避免績效考核負作用的十一條解決方案

避免績效考核負作用的十一條解決方案解決方案一：績效管理，別讓考核絆住了腳績效管理與績效考核算在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。綜觀績效管理的理論與實踐，可以看出，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過程的，能從系統(tǒng)的觀點看待績效管理的人更是不多見。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指標(biāo)的量化，績效管理再也無其他的東西可言，似乎做了指標(biāo)的量化，做了考核就是做了績效管理。仔細研究績效管理的理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，我們對績效管理的結(jié)識是多么的錯誤，績效管理與績效考核算在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。一、概念1、績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目的，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目的，在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的局限性，進而制定相應(yīng)的改善計劃，幫助員工改善績效提高中的缺陷和局限性，使員工朝更高的績效目的邁進。總結(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目的任務(wù)一致，使員工和公司實現(xiàn)同步發(fā)展。2、績效考核：績效考核是對員工一段時間的工作、績效目的等進行考核，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據(jù)。二、區(qū)別1、績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)；3、績效管理具有前瞻性，能幫助公司和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃公司和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具有前瞻性；4、績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核一個手段；5、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大??；6、績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關(guān)系；三、聯(lián)系兩者的聯(lián)系是績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可認(rèn)為公司的績效管理的改善提供資料，幫助公司不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助公司獲得抱負的績效水平。四、考核絆住了管理者的腳在公司的績效管理的實踐中，許多的管理者只是結(jié)識到了績效考核的作用，認(rèn)為通過績效考核可以將員工的績效水平區(qū)分開，可以依據(jù)績效考核結(jié)果進行職務(wù)變動的決策，可以決定漲薪的差別，可以決定培訓(xùn)的實行等，認(rèn)為做到這些就是做好了績效管理。所以，在公司具體操作績效管理時，斷章取義地將績效考核定義成績效管理，一門心思地設(shè)計績效考核表格，設(shè)計考核指標(biāo)，研究指標(biāo)量化的也許性，讓數(shù)字說話。你不能不說，公司的管理者在如何實行績效考核，著實是下了一番工夫的，為了可以獲得考核的真經(jīng)與秘籍，他們甚至不惜重金聘請征詢公司做績效設(shè)計方案，做關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）。但是做來做去，卻總也逃不出考核的陷阱，總也發(fā)現(xiàn)不了十全十美的考核方法，指標(biāo)的量化總是不能盡如人意，考核的表面文章，形式主義依舊十分明顯，考核導(dǎo)致的經(jīng)理厭煩、員工膽怯的局面仍然沒有得到有效的改善，該存在的問題的仍然存在，該解決的問題沒有解決。這樣做績效的路子，使得管理者就像被考核絆住了腳，無法前進和提高。五、績效管理，別讓考核絆住了腳考核固然重要，考核指標(biāo)的量化也很關(guān)鍵，但一定明確，他們不是績效管理的所有，也不能主線解決管理中存在的問題。要使考核成為順利的必然，成為受人喜歡的東西，過程的管理一定不能省略，系統(tǒng)的建立、過程的努力才是解決績效考核難題的關(guān)鍵。不讓考核絆住腳，一方面解決績效觀念的問題，樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念?？