華,周宇,2021)。其次便是價值增值的思想。價值增值是價值鏈理論的關(guān)鍵，企業(yè)進(jìn)行各項價值活動的目的便是使各項活動增值最大化[2]。價值鏈成本控制理論價值鏈成本控制的概念價值鏈成本控制主要通過有關(guān)的價值鏈分析方法控制企業(yè)的各項成本。結(jié)合價值鏈理論的成本控制方法更注重成本的綜合控制，在結(jié)合資源投入、資源耗費(fèi)及時間等與成本相關(guān)的要素上，進(jìn)一步形成了三維成本控制模式。從本質(zhì)上來說，基于價值鏈的成本控制通常具有雙重性(徐欣怡,孫明)：一方面是對資源耗費(fèi)進(jìn)行控制，在保證資源利用效率的基礎(chǔ)上，增加對顧客價值的供給程度；另一方面則是使資源投入更加充足，從而創(chuàng)造迎合顧客需求的價值[47]。哈佛大學(xué)教授波特先生認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合內(nèi)外部的價值鏈進(jìn)行成本的綜合控制。內(nèi)部價值鏈成本控制指的是依據(jù)內(nèi)部價值鏈需要控制企業(yè)成本。是為了符合企業(yè)的內(nèi)部價值鏈定位，幫助企業(yè)構(gòu)建更加優(yōu)秀的價值鏈體系，從而能夠最大限度保障顧客價值，最終提升企業(yè)的發(fā)展競爭優(yōu)勢[3](郭紫薇,林欣宜,曹浩然,2020)。外部價值鏈成本控制即為基于競爭對手價值鏈、客戶價值鏈、供應(yīng)商價值鏈及行業(yè)價值鏈對企業(yè)進(jìn)行的成本控制。最終目的是識別并確保企業(yè)在所處產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢,通過相互之間的合作形成價值鏈友好合作關(guān)系，進(jìn)而確保企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢地位[4]。價值鏈成本控制的基本內(nèi)容價值鏈主要涵蓋了市場需求調(diào)查、產(chǎn)品與相關(guān)技術(shù)設(shè)備的設(shè)計研發(fā)、材料采購、生產(chǎn)制造、銷售售后等多種環(huán)節(jié)。歸納總結(jié)了大多數(shù)學(xué)者的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，與價值鏈成本控制理論相關(guān)聯(lián)的核心問題主要有五項(朱星辰,許慧婷)。第一，如何對客戶價值進(jìn)行有效評估才能準(zhǔn)確反映企業(yè)產(chǎn)品已滿足市場及消費(fèi)者需求，進(jìn)而體現(xiàn)創(chuàng)造價值的可能性。第二，如何有效應(yīng)用信息技術(shù)獲取所需數(shù)據(jù)資料并為企業(yè)成本控制工作提供幫助，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)競爭力。第三，如何縮短研發(fā)設(shè)計周期，降低客戶需求不穩(wěn)定性的風(fēng)險，準(zhǔn)確迎合客戶需求。第第四，如何把控倉庫存儲量才能降低企業(yè)生產(chǎn)壓力，減少倉儲費(fèi)用，同時滿足再次訂購及售后維修的需求[5]?；趦r值鏈下威海嘉子樂空調(diào)扇公司成本控制現(xiàn)狀威海嘉子樂空調(diào)扇公司概況威海嘉子樂公司是我國空調(diào)扇行業(yè)的代表性企業(yè)，深耕空調(diào)扇領(lǐng)域多年，威海嘉子樂在曾經(jīng)在2018-2020年三年連續(xù)獲得我國“國家空調(diào)扇企業(yè)榮譽(yù)金獎”、“國家優(yōu)質(zhì)納稅企業(yè)”以及入圍了“威海市優(yōu)質(zhì)空調(diào)扇企業(yè)”。威海嘉子樂的發(fā)展是我國空調(diào)扇企業(yè)改革創(chuàng)新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國空調(diào)扇企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。公司秉承“實干創(chuàng)造未來”的企業(yè)精神，堅持做出高品質(zhì)產(chǎn)品，本著“追求、質(zhì)量、技術(shù)、精神”8字宗旨，基于空調(diào)扇市場需求進(jìn)行不斷創(chuàng)新，使公司始終處于空調(diào)扇行業(yè)前沿，引領(lǐng)空調(diào)扇行業(yè)的發(fā)展。威海嘉子樂空調(diào)扇公司成本控制現(xiàn)狀分析研發(fā)環(huán)節(jié)成本控制現(xiàn)狀威海嘉子樂公司在產(chǎn)品研發(fā)的過程當(dāng)中，要控制產(chǎn)品研發(fā)的各個環(huán)節(jié)的成本。按照研發(fā)項目的需要以及成本計算，每日記錄材料成本以及其他的成本消耗，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的成本控制。威海嘉子樂空調(diào)扇公司會依據(jù)每年的項目成本消耗以及資金使用情況，計算第二年支出的研發(fā)成本。威海嘉子樂空調(diào)扇公司的研發(fā)投入情況如表3-1所示。表STYLEREF1\s3-1威海嘉子樂空調(diào)扇公司研發(fā)投入情況單位：萬元時間20162017201820192020研發(fā)投入1350.311361.641229.041220.06925.57營業(yè)收入29824.0028703.0031896.0029659.0324332.87研發(fā)投入占營業(yè)收入的比例4.53%4.74%3.85%4.12%3.80%研發(fā)投入資本化的金額0.000.000.000.000.00資本化研發(fā)投入占研發(fā)投入的比例0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%數(shù)據(jù)來源：公司公報，華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院整理上表3-1是威海嘉子樂空調(diào)扇公司2016-2020年的研發(fā)投入情況，企業(yè)的研發(fā)投入總體呈現(xiàn)出先上升后下降的趨勢，2017-2020年研發(fā)投入連續(xù)四年減少，研發(fā)投入金額比例都在3%以上，達(dá)到了國家對高新技術(shù)企業(yè)的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)：如果企業(yè)的銷售收入超過2億元，則應(yīng)保證研發(fā)投入占本企業(yè)年總收入的3%以上。