薪資系統(tǒng)的設(shè)計

薪資系統(tǒng)的設(shè)計

1.前言

中國人歷來心口不合一，心中明明很在乎錢，口中卻不愿提出，即便調(diào)薪時比別人只差個幾百元，都也許將整個課搞得烏煙瘴氣，使得士氣大落。因此薪資制度的好壞對公司影響的限度之大，從這里即可知道。

大多數(shù)的公司都知道薪資制度很重要，但制度設(shè)計很好的卻又不多，這中間有很多因素，但重要的有幾項，一是有的老板認為薪資制度的設(shè)計不是專業(yè)知識，於是請底下的人，向別人問一問就做了，想要他花錢請顧問公司，那就別想了。此外一項是負責(zé)人事的人不夠?qū)I(yè)，試想有多少公司負責(zé)此項工作的人是很專業(yè)，有很多公司是兼著人事的工作，由于尚有其他的工作要忙，人事的制度等有空再做。況且人事制度的事情，再怎麼急也沒有生產(chǎn)或銷售的事急，反正不會死人，所以慢一點也沒什麼關(guān)系。最後一項是，有些人居然認為制度越好彈性越小，何須給自己綁手綁腳呢？所以主線不想去改善薪資制度，甚至荒唐地認為沒制度也是一種制度。

除了以上這些之外，當(dāng)然尚有其他的因素，但是這些是最重要的。由于這樣的情況普遍存在很多公司，所以因薪資制度不好而延伸的管理問題，當(dāng)然也就一直困擾著公司。

2.薪資系統(tǒng)設(shè)計不良引起的困擾

由于人事薪資制度問題，會引起哪些困擾呢？

2.1不知何時能調(diào)薪、晉升，員工看不到未來

2.2.到底何時是調(diào)本俸?何時要職等晉升?好不容易碰到調(diào)薪時，有的人調(diào)本俸，有的人調(diào)職等

2.3仍然認為只有升任管理職才干獲得較高的薪資

2.4雖然連同獎金，薪資應(yīng)不錯了，但員工仍抱怨薪資偏低，由于獎金高低起伏太大，所以總認為"獎金"不知那一天會不見了

2.5主管窮於應(yīng)付薪資制度產(chǎn)生的問題，影響了自身的核心業(yè)務(wù)

2.1.不知何時能調(diào)薪、晉升，員工看不到未來

員工第一天上班之後，也許心中就會產(chǎn)生我的薪資是多少?以後何時可調(diào)薪?能調(diào)多少?這些問題假如未能透明化，則有能力的員工，在看不到未來的情況下，就會萌生辭意，最後終於離開公司。假如公司一直無法留下優(yōu)秀的員工，公司的成長終將因此而受害。而員工一直這樣進進出出，公司承擔(dān)的成本也相對比較高。所以建立一個明確的薪資制度是非常重要的事情。

2.2.到底何時是調(diào)本俸?何時要職等晉升?好不容易碰到調(diào)薪時，有的人調(diào)本俸，有的人調(diào)職等

薪資的調(diào)整假如沒有一個完整的制度，則游戲規(guī)則將過於凌亂，為什麼某人可多調(diào)一些?這個人為什麼就不行?調(diào)薪時要調(diào)哪一部份?獎金提高就好或是調(diào)整本俸?這些問題，假如沒也一個完整的制度做為依據(jù)，整個薪資制度將變?yōu)榉浅；靵y。

2.3仍然認為只有升任管理職才干獲得較高的薪資

一定要當(dāng)股長、課長、副理、經(jīng)理才干獲得高薪嗎?假如制度是這樣設(shè)計，員工只好一直往這個方向鉆。筆者之前在「職務(wù)設(shè)計與派工」文章就提過，現(xiàn)在是專業(yè)導(dǎo)向的時代，沒有擔(dān)任管理職同樣能獲得高薪。所以在薪資制度假如能讓非管理職的專業(yè)人員同樣能獲得高薪，則員工將能在自己的專長發(fā)揮，以避免有專長的員工因無管理職可升遷而離職。此時在薪資制度上如何設(shè)計出專業(yè)人員的薪資系統(tǒng)，就是一個關(guān)鍵了。

2.4.雖然連同獎金，薪資應(yīng)不錯了，但員工仍抱怨薪資偏低，由于獎金高低起伏太大，所以總認為"獎金"不知那一天會不見了此外大部分的公司都有獎金制度，但是獎金的設(shè)計也關(guān)系到整個薪資制度的優(yōu)劣。獎金比重要占多少，起伏要多大?這些一定很明確的定出規(guī)則，起薪時，有無包含獎金，起薪的水準(zhǔn)是否適當(dāng)?shù)鹊龋@些都是在設(shè)計獎金時，應(yīng)當(dāng)一起考量的細節(jié)。每月的獎金占每月薪資的幅度假如太大，則越基層的員工會越?jīng)]有安全感，特別當(dāng)習(xí)慣領(lǐng)高獎金之後，若獎金變小，將無法適應(yīng)。

2.5.主管窮於應(yīng)付薪資制度產(chǎn)生的問題，影響了自身的核心業(yè)務(wù)，所以以上這些問題，假如沒有過一個適當(dāng)?shù)男劫Y制度協(xié)助管理者，則管理者天天面對部屬這些煩人的問題，不僅要多花時間與部屬溝通，還因此耽誤自己的重要工作。

所以公司如何塑造一個「留才的經(jīng)營環(huán)境」就非常重要，一個留才的環(huán)境，應(yīng)包含:

-塑造公司發(fā)展的前景

-合理的薪資水準(zhǔn)

-公平公開的薪資系統(tǒng)

-公正公開的升遷制度

-照顧員工的福利制度

而「合理的薪資水準(zhǔn)」則應(yīng)包含:

-新進人員起薪，應(yīng)合乎公司需要及業(yè)界行情

-起薪(含獎金)，要有一定的行情

-獎金的比例與浮動比率

-新人的保障調(diào)薪政策

-為避免新人留不住，調(diào)薪要有明確的政策外界經(jīng)驗與內(nèi)部經(jīng)驗的平衡性

-避免新人比舊人薪資高(類似工作)

在「公平公開的薪資系統(tǒng)」方面:

-兼顧學(xué)歷及同工同酬

-不同的學(xué)歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)加給要同樣

-起薪要有一定的公開標(biāo)準(zhǔn)，各種常態(tài)性的加給也要有

公開的標(biāo)準(zhǔn)

-明確的調(diào)薪政策及標(biāo)準(zhǔn)

-任何薪資的異動皆有標(biāo)準(zhǔn)可行

-新人保障調(diào)整金額亦須訂定標(biāo)準(zhǔn)

-員工分紅，將獲利回饋員工

而在升遷部分，要建立「公開公正的升遷系統(tǒng)」(由于升遷與薪資息息相關(guān)):

-讓有能力及績效的出頭

-不再以年資及拍馬屁為升遷的依據(jù)，讓有能力及績效的快速出頭，拔擢人才

-建立公平客觀的考核制度

-讓公司中很容易分出好的人與不好的人，公司最怕一群人一起打混帳，好人將會留不住

-發(fā)明人才儲備的環(huán)境

-能力好又有績效的人，職務(wù)沒有空缺，怎麼辦?

