組織結構設計相關概念1

組織結構設計相關概念

一、現(xiàn)代法人治理結構

現(xiàn)代法人治理結構由股東大會、董事會、監(jiān)事會和由高層經理人員組成

的執(zhí)行機構三部分組成。其中股東大會選舉董事組成董事會，并將自己的資產交

給董事會托管；董事會是公司的最高決策機構，擁有對高層經理的聘用、獎懲及

解雇權；股東大會同時選舉監(jiān)事組成監(jiān)事會，負責監(jiān)督檢查股市的財務狀況和業(yè)

務執(zhí)行情況；高層經理人員組成的執(zhí)行機構在董事會的授權范圍內負責公司的日

常經營。

二、公司決策機構的特點

公司的決策機構是公司的股東大會及由股東大會選舉的董事會，公司的決策

機構處于公司的最高層，它具有如下特點：

(1)公司的決策機構必須處于公司內部，即公司作為法人，必須對法人財

產權擁有經營決策權，因此，公司必須是“無主管企業(yè)”或“無上級企業(yè)“。

(2)公司決策機構實行集體決策，集體決策能夠保證決策的科學性與正確

性，這是因為：a、現(xiàn)代企業(yè)決策的正確性取決于信息的擁有量與正確性，集體

決策的信息量大，而且信息來源廣，可保證信息的正確性；b、集體智慧優(yōu)于個

人智慧，集體決策人員的知識和才能可以互補，能防止決策的片面性。

（3）公司的決策機構分為兩個層次。第一為股東會和股東大會，是公司的

最高權力機構。第二層次是董事會，為公司的常設權力機構。

三、公司組織機構與組織結構的區(qū)別：

公司的組織機構是指從事公司經營活動的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的公司最高領導

機構。這里有必要說?說公司組織機構和公司組織結構的區(qū)別與聯(lián)系。公司組織

機構與組織結構的聯(lián)系有兩方面：（1）它們都是公司制度的組成部分，都涉及到

公司的部門組成與部門關系。（2）公司組織機構屬于公司組織結構的范疇，處于

公司組織結構的最高層。但是，公司的組織機構與組織結構又是有區(qū)別的：（1）

范圍不同。公司的組織機構只涉及到公司領導層次的分工與協(xié)調，而公司的組織

機構涉及到公司各方面的分工與協(xié)調。（2）重點不同。組織機構的重點的是領導

層的集權與分權關系，而組織結構的重點是整個公司的集權與分權的關系。（3）

公司的組織機構不僅是經濟和管理概念，而且更重要的是法律概念。公司法對公

司組織機構有統(tǒng)一規(guī)范化的要求，是公司作為法人的基本的條件。

公司的組織機構一般來說由三部分構成：決策機構、執(zhí)行機構和監(jiān)督機構。

股東大會（或股東會）及其選出的董事會是公司的決策機構。股東大會是公司的

最高權力機構，董事會是公司閉會期間的最高權力機構?？偨浝砑捌渲?、職能

參謀等組成公司的執(zhí)行機構。監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構。

四、公司組織機構設置原則

為了合理地設置公司的組織機構，應當遵循以下一些原則：

（1）決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權三權分離原則。公司的決策權屬于股東大會

（股東會）以及由股東大會選出的董事會，董事會是公司的常設機構，負責公司

的經營管理工作。公司日常經營活動的執(zhí)行權屬于由董事會任命的經理階層。對

公司經營活動的監(jiān)督權屬于監(jiān)事會。

（2）利益與成果相結合的原則。在設置公司組織機構的時候，必須將公司

組織機構成員的利益同公司經營管理的好壞緊密的結合起來。在這當中尤其要注

意將公司領導人的利益與公司的命運聯(lián)系起來。

（3）素質第一的原則。公司組織機構各類人員的配備，應當堅持素質第一

的原則。作為公司的領導人員，他們必須具備下列一些知識：（1）關于公司產品

的生產技術方面的知識。（2）關于領導對象所構成的系統(tǒng)知識，如組織行為學、

管理心理學等。（3）關于在解決問題的過程中，對必須與之發(fā)生聯(lián)系的外部環(huán)境

的知識。

五、職能

職能，也稱企業(yè)管理職能，組織職能或企業(yè)職能。對職能這個概念，一

般有兩種較為普遍的定義方法；

1、從企業(yè)管理系統(tǒng)與外部環(huán)境的聯(lián)系這個角度去考慮，由此可把職能定義

為：企業(yè)管理系統(tǒng)在特定環(huán)境中保持正常運行，保證企業(yè)生存和發(fā)展所必須具備

的功能；

2、從企業(yè)管理系統(tǒng)的具體工作內容和工作過程這個角度去考察，所謂職能,

就是對企業(yè)管理的具體業(yè)務活動所做的理論概括。

前一種定義表明職能具有客觀性，即職能是企業(yè)外部環(huán)境和自身生存發(fā)展的

需要決定的，人們不能隨意地增減變動。如果企業(yè)所出的外部環(huán)境發(fā)生了變化，

企業(yè)的戰(zhàn)略和目標就需要調整，職能也應隨之有所變化。

后一個概念表明，企業(yè)管理的業(yè)務活動是職能的具體表現(xiàn)和實際內容，而職

能作為企業(yè)管理的一個范疇，則是人們對客觀需要的業(yè)務活動進行理論加工所形

成的主觀認識。

六、職能類型

職能劃分具有相對性，可以采用不同的標志，從不同角度加以分類。在

組織設計中，常用的、可操作性較強的分類方法有以下兒種。

1、按管理范圍和權限分類，可分為對外的經營職能和對內的生產管理職能

兩大類。

（1）、經營職能屬于協(xié)調企業(yè)內部生產技術經濟活動與外部環(huán)境的關系，使

之適應市場需要和變化，提高企業(yè)適應能力和經營能力，保證經濟效益長期穩(wěn)定

增長的綜合性職能，是外向的、決策性的職能。

（2）、生產管理職能則是局限于企業(yè)內部，按照既定的經營決策和計劃組織

企業(yè)內部活動的綜合性職能，它以提高生產效率、增加產量、提高質量、降低消