但同時也可以看出，威海嘉子樂空調(diào)扇公司的研發(fā)投入全部費(fèi)用化，即企業(yè)資本化金額在近五年內(nèi)全部為0，這主要是因為威海嘉子樂空調(diào)扇公司認(rèn)為研發(fā)成果在將來為威海嘉子樂企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)收益在一定程度上存在不確定性，且全部費(fèi)用化能夠減少企業(yè)利潤，從而可以減少上繳的稅款(蕭昊宇,高夢菲,王澤)。采購環(huán)節(jié)成本控制現(xiàn)狀威海嘉子樂空調(diào)扇公司有專門的采購部來負(fù)責(zé)公司的采購工作，同時還負(fù)責(zé)企業(yè)的原材料需求量統(tǒng)計，結(jié)合生產(chǎn)排期和庫存情況，合理制定各階段的詳細(xì)采購計劃，保證生產(chǎn)供貨正常又不積壓庫存。在選取合格供應(yīng)商后，制定并審核相關(guān)訂貨合同，交由威海嘉子樂公司管理層批準(zhǔn)后再進(jìn)行采購活動。威海嘉子樂空調(diào)扇公司還制定了采購流程，首先，確定采購的原材料項目(李舒怡,張家豪,劉梓涵)；其次，選擇并確定供應(yīng)商；最后，簽訂相關(guān)訂貨合同后開展采購活動。生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制現(xiàn)狀在生產(chǎn)方面，威海嘉子樂空調(diào)扇公司生產(chǎn)部門依照銷售部門制定的銷售計劃以及各市場調(diào)研情況，結(jié)合上期的具體生產(chǎn)情況制定本年的月度及季度生產(chǎn)計劃，經(jīng)生產(chǎn)部門管理者審核通過，提交給企業(yè)決策層批準(zhǔn)后，抄送給各個關(guān)聯(lián)部門用于參考、執(zhí)行。為了順應(yīng)當(dāng)前市場形勢，在空調(diào)扇市場中占據(jù)有利位置，提高產(chǎn)品供應(yīng)能力，豐富產(chǎn)品品種，降低威海嘉子樂企業(yè)整體運(yùn)營成本，嘉子樂企業(yè)充分利用行業(yè)資源和優(yōu)勢，形成自主生產(chǎn)和委托生產(chǎn)二者互相結(jié)合的生產(chǎn)模式(陳雅婷,楊錦程,黃欣,2021)。自主生產(chǎn)模式下，企業(yè)使用自身擁有的廠房、生產(chǎn)設(shè)備、員工以及企業(yè)自主研發(fā)的生產(chǎn)技術(shù)組織生產(chǎn)產(chǎn)品。委托生產(chǎn)模式下，威海嘉子樂公司將自身研發(fā)或他方研發(fā)的產(chǎn)品委托給選定的合作廠家，威海嘉子樂公司的合作廠家根據(jù)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品由企業(yè)負(fù)責(zé)銷售。生產(chǎn)環(huán)節(jié)是每個空調(diào)扇企業(yè)成本控制的重點，威海嘉子樂空調(diào)扇公司生產(chǎn)成本主要構(gòu)成情況如表3-2、圖3.2所示。表STYLEREF1\s3-2威海嘉子樂空調(diào)扇公司生產(chǎn)成本主要構(gòu)成情況單位：萬元時間20162017201820192020原材料14489.4615614.4715581.0611808.079568.29直接人工481.46536.59492.04396.00330.77制造費(fèi)用2262.122047.611799.511732.411650.42制造費(fèi)用中：輔料452.42409.52359.90346.48330.08制造費(fèi)用中：水電費(fèi)1346.971285.121024.86891.80952.03制造費(fèi)用中：其他462.73352.97414.75494.13368.31合計17233.0318198.6717872.6113936.4811549.48數(shù)據(jù)來源：威海嘉子樂公司公報，華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院整理圖STYLEREF1\s3.2威海嘉子樂空調(diào)扇公司生產(chǎn)成本主要構(gòu)成的占比情況由表3-2、圖3.2可知，威海嘉子樂空調(diào)扇公司在生產(chǎn)其產(chǎn)品環(huán)節(jié)時，需要控制的成本主要有原材料成本、制造成本以及員工成本。威海嘉子樂空調(diào)扇公司在2016-2020年的成本構(gòu)成項目都呈現(xiàn)整體下降趨勢，尤其是威海嘉子樂公司的制造費(fèi)用，連續(xù)五年內(nèi)持續(xù)減少，但基本保持在10%以上(趙俊杰,吳曉彤)。嘉子樂公司的直接人工占比都保持2.5%左右，較穩(wěn)定。原材料占總成本的85%左右，所占比重較大，也就是說在所有成本當(dāng)中，原材料成本需要重點控制，因此控制和降低材料的耗費(fèi)也就成了整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制的關(guān)鍵。銷售環(huán)節(jié)成本控制現(xiàn)狀在銷售方面，主要分析威海嘉子樂空調(diào)扇公司的銷售費(fèi)用情況。銷售費(fèi)用指的是企業(yè)在和經(jīng)銷商進(jìn)行交易以及進(jìn)行各項銷售活動的時候，在銷售環(huán)節(jié)內(nèi)產(chǎn)生的費(fèi)用。威海嘉子樂公司的銷售費(fèi)用消耗如表3-3所示。