→應(yīng)當(dāng)給予升等的機會

如何建立「好的福利制度」，是一項技巧，由于福利費用，也是公司的一項人事成本，福利好，薪資差，員工不滿意，薪資好，福利不好，員工還是有抱怨，因此，如何將薪資與福利的支出，合并考量，就是一大學(xué)問了。

-與升遷結(jié)合的教育訓(xùn)練制度將員工的教育訓(xùn)練，與升遷制度結(jié)合，一方面，讓員工有不斷學(xué)習(xí)的機會，另一面，學(xué)得的能力因晉升而留住人才，使公司獲益。

-鼓勵員工在職進修，并給予補貼

-將員工也許需求的福利項目，規(guī)定某一定金額下，福利項目由員工挑選，并將該福利項目納入薪資所得，一方面保持一定水準(zhǔn)薪資，另一方面，福利項目多樣化，對內(nèi)或是對外，皆可得到好名聲。(此點以後再具體討論)

人才是公司最寶貴的資產(chǎn)，但是唯有在以上這些規(guī)劃薪資系統(tǒng)時，是需要全面考量的，不要再流於標(biāo)語，員工才會相信，員工的眼睛是雪亮，公司有無專心，員工心理的最清楚了。

3.薪資系統(tǒng)如何設(shè)計

人力市場跟「錢」的市場是同樣的，哪邊有好處就往哪邊跑。因此每家公司如何在人力市場當(dāng)中，挑到「適合」自己公司的人才，就非常重要的。這里特別強調(diào)「適合」的因素，是由于不是找到全世界最佳的人才，就是最佳。由于，每家公司有其薪資水準(zhǔn)、規(guī)模大小、工作環(huán)境、公司文化等等，這些都是很重要的因素，例如，并不是所有找臺大畢業(yè)的，公司就會變得比較好。

對於一個負責(zé)設(shè)計薪資系統(tǒng)的人，心中一定要有結(jié)構(gòu)圖，薪資應(yīng)包含哪些項目?每一個項目在整個薪資系統(tǒng)中的意義是什麼?將來要如何變化?大家常聽到與薪資有關(guān)的名詞，例如本俸、伙食津貼、交通津貼、管理加給、績效獎金、年終獎金、分紅等等，這些名詞大家似乎都耳熟能響，但是要能找到幾個人，來解釋這些項目應(yīng)如何應(yīng)用，及其結(jié)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計，也許就不多了。

3.1薪資設(shè)計的基本精神

雖然不管薪資系統(tǒng)設(shè)計的多好，都有人會不滿意，但至少好的薪資系統(tǒng)，應(yīng)包含下列層面:

3.1.1、合理薪資

-重新以合乎社會行情的薪資，進行薪資設(shè)計

-薪資與員工自己辛勞及付出相等→效率、能力

-須比較公司內(nèi)其他同職等、同性質(zhì)工作員工的薪資

-薪資須依職務(wù)(工作)來劃分、考量

-解決各部門獎金差異過大的情形

-薪資調(diào)整的規(guī)則透明化

3.1.2獎金的來源

-平常獎金→與員工自身效率的提高及部門績效有關(guān)

-員工紅利→視公司獲利的情況

-專案獎金→以登記有案之專案為主

-年終獎金→逐漸朝固定的做法制定(例如本俸2或3個月)

3.1.3部門主管的薪資-權(quán)責(zé)、績效結(jié)合的薪資

-采年薪制，依部門主管的權(quán)責(zé)制定其年薪總額

-其中經(jīng)、副理，視其職務(wù)情況需要者，亦納入年薪制

-不管任何部門主管，依每年目的及績效，決定所得

-薪資高低決定在自己

-公司利益與主管息息相關(guān)

3.1.4一般水準(zhǔn)以上的福利制度

4.薪資的設(shè)計環(huán)節(jié)

一般情況，薪資的設(shè)計實在相稱的麻煩，由于這中間牽涉相稱多的因素，有的是與公司政策相關(guān)，有的是外界行業(yè)間的比較，假如不花費心血，真的不容易改變薪資結(jié)構(gòu)。但是薪資設(shè)計的過程雖然繁雜，但還是有一定的順序與環(huán)節(jié)，只要按照些順序進行，還是可以整理出頭緒的，有關(guān)薪資設(shè)計環(huán)節(jié)大約下列幾項。

4.0清公司的人事理念與人事政策

4.1.調(diào)查外界或同行(業(yè))起薪水準(zhǔn)

4.2.決定自己公司薪資政策-新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額

4.3.有相關(guān)工作經(jīng)驗的薪資定義

4.4.設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)

4.5.主管薪資

4.6.年終獎金

4.7.調(diào)薪政策

4.8.升遷、工作調(diào)動與薪資的關(guān)系

4.9.各種加給的考量

4.10.薪資上限的觀念

4.11.福利制度

4.12將以上有關(guān)薪資系統(tǒng)，整理成公司內(nèi)部的規(guī)章制度

4.0清公司的人事理念與人事政策

每家公司大多有其經(jīng)營理念，負責(zé)人力資源的人，也應(yīng)當(dāng)針對其負責(zé)的人事工作，訂定人事理念及人事政策。由于，有了人事理念，才干讓人了解整個公司人事的重要大方向。例如歷史悠久的公司，總是充斥著一些大老、心態(tài)不平衡

的或是悲觀的員工，公司為什么可容忍這些人員存在呢?績效差的人，年終獎金也照領(lǐng)不誤，犯大錯的人，也沒有被開除，等等這些現(xiàn)象總是需要個解釋。所以訂定人事理念，有向員工宣示的意義，并且往後有關(guān)人事運作只要偏離此人事理

念，則人事單位應(yīng)積極修正，如此人事理念才干真正符合公司運作需要。

例如，訂定人事理念如下:高附加價值的員工，是公司的最大資產(chǎn)。因此，暢通人事升遷管道，用人唯才，拔擢有能力的員工，塑造高素質(zhì)、高效能、高待遇的工作環(huán)境，使公司宏揚國際，以達成員工、公司與客戶等大家滿意的境界?！?/p>

這個人事理念，重要鎖定幾個重點，高附加價值、暢通晉升管道、拔擢有能力的員工、高待遇、高效能。所以這個人事理念下，就透露出，未來不能符合這個理念的人，不是被迫要離開公司，就是無法獲得高待遇、升遷。因此，為了

徹底貫徹這個理念，需要有搭配的人事政策來執(zhí)行。

根據(jù)上述的人事理念來制定「人事政策」，人事政策即是人力資源單位所有制度訂定的重要依歸。所有的人事制度假如與人事政策違反者，即應(yīng)修正。例如制定的人事政策如下:

1.能力主義

2.資格認證(派任職位前先取得資格)

3.管理職與專業(yè)職并重

4.工作輪調(diào)與管理職任期制

5.高素質(zhì)、高效能、高待遇

１．能力主義：

以能力為取向，在公平的原則下，內(nèi)部拔擢有實力的員工，為公司奉獻實績并獲得相對報酬。

２．資格認證（派任職位前先取得資格）：

為使升遷管道多元化，除了職位晉升之外，員工可依意愿申告或接受推薦，參與資格挑戰(zhàn)，取得資格認證，展現(xiàn)個人實力，作為擔(dān)當(dāng)更高一層工作的機會。