耗等為目的，是內向的、執(zhí)行性的職能。

2、按管理層次劃分，可分為高層、中層、基層三個層次的職能。

（1）、高層也稱經營層，其管理職能關系到企業(yè)全局。

（2）、中層也稱管理層，其職能對上負有執(zhí)行、協(xié)作和參謀的責任，對下要

發(fā)揮指揮、服務和監(jiān)督的作用。

（3）、基層也稱作業(yè)層，是企業(yè)的生產現(xiàn)場，高層和中層對產品的各項要求

（產量、質量、品種、成本、交貨期、安全等）都要在這個層次上得到落實。

3、按管理工作過程的不同階段分類，可分為決策、計劃、組織、協(xié)調、控

制、監(jiān)督、反饋等職能。

4、按管理專業(yè)分工來劃分，可分為生產管理、技術管理、供銷管理、人力

資源管理、財務管理等，每一類還可再細分。例如技術固按理還可分為設備管理、

工具管理、工藝管理等。

5、按業(yè)務工作的性質劃分，有專業(yè)性、綜合性和服務性三類職能。

（1）、專業(yè)管理職能擔負企業(yè)生產經營活動某一方面的管理業(yè)務，如供應、

運輸、設備、動力、安全、基建等管理業(yè)務。

（2）、綜合管理職能則貫穿于企業(yè)生產經營活動全過程，設計企業(yè)多個子系

統(tǒng)，如計劃、技術、質量、勞動工資、教育、財務等管理工作。

（3）、服務性職能主要是生產后勤工作，如醫(yī)療衛(wèi)生、職工宿舍、行政等方

面的管理工作。

6、按照在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務過程中的重要性分類，有關鍵職能和次要職能

之分。

（1）、關鍵職能是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務起關鍵作用的職能。它要依據(jù)不同企

業(yè)或者同一企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略任務來確定。有的可能是質量管理，有的

可能是研究開發(fā)管理，市場營銷、資源供給和利用、將低成本、安全生產等等

也可能成為關鍵職能。

（2）、次要職能雖然重要性不如關鍵職能，但依然是企業(yè)管理的基本職能，

不可缺少。只不過他們是圍繞關鍵職能來配置，達到與關鍵職能協(xié)調配合，共同

保證和促進企業(yè)戰(zhàn)略任務的實現(xiàn)。

7、按制定和貫徹落實企業(yè)經營決策的不同作用分類，可分為決策性、執(zhí)行

性和監(jiān)督保證性等三類職能。

（1）、決策性職能是制定經營決策與經營計劃，將其分解下達并進行考核的

一系列管理工作，是企業(yè)的首要職能。

（2）、執(zhí)行性職能則是貫徹落實經營決策和計劃，具體組織從產品開發(fā)開始、

經由產品執(zhí)照、直至產品銷售的全過程的活動。

（3）、監(jiān)督保證性職能一方面適應上述兩類職能的要求，從思想政治工作、

人事、資金、生活后勤等方面為其一共必要條件；另一方面也發(fā)揮監(jiān)督作用。

8、按照對生產活動有無直接指揮關系劃分，可分為直線職能和參謀職能。

（1）、直線職能承當著直接指揮組織日常生產活動的職責，從企業(yè)的最高層

到基層最低的一級管理人員，形成垂直的、逐級指揮的直線系統(tǒng)。在這個直線系

統(tǒng)中，各級直線領導人員對本部門（直線部門）的全部工作及其成果負有完全責

任，同時也擁有指揮權。

（2）、參謀職能承當著綜合管理和專業(yè)管理工作，對上級直線人員發(fā)揮參謀

作用，對下級直線部門和直線人員起指導、服務和監(jiān)督作用，無權直接下達命令、

進行指揮。

9、按職能的歸屬關系劃分，有基本職能和派生職能的區(qū)別。

（1）、基本職能是以企業(yè)生產經營過程的某一階段（如供、產、銷）或某

-要素（人、財、物）為對象，能夠相互獨立、自成系統(tǒng)的職能，也稱一級職能。

（2）、派生職能是從基本職能中分離出來的職能，如銷售這個基本職能，可

派生出銷售計劃、廣告宣傳、產品推銷、維修服務等二級職能。

七、職能分類

職能劃分具有相對性，可以采用不同的標志，從不同角度加以分類。在組織

設計中，常用的、可操作性較強的分類方法有以下幾種：

13></a>.按管理范圍和權限分類,可分為對外的經營職能和對內的生產管理

職能兩大類

2.按管理層次劃分，可分為高層、中層和基層三個層次的職能

3.按管理工作過程的不同階段分類，可分為決策、計劃、指揮、協(xié)調、控

制、監(jiān)督、反饋等職能

4.按管理專業(yè)分工來劃分，可分為生產管理、技術管理、供銷管理、勞動

人事管理、財務管理等

5.按業(yè)務工作的性質劃分，有專業(yè)性、綜合性和服務性這三類職能

6.按照在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務過程中的重要性分類，有關鍵職能和次要職能

之分

7.按制定和貫徹落實企業(yè)經營決策的不同作用分類，可分為決策性、執(zhí)行

性和監(jiān)督保證性等三類職能

8.按照對生產活動有無直接指揮關系劃分，可分為直線職能和參謀職能

9.按職能的歸屬關系劃分，有基本職能和派生職能的分別

八、職能結構

企業(yè)管理作為一個有機的系統(tǒng)，它所具備的各種職能不是彼此鼓勵、簡

單并列的關系，而是相互聯(lián)系、在不同環(huán)節(jié)和層次上發(fā)揮著不同作用，構成了具

有內在聯(lián)系的整體。因此，我們將企業(yè)管理的各種有機聯(lián)系而形成的體系，稱

為職能結構。

職能結構的概念說明，描述或設計一個企業(yè)的組織結構，必須作到兩點:

1、要搞清企業(yè)管理系統(tǒng)的各種各樣的職能，也就是只能結構的要素;

2、要闡明這些組織職能之間的相互關系，即這些職能在企業(yè)中是如何配置、

是依照怎樣的關系連接起來的；

職能分類是按照一定的標志將企業(yè)管理職能加以劃分，從而系統(tǒng)的歸納企業(yè)