表STYLEREF1\s3-3威海嘉子樂空調(diào)扇公司銷售費(fèi)用總體情況單位：萬元時間20162017201820192020銷售費(fèi)用3882.814252.864458.163826.211341.78銷售費(fèi)用占營業(yè)收入的比重13.02%14.82%13.98%12.9%11.68%數(shù)據(jù)來源：威海嘉子樂公司財報，華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院整理由表3-3可以看出，威海嘉子樂空調(diào)扇公司近五年的銷售費(fèi)用及銷售費(fèi)用占營業(yè)收入的比重呈現(xiàn)先上升后下降的趨勢，基本與各年的產(chǎn)銷變動趨勢保持一致。2020年的下降趨勢在近五年內(nèi)較大，主要是因為受到疫情的影響，同時威海嘉子樂空調(diào)扇公司進(jìn)行了營銷改革，努力細(xì)化市場銷售渠道，快速導(dǎo)入威海嘉子樂公司產(chǎn)品并搶占產(chǎn)品市場份額，所以導(dǎo)致銷售費(fèi)用減少較多。本章內(nèi)容先對威海嘉子樂公司的整體經(jīng)營情況進(jìn)行闡述，隨后從企業(yè)成本產(chǎn)生的主要活動出發(fā)，首先對威海嘉子樂公司的成本構(gòu)成情況進(jìn)行分析闡述，然后詳細(xì)分析了當(dāng)前威海嘉子樂公司在研發(fā)、采購、生產(chǎn)以及銷售四個環(huán)節(jié)的成本控制現(xiàn)狀，通過對主要影響威海嘉子樂公司營業(yè)成本相關(guān)項目的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與比較，接著指出嘉子樂空調(diào)扇企業(yè)在成本控制方面所存在的研發(fā)收益率低、材料采購方式不合理、生產(chǎn)加工廢品率偏高及運(yùn)輸耗費(fèi)大的問題(孫鑫鑫,郭一鳴,林婉,2022)。論文的下一章內(nèi)容將結(jié)合威海嘉子樂公司在成本控制方面存在的問題，將價值鏈成本控制應(yīng)用于威海嘉子樂公司并進(jìn)行分析，為威海嘉子樂公司在改善成本控制方面提供新思路。威海嘉子樂空調(diào)扇公司成本控制存在的問題通過上述對威海嘉子樂空調(diào)扇公司成本控制現(xiàn)狀分析可以得知目前成本控制總體現(xiàn)狀存在問題。主要表現(xiàn)在以下幾點：研發(fā)收益率低由現(xiàn)狀分析可知，在最近五年時間里，威海嘉子樂空調(diào)扇公司對研發(fā)方面的投入額都始終保持在國家對高新技術(shù)企業(yè)的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，即3%以上，威海嘉子樂空調(diào)扇公司管理層鼓勵創(chuàng)新研發(fā)，對于研發(fā)方面的投入也不少，除了2020年因疫情減少了研發(fā)投入，每年都在1000萬以上(曹建宇,朱楚楚,許晨,2019)。但通過前文對威海嘉子樂公司經(jīng)營狀況的分析可以看出，威海嘉子樂空調(diào)扇公司營業(yè)收入在近五年呈現(xiàn)整體下降趨勢，且銷售量也在逐年遞減，這與高額的研發(fā)投入并不相符。同時，通過前文分析同樣可知，威海嘉子樂公司近五年并沒有進(jìn)行資本化研發(fā)，因此可以得出企業(yè)研發(fā)收益率并不理想，甚至存在虛增成本的可能。材料采購方式不合理由前文現(xiàn)狀分析可知，威海嘉子樂空調(diào)扇公司沒有采取源頭采購或直接采購的模式，而是通過供應(yīng)商進(jìn)行自行采購，從供應(yīng)商處采購本就可能比源頭采購或直接采購成本要高。同時，通過對威海嘉子樂空調(diào)扇公司原材料采購人員詢問得知，曾與威海嘉子樂空調(diào)扇公司合作過的供應(yīng)商有300多家，但企業(yè)和這其中大多數(shù)的供應(yīng)商并沒有達(dá)成長期合作的意向。由于威海嘉子樂空調(diào)扇公司能夠選擇并達(dá)成合作意向的供應(yīng)商數(shù)量較多，沒有長期穩(wěn)定的往來供應(yīng)商合作方，威海嘉子樂空調(diào)扇公司沒有完整詳細(xì)地分析判斷采購價格是否是最佳價格，所以可以知道，威海嘉子樂公司的采購成本還可以再稍微降低一點(蕭天宇,高雨,2022)。威海嘉子樂空調(diào)扇公司在采購原材料時，通常會以高于采購計劃所規(guī)定的采購量，并選擇那些給采購方提供類似買多返點價格優(yōu)惠政策的供應(yīng)商，以此來減少威海嘉子樂公司的采購時的成本。但事實上，過高的采購量必然會使庫存增加，進(jìn)而造成儲存成本增加，最終導(dǎo)致威海嘉子樂公司資金的浪費(fèi)。由前文對采購環(huán)節(jié)成本控制現(xiàn)狀的分析也可以看出威海嘉子樂空調(diào)扇公司這種不夠合理的采購方式，主要體現(xiàn)在威海嘉子樂空調(diào)扇公司近五年產(chǎn)品的原材料基本都達(dá)到產(chǎn)品成本的85%左右，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他同行空調(diào)扇企業(yè)的采購成本。因此，較高的采購成本勢必會影響其產(chǎn)品成本[7](王梓豪,李欣)。生產(chǎn)加工的廢品率偏高雖然威海嘉子樂空調(diào)扇公司在生產(chǎn)過程中會對損耗量進(jìn)行統(tǒng)計，但卻沒有對廢品設(shè)置一個明確的標(biāo)準(zhǔn)。由前文分析可知威海嘉子樂空調(diào)扇公司生產(chǎn)主要產(chǎn)品空調(diào)扇產(chǎn)品廢品率大約為4.5%，企業(yè)月平均廢品率甚至達(dá)到5%。廢品的成本不僅包含它本身，伴隨廢品產(chǎn)生的人工及水電費(fèi)也同樣需要納入廢品成本中，但事實上廢品并無法產(chǎn)生任何價值。因此，威海嘉子樂公司生產(chǎn)部門應(yīng)重視對廢品的控制，降低廢品率，最終達(dá)到降低生產(chǎn)成本的結(jié)果。威海嘉子樂空調(diào)扇公司價值鏈成本控制應(yīng)用對威海嘉子樂公司來講，企業(yè)的成本控制的研究應(yīng)該從內(nèi)外價值鏈方面開展，而外部價值鏈又可分為橫向價值鏈以及縱向價值鏈。就企業(yè)外部價值鏈而言，在橫向價值鏈應(yīng)該考慮到企業(yè)在所處行業(yè)的價值和地位，同時，從威海嘉子樂公司成本控制方面分析，企業(yè)和其他同行企業(yè)之間的“競爭力”差距。