３．管理職與專業(yè)職并重：

專業(yè)職是未來經(jīng)營主流，公司永續(xù)經(jīng)營的保證。公司除了要塑造和管理職并重的環(huán)境外，擔(dān)任專業(yè)職應(yīng)受尊重、禮遇及享有應(yīng)有的待遇福利，員工也應(yīng)破除升任管理職才有出路的觀念，依適性追求個人最大的發(fā)展。

４．工作輪調(diào)：

為使組織活性化，并貫徹人才哺育，一般職須充足輪調(diào)，專業(yè)職適當(dāng)輪調(diào)，管理職則實行任期制。

５．高素質(zhì)、高效能、高待遇：

高學(xué)歷不一定代表高素質(zhì)的人力，唯有終身學(xué)習(xí)并發(fā)揮所長的人，才是公司需要的高素質(zhì)人力。徹底工作合理化，做對的事情(效能)，比單純把事情做好(效率)更重要，如此環(huán)境之下，有能力、肯奉獻的人，將獲得高待遇。

一個公司先清自己的人事理念與人事政策之後，在各種制度訂定期，即可遵循這個大方向。而所有的員工與干部在此理念與政策下，一方面共同遵守，另一方面也督促人力資源單位的確貫徹。因此在這種公開的環(huán)境中，一定可以塑

造出比別人更能「留住人才」的經(jīng)營環(huán)境。

4.1.調(diào)查外界或同行(業(yè))起薪水準(zhǔn)

不管公司大小或行業(yè)別，起薪都有個行情，差別只是高低而已。即便是工讀生都是有行情。因此負責(zé)設(shè)計薪資系統(tǒng)的人，一定要先調(diào)查外界一般的行情，例如工科的高工、?？?、大學(xué)、研究所起薪是介於什麼范圍。

集資料的方法有向同業(yè)打聽、從報紙、各種雜志或是人力資源協(xié)會(聯(lián)誼會)等等，都可以得到一些資訊。即便是同業(yè)間，起薪都會不太同樣，因此了解薪資的過程要特別小心，以免將公司薪資設(shè)計成偏低或偏高都不好。由于平常性的薪資，是公司固定的人事費用，除非人走了，否則公司就會一直背負著薪資費用。

此外，對同業(yè)調(diào)查時，要進一步了解其薪資結(jié)構(gòu)、福利、分紅等細節(jié)。以免誤解了同業(yè)間的薪資水準(zhǔn)。特別是聽員工所轉(zhuǎn)述的說法，更是會讓人摸不著邊。由于員工所講的，一定挑自己有利的部分來談，例如，別的公司起薪多高，但是

他們也許沒有分紅制度或是股票配股，或是晉升較沒有制度、管道，或是起薪雖然較高，但是每月沒有獎金等等，這些因素一定要先弄清楚，才干清自己公司的薪資系統(tǒng)如何變更或是認清自己公司所處的水準(zhǔn)。

沒有一家公司可以永遠是高薪，并且高薪通常隨著著高壓力。所以公司的薪資水準(zhǔn)，是要在同業(yè)中最高、中檔或是再低一點，就要先設(shè)想好。由于對一部份的人來講，公司規(guī)模、知名度及長期發(fā)展意愿，也是影響一個人就業(yè)的意愿。因此一家小公司，除非公司基礎(chǔ)雄厚，否則是不可以較高的起薪水準(zhǔn)在人力資源市場上，吸引新人的。由于那樣做法，對公司的效益并不會很明顯。

一個公司的成長，在初期總是漸進的，等到公司越來越好，在業(yè)界或是社會上越來越有名，在人才的招募上，自然就越來越順手。因此，在成為賺錢（或是很賺錢）的公司之前，公司總是限制較多，因此公司要能一下子吸取很多很好的人才，坦白講是有困難的。但是，有時公司在特殊狀況下，總是會有吸取一些較高水準(zhǔn)的人員之需要，這時薪資怎麼辦呢？這在薪資制度設(shè)計上，是可以有這彈性的。這點在以後的薪資制度實例當(dāng)中，會有具體說明。

一般得到調(diào)查資料，大體依學(xué)歷及行業(yè)別調(diào)查記錄，例如就業(yè)情報1998年219期，的調(diào)查如下:高中職平均月薪慨況表(單位:仟元)排名行業(yè)別平均起薪

1快遞業(yè)28.33

2營建業(yè)24.93

3制鞋業(yè)24.67

4金融周邊業(yè)24.66

5化妝清潔用品業(yè)24.66

6補習(xí)文教業(yè)24.46

7成衣加工業(yè)24.38

8金屬工業(yè)24.31

9自動控制業(yè)24.29

10鋼鐵鐵業(yè)23.64

?？破骄滦娇疀r表(單位:仟元)

排名行業(yè)別平均起薪

1造紙業(yè)30.44

2制鞋業(yè)30.30

3報紙雜志出版業(yè)29.51

4快遞業(yè)29.33

5貿(mào)易業(yè)27.63

6玻璃陶瓷業(yè)26.98

7通訊電信、營建業(yè)26.82

8石化工業(yè)26.80

9成衣加工業(yè)26.67

10家電電機業(yè)26.55

大學(xué)平均月薪慨況表(單位:仟元)

排名行業(yè)別平均起薪

1金屬工業(yè)31.78

2快遞、制鞋業(yè)31.50

3玻璃陶瓷業(yè)30.23

4環(huán)境工程業(yè)29.60

5五金業(yè)29.14

6資訊服務(wù)業(yè)28.46

7補習(xí)文教業(yè)28.34

8自動控制業(yè)28.14

9食品業(yè)28.07

10汽機車制造業(yè)28.02

碩士平均月薪慨況表(單位:仟元)

排名行業(yè)別平均起薪

1金屬工業(yè)38.39

2造紙業(yè)37.98

3石化業(yè)37.50

4貿(mào)易業(yè)36.09

5營建業(yè)36.05

6玻璃陶瓷業(yè)36.98

7其他電子業(yè)35.08

8汽機車零件業(yè)34.53

9制藥業(yè)34.43

10鋼鐵業(yè)34.13

參考上表之後，對於新人起薪大約的落點可以有一些概念了，假如只參考一份怕不夠，也可以多參考其他機構(gòu)的調(diào)查資料。

4.2.決定自己公司薪資政策

4.2.1薪資系統(tǒng)的理念

薪資系統(tǒng)的設(shè)計，一定要考慮活性化的問題。所謂活性化，指的是不管個人工作調(diào)動或公司業(yè)績有所起伏時，員工的薪資不會長期停在某一金額。由于，這樣的系統(tǒng)，會使績效或能力好的人感到沮喪，最終會離開公司。績效或能力不好的人容易濫竽充數(shù)，躲在角落，反正大樹底下好乘涼。

所以薪資系統(tǒng)假如能活性化，則景氣不好時，新進人員(譬如年資叁年以內(nèi)的人)可以調(diào)薪，表現(xiàn)好的員工也可調(diào)薪，資格晉升的人也可調(diào)薪，職務(wù)調(diào)高的人，也可調(diào)薪。即便是公司碰到不景氣要全體降薪時，該調(diào)薪的人也應(yīng)當(dāng)先調(diào)整後，再整體調(diào)整，這樣對個人才是最公平的方式。

假如碰到不景氣就所有不調(diào)薪，降薪時卻人人有份，那好的人怎麼會留在公司呢？所以，一個公司的薪資系統(tǒng)，不應(yīng)當(dāng)由于單純的因素或是決策者的好惡，就使整個薪資僵化，這是設(shè)計薪資系統(tǒng)的人，應(yīng)當(dāng)有的觀念。

4.2.2新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額

根據(jù)以上這些資料，即可開始擬定公司中不同學(xué)歷起薪的標(biāo)準(zhǔn)。但是在擬定期，也幾點因素需事先清。第一，男女生起薪是否要不同?第二，不同科系起薪是否要有所不同?第叁，補校、夜校同等學(xué)歷是否要此外規(guī)定?