管理的各項職能。

九、職能設計功能

職能設計在組織設計中起著承上啟下的橋梁作用。這里的“上”指的是

企業(yè)戰(zhàn)略任務和目標，“下”指的是企業(yè)組織結構的框架，即承當各項管理職能

的各個管理層次、部門、職務和崗位。

職能設計的功能在于：

1、對“上”它能把實現(xiàn)企業(yè)和目標所必須健全的各項職能特別是關鍵職能

加以明確，通過進一步的職能分解，使企業(yè)的戰(zhàn)略行為轉化和落實到組織的具

體業(yè)務上來；

2、對“下”，它能將這些業(yè)務活動科學的加以歸類，構成一系列既相互聯(lián)

系又相互區(qū)別的職能，從而為組織的框架設計，為管理層次、部門、職務和崗位

的設置，提供客觀的依據(jù)。

對此，可以從兩方面去認識:

1、企業(yè)戰(zhàn)略只有依賴職能設計才能與組織結構產生具體的聯(lián)系。“戰(zhàn)略決

定結構”是組織設計必須遵循的一條經濟本原則，在組織設計中，人們不可能從

企業(yè)戰(zhàn)略直接推導出具體的組織結構來，二者之間只有插入職能設計這個環(huán)節(jié)，

才能建立起具體聯(lián)系。戰(zhàn)略是企業(yè)的綱領性行動方案，是對企業(yè)生產經營長期發(fā)

展所做的總體規(guī)劃，其目標、方針、策略等均有很強的綜合性，只有將站略目標

分解，根據(jù)諸個分目標的要求而明確相應的職能，才能知道企業(yè)應該建立怎樣

的組織結構，以執(zhí)行這些職能，保證實現(xiàn)企業(yè)的站略任務和目標。

2、企業(yè)組織的框架結構要和職能結構相適應。企業(yè)為了向社會提供商品和

服務以謀取盈利，并達到一定的發(fā)展目標，必須開展許多的業(yè)務活動，而這些業(yè)

務活動一定要有相應的組織單位來承擔，只有首先搞清楚企業(yè)應該具備那些職

能，應該開展那些業(yè)務活動，才能進而知道企業(yè)需要設置哪些部門。

十、職能設計內容

職能設計工作一般包括三項基本內容：

-、職能分析。職能分析是指根據(jù)特定企業(yè)的環(huán)境和條件，從內容、性質、

相互關系和分工等多方面，具體地分析企業(yè)的整個管理系統(tǒng)或者個別子系統(tǒng)的全

部職能，就建立和健全企業(yè)職能結構提出具體方案的工作。

通過職能分析，將從總體上對企業(yè)職能結構的性質和特點提出明確的要求；

具體的確定企業(yè)應該具備的基本職能；在全部職能中，確定關鍵職能；確定與本

企業(yè)獨具特色的戰(zhàn)略相聯(lián)系的特殊職能；確定企業(yè)內部縱向各層次、橫向各部門

如何合理的分工承擔各職能。

二、職能整理。它是在調查了解企業(yè)現(xiàn)有的全部管理業(yè)務活動和分工

的基礎上，通過分析歸納，搞清其職能結構的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，明確改進方向，

提出具體改進方案的工作。

為了發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有職能結構存在的問題，必須將其同職能分析所提出的客觀

需要的職能結構相對比。一般說來，通過對比分析，可能發(fā)現(xiàn)的問題大體有以下

三種類型：

1、職能需要增減。這就是企業(yè)現(xiàn)有職能不健全，某些應該開展的業(yè)務活動

還沒有搞起來，或者企業(yè)承擔了某些不應該承擔的職能；

2、職能的具體內容需要充實。有的職能，企業(yè)雖然已經建立，但相對于客

觀需要還存在缺陷，只有充實其內容，使之強化，才能切實發(fā)揮應有的作用；

3、職能的地位需要改變。即使企業(yè)的各種職能是健全的，內容是完善的，

在對比分析中，還可能發(fā)現(xiàn)職能的地位需要調整的問題。

以上三種問題，其實也就是組織設計人員在對企業(yè)進行職能整理時，應該認

真思考并給予回答的問題，即企業(yè)職能是否需要增減，應如何增減？職能的具體

內容是否需要充實，應如何充實？職能的地位是否需要調整，應如何調整？回答

了這三個問題，企業(yè)現(xiàn)有的職能結構的改進方向和具體方案也就產生了。

三、職能分解。將企業(yè)的每?個職能細分化餓可以操作的各項具體的管理業(yè)

務活動，即為職能分解。通過職能分解，企業(yè)的全部職能才能轉換為管理人員的

具體工作內容，最終得以落實。同時，在職能分解的基礎上，才能進一步研究將

那些相關的業(yè)務活動歸類，有依據(jù)的設計各種職務、崗位和部門，明確它們各自

的職責。

H■"一■、職能分析：

第一部分基本職能分析：

（一）行業(yè)相關分析

每一個企業(yè)都屬于某一個行業(yè)，工業(yè)的行業(yè)是社會分工的產物，是根據(jù)同類

產品（或生產）劃分的工業(yè)類型。每個行業(yè)的基本特性各不相同，其差別主要表

現(xiàn)在：

1、所需主要資源的性質和來源不同；

2、廣■品品種和主要用途不同;

3、生產過程的工藝性質和所需技術不同;