縱向價值鏈要求企業(yè)應(yīng)該注重供應(yīng)商以及產(chǎn)業(yè)鏈。在分析內(nèi)部價值鏈的過程當(dāng)中，威海嘉子樂公司有必要在經(jīng)營活動中明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，將產(chǎn)品從研發(fā)到銷售的整個環(huán)節(jié)進(jìn)行價值鏈分析，同時進(jìn)行分類經(jīng)營，合理分配企業(yè)資源，明確增值活動以及普通經(jīng)營活動的成本投入[8](楊夢潔,黃佳琪)。最后，威海嘉子樂公司想要做好成本管理工作，嘉子樂企業(yè)要從內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、外部的合作伙伴、競爭對手乃至整個行業(yè)對價值鏈進(jìn)行優(yōu)化，實行適合威海嘉子樂公司自身特點的成本控制管理體系，創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的良性競爭，達(dá)到企業(yè)最終的成本控制目標(biāo)。價值鏈成本控制框架見圖5.1。圖5.SEQ圖\*ARABIC\s11價值鏈成本控制框架基于內(nèi)部價值鏈的成本控制威海嘉子樂空調(diào)扇公司作為一家空調(diào)扇生產(chǎn)、銷售企業(yè)，從研發(fā)到銷售的整個環(huán)節(jié)可以被認(rèn)作為主價值鏈，而價值鏈上的每個部分，又可以稱作為單元，各單元之間相互影響，各單元在完成所負(fù)責(zé)的活動的時候，都會造成威海嘉子樂企業(yè)成本產(chǎn)生一定的消耗。而成本控制就是對各單元之間的作業(yè)消耗進(jìn)行一個合理的管控，找到可以降低成本的方法，從而為企業(yè)增加利潤(趙陽陽,吳瑞華,周宇,2020)。威海嘉子樂公司價值鏈中的每個單元都“密不可分”，也“不可或缺”。只要企業(yè)做好了增值活動，就可以提高空調(diào)扇企業(yè)價值鏈的價值，擴(kuò)大產(chǎn)出，這就是價值鏈成本控制體系。研發(fā)環(huán)節(jié)威海嘉子樂空調(diào)扇公司在研發(fā)環(huán)節(jié)的作業(yè)流程圖如圖5.2所示。圖5.SEQ圖\*ARABIC\s12研發(fā)環(huán)節(jié)作業(yè)流程圖由圖5.2可知，威海嘉子樂空調(diào)扇公司在研發(fā)環(huán)節(jié)主要負(fù)責(zé)的內(nèi)容有產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)、產(chǎn)品研發(fā)與檢測環(huán)節(jié)、生產(chǎn)技術(shù)改進(jìn)環(huán)節(jié)等。威海嘉子樂公司在研發(fā)上的成本投入要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行企業(yè)，并且威海嘉子樂公司的研發(fā)投入要比國家規(guī)定的高新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)投入標(biāo)準(zhǔn)還要高，按研發(fā)投入的資本回報率極低，這也就說明了威海嘉子樂公司的研發(fā)收益并不好，雖然有了研發(fā)投入，但這些投入都打了“水漂”，并沒有讓企業(yè)賺更多的錢，所以威海嘉子樂公司的公司管理層應(yīng)該重視這個問題。雖說技術(shù)研發(fā)可以提高產(chǎn)品價值，但并不代表研發(fā)投入越高，價值就越高，應(yīng)該要考慮到威海嘉子樂公司研發(fā)投入和研發(fā)收益成不成正比，適不適合投入(徐欣怡,孫明)。在大量投入研發(fā)預(yù)算的時候，也要想清楚研發(fā)能夠帶來的收益率[9]。因此，為促使嘉子樂空調(diào)扇企業(yè)研發(fā)環(huán)節(jié)成本更合理，從價值鏈角度分析，威海嘉子樂空調(diào)扇公司應(yīng)在研發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制過程中采取如下具體措施。（1）加強(qiáng)研發(fā)合作威海嘉子樂空調(diào)扇公司可以通過加強(qiáng)研發(fā)合作來節(jié)約研發(fā)成本。譬如，不少研究中心有很強(qiáng)的科研實力，這對于我國新品空調(diào)扇產(chǎn)品的研發(fā)是大大有利的。威海嘉子樂公司可以想方設(shè)法尋求外部合作，擴(kuò)大自己的研發(fā)團(tuán)隊，使用更高級的儀器以及更先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)開發(fā)更好的產(chǎn)品(郭紫薇,林欣宜,曹浩然,2021)。同時可以將嘉子樂企業(yè)的優(yōu)秀員工調(diào)派出去，多去學(xué)習(xí)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，拓寬眼界，獲得有助于提升嘉子樂空調(diào)扇自我研發(fā)能力的最新科學(xué)技術(shù)和信息。（2）責(zé)任劃分模塊化為了有效降低研發(fā)投入，同時保證研發(fā)工作能夠正常進(jìn)行，可以對威海嘉子樂公司的研發(fā)人員的責(zé)任進(jìn)行模塊化劃分，一是讓威海嘉子樂公司每個人負(fù)責(zé)的研發(fā)領(lǐng)域更加明了，將不同種類產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)行區(qū)分，以嘉子樂研發(fā)團(tuán)隊的模式進(jìn)行各項研發(fā)；二是明確個研發(fā)人員的職責(zé)(朱星辰,許慧婷)。同時，嘉子樂空調(diào)扇公司應(yīng)該建立有效的薪酬激勵制度，提高研發(fā)人員的研發(fā)積極性。采購環(huán)節(jié)威海嘉子樂空調(diào)扇公司在采購環(huán)節(jié)的作業(yè)流程圖如圖5.3所示。圖5.SEQ圖\*ARABIC\s13采購環(huán)節(jié)作業(yè)流程圖由圖5.3可知，威海嘉子樂空調(diào)扇公司在采購環(huán)節(jié)主要負(fù)責(zé)的內(nèi)容有制定采購計劃、提出采購申請、按計劃進(jìn)行原材料采購以及材料的驗收入庫。