男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同見解，因此事先要取得公司高層的認同，否則將來要是女性同仁有所質(zhì)疑或是群起抗議時，總是要有個說法。一般說來，這是全世界共同的現(xiàn)象，不只是起薪，連擔(dān)任高階主管的女性人數(shù)，也是偏低。這是由于性別導(dǎo)致在工作承擔(dān)能力、壓力承受能力、體能狀態(tài)等等的差別，因此在薪資上有所差異。因此，男女生起薪要不要有所差別，要先做個決定，之後即可決定差別多少。一般情況，同樣大學(xué)理工科，男女生差個二、叁仟元。

工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，這也是需要根據(jù)自己公司的特性決定，一般制造業(yè)，工科大部分比商科、文科起薪較高，這點也可參考一些薪資的調(diào)查報告。無論如何，起薪的決定是一個供需的關(guān)系。一般情況，由于文法商科的供應(yīng)較多，因此薪資比理工科起薪低一點，這是很正常的。一般情況，同樣大學(xué)畢業(yè)，理工科與非理工科，有的公司沒也差別，也的則差個一、二仟元。

二專、叁專、夜校、補校，同等學(xué)歷是否要此外規(guī)定，這也是公司會碰到的問題?？偸菚腥耸菑倪@些學(xué)校畢業(yè)的人，除非公司嚴(yán)格規(guī)定某些學(xué)制畢業(yè)的人不用，否則應(yīng)當(dāng)一并作個規(guī)定。例如二專、叁專不管夜?；蛉招?，一律比照五專，補校依同等學(xué)歷任用?；蚴茄a校在本俸上給予酌減500—1000。

由于新人的學(xué)歷，只是晉用的一項參考而已。最終我們需要的員工，是在未來能奉獻及能力不斷的成長。假如兩個員工因不同學(xué)歷，擔(dān)任同一種工作，薪資卻永遠有所差距，這是不對的。薪資系統(tǒng)的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)要避免這種事情的發(fā)生。假如一個?？婆c一個大學(xué)畢業(yè)生，擔(dān)任同一種工作，雖然兩人剛開始起薪不同，若兩人工作不變，則通過數(shù)年之後，兩人的薪資應(yīng)逐漸接近，最後同樣，這樣才是合理的狀況。由于對員工來講，雖然學(xué)歷不同，但是這只能在新進時，有差異，最後學(xué)歷較高的由于沒有連續(xù)進步，與學(xué)歷比他低仍擔(dān)任同一工作，對公司而言，兩人的奉獻已是同樣時，則其薪資差異已沒故意義了。

一般來說，要決定公司內(nèi)大學(xué)畢業(yè)新人薪資應(yīng)當(dāng)給多少，要視公司內(nèi)該學(xué)歷的人數(shù)比例有多少?及社會該學(xué)歷人數(shù)多寡。例如，現(xiàn)在?？频漠厴I(yè)學(xué)生人數(shù)大增，當(dāng)然?？粕雀咧猩鹦降牟町惥蜁容^不大。此外公司人數(shù)中，哪種學(xué)歷比較少，起薪的設(shè)計也會考慮進去。例如，公司中研究所畢業(yè)的人很少，那麼碩士的起薪可以有比較最高的行情，這是由于這樣才可以吸引人才來公司上班。

通過以上的考慮之後，就可試著決定不同學(xué)歷的起薪基準(zhǔn)。例如以下的標(biāo)準(zhǔn)：

男生女生

研究所理工科34,00033,000

文法商科33,00032,000

大學(xué)理工科31,50029,500

文法商科29,50028,000

?？评砉た?8,50027,000

文法商科26,00025,000

高中職理工科25,00024,500

文法商科23,50021,500

以職等分類表的做為薪資設(shè)計的依據(jù)為例，一位大學(xué)畢業(yè)的理工科新人，其起薪為31500。以之前薪資調(diào)查資料來看，并沒有超過最高者，且若再參考就業(yè)情報調(diào)查電子通訊業(yè)的起薪行情，大學(xué)工科畢業(yè)以31500來起薪應(yīng)當(dāng)算是中上了，假如在中部應(yīng)當(dāng)是不錯了。假定我們擬定大學(xué)工科畢業(yè)以31500來起薪，即可依此來推論，一個課長級(五職等)大約要多少薪資才算合理。

4.3.有相關(guān)工作經(jīng)驗的薪資定義

以一個男生工科碩士為例，其起薪為34000，通過叁年工作過經(jīng)驗(請參考以下職等表)，表現(xiàn)水準(zhǔn)以上時，可晉升至五職等(課長級)，以第一年加薪2500、第二、叁年各加薪2023，則通過叁年後，其五職等的薪資大約在40500左右。這個薪資水準(zhǔn)，在就業(yè)市場應(yīng)當(dāng)是可以接受的。所以我們可以推論出，一個新任的五職等人員其薪資大約會是在40000元，而資深的五職等則在45000左右。

經(jīng)驗認同與保障調(diào)薪

從這邊也延伸出一個經(jīng)驗認同及新人保障調(diào)薪的觀念。所謂經(jīng)驗認同的問題是，在公司招募人員時，有時會需要有經(jīng)驗的人，此時新招募的人薪資如何認定，就是一項技巧了。我們常看到公司在任用有經(jīng)驗的員工時，薪資給於特別優(yōu)渥，卻忘記公司內(nèi)部也是有一批有經(jīng)驗的人。所以同樣大學(xué)畢業(yè)，一個在公司有兩年表現(xiàn)也不錯，但全公司卻兩年沒有調(diào)薪，一個有兩年外面工作經(jīng)驗的人一進公司，薪資卻比同事高幾千元，這種情況下，老員工心里怎麼能服氣呢？新人鐵定會遭受到排擠，這是很現(xiàn)實的問題，同樣都是有經(jīng)驗，為什麼他的經(jīng)驗就比

較值錢呢?