4、市場需求的性質、要求及其發(fā)展變化不同；

5、銷售和服務方式不同。

行業(yè)間的這些不同涉及到企業(yè)的人、財、物等各種資源投入和供、產、銷等

各環(huán)節(jié)，對其企業(yè)管理有著全面的影響。根據(jù)行業(yè)特點，對企業(yè)的基本職能進行

調整和修正所要考慮的主要問題是：

1、是否有必要增加新的基本職能。由于各行業(yè)在資源投入、制造過程和產

出等方面存在差異某些行業(yè)對于企業(yè)職能便會產生有別于一般要求的特殊要

求。例如，以利用自然資源為基礎的石油、天然氣、煤炭、礦山、林業(yè)等工業(yè)企

業(yè)，面對資源有限性的壓力，資源保護、勘探、儲備等資源管理工作是必不可少

的基本職能。作為采掘工業(yè)的下游產業(yè)，包括石油化工、焦化、冶金、電力等生

產原料、動力的企業(yè)，在生產過程中，受現(xiàn)有技術條件的限制，將會產生大量有

害于生態(tài)環(huán)境的物質，因此，環(huán)境監(jiān)測、治理、改善等環(huán)境管理以及資源的綜

合利用，就應成為這類企業(yè)的基本職能之一。

2、是否有必要細化某些基本職能。“細化”的原因是由于行業(yè)的基本特性,

決定了該行業(yè)生產經營過程某階段的業(yè)務活動極多，而且差別很大，所以，雖

然都屬于這一階段的管理工作，但適宜進一步實行專業(yè)化分工，從而形成若干基

本職能。例如，現(xiàn)代鋼鐵聯(lián)合企業(yè)的生產過程，涉及原料、能源、運輸、冶煉、

軋制、綜合利用、成品出廠和外部協(xié)作等多項復雜的管理工作。僅能源就包括水、

電、風、汽等十幾種能源的生產、輸送和供應。

3、是否有必要簡化某些基本職能。.這同基本職能的細化剛好相反，如果

一個行業(yè)生產過程某一階段的業(yè)務工作較為簡單，工作量也很少，那么這一階段

的管理職能就可以考慮并入與其緊密相聯(lián)的其它職能中去，而不一定非作為獨

立的基本職能不可。例如，發(fā)電廠的產出是電能，通過電網直接輸送給用戶，不

象其他行業(yè)一樣，必須經過激烈的市場推銷和競爭才能實現(xiàn)產品的價值。因此，

盡管電力生產企業(yè)的銷售職能依然存在，但他同那些市場營銷工作既重要又很

繁重的企業(yè)相比，已經萎縮的比較次要而且簡單了，故可將其業(yè)務工作并入生

產（如為用戶服務）、財務（如電價管理）等直接相關的基本職能之中去。

4、是否有必要強化某些基層職能?！皬娀钡囊馑季褪且鋵嵞骋换韭?/p>

能的業(yè)務活動內容，使其能夠充分的發(fā)揮作用。強化的必要性是由于行業(yè)的基本

特性，決定了該行業(yè)的某一基本職能雖然同其他行業(yè)大體相同，但存在特殊之處,

只有強化，才能滿足特殊需要，保證企業(yè)的生存和發(fā)展。如銷售職能，其業(yè)務活

動一般是以最終用戶或中間用戶（流通部門）為對象。某一制藥公司，除了設置

“銷售分發(fā)部”，來開展類似于其他行業(yè)的推銷工作之外，又增設了“教授分發(fā)

部”，配置了15名高級技術人員，數(shù)量占市場營銷人員總數(shù)的皿強。該部的任

務不是教授銷售人員如何推銷產品，而是負責到各醫(yī)院推動醫(yī)生使用本廠藥品。

（-）技術相關分析

技術是管理的基礎，不同的物質技術基礎，要求有不同的管理方式。技術的

發(fā)展還為管理提供各種新的管理手段和工具。行業(yè)不同，技術固然不同，即使是

同一行業(yè)，企業(yè)技術特點也不同，甚至差別很大，直接影響企業(yè)的基本職能。

企業(yè)技術特點差異一般反映在技術類型、技術水平、技術更新速度、技術實

力和技術系統(tǒng)在生產經營中的地位等方面。對同行業(yè)的企業(yè)來說，技術水平和技

術實力的不同，對基本職能的影響尤為顯著。

1、技術水平的提高將引起基本職能的增加和細化。企業(yè)技術裝備和工藝方

法是技術水平的高低的集中體現(xiàn)。同是采掘企業(yè)，有的只配備了簡陋的機械，生

產以體力勞動為主；有的企業(yè)雖然主要依靠機器設備進行生產，但其現(xiàn)代化水

平較低；有的則運用了現(xiàn)代化水平較高的成套設備，部分實現(xiàn)了半自動化。在工

藝技術方面，同是機械制造企業(yè)，有的還在采用傳統(tǒng)機械加工工藝，有的已在運

用書空技術的基礎上，建立起加工中心、柔性生產中心、柔性加工系統(tǒng)，以至全

自動無人車間或工廠。

伴隨企業(yè)技術裝備現(xiàn)代化、生產過程連續(xù)化、操作自動化水平的提高，在生

產過程中產生的，并且是管理行為基礎的信息量將迅速增大。運用傳統(tǒng)管理手段

和方式進行管理，如編制計劃、清點各種倉儲、匯集決策信息等等，所需周期和

時間過長，與高速度、高效率運轉的生產技術系統(tǒng)不適應。因此，建立以電子計

算機為手段的現(xiàn)代化信息系統(tǒng)勢在必行。在那些現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)中，出現(xiàn)“系

統(tǒng)開發(fā)室”、“自動化部”或“信息部”之類的部門，承擔計算機系統(tǒng)開發(fā)與管

理的職能，是完全合乎邏輯的。

2、技術實力的強弱將對某些基本職能提出不同的要求。企業(yè)技術實力的強

弱，主要取決于技術資源的數(shù)量和質量。

i般說，技術實力弱的企業(yè)，在下述基本職能方面應注意的問題是:

（1）、強化經營決策職能，特別是有關產品和技術選擇方面的管理工作。技

術實力弱的企業(yè)，在競爭激烈的環(huán)境中，只有產品和技術方向對頭，才能把有

限的技術資源集中起來，形成優(yōu)勢，在市場上占據(jù)一席之地。

（2）、健全并強化人力資源開發(fā)職能。技術優(yōu)勢的源泉，從根本上說是人才

優(yōu)勢。缺乏技術人力資源的弱小企業(yè)，只有重視技術人才的吸收和培養(yǎng)才有出路。

許多企業(yè)借“才”發(fā)“財”的經驗，充分說明了加強人力資源開發(fā)是弱小企業(yè)騰

飛之路。

（3）、由于技術力量薄弱，技術開放的重點內容是技術引進和技術協(xié)作，吸

收和消化先進技術。因此技術情報工作是十分重要的。

企業(yè)技術實力的企業(yè)將對企業(yè)基本職能產生如下影響：

（1）、健全并不斷強化涉外經營職能，逐步擴大硬件產品和技術軟件商品的

出口能力。與此相關，技術專利和技術商品貿易等方面的管理職能就必須健全起

來。

（2）、健全橫向聯(lián)合方面的管理職能。為了保持并發(fā)展科技優(yōu)勢，開展多種

形式的橫向聯(lián)合是十分必要的，包括發(fā)展生產協(xié)作、技術協(xié)作、建立聯(lián)營企業(yè)和

企業(yè)集團等。

(3)、由于技術實力雄厚，技術開發(fā)職能的重點內容是加強自身科技隊伍的

建設，主要依靠企業(yè)自身力量，搞好自主開發(fā)。

(三)環(huán)境相關分析

企業(yè)外部環(huán)境對基本職能的影響表現(xiàn)在：

1、分析企業(yè)在外部環(huán)境作用下，是否應該增加有關加強對外聯(lián)系的基本職

能。伴隨市場經濟的發(fā)展，企業(yè)與外部環(huán)境的聯(lián)系日益廣泛和密切。外部環(huán)境的

政治、經濟、技術、文化、社會生活各個領域，以及來自所有者、資源供給者、

生產協(xié)作者、競爭者、用戶和消費者等各方面的影響因素，使企業(yè)對外聯(lián)系的內

容有了很大的擴展，如公共關系等職能，法律顧問處等部門。

2、分析各項基本職能應充實哪些業(yè)務活動內容，才能加強企業(yè)與外部環(huán)境

各影響因素之間的聯(lián)系和協(xié)調。例如，物資管理不僅要保證物資供應，還要收集

和提供有關新型材料應用、價格與貨源等方面的信息，保證企業(yè)的技術進步；銷

售工作既要推銷商品，也要反饋用戶使用意見和要求，推動產品開發(fā)；財務除了

提高資金使用效果外，還應加強同銀行、信托投資公司、證券交易所等各種金融

機構的聯(lián)系，為企業(yè)開辟資金來源渠道;經營計劃管理要注意開展市場營銷研究;

技術開發(fā)還應廣泛收集國內外技術情報等等。

第二部分關鍵職能分析:

關鍵職能

企業(yè)各項基本職能雖然都是實現(xiàn)企業(yè)目標所必不可少的，但由于重要性不

同，區(qū)分為關鍵職能和非關鍵職能。企業(yè)組織好比是一座建筑物，各項管理職能

如同建筑物的磚瓦材料和各種構件，而關鍵職能就好比是建筑物中承擔負荷最大

的那部分構件。因此，任何一家卓有成效的公司，都總是把關鍵職能配置在企業(yè)

組織結構的中心地位。這說明，進行職能分析，一定要在企業(yè)的各項基本職能中

找到關鍵職能，明確其中心地位。

哪一項基本職能應該成為企業(yè)的關鍵職能是由企業(yè)經營戰(zhàn)略決定的。確定企

業(yè)關鍵職能的方法，實質上就是企業(yè)戰(zhàn)略與關鍵職能相關分析法。為了保證對關

鍵職能分析的正確性，組織設計人員應該根據(jù)企業(yè)經營戰(zhàn)略，認真思考三個問題:

1、為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，什么職能必須得到出冊的履行，取得優(yōu)異成

績？

2、什么職能履行的不佳，會使企業(yè)遭受嚴重損失，甚至危機企業(yè)的生存？

3、企業(yè)的經營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價值的活動是什么？

這三個基本問題提醒我們，某項職能是否應列為關鍵職能，不在于它需要多

少人員和資金才能維持運轉，決定性的依據(jù)是它在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務和目標的關

鍵作用。

（二）生產管理為關鍵職能

油田、煤礦、發(fā)電廠等能源工業(yè)企業(yè)，其產品在國民經濟中屬于短線產

品，供不應求。這類企業(yè)的戰(zhàn)略重點是搞好生產、大力提高產量。其關鍵職能是

生產管理，其他各項基本職能要圍繞生產管理來開展工作。下圖是一種以生產管

理為中心的某個油田的組織結構模式：

從圖中可以看出，為了大力組織生產，企業(yè)在高層（總指揮部一級），由抓

生產的副總指揮為首，那些與生產密切相關的各主要部門負責人參加，共同組成

生產辦公室，統(tǒng)一組織和指揮生產。生產辦公室和總調度室在整個油田的生產上

擁有最高權威，能夠指揮同生產有密切關系的各個職能部門。

（三）質量管理為關鍵職能

有的企業(yè)，其外部環(huán)境和內部條件決定了該企業(yè)實行以優(yōu)質取勝的經營戰(zhàn)

略，質量管理便成了關鍵職能，質量管理便成為關鍵職能，構成以質量為中心的

組織結構。例如，大多數(shù)電視機廠就運用這種類型的組織結構。這是因為，電視

機的生產技術已經成熟，生產上已經是大批量流水生產，關鍵是電視機的質量要

好，才能在競爭中立于不敗之地。下圖是這種以質量管理為中心的組織結構模式:

上圖中，建立有以廠長為首的質量管理領導小組，下設綜合性的質量管理領

導小組（TQC室），其地位比其他職能部門（生產、技術、銷售等）要高一層次,

是直屬廠長的決策機構。這一機構幫助廠長制定質量規(guī)劃和組織、協(xié)調、綜合、

督促企業(yè)各部門、各級的質量管理活動；把質量保證體系各方面的工作納入經營

規(guī)劃軌道，提高質量管理的計劃性；是全廠質量保證體系的兩個反饋（廠內反饋

和廠外反饋）的中心。

（四）技術開發(fā)為關鍵職能

生產電子計算機、精密電子儀器等高科技產品的企業(yè)，其市場開拓和市場占

有率的保持和提高，主要取決于企業(yè)能否開發(fā)出技術上更先進的換代產品和具有

潛在需求的新產品，這在很大程度上關系到企業(yè)的興衰成敗。

這種企業(yè)實行的是以新技術、新產品取勝的站略，技術開發(fā)成為關鍵職能，

組織結構以技術開發(fā)為中心，其模式如下圖所示：

在這種組織結構中，技術開發(fā)領導小組及其日常辦事機構（技術開發(fā)辦公室）

處于經營決策層，其任務主要是研究制定企業(yè)技術開發(fā)的目標、發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展