冃б欢ㄊ枪芾沓鰜恚强己顺鰜淼摹＝-D-C-A的績效管理循環(huán)系統(tǒng)。所謂P-D-C-A循環(huán)即是計劃、實行、檢查、調(diào)整。貫徹到績效管理上就是設(shè)定績效目的、連續(xù)不斷的過程溝通、做文檔記錄、績效考核、績效管理的診斷與提高的五步一循環(huán)。通過這樣五步一循環(huán)的操作，真正建立起公司的績效管理體系，將績效的關(guān)注點落腳在管理提高上，融入到管理活動的過程中，在公司管理者中樹立績效管理不是額外的工作，而是工作方法和管理方式的改變的觀念。使管理者明白通過實行績效管理是為了建立管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系，而不是為了制造對立，通過完善的績效管理體系的操作，一定能很大的限度上消除管理者與員工之間的對，營造一個共同發(fā)明績效的良性循環(huán)的管理環(huán)境。確立績效管理的遠期目的，著眼于未來求發(fā)展。戰(zhàn)略性地看待績效管理，績效管理在短期內(nèi)也許受不到什么明顯的效果，甚至也許出現(xiàn)一些不良的反映，受到一些外來的阻力。但是公司的管理層一定不能淺嘗輒止，盲目下結(jié)論，盲目判斷。給績效管理三年的觀測期，以足夠的耐心和愛心去哺育它的成長，也許到了三年的時候，你想放都放不下了。結(jié)束語：談績效一定要從管理的角度出發(fā)，系統(tǒng)地看待它，千萬別讓考核絆住了腳。解決方案二：擠掉績效考核的泡沫在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績增長的前提下，公司的可連續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機?？冃Э己耸侨肆Y源管理中的焦點問題，也是難點問題。有調(diào)查資料表白，90％以上的公司對自己的績效考核是不滿意的?？冃Э己藛栴}的一個重要表現(xiàn)，就是形成績效泡沫，表面上看起來公司銷售生產(chǎn)空前繁榮、員工行為規(guī)范有序、公司業(yè)績不斷增長、甚至出現(xiàn)短期賺錢，但這些都是泡沫，在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績增長的前提下，公司的可連續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機。一、績效泡沫的類型和表現(xiàn)（一）數(shù)字泡沫由于要考核績效，就必須把各種工作要素量化?？己苏邽榱苏鎸嵢娴牧私獗豢己苏叩墓ぷ髑闆r，為了盡量避免主觀因素過多的干擾,人們總希望考核可以盡量客觀量化,以反映員工的真實水平。從被考核者的角度來說，由于考核與個人收入密切相關(guān)，因此，在制定考核要素時，為了強調(diào)部門的工作量大和重要限度高，不斷增長部門工作考核的項目數(shù)量、工作難度、工作壓力。于是考核規(guī)則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多。表白上看起來該公司時時有考核、事事有考核，凡考核就有數(shù)字結(jié)果。在數(shù)字就是一切的主導(dǎo)下，考核數(shù)據(jù)越來越多，看起來十分規(guī)范，結(jié)果卻沒有多大意義。因此考核的精確性和可操作性經(jīng)常是互相背離的，不斷的觀測記錄、評價打分、溝通反饋，對考核者來說，考核成為一件勞心費力的苦差，對被考核者來說，考核成為一件繁瑣的事情，還影響了正常的工作。（二）行為泡沫由于績效考核與個人收入密切相關(guān)，員工勢必以考核指標(biāo)為導(dǎo)向，考核細則中有規(guī)定的事情就做，考核細則沒有規(guī)定的事情就不做。辦公室文員為了達成考核標(biāo)準(zhǔn)，天天上班不遲到、不早退、不違紀(jì)，但分外的事情一件也不做，由于考核細則沒有規(guī)定。事情做到什么水平，也是看考核的規(guī)定，于是員工成為了爭工分的機器，看起來公司的員工每個人都在忙忙碌碌，文員為了博得考核者的好印象不斷的在敲打鍵盤，甚至加班；銷售人員為了完畢銷售的指標(biāo)整天在外面奔波；研發(fā)團隊一個禮拜就提出一個產(chǎn)品方案；公司高管天天開會研究解決問題。但這些都是泡沫，都是為了完畢考核細則和標(biāo)準(zhǔn)而做的，并不是從公司的長遠發(fā)展而做的行為。員工工作的愛好、熱情、發(fā)明性和團隊精神這些極有價值的東西被考核要素和標(biāo)準(zhǔn)所取代了。（三）業(yè)績泡沫在績效考核的指揮棒下，員工的工作業(yè)績和公司利潤獲得了較大提高，甚至出現(xiàn)奔騰，但這同樣是泡沫。一方面，由于員工的績效考核的結(jié)果與其工作目的密切相關(guān)，在考核的指揮棒下，員工更傾向于提出容易實現(xiàn)的目的，其結(jié)果是人人都達成了良好的業(yè)績指標(biāo)，員工的挑戰(zhàn)精神消失了。另一方面，為了業(yè)績考核優(yōu)秀，員工更清楚于做那些立即能產(chǎn)生結(jié)果的行為，即追求個人的眼前利益。