所以，工作經(jīng)驗的認可不能內(nèi)外有別，在這種情況下，針對公司內(nèi)部現(xiàn)有人員的薪資政策，這里有一種「保障調(diào)薪」的概念來解決這一類的問題，由于公司會碰到新進人員比老員工薪資還高的情況。因此針對經(jīng)驗認同須增長薪資的情況，需訂定一套標(biāo)準(zhǔn)，來規(guī)范內(nèi)部員工與外部新進人員，如此就不會產(chǎn)生「新人笑，舊人哭」情況了。例如具相關(guān)工作經(jīng)驗且持有證明文獻者，本俸以下表給於增減:

教育限度性別滿一年滿二年滿叁年滿四年滿五年及以上

碩士男2,5004,5006,5007,5008,000

女2,0003,5005,0005,5006,000

大學(xué)男2,5004,5006,0006,5007,000

女1,5003,0004,0004,5005,000

?？颇?,0004,0005,5006,0006,500

女1,5003,0004,0004,5005,000

高中男（技術(shù)）2,0004,0005,5006,0006,500

（職）男（行政）2,0003,5004,5005,0005,500

女1,0002,0002,5003,0003,500

以上表的例子，新進人員根據(jù)其之前的「工作證明」，給於增長薪資，而對於公司內(nèi)部的人，即變成保障調(diào)薪的概念了。所謂保障調(diào)薪并不是無論其表現(xiàn)不好也照調(diào)，基本上此一部份須與考績系統(tǒng)結(jié)合，一定是要績效表現(xiàn)達規(guī)定水準(zhǔn)的人才干足額調(diào)整。由于績效不好的人，本來就希望他能自動離職了，哪有再給他

保障調(diào)薪的道理。

除了上述的情況之外，尚有另一種情況，就是起薪行情已經(jīng)變了，但是公司的薪資已經(jīng)久未調(diào)升，因此新進人員起薪也會產(chǎn)生比他早一段時間進公司的人還高。例如，公司有一批專科學(xué)歷的人員進公司已一年半，當(dāng)初進來起薪是23000，如今業(yè)界行情為25000，因此新進人員皆以25000續(xù)薪，而一年半以前進公司的人那一批人員，假如還維持23000，則整個薪資系統(tǒng)將產(chǎn)生混亂。而領(lǐng)23000元的人，心中一定憤憤不平，整個士氣將變成一團糟，對公司的傷害一定不小。此時公司假如有保障調(diào)薪制度，則無論新進人員起薪水準(zhǔn)已經(jīng)調(diào)高，也不會出現(xiàn)新人比舊人薪資較高的情況。

4.4.設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)

薪資結(jié)構(gòu)指的是，一個月31500元，到底是由哪幾個部份組成?還是單一薪俸?這是薪資系統(tǒng)設(shè)計時需要考量的，基本上能越簡樸越好。以往薪資結(jié)構(gòu)中，一般人員會有伙食津貼、交通津貼，這是由于免稅的考量，目前已漸漸朝簡化的方向

規(guī)劃。

一般公司大都有本俸、職務(wù)加給、獎金及因特殊職務(wù)產(chǎn)生的津貼，例如夜班津貼、管理津貼、特殊津貼等等，因此薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計，就是要去清各個項目在薪資結(jié)構(gòu)中的用途及其比重。這個部分學(xué)問就比較大了。以下所舉的例子，系以之前所提過的職務(wù)、職等分開管理的觀念，設(shè)計新的薪資架構(gòu)，做一具體說明，薪資架構(gòu)如下：

薪資=本俸+職等加給+職務(wù)加給+獎金

4.4.1本俸:

本俸有幾種特性，同樣職等，擔(dān)任同樣工作，但不同學(xué)歷，其薪資差異在本俸。同樣學(xué)歷，男女生起薪差異，也在本俸。通貨膨脹，比照公教人員調(diào)薪時，調(diào)本俸。此外，有的公司發(fā)年終獎金，也用本俸計算，除了本俸可得到一致的

水平，對外可以說得很好聽，叁個月的年終獎金，總是比一個月的年終獎金好聽，外面的人誰知道，全薪與本俸有什麼差異。

此外，年終獎金以本俸來發(fā)放，也有達成公平性的用意。由於公司從基層到高層，薪資差異很大。假如直接以所有薪資發(fā)放獎金，公平性較受質(zhì)疑。試想一個月薪資十幾萬的人，到了年終獎金假如也以十幾萬來發(fā)放，是比較沒道理的

，特別是其中若是有一些特殊加給，在發(fā)放年終獎金時，一并發(fā)放，實在沒道理，例如管理加給、特殊加給、環(huán)境加給等等。

除非年終獎金是績效獎金的一種，且與績效表現(xiàn)的考核充足結(jié)合?；蚴枪驹染脱悦?，保障年薪13或14個。否則，年終獎金只發(fā)本俸還是會比較合理。否則基層人員，在發(fā)年終獎金時吃虧，分紅時又吃虧，每月薪資又覺得領(lǐng)比較少，如此一來，基層與中高層差距過大，會導(dǎo)致基層人員不服氣、不甘心的心態(tài)。

并且高階人員要領(lǐng)高薪，并不是從年終獎金而來，應(yīng)當(dāng)從分紅而來，而分紅須績效成績結(jié)合。如此才干激發(fā)中高以上人員認真奉獻。而不是，不管好壞，年終都可以領(lǐng)比別人高。

其實在真正求績效的環(huán)境中，只要奉獻與績效同樣，薪資應(yīng)當(dāng)同樣。例如，總機小姐，一個有叁年年資與一個叁個月的年資，薪資是否應(yīng)當(dāng)同樣?理論上，應(yīng)當(dāng)要同樣。但是有的公司為了顧及年資與純熟度問題，薪資有些差異化，最

後甚至失控，譬如，新舊總機薪資差異達5000元甚至一萬元；這就不合理了。

此外，本俸也需要有在上限的限制，也就是說，即便要考慮年資的差異，在比照公教人員調(diào)薪時，需要訂定上限規(guī)定，而有關(guān)純熟度的問題，可以在職務(wù)加給上，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。如此一來，年資五年與七年的人，不管其學(xué)歷如何，假如擔(dān)

任同樣工作，理論上，本俸須接近或是同樣，這樣的薪資制度，才干真正反映薪資的價值。

所以在薪資中，有關(guān)本俸的調(diào)整，須有個上限的限制，才不會形成做同樣工作，薪資卻由于年資的關(guān)系，差好幾萬元。例如，基層的總務(wù)小姐，一位年資2023，跟一位年資3年，她們的工作差不多，但是薪資差1至2萬，這合理嗎?會形成這種不合理的現(xiàn)象，大多余在本俸的調(diào)整沒有注意所形成。

此外本俸的調(diào)整，也有一些技巧，才干做到，本俸逐漸拉進的地步。一般人常犯的錯誤是調(diào)整本俸時，每人皆依照比率調(diào)整，例如，這次公司預(yù)算調(diào)整本俸5%，結(jié)果每人皆按5%調(diào)整本俸，這種做法，會導(dǎo)致本俸已較高的人，會越來越

高，較低的人會永遠追不上，這種擴散型的方式是不好的方式。

所以最佳的方式是，將同一職等的人之本俸求出平均值，當(dāng)成基準(zhǔn)，凡是同一職等的人，皆以該基數(shù)為準(zhǔn)，這樣本俸低的可以多調(diào)一些，本俸高的就會少調(diào)一些，通過幾年之後，同一職等的人，其本俸就會逐漸接近。所以，假設(shè)一位

