房地產(chǎn)員工績效考評體系的研究與設(shè)計樣本

HT房地產(chǎn)職員績效考評體系研究和設(shè)計第一章問題提出1.1研究背景伴隨市場環(huán)境改變速度加緊,企業(yè)紛紛尋求有效制勝之路。房地產(chǎn)業(yè)是關(guān)系國計民生國家支柱型產(chǎn)業(yè)之一,其決議者更應(yīng)該緊跟形勢改變,提升本身企業(yè)經(jīng)營管理水平,以求在市場競爭中取勝。房地產(chǎn)企業(yè)競爭成功,已不再簡單地依靠單個或多個樓盤開發(fā)成功,從長遠看，更依靠于資金、人力資源等原因綜合運作。房地產(chǎn)企業(yè)是資金投入大、變現(xiàn)難度高、項目開發(fā)周期長、面臨不確定原因較多生產(chǎn)經(jīng)營主體，并含有社會責(zé)任重、環(huán)境影響程度高等特點。所以怎樣針對房地產(chǎn)企業(yè)特點，把握好經(jīng)營方向，順利實現(xiàn)組織目標(biāo)，保持企業(yè)健康連續(xù)發(fā)展，是一項極具挑戰(zhàn)性管理工作?？俊澳懽哟缶湍苡狈抢硇越?jīng)營管理，已不能適應(yīng)現(xiàn)實發(fā)展。在理性經(jīng)營時代，競爭愈加猛烈，市場風(fēng)險增大，所以必需不停借鑒、探討、研究新科學(xué)管理方法和管理模式。多年來，因為市場需求量逐年遞增，房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量激增，以成全部房地產(chǎn)市場為例，就有三千多家大小房地產(chǎn)企業(yè)，行業(yè)高素質(zhì)人才出現(xiàn)緊缺。一個公認判定和事實是，伴隨企業(yè)間競爭猛烈程度加劇，人才是保持競爭優(yōu)勢中最關(guān)鍵原因。怎樣吸引、招募、使用、配置和開發(fā)人才，在不一樣企業(yè)是大不相同，能夠說，人是其它經(jīng)營要素全部日漸趨同現(xiàn)實中關(guān)鍵變數(shù)，這個變數(shù)決定了企業(yè)職員質(zhì)量、效率和熱情，同時也決定了企業(yè)競爭優(yōu)勢。對于快速發(fā)展中國房地產(chǎn)企業(yè)，建立科學(xué)人力資源管理系統(tǒng)，吸引人才、留住人才、用好人才，提升關(guān)鍵競爭能力，主動參與日益猛烈人才爭奪戰(zhàn)，含相關(guān)鍵戰(zhàn)略意義。人力資源管理是一個復(fù)雜多變系統(tǒng)，由若干子系統(tǒng)組成，其中包含招聘系統(tǒng)，考評系統(tǒng)、酬勞系統(tǒng)、培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)等。職員績效考評是企業(yè)績效考評系統(tǒng)一個關(guān)鍵組成部分，同時，更是整個人力資源管理系統(tǒng)基礎(chǔ)。人員招聘必需對人員素質(zhì)、能力、技術(shù)、知識潛力等方面進行全方位考評；人員晉升必需對其德、才、能、績進行考評；人員培訓(xùn)必需對其適應(yīng)性、發(fā)展方向、潛能、愛好、專長等進行考評；確定人員酬勞必需對其業(yè)績、貢獻、能力進行考評?？偠灾?，人力資源管理各個步驟均須以職員績效考評作基礎(chǔ)。所以，職員績效考評系統(tǒng)是一個人力資源管理系統(tǒng)中一個關(guān)鍵子系統(tǒng)，對于企業(yè)來講，建立一套完整、規(guī)范職員績效考評體系是至關(guān)關(guān)鍵。從職員層面來說，考評結(jié)果和職員個人利益親密相關(guān)，而職員個人利益也完全取決于其對企業(yè)業(yè)績貢獻，而只有經(jīng)過考評，這些才能得以真實反應(yīng)。所以，包含職員利益具體表現(xiàn)，如薪資調(diào)整、晉升、獎勵、崗位移動等改變依據(jù)關(guān)鍵來自于考評結(jié)果；同時，還必需從職員職業(yè)生涯發(fā)展高度來進行企業(yè)績效管理。只有如此，企業(yè)才能在日益猛烈人才競爭中保留優(yōu)異人才，保持企業(yè)關(guān)鍵競爭力。1.2HT房地產(chǎn)企業(yè)績效考評系統(tǒng)1.2.1HT房地產(chǎn)企業(yè)介紹HT企業(yè)成立于年，是一家擁有很強資金實力和成熟開發(fā)理念房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，擁有一支含有豐富房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗職員隊伍。企業(yè)前后開發(fā)了三個房產(chǎn)項目，近20萬平方米，企業(yè)基礎(chǔ)完成了初步資金積累、人員磨合階段，企業(yè)步入快速穩(wěn)定發(fā)展時期。依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，企業(yè)設(shè)置銷售部、項目拓展部、策劃部、工程部、設(shè)計部、總工室、預(yù)算部、人事行政部、財務(wù)部，計9個部門，累計職員50余人。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖見圖1-1。各部門職能基礎(chǔ)情況以下：銷售部職能負責(zé)企業(yè)樓盤銷售工作；協(xié)同策劃部掌握市場行情，制訂并實施對應(yīng)招商計劃、策略；挖掘新用戶起源，跟蹤潛在用戶，并對用戶資料進行整理歸檔；負責(zé)辦理招商、租售中各項手續(xù)，做好售后服務(wù)工作；幫助財務(wù)部收取用戶需繳交各項費用；配合其它部門做好用戶服務(wù)工作。策劃部職能依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂房地產(chǎn)各項推廣策劃方案；負責(zé)房地產(chǎn)廣告制作及實際操作；負責(zé)依據(jù)物業(yè)特點組織策劃各項公關(guān)宣傳活動，并負責(zé)其實施工作；協(xié)同銷售部進行物業(yè)招商、租售工作。設(shè)計部職能參與項目標(biāo)投資分析、建筑策劃等項目開發(fā)前期計劃工作；對外來方案圖紙，組織本部門和相關(guān)部門討論、論證、上報和實施；參與做好各項從計劃方案至施工圖紙過程中建筑成本控制、估測工作；做好和總工室工作配合和設(shè)計掛靠單位銜接工作；負責(zé)對工地服務(wù)、跟蹤工作，參與圖紙會審工作；和設(shè)計合作企業(yè)交流、配合工作。工程部職能負責(zé)制訂各階段施工進度計劃、采購計劃及資金需求計劃；負責(zé)嚴格執(zhí)行企業(yè)決議，嚴格實施工程預(yù)、決算審批手續(xù)；幫助企業(yè)進行招、投標(biāo)及選擇施工隊伍具體工作；進行施工階段進度控制，審查施工組織設(shè)計，監(jiān)督進度計劃實施，完成工期目標(biāo)；負責(zé)管理施工隊伍，并協(xié)調(diào)好對內(nèi)對外關(guān)系；做好材料、設(shè)備、人員管理工作；整理相關(guān)資料、圖紙，做好歸檔工作；負責(zé)工程質(zhì)量檢驗及工程驗收、完工驗收工作，立即處理施工中多種問題。總工室職能負責(zé)處理和處理各項工程技術(shù)問題；參與工程項目標(biāo)設(shè)計方案討論和審核工作；參與工程建設(shè)成本分析和控制工作；參與工程建筑材料選擇及材料進場驗收工作；參與工程招、投標(biāo)及工程隊伍選擇工作；主持工程圖紙會審工作及工程驗收工作；審批各工程項目施工、組織設(shè)計方案；收編并保管工程項目標(biāo)全部技術(shù)檔案。預(yù)決算部職能負責(zé)工程預(yù)結(jié)算書編制工作；參與工程施工協(xié)議編寫工作；幫助財務(wù)部審議工程付款情況；參與工程驗收，并對工程適時進行預(yù)決算工作。項目拓展部職能負責(zé)對企業(yè)項目標(biāo)立項、申報等手續(xù)辦理；負責(zé)土地計劃、征用開發(fā)和管理；負責(zé)辦理土地證、房地產(chǎn)證、銷售證等各類證件；幫助做好前期工程服務(wù)工作；幫助辦理企業(yè)注冊等各項審批工作；協(xié)調(diào)好和相關(guān)政府部門關(guān)系。人事行政部職能負責(zé)制訂企業(yè)人事行政管理制度，監(jiān)督多種規(guī)章制度落實和實施；組織統(tǒng)籌企業(yè)人力資源管理工作；組織統(tǒng)籌并管理、監(jiān)督企業(yè)行政管理運作；組織策劃企業(yè)文化活動；依時呈報各項人事、行政工作報表給企業(yè)決議參考；制訂企業(yè)辦公費用總開支計劃，并加以調(diào)控；負責(zé)企業(yè)辦公、項目物資采購工作；配合支持企業(yè)對外人事、行政事務(wù)工作；負責(zé)日常企業(yè)接待工作。財務(wù)部職能建立和健全各項財務(wù)管理制度；抓好各項應(yīng)收款項核實工作，督促經(jīng)辦部門限期清理；負責(zé)對各項經(jīng)濟協(xié)議進行審定；按相關(guān)協(xié)議要求，做好各類工程款項撥付、結(jié)清工作；實施審批制度，按要求開支范圍和標(biāo)準核報一切費用，負責(zé)發(fā)放職員薪資；嚴格實施現(xiàn)金管理制度和支票使用要求，做好收費發(fā)票購置、保管、使用及回收；編制記帳憑證；立即編制各類報表，妥善管理會計帳冊檔案；確定各項財務(wù)計劃，提供財務(wù)分析匯報。1.2.2HT房地產(chǎn)企業(yè)原績效考評系統(tǒng)分析HT企業(yè)自年成立后，一直處于高速擴張狀態(tài)，企業(yè)效益也比較好，職員隊伍快速增加。因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層精力集中于地產(chǎn)項目標(biāo)開發(fā)運作上，對企業(yè)內(nèi)部管理方面不夠重視，同時，對于現(xiàn)代人力資源管理了解不多，沒有真正認識到績效考評意義，只是出于一個對利益分配需要，引入了績效考評。因為企業(yè)還未采取現(xiàn)代人力資源管理思緒，沒有引入優(yōu)異績效考評理念和方法，從嚴格意義上講，HT企業(yè)原來“績效考評”還處于一個萌芽狀態(tài)，僅僅是為了考評而采取非正?？荚u，沒有形成系統(tǒng)、規(guī)范績效考評體系。(1)原績效考評目標(biāo)和應(yīng)用HT企業(yè)引入績效考評目標(biāo)是利益分配，考評結(jié)果單純作為一個發(fā)放職員崗位浮動工資和年底獎金依據(jù)。(2)原績效考評方法在考評方法選擇上，企業(yè)強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威性，重視領(lǐng)導(dǎo)對下屬管理、指揮權(quán)，所以，企業(yè)績效考評是直線式考評，全部采取主管領(lǐng)導(dǎo)對下考評方式。每十二個月年底，由職員直接主管領(lǐng)導(dǎo)填寫職員年度考評表。(3)原績效考評內(nèi)容及標(biāo)準HT企業(yè)績效考評內(nèi)容和傳統(tǒng)企業(yè)考評大致相同，考評內(nèi)容關(guān)鍵表現(xiàn)為職員德、能、勤、績。德，是指職員對企業(yè)忠誠度、職員思想品德、員工間合作性（人際關(guān)系水平）等；能，是指職員專業(yè)知識水平、理論實際應(yīng)用能力，表示能力等；勤，是指職員出勤率，主動性主動性等；績，則是指職員實際工作中所處理問題，所產(chǎn)生工作業(yè)績和為企業(yè)發(fā)明效益。