因此，為促使企業(yè)采購環(huán)節(jié)成本更合理，從價值鏈角度分析，威海嘉子樂空調(diào)扇公司應(yīng)在采購環(huán)節(jié)的成本控制過程中采取如下具體措施。采用經(jīng)濟(jì)訂貨批量法傳統(tǒng)成本控制下的威海嘉子樂空調(diào)扇公司在采購原材料時，對那些能夠給較多折扣的供應(yīng)商采用大規(guī)模采購的方式來降低采購成本，但這種方式實際上導(dǎo)致了公司的不合理采購，很可能導(dǎo)致采購成本的浪費(fèi)(蕭昊宇,高夢菲,王澤)。因此，威海嘉子樂公司可以使用經(jīng)濟(jì)訂貨批量法來計算最合理的采購量，建立成本控制。經(jīng)濟(jì)訂貨批量法是在原材料訂購成本和庫存儲存成本之間尋找一個平衡點，以獲得最佳訂單數(shù)量[10]。威海嘉子樂公司這兩個項目的成本一起決定了采購過程的庫存成本。雖然從供應(yīng)商采購的大量材料得到了巨大的折扣，但大量的原材料進(jìn)入倉庫，給嘉子樂公司的庫存管理帶來了壓力，增加了倉儲成本。威海嘉子樂公司有必要找到原材料成本與倉儲成本之間的平衡。生產(chǎn)環(huán)節(jié)威海嘉子樂空調(diào)扇公司在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的作業(yè)流程圖如圖5.4所示。圖5.SEQ圖\*ARABIC\s14生產(chǎn)環(huán)節(jié)作業(yè)流程圖由圖5.4可知，威海嘉子樂空調(diào)扇公司在生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要負(fù)責(zé)的內(nèi)容有制定并執(zhí)行生產(chǎn)計劃、按計劃領(lǐng)用原材料、開展生產(chǎn)工作、計算生產(chǎn)期間的材料損耗量、對剩余材料進(jìn)行退庫處理。對于威海嘉子樂空調(diào)扇公司而言，質(zhì)量成本主要包括兩個方面：一是公司在管理上的支出，其中包括保證公司正常運(yùn)行所必需的成本。二是公司的損失，專指公司生產(chǎn)當(dāng)中的原材料報廢損失(李舒怡,張家豪,劉梓涵,2022)。第一，管理層應(yīng)對生產(chǎn)車間的廢品標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)定，對車間生產(chǎn)員工開展企業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，讓威海嘉子樂公司員工在生產(chǎn)過程中對廢品標(biāo)準(zhǔn)有更準(zhǔn)確的認(rèn)識。第二，威海嘉子樂空調(diào)扇公司近幾年生產(chǎn)工人的工資都沒有提升，所以應(yīng)對車間工人實施獎勵機(jī)制，提高威海嘉子樂公司生產(chǎn)人員工資福利，增強(qiáng)工人工作積極性，保持良好的工作心態(tài)。第三，使用更完善的質(zhì)檢方法，多重質(zhì)量檢測手段共同使用。雖說威海嘉子樂公司有專門的質(zhì)檢人員，但威海嘉子樂公司的質(zhì)檢人員的各方面素質(zhì)以及能力都比較差，沒有按照檢查標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，他們的質(zhì)檢工作更像是走“形式”。所以威海嘉子樂公司應(yīng)該注重質(zhì)檢人員的能力提升，加大嘉子樂公司質(zhì)檢人員的培訓(xùn)力度，建立更高水平的質(zhì)檢隊伍。銷售環(huán)節(jié)威海嘉子樂空調(diào)扇公司在銷售環(huán)節(jié)的作業(yè)流程圖如圖5.5所示。圖5.SEQ圖\*ARABIC\s15銷售環(huán)節(jié)作業(yè)流程圖由圖5.5可知，威海嘉子樂空調(diào)扇公司在銷售環(huán)節(jié)主要負(fù)責(zé)的內(nèi)容有制定并執(zhí)行銷售計劃、選擇銷售市場銷售產(chǎn)品。威海嘉子樂空調(diào)扇公司在銷售環(huán)節(jié)可以采用本量利分析法進(jìn)行相關(guān)的成本控制，本量利分析模型通常涉及到的是“成本-銷售量-利潤”三者之間的關(guān)系，旨在保障具體內(nèi)容是以威海嘉子樂公司變動成本的模式為基礎(chǔ)，有選擇性的運(yùn)用數(shù)學(xué)化的會計相關(guān)模型，以及一定時期內(nèi)的成本、業(yè)務(wù)量和利潤，來確定威海嘉子樂公司企業(yè)的盈虧平衡點，即保本銷售量和保本銷售額，以幫助嘉子樂企業(yè)更好的進(jìn)行決策、預(yù)測。本量利分析的相關(guān)指標(biāo)計算如下(陳雅婷,楊錦程,黃欣,2023)：X=a/(p-b)（5-3）Y=X×p（5-4）=(a/UCM)×P=a/CMR其中X為保本銷售量，Y為保本銷售額，a是威海嘉子樂公司的固定成本，p是威海嘉子樂公司的產(chǎn)品單價，b是單位變動成本，UCM是單位貢獻(xiàn)毛益，CMR是單位貢獻(xiàn)率。以2020年威海嘉子樂空調(diào)扇公司的主導(dǎo)空調(diào)扇為例，其銷售收入為5908.02萬元，銷量是3692512袋，威海嘉子樂公司的總固定成本是1681.77萬元，銷售成本是3879.27萬元，即可知道2020年空調(diào)扇產(chǎn)品稅前利潤為466.23萬元，，根據(jù)稅前利潤的計算公式（p-b)×x-a又可得出空調(diào)扇的單位變動成本為7.21元，因此，我們最終可以使用保本量公式來說明空調(diào)扇的保本生產(chǎn)量為1913272。換句話說，為保證去年的空調(diào)扇銷售不會虧損，威海嘉子樂公司必須要銷售1913272單位以上。因此，本量利分析法可以讓威海嘉子樂公司更準(zhǔn)確地了解成本、銷量和利潤之間的關(guān)系，最大程度幫助威海嘉子樂企業(yè)減少損失?；谕獠績r值鏈的成本控制基于橫向價值鏈的成本控制在橫向價值鏈中，最重要的是對競爭對手有一個清晰的認(rèn)識，通過了解空調(diào)扇產(chǎn)品的競爭對手，威海嘉子樂公司可以在發(fā)現(xiàn)缺點的同時，明確威海嘉子樂公司發(fā)展的潛力和方向。這有助于提高公司在市場上的競爭力(趙俊杰,吳曉彤,2021)。