計劃，并組織監(jiān)督其實施；大力加強開發(fā)部門，不僅設有獨立的開發(fā)研究中心（研

究院、所），而且在人員配備和資金分配上處于優(yōu)先地位。

（五）市場營銷為關鍵職能

許多日常消費品以及小五金之類簡單工具的生產，運用的是常規(guī)技術，容易

掌握，生產廠家多，市場經常處于供過于求的狀況，各生產廠家在競爭中不容易

建立質量和價格優(yōu)勢。這就需要把市場營銷放在關鍵位置上，形成以生市場營銷

餓中心的組織結構。

在這類組織結構中，市場營銷的地位被提升到決策性的管理層次，并通常把

經營決策與計劃的職能同銷售職能緊密結合在一起成立計劃銷售科（部）或經營

科（部）。這樣有利于更好地從市場需要出發(fā)來制定企業(yè)經營戰(zhàn)略和經營計劃，

組織開發(fā)與生產新產品。這種類型的組織結構模式如圖所示：

第三部分職能結構分析

（一）企業(yè)規(guī)模相關分析

大企業(yè)生產環(huán)節(jié)多，少則十多個分廠，多則幾十個分廠，分廠中還有眾多的

車間；生產、科研中涉及的科技專業(yè)多，技術復合規(guī)模大；各種協(xié)作單位多，外

部聯(lián)系十分廣泛。與此相適應，大企業(yè)職能結構的基本特點是分工細，層次多。

因此，對大企業(yè)職能結構的一個重要要求，就是要健全和強化綜合管理職能，

以便加強協(xié)作，切實保證企業(yè)整體效益的不斷提高。

1、應健全和強化企業(yè)一級的即高層綜合管理職能，以協(xié)調各專業(yè)管理子系

統(tǒng)、各生產單位之間的工作；

2、要健全和強化部門一級的即中層綜合管理職能，以加強各專業(yè)管理子

系統(tǒng)內部各單位、各項業(yè)務活動之間的相互配合；

3、要健全和強化基層的綜合管理職能，加強生產現(xiàn)場各車間、各班組之

間的生產協(xié)作。

小企業(yè)職能結構的基本特點與大企業(yè)相反，分工粗，層次少，組織協(xié)調相對

比較容易。其主要問題是如何在生死存亡的激烈競爭中，充分利用經營靈活、自

由度大的有利條件，在產品和技術方面建立起小而專，小而精，小而新的優(yōu)勢，

在經營方面充分發(fā)揮小而靈的優(yōu)勢。

因此，對小企業(yè)職能結構的主要要求是必須突出特色，使某些職能具有較強

的能力，用以支持企業(yè)在某個方面建立和發(fā)揮優(yōu)勢。

（二）生產類型相關分析

劃分企業(yè)類型有多種標志，如加工方式、制造工藝、產品生產的重復性、任

務確定方式、機器設備配置方式等等。因此，可以從不同角度去分析生產類型對

職能結構的基本特點的影響。

這里，僅以確定生產任務方式的不同類型為例加以分析。按照生產任務確定

方式劃分，企業(yè)有訂貨生產方式和存貨生產方式兩種類型：

訂貨生產方式按用戶訂貨組織生產，產成品按期交貨，基本沒有庫存。其生

產經營過程始終圍繞訂貨合同進行，包括洽談和簽定合同、按合同下達生產任務

和采購計劃、按合同期裝配和發(fā)運產品等環(huán)節(jié)。因此，合同管理不僅是一個基本

職能，而且成為日常生產經營管理的“龍頭”，即通過合同管理的全過程，將生

產、物資供應、設備、技術、銷售等各方面的工作有機的聯(lián)系起來。在這類企業(yè)