但考評中，沒有針對崗位性質(zhì)和特點制訂不一樣考評用表，企業(yè)全部員工使用基礎(chǔ)相同考評用表和相同考評標(biāo)準。所以，HT房地產(chǎn)企業(yè)原有績效考評問題癥結(jié)關(guān)鍵在于：(1)考評目標(biāo)單一因為HT房地產(chǎn)企業(yè)原有績效考評目標(biāo)僅僅就是發(fā)放獎金依據(jù)，屬于為了考評而考評，喪失了考評應(yīng)該含有提升企業(yè)和職員績效等基礎(chǔ)功效，考評本身已經(jīng)失去了應(yīng)有意義和作用。(2)缺乏科學(xué)考評標(biāo)準在對各部門職員考評中，原有績效考評使用基礎(chǔ)相同考評表格，并沒有對不一樣部門制作對應(yīng)考評表格，沒有形成具體考評標(biāo)準。部門主管通過自己在日常工作中對職員觀察，從職員德、能、勤、績四個方面做出一個主觀判定，并據(jù)此評定出職員考評分值。因為職員考評標(biāo)準均由自己上司自行掌握，而且領(lǐng)導(dǎo)在平時工作中沒有對應(yīng)針對考評項統(tǒng)計，從而造成考評結(jié)果隨意性和不正確性。(3)考評方法簡單因為考評體系不健全，在考評階段中，企業(yè)內(nèi)全部職員均沒有屬于符合自己崗位特點考評表，也就是說，不一樣被考評者之間差異僅僅以“意識”形態(tài)存在于其上級領(lǐng)導(dǎo)思維中，考評結(jié)果缺乏正確性和可信度。在考評期間內(nèi)，因為缺乏系統(tǒng)考評計劃和完善考評程序，考評者也就沒進行部分有針對性工作記載，到了評分之時，就只能依靠直接主管部分記憶給職員評價，從而引發(fā)了不少職員反感，產(chǎn)生了對考評不信任感，對對應(yīng)得出考評結(jié)果也不認同。考評中表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威是絕正確，使職員對領(lǐng)導(dǎo)依靠性增加，職員更著重于處理和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，卻把怎樣提升工作績效放在了次要位置。從而在公司內(nèi)形成了以人際關(guān)系網(wǎng)為主關(guān)系，職員間工作紐帶關(guān)系變成了一個隸屬產(chǎn)物，使職員團體合作意識無限降低。同時，評分過程成了一個領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”靈活性、隨意性工作，績效考評結(jié)果對企業(yè)實際意義不大。(4)缺乏有效績效反饋得出考評結(jié)果后，考評者通常不和被考評者進行溝通，沒有針對在此考評期內(nèi)所出現(xiàn)問題進行雙方探討，而作為被考評者對結(jié)果卻絲毫不知。這種績效考評方法從其次看來就是一個事后評定、“秋后算帳”方法。使考評只起到了總結(jié)過去作用，而不能起到提升職員能力，改善工作績效作用，績效考評體系就象失去動力車，無法連續(xù)前進。同時，在考評過程中，對于難免出現(xiàn)部分人為偏差，企業(yè)也沒有針對這些問題制訂對應(yīng)規(guī)則，進行合適處理。這個不規(guī)范考評體系運行，不僅沒有能夠公正達成考評本身目標(biāo)，提升HT企業(yè)績效水平，反而從一些方面挫傷了職員主動性。在指定考評方法過程中沒有職員參與，沒有事先制訂工作目標(biāo)，使職員有蒙在鼓里，迷迷糊糊地被考評，有擔(dān)心“秋后算帳”想法。所以，職員在工作時害怕負擔(dān)責(zé)任，不能充足發(fā)揮其工作主動性和能動性，工作中，形成事事向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報情況，缺乏創(chuàng)新精神。從企業(yè)角度來看，企業(yè)對職員考評內(nèi)容和標(biāo)準是大致相同，但因為考評內(nèi)容和標(biāo)準全部是“裝”在領(lǐng)導(dǎo)心中，所以在每個考評期里，職員考評內(nèi)容和標(biāo)準是不統(tǒng)一，從而使考評中人為原因偏差加大，使職員“不公平感”加強。1.3HT房地產(chǎn)企業(yè)績效考評問題處理思緒一個企業(yè)能否快速發(fā)展，能否壯大，有很多影響原因：有企業(yè)外部環(huán)境，如國家宏觀經(jīng)濟情況、國家政策、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟環(huán)境原因、行業(yè)成熟度等；也有企業(yè)內(nèi)部條件：如企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人財物資源管理利用情況、企業(yè)技術(shù)能力等。不過，外部條件對于企業(yè)而言，是客觀，是不能改變，只能經(jīng)過企業(yè)本身努力去適應(yīng)它，盡可能使企業(yè)內(nèi)部能力能滿足企業(yè)外部環(huán)境需要。企業(yè)內(nèi)部條件，則是企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵所在，是主觀，是企業(yè)在其發(fā)展過程中逐步形成，而且也是能經(jīng)過本身不停調(diào)整、完善而實現(xiàn)改變。所以，對于企業(yè)而言，其內(nèi)部原因則是影響企業(yè)關(guān)鍵作用[1]。本文也是從企業(yè)管理一個方面入手，探討怎樣為企業(yè)發(fā)展提供規(guī)范績效考評管理。對職員開發(fā)和激勵需要企業(yè)從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理過渡，建立適合本企業(yè)需要規(guī)范化人力資源管理體系，然后再從規(guī)范人事管理調(diào)整和轉(zhuǎn)變到以開發(fā)職員潛能、激發(fā)職員活力為根本目標(biāo)現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理上來。傳統(tǒng)績效考評只重視職員績效考評本身，是一個事后評定。而現(xiàn)代績效考評是一個系統(tǒng)控制過程，其深層目標(biāo)是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過職員和管理者之間連續(xù)、動態(tài)溝通，明確職員工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對職員工作結(jié)果衡量措施，在過程中影響職員行為，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，并使職員得到發(fā)展[2]。所以，針對HT房地產(chǎn)企業(yè)原績效考評所暴露出來問題，處理HT房地產(chǎn)企業(yè)績效考評問題總體思緒是：(1)經(jīng)過系統(tǒng)敘述績效考評概念、標(biāo)準、內(nèi)容、方法、程序等方面內(nèi)容，為HT企業(yè)職員績效考評系統(tǒng)進行診療和重新設(shè)計提供理論依據(jù)。(2)結(jié)合相關(guān)績效考評理論對房地產(chǎn)企業(yè)績效考評問題進行全方面分析，對HT房地產(chǎn)企業(yè)績效考評目標(biāo)、標(biāo)準、主體、方法、程序等做明確地界定；(3)經(jīng)過工作分析，明確崗位職責(zé)，制訂績效標(biāo)準，依據(jù)崗位特點，制訂考評標(biāo)準及指標(biāo)，實現(xiàn)職員績效考評體系系統(tǒng)化、規(guī)范化。職員績效考評作為企業(yè)績效考評系統(tǒng)一個關(guān)鍵組成部分，擔(dān)負著反應(yīng)員工工作業(yè)績和為職員薪資、培訓(xùn)、晉升、績效改善等管理工作提供參考和依據(jù)關(guān)鍵職能，職員績效考評系統(tǒng)目標(biāo)、遵照標(biāo)準、理論、方法和程序和企業(yè)整個績效考評系統(tǒng)基礎(chǔ)一致。本文出于研究考慮，目標(biāo)是要對HT房地產(chǎn)企業(yè)初步建立起規(guī)范化職員考評體系，伴隨企業(yè)考評工作經(jīng)驗積累，再逐步建立和完善全企業(yè)績效考評系統(tǒng)。第二章績效考評理論研究一個組織績效最少取決于對三個原因相互作用控制，這三個原因是資本、技術(shù)和人力資源。由資本取得收益能夠經(jīng)過精密會計制度來測評，如利潤和成本等；由技術(shù)取得收益能夠經(jīng)過和此相同控制系統(tǒng)來評定，如比較投入和產(chǎn)出、生產(chǎn)時間、設(shè)備效率等；而組織人力資源對生產(chǎn)力貢獻則難以正確衡量，必需經(jīng)過一段時間內(nèi)職員工作結(jié)果和職員工作行為來評價。對職員績效考評，不僅僅是發(fā)覺問題，處理問題，更關(guān)鍵是讓職員有一個連續(xù)改善，提升績效信心。在企業(yè)怎樣科學(xué)地有效地考評職員業(yè)績，激發(fā)職員工作主動性，它包含考評標(biāo)正確實定、考評體系建立、考評結(jié)果應(yīng)用等，本章將對績效考評概念、目標(biāo)、內(nèi)容、方法、程序等方面內(nèi)容作具體敘述。2.1績效考評概述2.1.1績效含義相關(guān)績效，存在著多樣性解釋。有教授認為，所謂績效就是完成工作效率和效能；有教授認為績效就是職員工作結(jié)果對企業(yè)目標(biāo)達成含有效益、含有貢獻部分；也有教授認為，績效是個人知識、技能、能力等一切綜合原因經(jīng)過工作而轉(zhuǎn)化為能夠量化貢獻，包含有形和無形兩部分[3]。簡言之，職員工作績效是指職員在工作崗位上工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，它表現(xiàn)了職員對組織貢獻大小、價值大小。工作績效含有：(1)多因性。職員工作績效優(yōu)劣不是單一原因決定，而是受制于主客觀多個原因。它既受到環(huán)境原因影響，和組織制度和機制相關(guān)，也受到職員本身能力、個性原因影響，和職員工作動機、價值觀影響。(2)多維性。工作績效盡管是工作結(jié)果總稱，但也是表現(xiàn)在多個維度上，必需從多個角度去評定績效。比如一個部門經(jīng)理，她工作績效，不僅從她經(jīng)營指標(biāo)中反應(yīng)出來，還應(yīng)從她管理指標(biāo)中反應(yīng)出來，比如，對部下監(jiān)控、指導(dǎo)、整個團體是否有發(fā)明性等。(3)動態(tài)性。因為工作績效只是一段時間內(nèi)工作情況反應(yīng)，職員績效是會改變伴隨時間推移，績效差可能改善績效，績效好也可能逐步變差。所以，績效展現(xiàn)出改變，切忌以主觀僵化見解看待績效[4]。2.1.2績效考評績效考評，又稱績效考評，績效評價等，它是對職員工作行為和工作結(jié)果全方面地、系統(tǒng)、科學(xué)地進行觀察、分析、評定和傳輸過程。績效考評在本質(zhì)上就是考評組織人員對組織貢獻，或?qū)M織組員價值進行評價，它是管理者和職員之間為提升職員能力和績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)一個管理溝通活動[5]?？冃Э荚u本身不是目標(biāo)，而是手段，所以其概念外延和內(nèi)涵應(yīng)該隨經(jīng)營管理需要而改變。