生產(chǎn)工人為了完畢生產(chǎn)定額，水龍頭壞了視而不見，也不向管理部門報告；銷售人員為了達成完畢銷售任務(wù)的目的，不惜置公司信譽于不顧，采用賄賂手段，獲得政府支持；財務(wù)人員為了迅速收款，不惜破壞公司與客戶數(shù)年來的默契；研發(fā)人員為了完畢研發(fā)任務(wù)，不惜抄襲別人專利，以減少研發(fā)周期。索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗甚至認(rèn)為“因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢查以及‘老化解決’工序都受到輕視?！倍?、績效泡沫產(chǎn)生的因素（一）績效考核與公司戰(zhàn)略脫鉤根據(jù)財富雜志（1999年）的一項調(diào)查顯示，“有超過百分之七十的公司失敗的真正因素不是由于策略不好，而是貫徹執(zhí)行的不到位”。由于戰(zhàn)略管理引入我國的時間還不長，因此，相稱一部分公司的績效考核指標(biāo)的選取缺少同公司發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系,公司績效考核資源未能得到充足挖掘?？冃Э己耸且粋€很好的工具，但是，當(dāng)公司管理者不能很好的把公司戰(zhàn)略目的與他們平常的營運活動聯(lián)系起來，不能意識到績效考核與公司戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系，當(dāng)然就不能推動公司戰(zhàn)略的成功實行。公司戰(zhàn)略目的不明確，績效考核就會沒有方向，沒有重點，專注于細枝末節(jié)的考核，其結(jié)果是考核項目越來越多，考核指標(biāo)越來越細，考核周期越來越短。如某公司考核指標(biāo)重要涉及四個層面,即本部門平常性任務(wù)、計劃任務(wù)、交辦工作任務(wù)及工作創(chuàng)新性,然后每一項又細分為若干小項?；緵]有戰(zhàn)略分解指標(biāo),其結(jié)果是在績效考核上下功夫不小,但也許對公司發(fā)展的促進作用并不是很明顯。由于績效指標(biāo)不能與公司戰(zhàn)略發(fā)展需求充足相連，也不能真實和全面地度量各工作團隊及員工的實際工作績效，因而也就不能準(zhǔn)確判斷其行為與公司規(guī)定之間的擬合限度。對于員工來說，公司戰(zhàn)略目的與績效考核脫節(jié)，員工看不到績效達成與公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)系，勢必出現(xiàn)盲目最求考評分?jǐn)?shù)的短期逐利行為。（二）績效考核與公司文化脫節(jié)出現(xiàn)泡沫績效的另一個因素就是績效考核與公司文化的脫節(jié)。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須一方面適應(yīng)公司的文化，然后再在融合中改善公司的文化。每個公司都在其發(fā)展過程中形成了自身獨特的公司文化,公司文化濃縮的是公司的價值取向，發(fā)展目的，精神理念，并為公司的發(fā)展支撐著無形的力量，能轉(zhuǎn)化為員工的精神動力，也是公司可連續(xù)發(fā)展的動力源泉。績效考核是一個不錯的外來工具，當(dāng)績效考核的原則與指標(biāo)與公司文化出現(xiàn)沖突時，對公司文化的破壞是顯而易見的，公司文化的破壞又成為公司可連續(xù)發(fā)展的障礙，犧牲的是公司的長期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時期，公司內(nèi)流行這樣的說法：“假如你真的有了新點子，來”，員工主線不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。索尼公司的績效考核脫離了公司原有公司文化中的創(chuàng)新精神、團隊精神和挑戰(zhàn)精神，其永續(xù)發(fā)展的動力消逝了。員工的績效固然重要，應(yīng)成為員工業(yè)績考評的重要依據(jù)，但公司同時也應(yīng)了解員工如何獲得的績效。有的員工通過欺騙的手段來增長銷售額，雖然績效不錯，但卻違反了公司的誠信原則，給公司的長期發(fā)展帶來大于其個人業(yè)績的損失。（三）盲目追求指標(biāo)量化，關(guān)鍵性績效指標(biāo)缺失從定性的一維考核到定量的多維考核，中國公司的績效考核越來越程序化、數(shù)量化，多數(shù)公司希望能在準(zhǔn)確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設(shè)計名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來，考評結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評方法越時髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核