里，銷售職能的業(yè)務工作范圍較小，重點是搞好廣告宣傳，爭取充足的用戶訂

貨。

存貨生產方式是在市場預測的基礎上組織生產，產品有一定的庫存。交貨期

限在這里不是主要的，關鍵是控制好投入量和產出量，以防止產品積壓和脫銷。

因此，市場調查與預測對存貨生產企業(yè)來說十分重要，銷售職能的業(yè)務工作范圍

也較廣。市場營銷不僅是這類企業(yè)的基本職能，而且是日常生產經營管理的“龍

頭”。

（三）生產主導型

這類企業(yè)生產經營所實行的模式是：生產一技術一銷售。

生產：是指長期、穩(wěn)定地大批量生產某些產品；

技術：不是指新技術、新產品的研究開發(fā)，而主要是為生產服務的技術工作,

保證完成產品的生產任務；

銷售：是指業(yè)務工作較為簡單的銷售，產品容易賣出去；有的則是按照商業(yè)、

外貿或物資部門的訂貨來組織好發(fā)貨。

在這個模式中，生產占主導地位。企業(yè)的主要任務是在保證產品質量的前提

下，通過提高生產效率和擴大生產規(guī)模，增加銷售收入。企業(yè)各項基本職能是圍

繞著這個主要任務而連接起來的。

屬于生產主導型的企業(yè)，主要是產品品種比較單一，不存在產品的更新?lián)Q

代，發(fā)展產品品種的問題也不突出的那些企業(yè)，如發(fā)電、采油、煤礦等能源企業(yè)。

此外，產品品種和結構相對穩(wěn)定，以及生產優(yōu)質名牌產品，產量還遠遠滿足不了

市場需要、處于賣方市場條件下的企業(yè)，由于其主要任務在一定時期內，仍然是

在保證產品質量的前提下擴大生產規(guī)模，因而也將其視為生產主導型企業(yè)。

對于這類企業(yè)來說，擔負直接完成生產任務的工廠、車間等生產現(xiàn)場占著突

出的地位，通常被稱為“生產前方”，因而必須加強生產現(xiàn)場管理。技術系統(tǒng)的

任務是為生產服務，處于生產的從屬地位，因而被稱為“技術后方”。它的工作

重點應放在生產現(xiàn)場，要為生產現(xiàn)場及時解決產品質量、工藝、設備故障等影響

生產正常進行的各類技術問題。

（四）分層管理型

分層管理型企業(yè)是將生產管理職能在廠部、分廠、車間、班組等縱向各層次

合理配置，讓他們分工承擔生產管理職能的各項業(yè)務，作到既有適度集中，又

有合理分散。其生產管理職能縱向分工的主要內容是：

1、主要管理業(yè)務集中在總廠。包括生產計劃、物資供應、備品備件供應、

廠內外運輸、安全環(huán)保、能源供應、設備管理等業(yè)務，都有總廠集中承擔。

2、機關面向基層，為生產現(xiàn)場服務。企業(yè)在主要管理業(yè)務及權限集中到總

廠的同時，又十分強調總廠各職能部門要面向基層，為生產現(xiàn)場服務。例如，物

資供應從采購、運輸、儲存到發(fā)放，都由總廠的物資部來集中管理，物資部下設

若干供應站，它們要按照生產廠提出的要求，按時、按質、按量地把物資送到車

間班組和使用場所。

3、各分廠的任務就是集中精力抓好生產作業(yè)管理。由于主要的管理業(yè)務有

總廠的專業(yè)管理職能部統(tǒng)管起來，分廠就沒有必要設立龐大的機構。

4、在基層內部，管理重心下移到作業(yè)區(qū)，實行以作業(yè)長為中心的管理體制。

車間主任實行權力委讓，賦予作業(yè)長以更多的權力。出生產指揮權外，還有人事

調配權和獎懲權，使作業(yè)長既是第一線的生產指揮者，有是第一線的管理者,

承擔安全、士氣、質量、產量、成本、交貨期等任務。

（五）市場主導型

大多數(shù)企業(yè)屬于這種類型，其生產經營的模式是：市場--技術--生產。

市場：是指對市場、用戶需要的調查與預測；

技術：即根據(jù)市場、用戶的需要進行新技術、新產品的開發(fā)，包括自主開發(fā)

或引進新技術、技術改造以及發(fā)展新產品和改造老產品；

生產：指新產品的大批量生產，然后銷售出去。

在這個模式中，企業(yè)的生產現(xiàn)場由“生產前方”轉變?yōu)椤敖洜I后方”，而企

業(yè)的技術系統(tǒng)則由“技術后方”轉變?yōu)椤敖洜I前方”。這是因為，市場是這類企

業(yè)生產經營的出發(fā)點和歸宿，尤其在市場競爭激烈的情況下，只有重視技術改造、

技術進步，經常源源不斷的為市場、用戶提供適銷對路、優(yōu)質價廉的新產品的企

業(yè)，才能長盛不衰。

無論生產還是技術，也包括其他基本職能在內，其共同的任務是為市場提供

適銷對路、物美價廉的產品，增強企業(yè)的應變能力和競爭能力，保證企業(yè)經濟效

益長期、穩(wěn)定地提高。

（六）分散經營型

這種類型的企業(yè)較為徹底的將經營職能賦予受總公司控制的、具有獨立法人

地位的生產經營單位，即子公司，總公司只保留最低限度，也就是最重要的那部

分經營職能，如超過一定規(guī)模的投資活動、增加或減少對某個子公司的投資、企

業(yè)兼并、合資或聯(lián)營等。

某些企業(yè)之所以應該實行分散經營，原因是它們的經營領域較寬，涉及生產

技術和經營管理都有性質差別的若干行業(yè)，必須保證經營不同行業(yè)的子公司具有

足夠的獨立性，能根據(jù)行業(yè)特點從事經營管理。

一些大型企業(yè)為了搞活經營、增加盈利而實行一業(yè)為主、多種經營的戰(zhàn)略，

其多種經營部分中的分公司同主公司的主業(yè)相差較遠，技術和市場都不相關，這

些分公司的經營職能的配置就屬于上述分散型。

（七）橫向分工法

橫向分工的通常做法是按專業(yè)分工，專業(yè)分工才能提高效率，但分工過細又

會使辦事程序復雜化，增加協(xié)調工作量，并會造成一些各家都管；但又都不管的

“管理空白”，反而降低了效率。因此，分工要適度，不是越細越好。衡量這個

度的標準，就是看能否提高管理工作效率。

使分工做到適度的具體方法主要是：

1、按照專業(yè)管理職能能夠對本專業(yè)的工作實行從頭到尾的全過程管理的要

求（即一貫管理原則），來確定各專業(yè)管理職能的業(yè)務范圍。例如質量管理，必

須能夠對產品生產全過程，包括產品設計試制、生產制造、輔助生產和使用過程

在內，實行有效的監(jiān)督和控制，才能切實保證和提高產品的質量。如果分工過細，

各管一段，質量管理不僅難以取得成效，甚至會形同虛設。其他各專業(yè)管理職能

的業(yè)務工作范圍，也應該按照這樣的一貫管理原則來確定。

2、將專業(yè)管理和相關的輔助作業(yè)管理雙重職能組合在一起。例如，質量管

理是面向全廠的，對生產全過程各環(huán)節(jié)、各單位所有的質量工作，都負有指導、

監(jiān)督和服務的責任，這是它的專業(yè)職能。同時，這個過程又有同質量管理直接

相關的一些輔助作業(yè)，如計量工具、檢測設備的調整和維修，從原材料進廠到成

品出廠的質量檢驗等，需要相當數(shù)量的工人和技術人員從事這些輔助作業(yè)。為了

貫徹質量管理的一貫原則，應把這些輔助作業(yè)管理職能，劃歸到質量管理的專業(yè)

范圍內，即雙重職能組合在一起，這樣才便于貫徹執(zhí)行質量管理部門所規(guī)定的各

種標準和制度，也利于提高效率。

3、在專業(yè)管理內部，也應按一貫原則的要求來組織分工。仍以質量管理為

例，在多品種生產的企業(yè)里，如果按產品生產的工藝階段來分工管質量，就容易

形成“鐵路警察，各管一段”的局面，常常發(fā)生質量責任不清、相互推委的現(xiàn)