從內(nèi)涵上說，就是對人和事評價，有兩層含義：（1）是對人及其工作情況進行評價。（2）是對人工作結(jié)果，即人在組織中相對價值或貢獻程度進行評價。從外延上說，就是有目標(biāo)、有組織地對日常工作中人進行觀察、統(tǒng)計、分析和評價，有三層含義：（1）是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進行評價，并使評價和評價以后人事管理有利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。（2）是作為人力資源管理系統(tǒng)組成部分，利用一套系統(tǒng)制度性規(guī)范、程序和方法進行評價。（3）是對組織組員在日常工作中所顯示出來工作能力、工作態(tài)度和工作成績進行以事實為依據(jù)評價[6]。職員績效考評，關(guān)鍵是指企業(yè)大多數(shù)職員而非管理人員和企業(yè)各級組織整體績效考評。職員績效考評是企業(yè)績效考評系統(tǒng)一個關(guān)鍵組成部分，擔(dān)負著反應(yīng)職員工作業(yè)績和為職員薪資、培訓(xùn)、晉升、績效改善等管理工作提供參考和依據(jù)關(guān)鍵職能，它合理是否，將深刻影響企業(yè)經(jīng)營管理和發(fā)展[7]。本文出于研究考慮，目標(biāo)是要對HT房地產(chǎn)企業(yè)初步建立起規(guī)范化員工考評體系，伴隨企業(yè)考評工作經(jīng)驗積累，再逐步建立和完善全企業(yè)績效考評系統(tǒng)?，F(xiàn)代人力資源管理中職員績效考評是“立足于現(xiàn)在看未來”一個考評方法，它在重視職員工作數(shù)量同時更重視工作質(zhì)量，在重視職員個人成就同時更重視團體合作，在重視工作結(jié)果同時更重視工作過程。所以現(xiàn)代人力資源管理理論將績效考評上升為一個關(guān)鍵管理方法，提出了績效管理概念。2.1.3績效管理績效管理將績效考評作為一個系統(tǒng)來認識。在這個系統(tǒng)中，績效考評不僅包含應(yīng)用某種方法考評職員工作績效這一關(guān)鍵過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源政策對績效考評影響作用納入其中，同時把考評結(jié)果反饋這一較孤立步驟和職員培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)絡(luò)起來?？冃Ч芾硐到y(tǒng)模型[8]，一個良好績效管理系統(tǒng)通常由定義績效、考評績效、反饋績效三個部分組成。(1)定義績效定義績效就是界定績效具體維度和各維度內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各層次職員全部明白自己努力目標(biāo)。這是進行績效考評基礎(chǔ)，也是績效管理關(guān)鍵。在這部分里，職務(wù)說明為定義績效內(nèi)容提供通常意義上支持，企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略為定義績效確定明確方向。比如，本年度企業(yè)中心任務(wù)是經(jīng)過導(dǎo)入全方面質(zhì)量管理提升產(chǎn)品質(zhì)量，并實現(xiàn)團體管理來加強合作。那么，在定義績效時候，職員質(zhì)量意識，產(chǎn)品質(zhì)量實現(xiàn)情況和合作意識應(yīng)該成為關(guān)鍵內(nèi)容。另外，企業(yè)人力資源政策也影響定義績效。比如當(dāng)一個企業(yè)有從內(nèi)部提升通例和政策時，對于各層次管理者而言，工作績效考評中肯定有一項重要內(nèi)容是培養(yǎng)開發(fā)下屬能力。(2)考評績效這是績效管理系統(tǒng)主體部分，表現(xiàn)為在定義績效基礎(chǔ)上制訂一個健全合理考評方案并實施考評?？荚u方案包含考評內(nèi)容、考評方法、考評程序、考評組織者、考評人和被考評人和考評結(jié)果統(tǒng)計處理等。其中，選擇適宜考評方法、設(shè)計出可行考評表格是最關(guān)鍵、也是最困難。(3)反饋績效向職員本人反饋對其工作績效考評結(jié)果，是為了讓職員了解自己工作情況。但在績效管理系統(tǒng)中，反饋意義并不僅限于此?？陀^、合理考評結(jié)果能夠真實說明職員達成組織對期望標(biāo)準程度，而不足之處經(jīng)過分析即可成為有針對性培訓(xùn)需求。一樣，職員績效考評結(jié)果能夠使上級了解職員優(yōu)缺點和個人特點等，管理者依據(jù)考評取得信息和職員面談，進行績效溝通，提出績效改善計劃、職員發(fā)展計劃，使職員個人發(fā)展和實現(xiàn)組織目標(biāo)結(jié)合起來，從而達成提升績效目標(biāo)。另外，一個企業(yè)企業(yè)文化對反饋績效方法、重視程度全部有很大影響。總而言之，績效管理系統(tǒng)使績效考評內(nèi)涵更豐富，實施過程更系統(tǒng)全方面，和其它人力資源管理職能銜接得更緊密，從而使績效考評在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮出更強大功效。2.2績效考評目標(biāo)和標(biāo)準2.2.1績效考評目標(biāo)考評目標(biāo)，是職員績效考評關(guān)鍵問題。所謂考評目標(biāo)，其實質(zhì)就是經(jīng)過職員績效考評要處理什么問題?？荚u目標(biāo)直接影響到考評實施，目標(biāo)不一樣肯定帶來實施方法上差異。職員績效考評因為缺乏明確目標(biāo)，僅僅是為了考評而進行考評，這么做結(jié)果通常是考評流于形式，考評結(jié)束后，考評結(jié)果不能充足利用起來，花費了大量時間和人力、物力，甚至引發(fā)職員反感和抵觸?？荚u目標(biāo)也不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考評功效手段；考評目標(biāo)不僅僅是為了調(diào)整職員待遇，調(diào)整待遇是對職員價值不停開發(fā)再確定；考評根本目標(biāo)是為了不停提升職員職業(yè)能力和改善工作績效，提高職員在工作實施中主動性和有效性[9]。(1)經(jīng)過正確指導(dǎo)，強化下屬已經(jīng)有正確行為和克服在考評中發(fā)覺低效率行為，不停提升職員工作實施能力和工作績效；(2)為晉升、工資、獎金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動提供可靠決議依據(jù)；(3)強化管理者責(zé)任意識，不停總結(jié)、提升她們管理能力，提升組織管理績效；(4)經(jīng)過對考評結(jié)果合理利用，營造一個激勵職員奮發(fā)向上主動心理環(huán)境；(5)為雇員職業(yè)生涯發(fā)展提供切實基礎(chǔ)和公平機會，使她們一直保持發(fā)展能力。通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述全部目標(biāo)，往往關(guān)鍵針對其中多個目標(biāo)?；?，當(dāng)一套績效管理體系建立時，關(guān)鍵是為了某多個目，然后伴隨績效管理系統(tǒng)發(fā)展，再實現(xiàn)其它目標(biāo)。HT企業(yè)現(xiàn)有績效考評目標(biāo)關(guān)鍵是為了利益分配，對考評目標(biāo)定位過于狹窄。企業(yè)將考評目標(biāo)于確定利益分配依據(jù)和工具，這確實會對職員帶來一定激勵，但勢必使得考評在職員心目中形象是一個負面消極形象，從而產(chǎn)生心理上壓力。作為評定升資、獎金而進行績效考評，這對子以金錢為關(guān)鍵驅(qū)動力職員來說是有效，但對于以實現(xiàn)自我價值為需求職員激勵效果不大。這種片面目標(biāo)會造成人力資源極大浪費，和工作效率低下。2.2.2績效考評標(biāo)準在建立考評制度及實施考評時，在宏觀把握上，必需遵照一定基礎(chǔ)標(biāo)準，在具體操作上，必需遵照實務(wù)標(biāo)準，這些標(biāo)準既是評定考評制度建立關(guān)鍵理論依據(jù)，同時又是良好、行之有效人力資源管理考評體系應(yīng)滿足基礎(chǔ)條件[10]。(1)公開和公平公開和公平標(biāo)準就是要求建立開放式考評制度。開放式考評制度首先是評價上公開和絕對性，借此而取得上下認同，推行考評。其次是評價標(biāo)準必需是十分明確，上下級之間可經(jīng)過直接對話，面對面溝通進行考評工作。在落實開放性標(biāo)按時，應(yīng)注意做到以下幾方面：第一要經(jīng)過工作分析確定組織對其組員期望和要求，制訂出客觀考評標(biāo)準，經(jīng)過制訂職能標(biāo)準及考評標(biāo)準，將組織對其組員期望和要求，公開地表示和要求下來，這么，考評含有總體性、全局性特點，進而成為人力資源管理組成部分。第二將考評活動公開化，破除神秘觀念，進行上下級間直接對話，并把現(xiàn)代考評原來目標(biāo)，即能力開發(fā)和發(fā)展要求和內(nèi)容引入考評體系之中。第三是引入自我評價及自我申報機制，對公開絕對評價做出補充。經(jīng)過自我評價，可促進組織目標(biāo)實現(xiàn)。深入說，假如這種相對評價，能側(cè)重于能力評價，并在職能資格等級制度范圍內(nèi)進行話，最少能發(fā)覺職員本身差距，填補本身不足。第四是依據(jù)企業(yè)不一樣，分階段引入考評標(biāo)準、規(guī)則，使其職員有一個逐步認識、了解過程。公開同時，要重視公平。職員考評應(yīng)依據(jù)明確考評細則，對事不對人，盡可能避免摻入主觀原因和感情色彩。(2)反饋和修改即把考評后結(jié)果，立即和職員作反饋。好東西堅持下來，發(fā)揚光大，不足之處，加以修改和填補。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺乏反饋考評沒有多少意義，既不能發(fā)揮能力開發(fā)功效，也沒有必需作為人管理系統(tǒng)一部分獨立出來。順應(yīng)人力資源管理系統(tǒng)需要，必需構(gòu)筑起反饋系統(tǒng)。(3)定時化和制度化考評是一個連續(xù)性管理過程，所以必需定時化、制度化?？荚u既是對員工能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度評價，也是對她們未來行為表現(xiàn)一個估計，所以只有程序化、制度化地進行評定考評，才能真正了解職員潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中問題，從而有利于組織有效管理。(4)可靠性和正確性可靠性又稱信度，是指某項測量—致性和穩(wěn)定性?？荚u信度是指評定考核方法確保搜集到人員能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度等信息穩(wěn)定性和一致性，它強調(diào)不一樣評價者之間對同一個人或一組人評價結(jié)果應(yīng)該大致一致。假如考核原因和考評尺度是明確，那么，測評者就能在一樣基礎(chǔ)上評價職員，從而有利于改善信度。正確性又稱效度，是指某項測量有效地反應(yīng)其所測量內(nèi)容程度?？荚u效度是指評定考評方法測量人能力和績效內(nèi)容正確性程度，它強調(diào)是內(nèi)容效度，即考評事項能真實反應(yīng)特定工作內(nèi)容(行為、結(jié)果和責(zé)任)程度?？