?？聘晃淮髮W(xué)畢業(yè)的會計人員，雖然起薪不同，通過一段時間後，假設(shè)兩人的工作仍同樣，則兩人的薪資應(yīng)逐漸接近，最後同樣。這樣的薪資制度才是合理。

否則同樣的工作，為什麼學(xué)歷不同樣，薪資就要永遠不同樣呢?其實，有些小公司，本來就有這種用人的精神，不管高中、?？苹虼髮W(xué)，來作會計，就是一個價。反而是公司規(guī)模越來越大時，卻喪失這個精神。而時下一般剛從學(xué)校畢業(yè)

的年輕人，對工作的價值觀也不對，一味地認為學(xué)歷較高，薪資就要較高，這些觀念，實在應(yīng)當(dāng)及早更正才對。

4.4.2獎金

獎金有許多種，例如公司司性的業(yè)績(或獲利)達成獎金、年終獎金、分紅獎金、業(yè)務(wù)人員業(yè)績獎金、研發(fā)人員的研發(fā)獎金等等，名目非常多。這里所提的獎金，指的是每月發(fā)放的績效獎金。

起薪是否包含獎金，關(guān)於這一點，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以沒有。這點是須事先清。假如不含獎金的薪資就是符合社會一般起薪行情，那獎金就是額外所給的。一般說來，起薪資中包含獎金，有其用途，例如每月

各部門有績效管理成績，為了激勵各部門做出更好的表現(xiàn)，又不增長公司過的承擔(dān)，因此薪資中有一部份，作為獎金，讓它跟績效成績起伏，這樣整個薪資才不會陷入不管公司經(jīng)營好壞，薪資都是一成不變。好處是讓員工的薪資與公司的

經(jīng)營實績結(jié)合。但是這樣設(shè)計的理念，起薪金額(含獎金)需要在起薪行情中屬於中上水準(zhǔn)才可以。由于假如起薪(含獎金)已經(jīng)很低了，獎金還來這一招，恐怕員工是無法接受的。

此外一種設(shè)計是，獎金不含在起薪的薪資中，且起薪薪資已屬於行情價了。所以獎金是屬於額外，不定期的。這類的做法，大多是平常薪資即是固定的，但碰到公司業(yè)績與獲利，達成或是超過公司目的，為了激勵員工士氣，而提撥獎金，因此是屬於額外的，此類獎金有點像是分紅的味道。此類獎金一般都有制定發(fā)放辦法，其發(fā)放周期為每季或半年度。

因此獎金是否包含再起薪薪資中，一定要說明，由于若起薪薪資包含獎金，但卻不說明，新進人員一定認為起薪比外界低，特別獎金的設(shè)計，有的人公司在試用期并沒有給獎金，若不說明清楚，很容易導(dǎo)致新進人員認為公司薪資行情偏低。例如大學(xué)畢業(yè)工科，以31500起薪，其中獎金占4200，假如你跟新進人員或?qū)ν饨缯f明時，說起薪31500或是27300此外加獎金4200，哪一種人家聽起來比較舒適。

依我的經(jīng)驗來看，直接說31500，是比較吸引人的。由于一般人對獎金總是存有不擬定性，總認為將來不知哪一天，獎金是不是有也許會領(lǐng)不到的顧慮。這點是沒錯，但是假如有一天公司經(jīng)營虧損，出現(xiàn)慘澹經(jīng)營，不得不減薪時，不管薪資當(dāng)時所給的是何種名義，碰到要減薪時，還不是需要減薪。

除非公司的業(yè)績與獲利在業(yè)界中，真的是屬一屬二的，否則在薪資上就沒必要未含獎金的薪資，就高於一般行情。試想光是薪資就高於行情，若再加上額外獎金，公司的承擔(dān)會有多重。當(dāng)然，假如真的出得起，那也是不錯的，一方

面可吸引更多好的人才為公司奉獻，另一面，對同業(yè)的薪資起薪行情，也會有帶頭作用。

而績效獎金基數(shù)的訂定，系根據(jù)基層人員約占其整個薪資15~20%，具體請參考上表。而獎金基數(shù)系與職務(wù)連動或是個人職等連動，重要是考量作業(yè)方便性。一般以與所擔(dān)任工作連動比較好。例如個人叁職等，卻擔(dān)任二職等的企劃工作

，則其獎金應(yīng)以二職等的獎金基數(shù)來計算較為合理。但是前提是，工作能的確掌握，薪資的異動也須考量變化有多大，員工能否接受。否則將影響員工調(diào)動的意愿。由于調(diào)動工作後調(diào)升薪水當(dāng)然好，若是減少薪水，則恐怕須費一番口舌，

甚至也許調(diào)不動。

特勤工雖然沒有職等，但也可規(guī)范比照一職等的獎金基數(shù)，由于即便是特勤工，也需要平常績效考核，因此特勤工需要找一個獎金基數(shù)來套用。

4.4.3職務(wù)加給

職務(wù)加給，顧名思義就是與擔(dān)任的工作有關(guān)。由于不同的工作有不同的壓力、環(huán)境、聯(lián)絡(luò)溝通層面與承擔(dān)的責(zé)任有關(guān)，因此假如能將全公司的工作做一評價，并將所得到的評價轉(zhuǎn)換成不同的職務(wù)加給，對公司職務(wù)的輪調(diào)會有相稱的幫

助。試想工作越調(diào)越輕松，薪資卻沒有減少，那以後尚有誰樂意調(diào)到承擔(dān)較重、較苦的工作呢?

大部分公司的情況是，將職務(wù)加給與資格加給混在一起，也稱為職務(wù)加給，但是員工晉升之後，工作內(nèi)容沒變，職務(wù)加給卻增多了。未獲得晉升的人，薪資未獲得調(diào)高，卻也許去執(zhí)行或擔(dān)任較高職務(wù)的工作，這樣員工的內(nèi)心怎能獲得

平衡呢?假如一個單位內(nèi)同時存在上述的兩種情形，員工一定無法安心工作，甚至提出調(diào)動單位或離職的申請。這也是我一直強調(diào)，在組織情況允許的況下，有「資格與職務(wù)分開管理」的必要。

所以職務(wù)加給的設(shè)計，就是為了要達成同工同酬的抱負。職務(wù)加給由于牽涉到工作評價的細節(jié)，因此除非規(guī)模較大的公司(例如500人以上或是職種幾十種的公司)，否則大多數(shù)的公司都沒有針對工作進行評價。特別是若沒有整理工作執(zhí)掌表，那更不也許根據(jù)不同的工作設(shè)計不同的職務(wù)加給。但是即便規(guī)模很小也可以用簡易的方法設(shè)計職務(wù)加給，這點以後會在說明。一般情形，仍須制定一份「薪等薪級表」及「薪等與職務(wù)對照表」，以便大家能從表中查出金額。

職務(wù)加給從下到上，稱為薪等，從左到右，稱為薪級。這樣的設(shè)計是有以下的目的:

(1).薪等重要用於職務(wù)的落點:

其落點重要是根據(jù)工作評價而來，由于每個工作的職等雖然不同，但職務(wù)加給卻不可因此就認定要有所差別。而工作評價重要是考量其工作知識、訓(xùn)練時間、錯誤所導(dǎo)致的影響、職務(wù)自身的影響、督導(dǎo)范圍、創(chuàng)意與革新、復(fù)雜性質(zhì)、協(xié)調(diào)面、工作壓力等等，之後所得的結(jié)果。例如，采購專員與人力資源專員，同樣是五職等，但通過評價之後，前者在七薪等，後者則落在六薪等。薪等通過這樣公開評估之後，即可避免輪調(diào)時，大家搶著往薪資較高、工作較輕松的職務(wù)調(diào)動。并且由于資料是公開的，職務(wù)異動之後，職務(wù)加給的調(diào)整(調(diào)高或調(diào)低)，也就不是秘密了，假如員工已事先知道職務(wù)異動與薪資變化的情形(已變成規(guī)章制度)，即可以減少主管及薪資作業(yè)的困擾。

(2).薪級重要用於同一薪等的職務(wù)加給之差異化:

同一薪等確有六個薪級，重要考量擔(dān)任同一職務(wù)確有年資不同的差別，此外對於久未調(diào)動職務(wù)的人，假如就此喪失調(diào)薪的機會，似乎也有所交代但是去。此外對資格不符合的人，卻擔(dān)任該職務(wù)的人，假如職務(wù)加給沒有一些區(qū)別，也不合理。綜合這些因素，故有薪級的設(shè)計。

例如，公司比照的公教人員的調(diào)薪，有時會由于景氣不好或是獲利不佳而停止。但是職務(wù)初擔(dān)任與擔(dān)任一段時間之後，純熟度也會提高，效率也會比較好，這些表現(xiàn)好及績效佳的人，總是需要一些鼓勵呀！這時可根據(jù)考績的基準(zhǔn)定出

合乎某一標(biāo)準(zhǔn)的人，可調(diào)整薪級。這樣他們雖然處在景氣不佳的時機，公司仍給於調(diào)薪，而薪資的金額，從薪等薪級表即可對照出來，大家也不用傷腦筋，這對員工絕對能產(chǎn)生莫大的鼓勵，所謂薪資制度的精神，就在這個時候表現(xiàn)出來。

此外對資格不符合的人，職務(wù)加給也可從第一級開始。例如張叁目前的資格是一職等，擔(dān)任品管行政助理，職務(wù)加給為二薪等二級，由于輪調(diào)的關(guān)系，調(diào)整至財務(wù)擔(dān)任二職等的「出納」工作，而出納為叁薪等，但由于張叁的資格為一職等，故擔(dān)任二職等的出任，屬資格不合，故其職務(wù)加給，以叁薪等一級解決，而不是叁薪等二級。

且在該員未取得二職等的資格前，薪級不可往上調(diào)整。這樣的做法，是要員工有成長的壓力，不可由于占到較高的職務(wù)，就認為從此高枕無憂了。假如組織中，充滿了占缺可以不努力的心態(tài)，公司就會逐漸老化。屬於升遷的制度部分，以後會另辟專題說明。

薪等薪級表

薪級

薪等123456

1219,00021,00023,00025,00027,00029,000

1116,40017,60018,80020,00021,20022,400

1015,20016,20017,20018,20019,20020,200

914,00014,95015,90016,85017,80018,750

812,80013,60014,40015,20016,00016,800

711,60012,30013,00013,70014,40015,100

610,40011,00011,60012,20012,80013,400

59,2009,80010,40011,00011,60012,200

48,0008,5009,0009,50010,00010,500

37,0007,6008,2008,8009,4009,400

26,0006,4006,8007,2007,2007,200

15,0005,3005,6005,6005,6005,600

薪等與職務(wù)對照表

薪等職務(wù)名稱

12總經(jīng)理

11副總經(jīng)理、總工程師

10協(xié)理、特別助理、副總工程師

9專案經(jīng)理、機械高級工程師、人事高級管理師

8專案副理、電機工程師、企劃高級專員

7課長、采購專員、資訊系統(tǒng)管理師

6人力資源專員、電控副工程師

5系統(tǒng)分析師、開發(fā)設(shè)計助理工程師

4經(jīng)辦會計、產(chǎn)銷助理專員、開發(fā)設(shè)計工程助理

3經(jīng)營企劃事務(wù)員、出納、開發(fā)技術(shù)員

2品管行政助理、倉儲理貨員

1清潔工、守衛(wèi)

4.4.3職等加給

職等加給就是為了區(qū)別每個人的資格，前面提過，職務(wù)與職等分開管理的精神嗎?這是為了避免資格晉升之後，因擔(dān)任同一工作，薪資卻增長太多，導(dǎo)致公司的承擔(dān)。所以職等加給就是依據(jù)每一職等定出加給。每個員工都有職等，只要員工依照公司的晉升制度獲得晉升，資格提高一等，資格加給當(dāng)然即可跟著調(diào)整。

團隊

職等職等薪績效獎金基數(shù)

1015,00030,000

912,00020,000

89,80010,000

77,8008,000

66,5006,000

54,9005,400

43,7005,000

32,7004,600

21,9004,200

11,3003,700

4.4.4新人薪資結(jié)構(gòu)

根據(jù)上述的原則，即可推算出，一個新人的薪資結(jié)構(gòu)，例如下表。其中不同學(xué)歷所列的職務(wù)加給，系以一般常態(tài)情況下，依據(jù)其也許擔(dān)任的職務(wù)，對表找出其職務(wù)加給。因此從下表，即可了解每一項目占其薪資的比重。

以男生大學(xué)理工為例，從下表可看出是以31500為設(shè)計的基礎(chǔ)。假若張叁是大學(xué)機械工程系畢業(yè)，應(yīng)徵擔(dān)任「開發(fā)技術(shù)員」，因其薪資就是本俸17800+職務(wù)加給7600+職等加給1900+獎金基數(shù)4200，合計31500。假設(shè)該員進公司擔(dān)任的是「開發(fā)設(shè)計工程助理」，則其職務(wù)加給為8000，屬四薪等一級。所以其合計薪資為31900。了解為什麼這樣嗎?記得前面提過的「同工同酬」的觀念嗎？就是職務(wù)加給依擔(dān)任的工作而有所不同。這些看起來很麻煩的做法，其實是最能減少因職務(wù)調(diào)動所產(chǎn)生的薪資爭議，也節(jié)省主管因部屬職務(wù)調(diào)動所產(chǎn)的解決薪資的時間。