象的、如果改變做法，按產品或產品組分工管質量，負責每種產品質量管理的人

員，要從投料開始，一直管到成品出產，以及根據(jù)用戶反饋信息改進內部工作，

即貫徹一貫管理原則，就容易解決上述矛盾。

總之，對于橫向分工，應把專業(yè)分工原則和一貫管理原則結合起來，其最大

優(yōu)點是能夠簡化橫向分工，保持管理業(yè)務的連續(xù)性，精簡機構，達到提高效率的

目的。

（八）混合經營型

這種類型的企業(yè)的特點是既有一定程度和范圍的集中經營，又有一定程度和

范圍的分散經營，兩個方面有機結合，因此，也可稱為集中與分散經營結合型。

至于如何集中與分散，則要因廠而異，大體有兩種情況：

1、企業(yè)從事技術或生產相關的多品種經營。由于企業(yè)下屬單位的產品不同，

必須獨立核算盈虧，以衡量它們對企業(yè)經濟效益的貢獻，發(fā)揮其生產經營的積極

性和靈活性，這就要求賦予下屬各生產單位一部分經營職能。同時，又由于各

單位經營領域關聯(lián)程度高，企業(yè)也要集中一部分經營職能，如研究開發(fā)、市場營

銷、物資采購等，以避免各單位業(yè)務重復、資金分散、互相競爭。

2、企業(yè)以原有產品為基礎，向上游或下產業(yè)發(fā)展。在這種條件下，與原有

產品、市場關聯(lián)程度高的部門，就要受到企業(yè)較多的控制；而那些關聯(lián)程度低的

部門，經營職能則應較為充分。

（九）集中經營型

這種類型的企業(yè)是將經營職能全部集中在廠部，由企業(yè)?級的各職能部門承

擔；企業(yè)下屬各生產單位（分廠、車間）都只是單純的執(zhí)行性的生產單位，不承

擔經營職能。適合集中經營的企業(yè)有兩類：

1、產品品種單一，管理工作比較簡單的企業(yè)，他們沒有必要將經營職能下

放；

2、從事單一經營，或者兼有同生產過程緊密相連的副產品生產，但生產過

程都是高度連續(xù)化的企業(yè)，如鋼鐵聯(lián)合企業(yè)、有色金屬冶金企業(yè)、發(fā)電廠等。

它們無論規(guī)模大小，由基本生產的各個組成部分所構成的主生產線均應實行

集中經營。在這樣的企業(yè)中，只有集中經營，才能切實保證在整個企業(yè)范圍內統(tǒng)

一調度、綜合平衡各生產單位和生產環(huán)節(jié)的活動，才能切實保證最充分地利用投

入生產過程的各種資源、生產能力以及生產過程產生的可資利用的各種物資，才

能切實保證提高企業(yè)的整體效益。

（十）技術主導型

這類企業(yè)般多為科研型企業(yè)或研究開發(fā)型企業(yè)，其生產經營的模式是:

技術-生產-市場。其內涵解釋如下:

技術：是指新技術、新產品的研究開發(fā)；

生產：是指高技術產品的試制與小批量試制品的生產；

市場：是把高技術的樣品或試制品投入市場，引導或引發(fā)用戶產生的需要。

技術主導型的企業(yè)與市場主導型的企業(yè)相反，他是根據(jù)預測，有計劃地開發(fā)

出新產品，然后再以新產品開辟潛在市場，推動用戶產生新的需要，生產、用戶

在這里處于從屬的地位。同樣，它與生產主導型企業(yè)相反，是以具有突出的創(chuàng)新

性、出眾的質量與性能的樣品或試制品取勝

技術主導型的企業(yè)主要任務是通過提高、增強企業(yè)的研究開發(fā)子系統(tǒng)的能

力，在新技術、新產品開發(fā)中占據(jù)領先地位。企業(yè)各項基本職能應按照這個主要

任務的要求來開展工作。

在技術主導型的企業(yè)中，組織大批量生產的工作顯然以退居次要地位，占據(jù)

頭等地位的是技術開發(fā)的組織與管理。為了在競爭中獲得技術領先地位，必須掌

握新技術的技術所有權，防止技術的創(chuàng)造發(fā)明人員流向其他企業(yè)，并盡快把研究

開發(fā)的新技術、新產品轉換為技術專利、特許權。

十二職能分解

（一）職能分解

職能分解是在職能分析的基礎上，將企業(yè)應該具備的各項職能細化為獨

立的、可操作的具體業(yè)務活動。其目的，一是將各項職能具體化，使之能夠執(zhí)行

和落實；二是為業(yè)務活動歸類和部門設計以及后續(xù)的其他組織設計工作提供前提

條件。

這里對職能分析的描述，特別強調了業(yè)務活動的獨立性和可操

作性。這既是衡量業(yè)務活動劃分是否合理的標志，也是職能分解的基本要求。

1、業(yè)務活動的獨立性。由某一項職能分解出來的各項業(yè)務活動，都應該是

性質單一的活動，也就是不能把性質不同的業(yè)務活動混合為一項活動；

2、業(yè)務活動的可操作性。由某一職能分解出來的各項業(yè)務活動，都應該是

可操作的具體活動。不然，職能無法落實，達不到職能分解的目的。

（二）職能逐級分解法

組織設計人員在熟悉特定企業(yè)生產經營管理的實際情況與經驗基礎上，

運組織理論的基本知識，采取逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務。

所謂“逐級分解”，一般可分為三級。職能分析工作所列出的具體職能

為一級職能；為完成一級職能而必須開展的幾個方面的管理為二級職能；將二級

職能分解，就可具體化為業(yè)務活動。

下面以一家繡品廠的生產管理為例來闡述逐級分解法：

十三崗位設計

第一部分崗位調查

（一）崗位調查

崗位調查是指對現(xiàn)有崗位的工作內容、工作量、權責劃分等實際情況作細微

全面的調查。

調查內容主要有七項：

①什么人可擔任這一職位（資格、身體、年齡、性別等）。

②這一職位的工作性質、種類、數(shù)量。

③設立這一職位的目的、待遇、物質和精神的報酬等。

④工作技術程序及使用工具等。

⑤工作地區(qū)、地點、范圍、環(huán)境等。

⑥工作時間、工作穩(wěn)定性（時間長短）等。

⑦該職位的隸屬和協(xié)作關系在組織中的地位和責任。

（二）崗位調查的方法

①訪問法。指工作人員對有關人員進行訪談，了解職位分類所需材料。訪

談前應作好充分準備-確定訪談主題，了解背景材料。在訪談過程中應講究方式

方法，用平等、親切輕松的態(tài)度，不致使對方感到拘謹和造成心理壓力，交談時

應