煽啃院驼_性是確?？荚u有效性充足必需條件，所以一個考評體系要想取得成功，就必需含有良好信度和效度。(5)可行性和實用性所謂可行性是指任何一次考評方案所需時間、人力、物力、財力要為使用者客觀環(huán)境條件所許可。所以，它要求在制訂考評方案時，應(yīng)依據(jù)考評目標(biāo)，合理設(shè)計方案，并對考評方案進行可行性分析。在對考評方案進行可行性分析時應(yīng)考慮以下多個原因[11]：1)限制性原因分析。任何一項考評活動全部是在一定條件下進行，必需研究考評方案所擁有資源、技術(shù)和其它條件，分析考評方案適用對象和適用范圍。2)目標(biāo)、效益分析。全方面分析和確定考評所要實現(xiàn)目標(biāo)，全方面評價考評方案對人力資源管理所能帶來直接和間接效益，也包含經(jīng)濟效益和社會效益。3)潛在問題分析。估計每一考評方案可能發(fā)生問題、困難、障礙，發(fā)生問題可能性和后果怎樣，找出原因，準備應(yīng)變方法。處理這一問題措施是在正式實施考評活動前，能夠采取預(yù)試工作，發(fā)覺問題，提出改善計劃，減少考評誤差。所謂實用性，包含兩個方面含義：1)指考評工具和方法應(yīng)適合不一樣考評目標(biāo)要求，要依據(jù)考評目標(biāo)來設(shè)計測評工具。2)指所設(shè)計考評方案應(yīng)適應(yīng)不一樣行業(yè)、不一樣部門、不一樣崗位人員素質(zhì)特點和要求。房地產(chǎn)行業(yè)單個項目開發(fā)周期通常在1-3年時間，開發(fā)周期較長，在項目開發(fā)過程中，各個部門工作圍繞項目標(biāo)進展情況展開，工作內(nèi)容含有階段性很強特點，所以在設(shè)計績效考評體系過程中，除了遵照以上通常性考評標(biāo)準外，還應(yīng)該重視立即性和動態(tài)性標(biāo)準，圍繞項目開發(fā)情況，立即有效做好階段性考評工作。2.3績效考評程序職員績效考評程序，通常包含制訂計劃、技術(shù)準備、實施考評、結(jié)果反饋和實施糾正和結(jié)果利用等步驟[12]。2.3.1制訂計劃為確保企業(yè)績效考評順利進行，必需事先制訂計劃。通常情況下，不一樣考評目標(biāo)，針正確考評對象不一樣；不一樣考評目標(biāo)和對象，考評關(guān)鍵內(nèi)容也不一樣。不一樣考評目標(biāo)、對象和內(nèi)容，考評時間也有差異。所以，在制訂計劃時，關(guān)鍵分三步來走：第一步，明確考評目標(biāo)和對象；第二步，依據(jù)考評目標(biāo)和對象確定考評內(nèi)容關(guān)鍵；第三步，確定考評時間和對應(yīng)考評方法。2.3.2技術(shù)準備企業(yè)績效考評含有很強技術(shù)性。其技術(shù)準備工作包含考評標(biāo)準準備、選擇或?qū)嶋H考評方法、培訓(xùn)考評者等內(nèi)容。(1)考評標(biāo)準準備第一步，制訂工作要項。所謂工作要項是依據(jù)各職位工作要求（包含工作內(nèi)容及職責(zé)），列出有代表性項目，假如組織還未建立工作說明系統(tǒng)，則需要主管和下屬共同討論。第二步，確定績效標(biāo)準，績效標(biāo)準說明是工作要達成程度，只有將要項和標(biāo)準相結(jié)合起來才能完整解釋工作要求情況。(2)考評方法選擇在確定評定目標(biāo)、對象、標(biāo)準后，就要選擇對應(yīng)評定方法?？冃Э荚u方法很多，各有側(cè)重，首先要了解多種考評方法內(nèi)容特點，然后依據(jù)績效考評本身要求及所要達成目標(biāo)來選擇最好考評方法。要尤其重視考評方法在績效考評中適用性及不一樣考評方法利用差異。(3)培訓(xùn)考評者為確保人事考評工作質(zhì)量，對考評者應(yīng)該進行培訓(xùn)，使她們重視這項工作并增強成功信心。經(jīng)過培訓(xùn)，使考評者掌握相關(guān)技能，熟悉考評各個步驟，并積累一定實踐經(jīng)驗。(4)搜集資料對人員考評必需嚴厲認真，所以要求作為考評基礎(chǔ)信息必需真實、可靠、有效，使得考評過程有據(jù)可依。搜集資料信息方法關(guān)鍵有：(5)工作表現(xiàn)紀錄，如生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量，工作質(zhì)量，是否按時完工，安全情況，預(yù)算成本和實際成本比較，曠工情況，用戶或同事埋怨次數(shù)等。(6)其它和被考評者有來往人，包含主管、同事和該人員服務(wù)對象等。(7)關(guān)鍵時間紀錄，對職員表現(xiàn)優(yōu)異或惡劣事件紀錄。對搜集資料應(yīng)慎加選擇，保持客觀性，盡可能避免引進和標(biāo)準無關(guān)信息，降低對考評工作干擾。2.3.3實施考評這一階段任務(wù)關(guān)鍵是對職員工作績效進行考評、測定和統(tǒng)計，對職員考評內(nèi)容，如：工作業(yè)績、能力、態(tài)度等方面做出綜合性評價。實施考評要根據(jù)事先確定考評計劃和考評表格進行?？荚u需和既定標(biāo)準進行對照來做分析和評判，利用多種方法，從而取得考評結(jié)論。2.3.4結(jié)果利用得出評定結(jié)果并不意味著績效考評工作結(jié)束。在績效考評過程中取得大量有用信息能夠利用到企業(yè)各項管理活動中。(1)利用向職員反饋評定結(jié)果，幫助職員找到問題、明確方向，這對職員改善工作，提升績效會有促進作用。(2)為人事決議如任用、晉級、加薪、獎勵等提供依據(jù)。(3)績效是職員主客觀原因綜合結(jié)果，所以糾正不僅是針對被考評員工，也需要針對環(huán)境條件作對應(yīng)調(diào)整，檢驗企業(yè)管理各項政策，如人員配置、職員培訓(xùn)等方面是否有失誤和存在問題。2.4績效考評內(nèi)容績效考評，考什么，評什么，即考評內(nèi)容，這是我們績效考評必需明白問題。言必行，行必果，工作結(jié)果當(dāng)然是我們考評關(guān)鍵對象，同時，影響工作原因也是我們須關(guān)鍵考評目標(biāo)，從職員個體角度看，包含工作態(tài)度、工作能力問題。職員績效考評在排除外界影響外，在本質(zhì)上是對行為結(jié)果和影響行為結(jié)果原因進行考評。而行為結(jié)果有時是有效，有時候是無效，這取決于是否符合企業(yè)目標(biāo)，符合企業(yè)目標(biāo)行為結(jié)果才稱為績效或結(jié)果，才稱上對企業(yè)是一個貢獻和價值。所以人事考評最基礎(chǔ)目標(biāo)是考評組織貢獻，或?qū)M織組員價值進行評價[13]。2.4.1工作業(yè)績績效考評出發(fā)點是職員工作崗位，是對職員工作完成情況，即工作成績評價。工作成績是考評關(guān)鍵所在，也是考評中心。而評價、考評工作業(yè)績項目或指標(biāo)可從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作速度、工作正確性等方面去衡量。它處理問題是工作完成怎樣，是對完成工作狀態(tài)評價。2.4.2工作能力工作能力在本質(zhì)上是指一個人順利完成某次活動所必備，并影響活動效率、穩(wěn)定個性特征[14]。是指職員擔(dān)當(dāng)工作須含有知識、經(jīng)驗和技能。能力和業(yè)績有顯著差異。業(yè)績是外在，能力是內(nèi)在。通常來說。能力包括必備知識、專業(yè)技能、通常能力等。和能力測評不一樣，考評能力，是考評職員在工作中發(fā)揮出來能力，依據(jù)標(biāo)準或要求，確定她能力發(fā)揮得怎樣，對應(yīng)于所擔(dān)當(dāng)工作、職務(wù)、能力是大是小，是強還是弱等，做出評定。2.4.3工作態(tài)度工作態(tài)度對工作業(yè)績影響很大，是在完成工作是表現(xiàn)出來心理傾向性，企業(yè)是不能容忍缺乏干勁、缺乏熱情職員，甚至是懶漢存在。工作能力強人，假如工作態(tài)度不好，不努力工作，工作業(yè)績也可能低。職員工作態(tài)度并不一定和業(yè)績完全成正比關(guān)系，有一個很關(guān)鍵中介變量就是努力方向和企業(yè)目標(biāo)一致性。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換中介，所以在考評中必需包含工作態(tài)度。在現(xiàn)在HT企業(yè)考評中，職員考評表內(nèi)容相差不大，而房地產(chǎn)企業(yè)由于其各部門專業(yè)化程度相對較高，不管是職員業(yè)績考評，還是職員能力考評，要想做到正確有效，其考評內(nèi)容就必需結(jié)合各部門具體工作特征。比如就能力考評而言，在銷售部中，對銷售人員考評應(yīng)該關(guān)鍵是考評溝通能力、創(chuàng)新能力、信息力，而行政部人員更重視是協(xié)調(diào)能力，實施能力，組織能力考評。同時，即使在同一部門內(nèi)，部門管理人員從事關(guān)鍵是部門管理工作，對她考評就應(yīng)該著重于部門整體完成任務(wù)情況、協(xié)調(diào)部門職員能力、和其它部門配合情況等等。所以在考評內(nèi)容設(shè)計方面，應(yīng)該充足考慮到這些原因，應(yīng)該有所側(cè)重。2.5績效考評指標(biāo)體系確定了考評內(nèi)容以后，接下來問題是怎樣針對考評內(nèi)容設(shè)計出能反應(yīng)其本質(zhì)特征指標(biāo)體系。它是將考評內(nèi)容由抽象概念轉(zhuǎn)化成具體能夠觀察客觀指標(biāo)體系，建立科學(xué)績效考評標(biāo)準，使復(fù)雜考評內(nèi)容變得條理化和簡單化，使考評過程可操作性更強，避免考評工作盲目性。2.5.1有效績效考評指標(biāo)體系特征(1)可控性：考評對象對業(yè)績指標(biāo)能夠施加控制；(2)可影響性：考評對象對業(yè)績指標(biāo)含有短期或長久影響力；(3)可衡量性：對業(yè)績指標(biāo)衡量含有一定客觀性和可信度；(4)立即性：業(yè)績指標(biāo)應(yīng)依經(jīng)營目標(biāo)立即調(diào)整；(5)易于搜集和計算；(6)業(yè)績指標(biāo)應(yīng)和企業(yè)目標(biāo)直接聯(lián)絡(luò)，如：經(jīng)營結(jié)果、投資回報等。2.5.2關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）基礎(chǔ)概念KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是KeyPerformanceIndicators英文簡寫，反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績貢獻評價依據(jù)和指標(biāo),確定那些足以反應(yīng)考評對象本質(zhì)特征和行為。它是在工作分析基礎(chǔ)上，以可定量化或行為化崗位職責(zé)關(guān)鍵部分為考評指標(biāo)方法。它符合管理學(xué)中“二八標(biāo)準”，即80%工作任務(wù)是由20%關(guān)鍵行為完成。所以，抓住了20%關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，就抓住了績效考評重心。