根據(jù)威海嘉子樂空調(diào)扇公司目前的現(xiàn)狀和規(guī)模，本文分別選取了與威海嘉子樂空調(diào)扇公司同屬空調(diào)扇領(lǐng)域的競爭企業(yè)MD實業(yè)，以及與威海嘉子樂空調(diào)扇公司行業(yè)的競爭企業(yè)MNT空調(diào)扇集團(tuán)。通過與這兩家企業(yè)進(jìn)行對比分析，來了解威海嘉子樂空調(diào)扇公司與同行業(yè)競爭者間的財務(wù)數(shù)據(jù)的差異，分析尋找威海嘉子樂空調(diào)扇公司后續(xù)進(jìn)行成本控制改進(jìn)的思路。MD實業(yè)、MNT空調(diào)扇集團(tuán)及威海嘉子樂空調(diào)扇公司的財務(wù)數(shù)據(jù)如表5-1所示(孫鑫鑫,郭一鳴,林婉)。表5-SEQ表\*ARABIC\s11威海嘉子樂空調(diào)扇公司競爭對手的財務(wù)數(shù)據(jù)基本情況單位：萬元時間201820192020營業(yè)收入威海嘉子樂空調(diào)扇公司31896.0029659.3424332.87MD實業(yè)33901.0142129.6742040.10MNT空調(diào)扇集團(tuán)28600.003120032346.07營業(yè)成本威海嘉子樂空調(diào)扇公司17452.7716627.8215977.23MD實業(yè)23437.7330751.2731634.86MNT空調(diào)扇集團(tuán)14600.0014700.0014548.77研發(fā)費(fèi)用威海嘉子樂空調(diào)扇公司1229.351220.59925.57MD實業(yè)1060.541318.041057.24MNT空調(diào)扇集團(tuán)1637.61872.432038.41銷售費(fèi)用威海嘉子樂空調(diào)扇公司4458.163826.211341.78MD實業(yè)3541.724214.752465.59MNT空調(diào)扇集團(tuán)1536.51746.741462.37管理費(fèi)用威海嘉子樂空調(diào)扇公司3518.873877.834168.08MD實業(yè)2336.741914.731893.91MNT空調(diào)扇集團(tuán)1619.661569.042705.00數(shù)據(jù)來源：公司公報，華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院整理由上表5.1可以看出，營業(yè)成本及營業(yè)收入方面，雖然三家同為規(guī)模相近的空調(diào)扇企業(yè)，都十分注重生產(chǎn)，但在近三年只有MNT空調(diào)扇集團(tuán)的營業(yè)收入持續(xù)增加且營業(yè)成本每年基本保持穩(wěn)定，MD實業(yè)的營業(yè)收入雖然在2020年因疫情原因有小幅度下降，但總體較好營業(yè)成本近三年持續(xù)減少，而威海嘉子樂空調(diào)扇公司的營業(yè)成本和收入在近三年卻持續(xù)下降。研發(fā)成本方面，對表5.1中三家空調(diào)扇企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析發(fā)現(xiàn)，MD實業(yè)的研發(fā)成本呈現(xiàn)先上升后下降，主要是因為2020年受到疫情的影響減少了對研發(fā)的投入，MNT空調(diào)扇集團(tuán)的研發(fā)成本近三年持續(xù)增長，而威海嘉子樂空調(diào)扇公司的研發(fā)成本呈現(xiàn)持續(xù)減少狀態(tài)(曹建宇,朱楚楚,許晨,2021)。銷售成本方面，由表5.1可以看出，威海嘉子樂空調(diào)扇公司的銷售成本呈現(xiàn)持續(xù)下降趨勢，MD實業(yè)和MNT空調(diào)扇集團(tuán)的銷售成本呈現(xiàn)先上升后下降趨勢，主要是因為2020年各上市企業(yè)實行了新收入準(zhǔn)則，將符合合同履約成本費(fèi)用計入營業(yè)成本，不再計入銷售費(fèi)用。管理成本方面，從表5.1可以看出，MD實業(yè)和MNT空調(diào)扇集團(tuán)的管理成本在近三年的最高值也低于威海嘉子樂空調(diào)扇公司管理費(fèi)用的最低值，且威海嘉子樂空調(diào)扇公司的管理費(fèi)用連續(xù)三年增長。綜上所述，在各項成本控制方面，威海嘉子樂空調(diào)扇公司的競爭者們做得較出色，威海嘉子樂空調(diào)扇公司應(yīng)該對這些方面保持關(guān)注并采取措施進(jìn)行成本控制優(yōu)化。除此之外，威海嘉子樂空調(diào)扇公司要多站在橫向價值鏈層面對競爭對手進(jìn)行分析，多學(xué)習(xí)競爭對手的優(yōu)秀經(jīng)驗，只有這樣才能更好地開展本企業(yè)的成本控制工作?；诳v向價值鏈的成本控制威海嘉子樂空調(diào)扇公司想要進(jìn)行縱向價值鏈成本控制的分析應(yīng)用，需要充分了解企業(yè)相關(guān)的上下游，通過縱向價值鏈分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)與上游下游間存在哪些問題，需要企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化，加強(qiáng)威海嘉子樂公司上下游環(huán)節(jié)與企業(yè)的聯(lián)系，幫助威海嘉子樂空調(diào)扇公司提高利用資源的效率，減少不必要的資源損耗，充分發(fā)揮自己在縱向價值鏈環(huán)節(jié)中的優(yōu)勢。1.供應(yīng)商價值鏈分析威海嘉子樂空調(diào)扇公司在對供應(yīng)商的管理方面建立了采購供應(yīng)商的“檔案信息庫”，對于其在威海嘉子樂公司采購平臺發(fā)布的招投標(biāo)信息都經(jīng)過了公司嚴(yán)格的審核批準(zhǔn)，并且對于中標(biāo)單位的資質(zhì)也實行審批制度，以降低供應(yīng)商供貨貨源的風(fēng)險。通過公開招標(biāo)不僅可以對比多家供應(yīng)商的價格，找到最實惠的價格，杜絕供應(yīng)商抬價，威海嘉子樂公司還可以在一定程度上避免采購人員的道德風(fēng)險問題(楊夢潔,黃佳琪)。