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，不過能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是通常所指績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量職員工作績效表現(xiàn)量化指標(biāo)，是績效計劃重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)含有以下幾項特點：(1)來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所表現(xiàn)衡量內(nèi)容最終取決于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)深入細化和分解。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是長久、指導(dǎo)性、概括性，而各職位關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，是針對職位而設(shè)置，著眼于考評當(dāng)年工作績效、含有可衡量性。所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)具體原因發(fā)掘，是企業(yè)戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求具體表現(xiàn)[15]。(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效組成中可控部分衡量企業(yè)經(jīng)營活動效果是內(nèi)因外因綜合作用結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反應(yīng)職員工作直接可控效果，剔除她人或環(huán)境造成其它方面影響。比如，銷售量和市場份額全部是衡量銷售部門市場開發(fā)能力標(biāo)準，而銷售量是市場總規(guī)模和市場份額相乘結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，二者相比，市場份額更表現(xiàn)了職位績效關(guān)鍵內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。(3)KPI是組織上下認同KPI不是由上級強行確定下發(fā)，也不是由本職職位自行制訂，它制定過程由上級和職員共同參與完成，是雙方所達成一致意見表現(xiàn)。它不是以上壓下工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求共同認識。KPI所含有特點，決定了KPI在組織中舉足輕重意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解，KPI制訂有力地推進企業(yè)戰(zhàn)略在各單位各部門得以實施；其次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清楚共識，確保各層各類人員努力方向一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動績效反應(yīng)，KPI幫助各職位職員集中精力處理對企業(yè)戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力方面；第五，經(jīng)過定時計算和回顧KPI實施結(jié)果，管理人員能清楚了解經(jīng)營領(lǐng)域中關(guān)鍵績效參數(shù)，并立即診療存在問題，采取行動給予改善。2.5.3關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計基礎(chǔ)標(biāo)準確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時要注意SMART法則[16]：(1)S代表Specific，指指標(biāo)必需是具體，可了解，可告訴職員具體要做什么或完成什么。(2)M代表Measurable，指指標(biāo)是可衡量，職員知道怎樣衡量她工作結(jié)果。(3)A代表Attainable,指指標(biāo)是可達成，可實現(xiàn)。(4)R代表Realistic,指現(xiàn)實，職員知道績效可證實和觀察。(5)T代表Timebound，指有時限，職員應(yīng)該在什么時間完成。房地產(chǎn)企業(yè)含有各部門專業(yè)性較強特點，策劃部、工程部、開發(fā)部等部門均含有很強專業(yè)性，各個部門之間專業(yè)跨度相對較大，所以必需根據(jù)部門分類，依據(jù)部門、崗位特點和要求，在工作分析基礎(chǔ)上，提取關(guān)鍵績效指標(biāo)，建立符合房地產(chǎn)企業(yè)行業(yè)特點指標(biāo)體系。2.6績效考評方法績效考評方法很多，各有側(cè)重，首先要了解多種考評方法內(nèi)容特點，然后依據(jù)績效考評本身要求及所要達成目標(biāo)來選擇最好考評方法。要尤其重視考評方法在績效考評中適用性及不一樣考評方法利用差異。2.6.1常見績效考評方法多種職員績效考評方法各有優(yōu)點和缺點，應(yīng)依據(jù)特定目標(biāo)和需求進行定向選擇。應(yīng)該強調(diào)是，業(yè)績考評方法在整個業(yè)績考評系統(tǒng)中只是一個手段而已，而相關(guān)各方在業(yè)績考評過程中相互信任、管理人員和職員態(tài)度、考評目標(biāo)、頻率、考評信息起源和考評人員培訓(xùn)等多種原因?qū)τ跇I(yè)績考評體系成敗全部是很關(guān)鍵。所以，下面我們關(guān)鍵敘述職員績效考評方法，關(guān)鍵是對職員工作行為考評和工作業(yè)績考評。職員工作行為考評方法又包含兩類：主觀考評法和客觀考評法[17]。2.6.1.1主觀考評法依據(jù)職員工作行為對職員進行主觀評價，通常沒有固定標(biāo)準，隨意度比較大。但比較經(jīng)濟且能直觀地反應(yīng)出職員真實狀態(tài)。(1)敘述法。在敘述法中，需考評者自己描述本人工作業(yè)績。這種方法集中傾向在員工工作中突出行為，而不是日常業(yè)績。這種考評方法和考評者寫作能力關(guān)系較大。部分主管因為其優(yōu)異寫作技巧，甚至能將一名勉強合格工人描述得像一個工作模范。因為沒有統(tǒng)一標(biāo)準，所以對敘述法進行比較可能是很困難。但部分經(jīng)理認為，敘述法不僅是最簡單，而且是對職員進行考評最好方法。敘述法也能夠是利用書面形式對自己所做工作總結(jié)，適適用于較高級管理人員自我評定。(2)簡單排序法在實施簡單排序法情況下，考評者將職員根據(jù)工作中總體情況優(yōu)劣依次排序，如：部門中業(yè)績最好職員被排列在最前面，最差在最終。這種方法需要時間和成本極少，簡便易行，通常適合于職員數(shù)量比較少考評需求。在職員數(shù)量比較多情況下，就需要選擇其它排序方法。當(dāng)然，這種方法關(guān)鍵問題在于，當(dāng)個人業(yè)績水平相近時難以進行比較排列。(3)交錯排序法交錯排序法是簡單排序法一個變形。大家對簡單排序法不是尤其滿意，認為它過于粗糙，幾乎不太可能得到一個比較合理考評結(jié)果。依據(jù)心理學(xué)見解，大家比較輕易發(fā)覺極端情況，而不輕易發(fā)覺中間情況。把握這個原理，大家提出了用交錯排序法來克服簡單排序法不足。在實行交錯排序法情況下，考評者在目標(biāo)職員中間挑出最好職員和最差職員，分別將她們列為第一名和最末一名。然后在余下職員中再選擇出最好職員作為整個序列第二名，選擇出最差職員作為整個序列倒數(shù)經(jīng)二名。依次類推，直到將全部職員排列完成，就能夠得到對全部職員一個完整排序。(4)成對比較法成對比較法是把握某一特定標(biāo)準，考評者將每一職員和其它職員進行逐一比較，并將每一次比較中優(yōu)勝者選出。最終，依據(jù)每一職員凈勝次數(shù)多少進行排序。這一方法比較標(biāo)準通常是職員考評者對職員比較籠統(tǒng)整體印象而不是具體工作行為或結(jié)果。(5)硬性分配法硬性分配法中需要考評者將工作小組中組員分配到一個類似于一個正態(tài)分布有限數(shù)量類型中去。這一方法理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計中正態(tài)分布概念，認為職員業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，所以能夠?qū)⑷柯殕T分為杰出、良好、通常、較差和很差五種情況。在實踐中，實施硬性分配企業(yè)通常對設(shè)定分布形式做一定程度變通，使職員業(yè)績水平分布形式展現(xiàn)為某種正態(tài)分布。硬性分配優(yōu)點是能夠克服考評者過分寬容或過分嚴厲結(jié)果，也能夠克服全部職員不分優(yōu)劣平均主義。不過其缺點是假如職員業(yè)績水平實際上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者設(shè)想對職員進行硬性區(qū)分輕易引發(fā)職員不滿。這種方法廣泛地用于大組織年底考評，比如優(yōu)異評出、工資晉級等。2.6.1.2客觀考評法依據(jù)客觀標(biāo)準對職員行為進行考評方法包含行為關(guān)鍵事件法、行為對照表方法、等級判定法、行為錨定考評和行為觀察考評法等。其中大多數(shù)方法在實際上全部是對員行為根據(jù)考評標(biāo)準給出一個量化分數(shù)或程度判定，后再對職員在各個方面得分進行加總，得到一個職員業(yè)績綜合考評結(jié)果。(1)關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是客觀考評體系中最簡單一個形式。關(guān)鍵事件法要求保留最有利和最不利工作行為書面統(tǒng)計。當(dāng)這么一個行為對部門效益產(chǎn)生不管是主動還是消極重大影響時，管理者全部應(yīng)把它統(tǒng)計下來，這么事件便稱為關(guān)鍵事件?？荚u者在對職員優(yōu)點、缺點和潛在能力進行評論基礎(chǔ)上提出改進工作績效意見。假如考評者能夠長久觀察職員工作行為，對職員工作情況十分了解，同時也很公正和坦率，那么這種考評匯報是很有效。在考績后期，考評者利用這些統(tǒng)計和其它資料對職員業(yè)績進行考評。用這種方法進行考績有可能貫穿整個考評階段，而不僅僅集中在最終幾周或多個月里。然而，假如一名基層主管要對很多職員進行考評，則統(tǒng)計這些行為所需要時間可能會過多。不過，因為書面匯報是對不一樣職員不一樣工作側(cè)面進行描述，無法在職員之間、團體之間和部門之間進行工作情況比較，而且，考評者用自己制定標(biāo)準來衡量職員，職員沒有參與機會，所以不適適用于進行人事決議。關(guān)鍵事件法通常不獨立使用，它作為一個補充方法和絕大多數(shù)績效考評結(jié)合使用。(2)行為對照表法行為對照表是最常見業(yè)績考評技術(shù)之一。在應(yīng)用這種考評方法時，人力資源管理部門要給考評者提供一份描述職員規(guī)范工作行為表格，要求考評者在一系列個人陳說中進行解釋，且這些人應(yīng)是被受到最多或最少描述員工。在一些情況下，行為對照表對于每一個反應(yīng)職員工作行為陳說全部給出一系列相關(guān)程度判定，每一判定被給予不一樣分數(shù)?？荚u者依據(jù)職員行為表現(xiàn)進行選擇后，將職員在項上得分加總就是這一職員總分。行為對照表法一個改善方法是所謂強制選擇系統(tǒng)即設(shè)計一個行為對照表，其中考評項目分組排列，不過每個考評項目并不列出對應(yīng)分數(shù)。考評者完成一份類似于強制選擇匯報表格，但對不一樣問題會給予不一樣權(quán)數(shù)。這張表格中包含到和職員行為相關(guān)問題?？荚u者或否定或定地回復(fù)每個問題，但考評者并不知道每個問題權(quán)數(shù)。得到結(jié)果匯總到到人事部門，由人事部門依據(jù)不公開評標(biāo)準計算每位職員總分。這種方法能夠降低考評者對職員寬容成份，建立愈加客觀考評體系。(3)等級判定法等級判定法是一個歷史最悠久也是應(yīng)用最廣泛職員業(yè)績考評技術(shù)。在應(yīng)用這種考評方法時，考評者首先確定績效考評標(biāo)準，然后對于每個考評項目列出多個行為程度由考評者選擇，具體而言，等級判定法有三個方面特點：一是考評各項選擇含義明確程度；二是上層管理人員在分析考評結(jié)果時分辨理想答案清楚程度；三是對考評者來說各個考評項目含義清楚程度。這種方法所需花費成本比較低，輕易使用。(4)行為錨定法行為錨定法是將每一職務(wù)各考評維度全部設(shè)計出一個評分量表，并有部分經(jīng)典行為描述性說明詞和量表上一定刻度相對應(yīng)和聯(lián)絡(luò)，供操作中為被考評者實際表現(xiàn)評分時作為參考依據(jù)。這些經(jīng)典說明詞數(shù)量畢竟有限，不可能涵蓋千變?nèi)f化職員實際表現(xiàn)，通常極難做到被考評者實際表現(xiàn)恰好和說明詞所描述完全吻合；但有了量表上這些經(jīng)典行為錨定點，考評者給分時便有了分寸感。這些代表從最劣到最優(yōu)經(jīng)典績效、有具體行為描述錨定說明詞，不僅使被考評者能深刻信服地了解本身現(xiàn)實狀況，還能夠找到具體改善目標(biāo)。2.6.1.3目標(biāo)管理法目標(biāo)管理（ManagementByObjective,MBO）經(jīng)過一個專門設(shè)計過程使目標(biāo)含有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織各個單位。組織整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最終到個人目標(biāo)；從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)，最終分解到月度目標(biāo)。目標(biāo)管理經(jīng)過每個人對她所在單位結(jié)果貢獻全部很明確，假如全部人全部實現(xiàn)了她們各自目標(biāo)，則她們所在單位目標(biāo)也將達成，一樣，假如各部門目標(biāo)全部能得以實現(xiàn)，那么組織整體目標(biāo)實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。所以，企業(yè)不僅要對全部職員進行個人業(yè)績考評，同時也要對企業(yè)各級組織和部門進行多種考評，對團體和部門考評將關(guān)鍵以目標(biāo)管理為主，公司年度總目標(biāo)在被逐層分解到各部門，各部門依據(jù)自己年度目標(biāo)深入分解到各季度、各月。為確保目標(biāo)管理成功，目標(biāo)管理應(yīng)該做到：確立目標(biāo)程序必需正確嚴格，以達成目標(biāo)管理項目標(biāo)成功推行和完成；目標(biāo)管理還應(yīng)該和部門年度和月度預(yù)算計劃、工資等財務(wù)性指標(biāo)相結(jié)合，同時還將對各個部門非財務(wù)性指標(biāo)進行嚴格考評。目標(biāo)管理法特點在于職員績效考評人作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和促進者，職員作用也從消極旁觀者轉(zhuǎn)換為主動參與者。這使職員增強了滿足感和工作自覺性，能夠以一個更主動、主動態(tài)度投入工作，促進工作目標(biāo)和績效目標(biāo)實現(xiàn)。2.6.1.4其它考評方法1、360度考評（全視角考評法）嚴格說來，360度考評是一個考評方法，是相對于大多數(shù)組織采取直線縱向考評而言。傳統(tǒng)績效考評方法僅僅從一個角度對我們各級職員進行考評，這就造成我們過去考評往往不夠全方面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績效考核原有意義。傳統(tǒng)上級評價，它缺點有：（1）因為只反應(yīng)了上級一個人意見，職員可能認為考評結(jié)果不公平；（2）單一上級評價過于主觀，估計效度不理想，因為一旦上級對職員形成某種固定印象，這個印象會左右其對職員行為歸因和評價；（3）考評過程往往造成抗拒，不能激勵職員，考評雙方全部不愿意進行考核。不過假如由直接上級、其它部門上級、下級、同事和用戶對個體進行多層次、多維度評價，則能夠綜合不一樣評價者意見，得出一個全方面、公正評價。這就是360度反饋體系。這個體系除了傳統(tǒng)上級評價以外，還包含自評、同事評價、評價委員會、用戶和下級評定。360度反饋體系注意事項有：（1）上級擔(dān)心職員利用360度反饋體系發(fā)泄對其不滿，而下級則擔(dān)心如實反應(yīng)情況會被上級報復(fù)，所以360度反饋體系最關(guān)鍵是建立考評者和被考評者相互之間信任。而且要做好考評結(jié)果保密。（2）樣本大小。為了確保考評全方面性，而且為了確保無法判定考評結(jié)果起源于哪個個體，對主管考評最少需要4至5名下級。（3）上級、下級、同事和用戶對個體各個方面不可能有一樣正確觀察，所以不一樣評價者評價量表是不一樣，而且在綜合各方面評價時要尤其注意事實依據(jù)。2、平衡記分卡平衡記分卡是一個以信息為基礎(chǔ)管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命關(guān)鍵成功原因和評價這些關(guān)鍵成功原因項目，并不停檢驗審核這一過程，以把握績效評價促進企業(yè)完成目標(biāo)。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個全面框架。它把企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法分為四個方面：財務(wù)，用戶，內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)和成長。該記分卡提供一個框架，一個語言，以傳輸使命和戰(zhàn)略。它利用衡量結(jié)構(gòu)來把驅(qū)動目前和未來成功原因告訴職員。經(jīng)過說明組織想要取得結(jié)果和這些結(jié)果使然原因，企業(yè)管理者能夠聚集全組織職員能力本事和具體知識來實現(xiàn)企業(yè)長久目標(biāo)。平衡記分卡四個方面使一個平衡得以建立，這就是兼顧短期和長久目標(biāo)、理想結(jié)果和結(jié)果績效驅(qū)動原因、硬客觀目標(biāo)和較軟主觀目標(biāo)[18]。平衡記分卡克服了單純利用財務(wù)手段進行績效管理局限。財務(wù)匯報傳達是已經(jīng)展現(xiàn)結(jié)果、滯后于現(xiàn)實指標(biāo)，不過并沒有向企業(yè)管理層傳達未來業(yè)績推進要素是什么，和怎樣經(jīng)過對用戶、供貨商、職員、技術(shù)革新等方面投資來發(fā)明新價值。平衡記分卡從四個不一樣視角，提供了一個考察價值發(fā)明戰(zhàn)略方法：(1)財務(wù)視角：從股東角度來看，企業(yè)增加、利潤率和風(fēng)險戰(zhàn)略。(2)用戶視角：從用戶角度來看，企業(yè)發(fā)明價值和差異化戰(zhàn)略。(3)內(nèi)部運作步驟視角：多種業(yè)務(wù)步驟滿足用戶和股東需求優(yōu)先戰(zhàn)略。(4)學(xué)習(xí)和成長：優(yōu)先發(fā)明一個支持企業(yè)改變、革新和成長氣候。利用平衡記分卡，企業(yè)管理人員現(xiàn)在能夠測量自己企業(yè)怎樣為目前以及未來用戶發(fā)明價值了。在保持對財務(wù)業(yè)績關(guān)注同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長久價值和競爭業(yè)績驅(qū)動原因[19]。2.6.2常見績效考評方法比較每一個績效考評方法全部有其不一樣側(cè)關(guān)鍵，適用范圍和關(guān)鍵全部有差異。有考評技術(shù)適合職員獎金分配，但卻不適合為職員提供反饋和指導(dǎo)；有考評技術(shù)可能很適合降低考評體系成本，但卻可能產(chǎn)生考評誤差。所以，有必需對關(guān)鍵績效考評方法進行比較，以利于我們正確選擇不一樣績效考評方法，使績效考評發(fā)揮在人力資源管理中關(guān)鍵作用?？冃Э荚u方法種類繁多，但最常見多個方法關(guān)鍵包含有職員比較法、關(guān)鍵事件法、行為對照表法、等級判定法、行為錨定考評法、目標(biāo)管理考評法、360度考評等七種，其各自優(yōu)缺點績效考評方法職員比較考評法優(yōu)點：操作簡單，考評尺度一致性好。缺點：因為是整體比較不是具體原因比較，不適于對職員提供提議反饋和教導(dǎo)；考評結(jié)果說服力不強不適于獎金分配。關(guān)鍵事件法優(yōu)點：設(shè)計成本低，觀察正確可降低誤差缺點：主觀性強，不能橫向比較，不適于對職員提供提議反饋和教導(dǎo)；考評結(jié)果說服力不強不適于獎金分配。行為對照表法優(yōu)點：考評誤差相對教小，操作成本居中，可為獎金分配和發(fā)展機會提供依據(jù)。缺點：設(shè)計成本較大，不適于對職員改善工作提供具體明確指導(dǎo)。等級判定法優(yōu)點：設(shè)計和應(yīng)用成本低，適于對職員提供提議反饋和教導(dǎo)。缺點：考評結(jié)果用于獎金分配方面說服力不強，指標(biāo)不一樣了解易引發(fā)爭議。行為錨定考評法優(yōu)點：可明確問題出現(xiàn)行為欠缺，適于對職員提供提議反饋和教導(dǎo)考評結(jié)果在用于獎金分配上能提供有力證據(jù)，可避免考評誤差。缺點：設(shè)計費用高，考評過程相對復(fù)雜。目標(biāo)管理考評法優(yōu)點：對職員提供提議反饋和教導(dǎo)效果最好，考評誤差少。缺點：操作成本高，不便職員和部門橫向比較，不便作為獎金分配依據(jù)和晉升決策依據(jù)。360度考評優(yōu)點：信息全方面，質(zhì)量很好，降低了存在偏見可能。缺點：增加了系統(tǒng)復(fù)雜性，輕易產(chǎn)生相互沖突評價，需要經(jīng)過有效培訓(xùn)。上述種種考評方法不是孤立，而是相互聯(lián)絡(luò)，常常交織使用。單一考評方法不足輕易使績效考評出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合利用多種方法才有可能取得對崗位人員全方面認識和評價。2.6.3房地產(chǎn)企業(yè)選擇考評方法原因分析房地產(chǎn)企業(yè)因為其包含部門專業(yè)類別較多，專業(yè)性較強，針對具體考核目標(biāo)應(yīng)該采取對應(yīng)考評方法，以適應(yīng)企業(yè)特征、職位特征要求?？