從供應(yīng)商價值鏈角度分析來看，目前威海嘉子樂公司主要是由于沒有長期穩(wěn)定的往來供應(yīng)商合作方，威海嘉子樂空調(diào)扇公司沒有完整詳細(xì)地分析判斷采購價格是否是最佳價格，所以可以知道，威海嘉子樂公司的采購成本還可以再稍微降低一點(趙陽陽,吳瑞華,周宇)。對于空調(diào)扇產(chǎn)品主要材料供應(yīng)商的選擇是按照傳統(tǒng)流程進(jìn)行的。對于供應(yīng)商的選擇，直接決定了威海嘉子樂公司企業(yè)的采購成本。國內(nèi)的原材料供應(yīng)商諸多，但也需要公司對這些供應(yīng)商進(jìn)行細(xì)致、全面的調(diào)查，也需要不少的調(diào)查成本。2.客戶價值鏈分析威海嘉子樂空調(diào)扇公司在傳統(tǒng)成本控制下保持與主要客戶的良好合作關(guān)系以便節(jié)省相關(guān)成本，所以客戶集中度較高。但事實上，如果未來主要客戶與威海嘉子樂空調(diào)扇公司的合作發(fā)生變化，或者主要客戶經(jīng)營策略變化決定減少威海嘉子樂公司采購或者不再采購本企業(yè)產(chǎn)品，甚至主要客戶自身經(jīng)營發(fā)生困難，都可能導(dǎo)致企業(yè)從主要客戶獲得的銷售收入增長放緩、停止甚至下降，從而對威海嘉子樂公司業(yè)務(wù)發(fā)展、業(yè)績和盈利穩(wěn)定性帶來較大的不利影響(郭紫薇,林欣宜,曹浩然,2021)。從價值鏈視角來看，除了威海嘉子樂公司上游的供應(yīng)商，對于下游的客戶，威海嘉子樂空調(diào)扇公司也同樣應(yīng)該進(jìn)行合理的客戶成本控制(蕭昊宇,高夢菲,王澤)?？蛻羰找媛示仃嚱Y(jié)合客戶帶來的收入與客戶成本明確劃分不同類型的客戶，以便企業(yè)合理選擇合作客戶，有效實施客戶成本管控?？蛻羰找媛示仃嚾鐖D5-6所示。圖5-SEQ圖\*ARABIC\s16客戶收益率矩陣客戶類型的合理劃分是企業(yè)對實施客戶價值鏈管理的基礎(chǔ)。圖5-6根據(jù)客戶給威海嘉子樂公司企業(yè)帶來的收益合理對客戶進(jìn)行了分類。左上方客戶為企業(yè)帶來高營收，而企業(yè)投入成本低，為威海嘉子樂空調(diào)扇公司帶來超額收益的優(yōu)質(zhì)大客戶，威海嘉子樂空調(diào)扇公司應(yīng)該重點培育這類客戶，保持與優(yōu)質(zhì)客戶的長期合作關(guān)系(趙陽陽,吳瑞華,周宇)。右上方客戶企業(yè)為威海嘉子樂公司帶來高收入，且企業(yè)成本投入高，屬于獲利能力一般的客戶。對于這類客戶威海嘉子樂空調(diào)扇公司應(yīng)該給予一定的關(guān)注度，找出這類客戶價值鏈上的成本可控點。左下方客戶為企業(yè)帶來低收入，威海嘉子樂公司所耗費(fèi)的成本也低，屬于為威海嘉子樂公司創(chuàng)造收益一般的客戶，但這類客戶是與威海嘉子樂空調(diào)扇公司建立合作關(guān)系最長久的客戶。對于這類客戶威海嘉子樂空調(diào)扇公司可以試圖轉(zhuǎn)化為左上方類型客戶。右下方屬于創(chuàng)收能力低的客戶，且這類客戶為威海嘉子樂公司帶來的收益接近于零，針對這類客戶威海嘉子樂空調(diào)扇公司可以選擇戰(zhàn)略性放棄(郭紫薇,林欣宜,曹浩然)。據(jù)此，威海嘉子樂空調(diào)扇公司通過客戶收益率矩陣將客戶歸類，針對不同客戶制度相應(yīng)的戰(zhàn)略策略，降低企業(yè)的客戶交易成本、時間和資金成本。本章小結(jié)本章內(nèi)容首先對威海嘉子樂空調(diào)扇公司應(yīng)用價值鏈進(jìn)行成本控制進(jìn)行了必要性和可行性分析。然后結(jié)合威海嘉子樂空調(diào)扇公司當(dāng)前成本控制存在的問題，分別從內(nèi)、外部價值鏈對威海嘉子樂空調(diào)扇公司進(jìn)行成本控制分析，力求解決企業(yè)成本控制的問題并為企業(yè)應(yīng)用價值鏈進(jìn)行成本控制提出了相應(yīng)措施。通過對威海嘉子樂公司應(yīng)用內(nèi)部、外部價值鏈進(jìn)行成本控制的分析，進(jìn)一步了解到任何鏈條都不是單獨進(jìn)行作業(yè)的，它們之間環(huán)環(huán)相扣，具有系統(tǒng)性和廣泛性，這樣的屬性能有效幫助威海嘉子樂空調(diào)扇公司解決當(dāng)前成本控制存在的主要問題，并為企業(yè)在未來發(fā)展中進(jìn)行成本控制提供有效的解決思路。威海嘉子樂空調(diào)扇公司實施價值鏈成本控制保障措施優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)可以根據(jù)公司內(nèi)部的實際情況而變化，這要求領(lǐng)導(dǎo)者必須具有良好的判斷力。組織結(jié)構(gòu)的變化必然會影響資源分配方式的變化，進(jìn)而影響到價值鏈的成本，因此威海嘉子樂公司必須對其內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行必要的改革[11]。在保持整體穩(wěn)定的前提下，保證連鎖成本管理目標(biāo)的價值實現(xiàn)。此次改革威海嘉子樂公司的主要方向應(yīng)該是扁平化組織結(jié)構(gòu)。組織分級改變了以往分步管理模式的傳統(tǒng)金字塔式組織結(jié)構(gòu)，借用現(xiàn)代信息技術(shù)手段實現(xiàn)信息共享，提高組織對環(huán)境變化的快速檢測和響應(yīng)能力(李舒怡,張家豪,劉梓涵,2020)。威海嘉子樂公司扁平化的組織意味著更低的管理層次和更廣的管理范圍，一是降低人工和管理成本。二是通過改變威海嘉子樂公司上下級決策方式和溝通方式，實現(xiàn)信息在不同層級的傳遞，上級下放權(quán)力，下級獲得權(quán)力之后信息傳遞速度快。分享率高，能夠讓嘉子樂空調(diào)扇公司員工及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行解決，減少信息失真和信息丟失[12]。根據(jù)不同的工作目標(biāo)組建多功能團(tuán)隊，打造基于價值鏈成本管理的工作平臺，也是優(yōu)化組織架構(gòu)的重要一環(huán)。