荚u方法選擇應(yīng)該基于兩點：1、不一樣部門、崗位工作內(nèi)容差異和傳統(tǒng)生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)不一樣，房地產(chǎn)企業(yè)各部門專業(yè)跨度相對較大。比如財務(wù)部出納程序化程度較高，工作環(huán)境變動低，工作自主性低，可考慮選擇和工作標(biāo)準進行比較考評方法，而策劃部項目策劃人員工作程序化程度低，工作環(huán)境改變高，工作自主性高，則能夠考慮采取非結(jié)構(gòu)化比較考核方法。很多企業(yè)還不善于依據(jù)職位改變而采取不一樣考評方法，由此造成考評結(jié)果不正確性或不合理性。2、職員在企業(yè)所處于科層位置不一樣1)一般職員工作環(huán)境分析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般職員,比如：工程技術(shù)人員、材料采購人員、項目報建人員等，她們工作相對管理人員來說含有以下共同特征：專業(yè)化水平高；技術(shù)性強；程序化水平相對較高；工作完成時間性強；工作較為單一。一般職員工作以上特點，決定了對其工作績效考評能夠關(guān)鍵采取以管理工作標(biāo)準為準繩，落實到每個管理崗位盡可能定量化考評方法。(2)中高層管理人員工作環(huán)境分析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中層管理人員通常指企業(yè)部門經(jīng)理級職員。她們在企業(yè)中作用很關(guān)鍵，其工作專業(yè)技術(shù)性強；有顯著時間性要求；工作程序化水平中等。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)高層管理人員，其工作展現(xiàn)以下特征：包含知識面廣；工作綜合性程度高；所需要利用工作和人際網(wǎng)絡(luò)規(guī)模大；工作程序化水平低；工作時間分配隨機性大；工作中需要處理非確定性問題較多。所以對中、高層管理人員考評，適宜采取綜合考評，設(shè)計出能反應(yīng)其工作本質(zhì)特征指標(biāo)體系，并結(jié)合述職判定考評方法，同時能夠采取360度考評方法。本文關(guān)鍵研究是房地產(chǎn)企業(yè)職員績效考評體系，在建立起規(guī)范職員考評體系后，再逐步展開部門績效考評和中高層管理人員考評。對于有效績效考評系統(tǒng)而言，因為績效考評目標(biāo)、對象和指標(biāo)多樣性，往往需要多個績效考評方法結(jié)合起來使用，才能確?？冃Э荚u結(jié)果正確性。實際上，不管哪種考評方法，全部沒有優(yōu)劣之分，每個企業(yè)特點不一樣，每個崗位工作特征不一樣，多種考評方法和內(nèi)容也全部不盡相同。最關(guān)鍵是要適合企業(yè)需求，即：適合才是最好。第三章HT企業(yè)職員績效考評系統(tǒng)再設(shè)計3.1HT企業(yè)職員績效評價系統(tǒng)再設(shè)計目標(biāo)HT企業(yè)原有績效考評系統(tǒng)實施中，因為考評目標(biāo)、對象和指標(biāo)過于單一，考評方法也相對簡單，其結(jié)果對績效可衡量性也肯定較差。同時企業(yè)在制訂績效考評體系時沒有進行績效考評基礎(chǔ)工作——工作分析，造成職員之間職責(zé)不清，無法進行正確地、規(guī)范地考評。所以在職員績效考評系統(tǒng)重新設(shè)計過程中，首先要處理問題是考評體系系統(tǒng)化、規(guī)范化。為了實現(xiàn)職員績效考評體系系統(tǒng)化、規(guī)范化，就必需對企業(yè)職員績效考評目標(biāo)、標(biāo)準、主體、程序等做明確地、合理地界定，搭建較全方面職員績效考評基礎(chǔ)框架。在立足HT企業(yè)所處行業(yè)特點和企業(yè)實際情況基礎(chǔ)上，分別建立《HT職員工作職務(wù)說明書》、《HT職員職務(wù)績效標(biāo)準》兩個標(biāo)準化文件，最終形成一崗一表考評模式。當(dāng)然，這兩個標(biāo)準化文件，必需是在充足啟發(fā)并挖掘職員各項績效基礎(chǔ)上形成。期望經(jīng)過使得設(shè)計績效評價系統(tǒng)同時含有可靠性、正確性、和可接收性三個特征，來表現(xiàn)該系統(tǒng)系統(tǒng)化、規(guī)范化和有效性。3.1.1可靠性績效評價系統(tǒng)中，職員業(yè)績考評標(biāo)準是《HT職員職務(wù)績效標(biāo)準》。《HT職員職務(wù)績效標(biāo)準》經(jīng)過對照每個職員工作職務(wù)說明書內(nèi)容給出了具體崗位行為規(guī)范，將職員實際工作業(yè)績和其對應(yīng)《HT職員職務(wù)績效標(biāo)準》進行比較，完全能夠區(qū)分職員實際工作業(yè)績高低，并真實反應(yīng)職員實際工作效率，考評是可靠。3.1.2正確性在設(shè)計績效考評系統(tǒng)時，充足考慮了工作標(biāo)準和組織目標(biāo)一致性，將工作要素和評價內(nèi)容緊密聯(lián)絡(luò)起來，以明確一項工作成敗界限。假如說職位分析描述了一項工作要求和對職員素質(zhì)要求，那么工作績效標(biāo)準則要求了工作績效合格和不合格標(biāo)準。以后適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，仍將不停地調(diào)整和修改《職務(wù)說明書》和《職務(wù)績效標(biāo)準》。3.1.3可接收性績效評價系統(tǒng)只有得到管理人員和職員支持才能推行。所以，績效評價系統(tǒng)設(shè)計必需得到職員們認同。描述研究《HT職員職務(wù)績效標(biāo)準》，就應(yīng)當(dāng)吸引了全企業(yè)全部職員廣泛參與，組織了每個部門職員直接主管、職員本人、人力資源部、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)四方面者面談，認真確定每一項工作內(nèi)容績效基準，既確保每個等級標(biāo)準制訂是科學(xué)合理，又確保每個等級標(biāo)準是能夠達成，職員是能夠接收。3.2工作分析眾所周知，工作分析是績效目標(biāo)和績效指標(biāo)起源，只有進行工作分析，制訂出切實可行考評標(biāo)準。房地產(chǎn)企業(yè)工程技術(shù)人員、項目開發(fā)人員、市場銷售和策劃人員工作一直是我們考評工作難點，因為她們工作和生產(chǎn)型企業(yè)操作人員相比含有復(fù)雜性、發(fā)明性，在考評實施上有一定難度。但她們也確實需要得到一個科學(xué)合理公正評價和認可，不然她們工作主動性極難得到維持和提升，優(yōu)勝劣汰競爭環(huán)境也形成不了。為了確保一套科學(xué)有效考評標(biāo)準，進行有效工作分析，確定每個人績效考評指標(biāo)，就成為確立這些職員考評標(biāo)準必需步驟[20]。所以，企業(yè)應(yīng)加強和各主管和職員之間溝通和了解，為每位職員做出工作職位說明書，讓職員對自己工作步驟和職責(zé)有十分明確認識，也使職員從心理意識上進入狀態(tài)，接收考評。不一樣崗位，不一樣職責(zé)要求，不一樣工作職位說明書，考評指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不一樣。HT企業(yè)進行了工作崗位分析，即對被考評職員所在崗位工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成工作所應(yīng)推行崗位職責(zé)和應(yīng)含有能力素質(zhì)等進行分析，從而了解職員在該崗位工作所應(yīng)達成目標(biāo)、應(yīng)含有能力素質(zhì)等。人事行政部經(jīng)過職位分析形成了規(guī)范職位說明書，明確職員責(zé)任，并據(jù)此確定職員工作目標(biāo)或任務(wù)，初步制訂績效評價關(guān)鍵指標(biāo)。HT企業(yè)使用定性分析方法中觀察法、訪談法、關(guān)鍵事件分析法等，開展職務(wù)分析工作關(guān)鍵步驟和技術(shù)規(guī)范以下：步驟一：各類職務(wù)信息初步調(diào)查。經(jīng)過已經(jīng)有多種管理制度文件，并和企業(yè)組織關(guān)鍵管理人員進行交談，對企業(yè)中工程、策劃、銷售、開發(fā)等職務(wù)關(guān)鍵任務(wù)、關(guān)鍵職責(zé)及工作步驟圖進行初步梳理，并確定多個關(guān)鍵工作崗位和事件，作為深入訪談和關(guān)鍵觀察分析參考、指南，列出各職務(wù)關(guān)鍵任務(wù)、特點、職責(zé)、要求等。步驟二：深入訪談。對各職務(wù)實際擔(dān)任者，如工程技術(shù)人員、銷售人員等，她們對調(diào)查人員了解職務(wù)信息能提供最為直接、詳盡信息；其次，選擇職員中經(jīng)典代表作為訪談對象，如部門業(yè)務(wù)主管；當(dāng)然，關(guān)鍵崗位管理人員也是十分必需，如總經(jīng)理、行政經(jīng)理等。經(jīng)過據(jù)初步調(diào)查、了解和所應(yīng)搜集職務(wù)分析信息要求，制訂了較為具體結(jié)構(gòu)化訪談提要。步驟三：職務(wù)信息綜合處理。依據(jù)文件查閱、現(xiàn)場觀察、訪談及關(guān)鍵事件分析得到信息，進行分類整理，得到每一職務(wù)所需要種信息；針對某一職務(wù)，依據(jù)職務(wù)分析所要搜集信息要求，逐條列出這一職務(wù)相關(guān)內(nèi)容。即為初步職務(wù)說明書；職務(wù)分析者在碰到問題時，還需隨時和企業(yè)管理人員和某一崗位工作人員進行溝通。步驟四：完成職務(wù)說明書撰寫。召集整個職務(wù)分析工作中所包含人員，并給每位分發(fā)一份職務(wù)說明書初稿，討論依據(jù)以上步驟所制訂職務(wù)說明書是否完整、正確。討論要求仔細、認真，甚至每個詞語全部要認真斟酌。注意文字簡單明了，使用淺顯易懂文字，避免含混、晦澀文字，注意該職務(wù)職責(zé)和其它職務(wù)崗位職責(zé)內(nèi)容要銜接。依據(jù)討論結(jié)果，最終確定出一份具體、正確職務(wù)說明書。職務(wù)說明書示例表3-1。表3-1土建主管職務(wù)說明書職位名稱:土建主管職位代碼所屬部門工程部薪金標(biāo)準職等職級直屬上級工程部經(jīng)理填寫日期核準人職位概要:負責(zé)企業(yè)工程項目現(xiàn)場施工管理和相關(guān)技術(shù)工作。工作內(nèi)容:1、負責(zé)加強施工隊伍管理，嚴格實施建筑安裝施工規(guī)范，確保根據(jù)圖紙施工，監(jiān)督檢查施工、安裝質(zhì)量，完成要求質(zhì)量驗收；2、負責(zé)監(jiān)督施工進度，指導(dǎo)督促施工隊編制施工組織設(shè)計及施工進度計劃并跟蹤落實；3、負責(zé)按時制訂出各階段施工進度計劃、材料供給計劃和資金需求計劃等；4、負責(zé)對圖紙變更、增補工程進行現(xiàn)場簽證和統(tǒng)計；5、組織協(xié)調(diào)設(shè)計、施工和監(jiān)理單位工作，處理好設(shè)計和施工中出現(xiàn)問題；6、負責(zé)認真審核工程所需材料并對進場材料要嚴格審查；7、負責(zé)作好分部、分項工程資料整理，做好檔案統(tǒng)一歸檔管理；8、負責(zé)幫助經(jīng)理立即處理現(xiàn)場發(fā)生質(zhì)量、安全事故；9、負責(zé)完成經(jīng)理交辦臨時性工作。