比如，從空調(diào)扇創(chuàng)新目標(biāo)出發(fā)，組建企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊，將包括銷售、生產(chǎn)、研發(fā)部門之外的研發(fā)人員和財務(wù)人員，甚至威海嘉子樂公司的財務(wù)人員也包含在內(nèi)(陳雅婷,楊錦程,黃欣,2018)。同時威海嘉子樂公司也要將供應(yīng)商和客戶視為重要的團(tuán)隊成員。這樣組成的跨職能團(tuán)隊，本質(zhì)上是將企業(yè)的所有資源集中在核心上，有助于提高嘉子樂公司解決問題的效率，增強(qiáng)公司的競爭力。制定激勵制度價值鏈成本控制不是為了提高特定企業(yè)的價值，因為基于利潤的主代理關(guān)系是價值鏈中不同企業(yè)之間的關(guān)系，所以這為價值鏈中的每個企業(yè)提供了機(jī)會。如果威海嘉子樂公司價值鏈成本控制體系能夠有效實施，則應(yīng)將制度正規(guī)化，形成價值鏈激勵機(jī)制。具體來說(趙俊杰,吳曉彤)：第一、定價和訂購激勵措施。這些激勵措施主要用于外部價值鏈的上下游。例如，威海嘉子樂公司可以通過增加供應(yīng)訂單數(shù)量來為其頂級供應(yīng)商產(chǎn)生收入激勵，同時通過創(chuàng)收行動鼓勵更多的子經(jīng)銷商積極參與并形成價值鏈聯(lián)盟。嘉子樂企業(yè)還可以安排專家進(jìn)行指導(dǎo)，參與嘉子樂空調(diào)扇公司產(chǎn)品開發(fā)、采購和銷售政策的研發(fā)、采購和銷售政策討論，從而形成強(qiáng)大的利益相關(guān)者組織，確保公司的穩(wěn)定。第二、物質(zhì)和非物質(zhì)激勵。它是為威海嘉子樂公司內(nèi)部價值鏈制定的。工資、獎金等一系列物質(zhì)獎勵是最直接有效的激勵措施，組織培訓(xùn)、晉升、年假等非物質(zhì)獎勵也是重要的激勵措施(曹建宇,朱楚楚,許晨)。當(dāng)威海嘉子樂公司的物質(zhì)與非物質(zhì)激勵體系建立后，員工的積極性將得到充分調(diào)動，積極參與嘉子樂公司的價值創(chuàng)造活動。第三、組織激勵。威海嘉子樂公司的內(nèi)部管理應(yīng)將價值鏈視為一個組織，無論是優(yōu)秀的供應(yīng)商還是轉(zhuǎn)銷商，都應(yīng)建立合理的評價淘汰機(jī)制，優(yōu)化該組織的管理。對評價結(jié)果好的企業(yè)，應(yīng)進(jìn)一步參與產(chǎn)品研發(fā)，商討購銷條款；對評價結(jié)果差的賣家，威海嘉子樂公司將終止持續(xù)合作，這樣才能保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)不會受到影響。實現(xiàn)信息共享在高度發(fā)達(dá)的信息時代，及時準(zhǔn)確的信息傳遞和綜合決策是企業(yè)實施價值鏈成本管理的必要條件[13]。和目前很多空調(diào)扇公司一樣，威海嘉子樂公司也建立了基礎(chǔ)信息系統(tǒng)，在公司內(nèi)部建立了信息鏈，實現(xiàn)公司內(nèi)部信息共享，這對于減少前期管理時間至關(guān)重要，提高運(yùn)營效率，完善價值鏈，實現(xiàn)附加值(蕭天宇,高雨)。但是，威海嘉子樂公司的信息仍然不能滿足現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場化的需要，市場需求導(dǎo)向市場的所有信息都必須與企業(yè)的內(nèi)幕信息相結(jié)合，這些信息包括來自企業(yè)各類價值鏈上的信息。實現(xiàn)嘉子樂空調(diào)扇企業(yè)各個信息環(huán)節(jié)的信息流與物流相結(jié)合，實現(xiàn)對市場的快速響應(yīng)，降低企業(yè)運(yùn)營成本，承擔(dān)風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)價值鏈上下游企業(yè)與企業(yè)共存的目的。因此，威海嘉子樂公司信息共享機(jī)制的建立迫在眉睫。建立監(jiān)督機(jī)制再好的機(jī)制，沒有監(jiān)督也不能健全運(yùn)行，也就不能為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供良好的保障?；诖饲皩ν＜巫訕饭居邢薰境杀究刂片F(xiàn)狀及存在問題的分析，筆者認(rèn)為威海嘉子樂公司應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)管機(jī)制的建立。必須考慮以下兩方面的建設(shè)。一是建立成本控制預(yù)警線。威海嘉子樂公司根據(jù)每年的年度總預(yù)算，對不同部門的預(yù)算成本進(jìn)行分析，將預(yù)算成本與實際支出進(jìn)行比較，分析產(chǎn)生差異的原因。但是，缺乏對整個運(yùn)行過程的動態(tài)監(jiān)控，增加了偏離預(yù)期目標(biāo)程度的不確定性。因此，重要的是根據(jù)目標(biāo)成本和市場運(yùn)行情況設(shè)置成本警戒線，實時監(jiān)控成本管理過程，及時識別和分析偏離目標(biāo)值的原因。二是拓寬監(jiān)管渠道。威海嘉子樂公司要敢于拓寬監(jiān)管渠道，鼓勵更多員工積極參與企業(yè)成本管理工作的監(jiān)管，建立從原材料采購到產(chǎn)品銷售再到售后的嚴(yán)格監(jiān)管機(jī)制。本章小結(jié)本章內(nèi)容主要基于威海嘉子樂公司有限公司價值鏈成本管理模型的建立，提出了一套保障措施，以保證價值鏈成本管理模型的順利有效實施。建立監(jiān)督機(jī)制、打造企業(yè)文化的五項措施，包括優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范激勵體系、實現(xiàn)信息共享，希望給威海嘉子樂公司有限公司的價值鏈成本管理方面帶來參考。結(jié)論隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加快，每個企業(yè)都不可避免地成為價值鏈中的一環(huán)，傳統(tǒng)的成本控制模式從內(nèi)控和外控的宏觀角度已經(jīng)從內(nèi)控轉(zhuǎn)