任職資格:教育背景:工民建等相關(guān)專業(yè)大專以上學(xué)歷。經(jīng)驗:2年以上工程技術(shù)員、工程監(jiān)理、甲方代表等相關(guān)工作經(jīng)驗。技能技巧:1、熟練使用CAD等工程繪圖軟件；2、良好人際協(xié)調(diào)能力，較強應(yīng)變能力和現(xiàn)場事務(wù)處理能力；3、有團體合作精神。態(tài)度:1、認真負責(zé)，能夠吃苦耐勞，承受較大工作壓力；2、含有良好職業(yè)道德。工作場所:項目現(xiàn)場、辦公室。環(huán)境情況:室外工作，較艱苦危險性:有一定危險,無職業(yè)病危險。直接下屬間接下屬晉升方向工程部經(jīng)理輪轉(zhuǎn)崗位3.3HT企業(yè)職員績效考評目標(biāo)、標(biāo)準、對象及主體確實定HT企業(yè)職員績效考評系統(tǒng)再設(shè)計，必需和HT企業(yè)管理目標(biāo)相吻合，不是為考評而考評，必需讓職員績效考評和人力資源管理其它步驟（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進。所以，HT企業(yè)績效考評系統(tǒng)應(yīng)該有明確目標(biāo)，不一樣目標(biāo)選擇考評對象不一樣，不一樣考評主體對考評結(jié)果影響不一樣，同時，為確保系統(tǒng)運行效率和質(zhì)量，還必需遵照一定標(biāo)準。3.3.1HT企業(yè)職員績效考評目標(biāo)HT企業(yè)職員績效考評體系設(shè)計關(guān)鍵是要配合處理企業(yè)管理制度不完善，尤其是企業(yè)績效管理制度不完善而進行，HT企業(yè)關(guān)鍵期望經(jīng)過職員績效考評系統(tǒng)設(shè)計，達成以下目標(biāo)：(1)提升HT企業(yè)管理效率及改善HT企業(yè)工作質(zhì)量職員績效考評是一個檢驗工作和任務(wù)完成情況手段，經(jīng)過統(tǒng)計績效，對照預(yù)定工作標(biāo)準，能夠了解HT企業(yè)各部門各崗位完成任務(wù)情況，包含成績、差距、困難等提出改善工作質(zhì)量意見。同時，也是建立管理者和職員之間溝通管道；表示管理層對職員工作和生活關(guān)心，從而改善上下關(guān)系一種方法。它還能夠促進職員對組織、對管理層和對工作認同感，調(diào)動職員主動性，共同為HT企業(yè)快速可連續(xù)發(fā)展而努力。(2)幫助職員改善工作、尋求發(fā)展經(jīng)過考評，讓職員明確自己工作任務(wù)、職責(zé)、組織要求和完成工作實績；使自己在工作中需要取得組織了解和幫助；提出自己發(fā)展要求，并期望組織盡可能地給予支持和幫助；了解組織對自己期望和要求，找出差距，調(diào)整工作方法，以期愈加好地完成工作任務(wù)；實現(xiàn)職員主動參與組織工作事務(wù)愿望和要求，降低工作盲目性，降低職員跳槽離職引發(fā)更大風(fēng)險。為職員職業(yè)生涯發(fā)展提供切實基礎(chǔ)和公平機會，使她們一直保持不斷發(fā)展能力。依據(jù)績效評價結(jié)果，分別制訂職員在培訓(xùn)和發(fā)展方面特定需要，方便最大程度地發(fā)展她們優(yōu)點，使缺點最小化，幫助職員發(fā)展和實施她們職業(yè)生涯計劃，企業(yè)同時也能夠提升培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本。(3)為日常人力資源管理工作提供依據(jù)降低HT企業(yè)因為發(fā)展過快，在人事管理決議工作中盲目性和隨意性，提升HT企業(yè)人力資源計劃科學(xué)性、職員招聘成功率、獎懲制度和薪酬激勵性、人力資源培訓(xùn)和發(fā)展前瞻性、人事決議和調(diào)整立即性，等等，為HT企業(yè)人力資源管理部門做好這些工作奠定基礎(chǔ)。(4)正確處理內(nèi)部職員關(guān)系坦率公平績效評價，為職員在提薪、獎懲、晉升等關(guān)鍵人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀數(shù)據(jù)，降低人為不確定原因?qū)芾碛绊?，所以能夠確保組織內(nèi)部職員相互關(guān)系處于可靠基礎(chǔ)之上。期望經(jīng)過對考評目標(biāo)明確界定，緩解原考評體系造成部分不正常員工關(guān)系所帶來矛盾，使企業(yè)能夠形成良好工作氣氛。。3.3.2HT企業(yè)職員績效考評系統(tǒng)設(shè)計標(biāo)準HT企業(yè)職員績效考評系統(tǒng)設(shè)計，包含職員績效考評指標(biāo)體系設(shè)計、指標(biāo)權(quán)重體系設(shè)計、績效考評量表設(shè)計、操作程序設(shè)計等方面。因為職員績效考評是整個人事管理決議基礎(chǔ)和依據(jù)，基于職員績效考評薪酬、人事調(diào)整等工作是職員績效考評結(jié)果反饋，反饋結(jié)果導(dǎo)向推進企業(yè)整體績效提升。要確保HT企業(yè)職員績效考評系統(tǒng)設(shè)計科學(xué)性、完整性和實用性，整個考評系統(tǒng)操作必需根據(jù)一定程序進行，并遵照一定標(biāo)準，才能確保運行系統(tǒng)穩(wěn)定和結(jié)果真實性，從而確保整個職員績效考評系統(tǒng)效率和效果。HT企業(yè)考評體系在設(shè)計中還是要遵照考評實施中通常性標(biāo)準，如：公開和公平標(biāo)準；可靠性和正確性統(tǒng)一標(biāo)準；重視結(jié)果反饋標(biāo)準；定時化和制度化標(biāo)準；可行性和實用性標(biāo)準[21]。這些標(biāo)準既是績效考評系統(tǒng)建立重要理論依據(jù)，同時又是良好、行之有效人力資源管理考評體系應(yīng)滿足基本條件。3.3.3HT企業(yè)職員績效考評對象及考評主體確實定(1)HT企業(yè)職員績效考評對象績效考評系統(tǒng)設(shè)計首先必需明確績效考評對象?，F(xiàn)在HT企業(yè)績效考評系統(tǒng)對象關(guān)鍵是企業(yè)部門經(jīng)理以下各級主管及一般職員，意在建立有效職員考評體系基礎(chǔ)上，積累有益經(jīng)驗，再逐步展開結(jié)合部門績效和團體績效，建立包含企業(yè)中高層考評在內(nèi)全方面績效考評體系。(2)HT企業(yè)職員績效考評主體確實定企業(yè)中越來越多工作是由團體而不是個人完成，這么職員工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級來評價，凡有機會很好地了解職員工作表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)、職員全部應(yīng)參與職員績效考評?，F(xiàn)在很多企業(yè)在實際考評中采取360度全方位評價，即綜合職員自己、上司、下屬和同事和用戶評價結(jié)果對職員績效做出最終評價。360度反饋能夠使職員對自己怎樣被管理和對待施加一定影響，而不是完全被動。同時360度反饋能夠為全方面、客觀地反應(yīng)了職員貢獻、優(yōu)點和發(fā)展需要。這種全方位模式顯然克服了單純縱向評價模式部分缺點，使評價結(jié)論更為客觀公正，但同時也增加了考評復(fù)雜性和考評工作成本。結(jié)合HT實際情況，我們對大多數(shù)崗位職員工作績效采取以縱向考評為主方法進行，但對有些崗位，如人事行政部、財務(wù)部等部門崗位，我們也重視其它部門同事、用戶評價反饋結(jié)果。這些在對應(yīng)《HT職員職務(wù)績效標(biāo)準》具體描述中加以反應(yīng)。對HT職員績效考評體系研究，期望能實現(xiàn)“一崗一表”評價模式，依據(jù)崗位工作特征和具體考評需要，采取不一樣評價模式，這么不僅降低了考評復(fù)雜性和考評工作成本，而且將考評標(biāo)準和每個不一樣崗位不一樣工作內(nèi)容緊密相聯(lián)，使考評愈加客觀和科學(xué)?？荚u方法關(guān)鍵是：（1）自我評價通常職員自評是讓職員自我評價，能夠使職員在正式上級評價之前對自己工作進行回顧，對自己績效能有基礎(chǔ)判定，引發(fā)職員自我反思，同時使職員對考評面談有所準備，在考評面談中和管理者能夠就存在雙方差異考評結(jié)果做有效溝通。職員自我評價能降低職員抵觸情緒，在工作評價和職員個人工作目標(biāo)結(jié)合在一起時很有意義。但自我評價常會出現(xiàn)自我寬容，和她人評價結(jié)果不一樣，所以比較適合個人發(fā)展，不適合人事決議。不難發(fā)覺，有效工作規(guī)范和職員和主管間良好溝通是職員自我評價發(fā)揮主動作用前提。實際操作中發(fā)覺，職員和主管人員雙方相關(guān)工作業(yè)績衡量標(biāo)準見解一致性越高，雙方對評價結(jié)果結(jié)論一致性也就越高。本系統(tǒng)對職員績效全部內(nèi)容設(shè)計引入自我評價。（2）由直接主管人員進行評價由主管人員對職員工作績效進行評價是大多數(shù)工作績效評價制度關(guān)鍵所在。這是因為，從一位主管人員那里取得對其下屬職員工作績效評價相對來說較為輕易，而且主管人員對評價內(nèi)容通常也較為熟悉。所以職員工作業(yè)績考評由主管人員在觀察和評價其下屬人員工作績效全部內(nèi)容考評評分，而且應(yīng)占有較大權(quán)重。（3）由職員同事來進行評價上級只能觀察到職員一部分工作表現(xiàn)，而相當(dāng)部分職員行為或只有職員自己知道或同事、下級或用戶知道?？闯沙鲈u價同事和被評價同事很相同而且很熟悉情況下，同事評價法比較有效。而且假如同事參與評價，職員在工作中會重視和同事合作，而不是只關(guān)注自己業(yè)績。有研究表明同事評價法能夠很好地估計職員是否會被提升，對職員提升后績效也有良好估計性，而且和上級評價有較高相關(guān)性。本系統(tǒng)對工作業(yè)績不做同事互評，但對工作能力和態(tài)度考評設(shè)計了引入職員同事互評，互評結(jié)果占有一定權(quán)重。（4）用戶和下級評定對于銷售部門，用戶評價很關(guān)鍵。不過，就現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)來說，銷售情況普遍很好，銷售人員用戶服務(wù)意識普遍較低，所以引入用戶評價具有相當(dāng)現(xiàn)實意義。假如下級參與對上級評定，則上級會在工作中會愈加注意下級意見，主動主動地和下級進行有效溝通。但本系統(tǒng)是屬于職員績效考評體系，盡管部門業(yè)務(wù)主管存在下級參與考評可能，但較少下級數(shù)量無法確保下級考評結(jié)果保密性和公正性，所以本系統(tǒng)暫不引入下級參與評定方法。3.3.4HT企業(yè)職員績效考評參與各方責(zé)任依據(jù)原考評中出現(xiàn)比較混亂情況，在考評體系設(shè)計中，必需嚴格界定績效考評工作參與各方職責(zé)，確保考評工作有序、有效實施。(1)人事行政部人事行政部在考評工作中職責(zé)關(guān)鍵有：績效評價實施措施培訓(xùn)和溝通，確保參與績效評價職員和管理者明確績效評價目標(biāo)和意義，掌握績效評價標(biāo)準和方法；準備績效評價所用多種表格；負責(zé)組織、協(xié)調(diào)績效評價工作，進行時間進度控制、答疑等；撰寫績效評價總結(jié)匯報，就存在問題和以后提議向企業(yè)管理層匯報。(2)