男生本俸職務(wù)職等獎金合計

研究所理工科18,2008,5002,7004,60034,000

文法商科17,2008,5002,7004,60033,000

大學(xué)理工科17,8007,6001,9004,20031,500

文法商科15,8007,6001,9004,20029,500

?？评砉た?4,8007,6001,9004,20028,500

文法商科12,3007,6001,9004,20026,000

高中職理工科13,6006,4001,3003,70025,000

文法商科12,1006,4001,3003,70023,500

女生本俸職務(wù)職等獎金合計

研究所理工科17,2008,5002,7004,60033,000

文法商科16,2008,5002,7004,60032,000

大學(xué)理工科15,8007,6001,9004,20029,500

文法商科14,3007,6001,9004,20028,000

專科理工科13,3007,6001,9004,20027,000

文法商科11,3007,6001,9004,20025,000

高中職理工科13,1006,4001,3003,70024,500

文法商科10,1006,4001,3003,70021,500

4.4.5其他加給

一般人認為薪資結(jié)構(gòu)訂定制度後，彈性仿佛少了。其實所謂彈性，就是在其他加給這個部分的規(guī)范。這個部分假如規(guī)范的好，除了建立整個薪資制度，也可保存彈性。這些彈性就是以其他加給的方式解決。其他加給涉及涉及特別津貼、夜班津貼、派駐津貼等等，總之這些津貼也都是在規(guī)范之內(nèi)，只適合少數(shù)符合規(guī)定的員工，這樣整個公司就都可納入新的薪資制度。

例如，前面提到的新人，以「開發(fā)技術(shù)員」任用的起薪是31500，假設(shè)該職務(wù)「開發(fā)技術(shù)員」在就業(yè)市場剛好很搶手，招募不易，假如不用35500起薪，多4000元，主線無法滿足，這個時候怎麼辦呢?這時人事單位即可根據(jù)這個職務(wù)的需求提出簽呈，建議將擔(dān)任該職務(wù)的新進人員，給予特別津貼4000元，這樣一方面維護了原先的薪資結(jié)構(gòu)，另一方面，對於公司薪起薪偏低的某一類人才，也可以彈性解決。當(dāng)這一類的人才，已不再有上述情形時，此項特別加給即可取消。但之前已有此項特別加給的人員，則繼續(xù)領(lǐng)取。

所以負責(zé)人事薪資的人，應(yīng)隨時了解到人力市場的動態(tài)，才可以判斷是招募手法待改善或是真的起薪水準(zhǔn)偏低，否則假如貿(mào)然給予特別津貼，想要取消就會碰到較大的困難。甚至其他職種的人認為他們也要同樣有特別津貼，這時局面就會難以控制。所以要增長特別津貼的職種或職務(wù)，最佳能透過人評會，讓相關(guān)部門了解并取得共識，就比較不會延伸相關(guān)的困擾。而職務(wù)調(diào)動之後，該取消的津貼，就該按制度取消，如此才干建立人事制度的公信力。

4.5.主管及專業(yè)人員薪資

4.5.1主管或?qū)I(yè)職的薪資水準(zhǔn)

主管或?qū)I(yè)職的薪資普遍比較高，但如何給卻是一門學(xué)問。根據(jù)調(diào)查主管或?qū)I(yè)職的變動薪占其總薪資的比例越來越高。這點所透露出來的訊息，對負責(zé)薪資的人，不可不知。由于職等越高的人其所擔(dān)任的職務(wù)與公司前程、利益關(guān)系越密切。這一類的人員越可以全力為公司打拼、沖刺，對公司的助力當(dāng)然是越高。所以薪資一方面要顧慮到每月應(yīng)有一個基本行情，另一方面又要考慮其全年度的奉獻。所以主管與專業(yè)職薪資的設(shè)計重點就是，每月固定的薪資應(yīng)納入一般的薪資規(guī)范，至於其年薪，則根據(jù)每年的目的及職務(wù)內(nèi)容訂定。所以主管或?qū)I(yè)職薪資的設(shè)計，重要的重點是放在「奉獻薪」的精神。

試想假如一家公司中高層主管或?qū)I(yè)人員，出現(xiàn)居高位、領(lǐng)高薪卻沒責(zé)任的現(xiàn)象，這時不管公司如何強調(diào)，公司將依員工的績效決定薪資所得，盼望員工努力以赴，員工也許會相信嗎?或許每家公司或多或少都存在這種現(xiàn)象。但是由于員工的眼睛是雪亮的，一個公司文化或是價值觀的形成，不是用呼標(biāo)語或是貼標(biāo)語就可以的達成的，它是需要長時間用行動來證明公司的決心，最後大家被潛移默化。這也是為什麼要改變一個公司文化，會有那麼困難的因素之一。

鈔票公司面對的競爭都是非常劇烈，公司在經(jīng)營管理上，一定要把這樣的壓力，適度的轉(zhuǎn)移至經(jīng)營干部身上，而轉(zhuǎn)移的最佳方式，就是透過績效管理，讓主管或?qū)I(yè)職人員，承擔(dān)績效的壓力?？冃Ш媚甓刃劫Y就好，績效不好，年度薪資就少一點。所以每月固定的薪資，就不應(yīng)當(dāng)過高。這樣就不會出現(xiàn)居高位、績效差、沒責(zé)任卻領(lǐng)高薪的現(xiàn)象。否則，公司損失金錢事小，對公司整個公司文化產(chǎn)生負面的作用與影響事大。特別是公司文化的改變需要經(jīng)年累月的努力，假如由于一些主管與專業(yè)人員的管理沒有解決好的話，那公司文化的重新塑造將功虧一潰。

基於以上的慨念，主管及專業(yè)職人員，其薪資應(yīng)合乎底下條件:1.不管任何部門主管及專業(yè)職人員，依每年目的及績效，決定所得2.薪資高低決定在自己

3.公司利益與主管及專業(yè)職人員息息相關(guān)4.總年薪每年依職責(zé)與目的核定

5.每月固定的薪資應(yīng)合乎一般行情即可，其馀依績效核發(fā)6.總薪資中是否包含年終獎金須事先說明清楚，一般情況是包含年終獎金的。以某一部門主管(或是專業(yè)職人員)為例，根據(jù)其職務(wù)內(nèi)容及當(dāng)年度目的定出年薪為150萬。但是其每月的薪資是七萬，假設(shè)奉獻薪一年分兩次給，上半年為40%，下半年60%則其年薪發(fā)放程序如下:

1.每月薪資7萬，一年共領(lǐng)12x7=84萬

2.150萬-84萬=66萬，意即這66萬是屬於奉獻薪，以績效成績?yōu)橹鳌?/p>

3.上半年奉獻薪=66萬x40%x上半年績效成績=26.4萬x上半年績效成績。假設(shè)上半年績效成績?yōu)?00%，則該員上半年可領(lǐng)26.4萬，假如表現(xiàn)差的話，則低於26.4萬，表現(xiàn)好的話，則高於26.4萬。

4.下半年可領(lǐng)的奉獻薪=66萬x60%x上半年績效成績-年終獎金從這里就可以了解年薪是浮動的，即便當(dāng)年度所定的金額，亦也許由于績效的好壞而變化。這樣一個主管或?qū)I(yè)職人員就不會出現(xiàn)由于高薪卻可以不努力的情形。但是這樣的薪資系統(tǒng)的關(guān)鍵因素「績效考核」，假如做得不好，那麼對整個制度的公平性與管理的效果，就會大打折扣。有關(guān)「績效考核系統(tǒng)」，會再另辟專題說明。

采用年薪的另一好處是，避免高階主管任意破壞薪資制度。采用年薪之後，即便總經(jīng)理針對某一主管特別另眼相待，我們就可以建議在年薪部分解決，看是在績效成績加分，或是在總年薪上增長依些金額，而總經(jīng)理本來就有這些調(diào)整的權(quán)利，因此一來可滿足總經(jīng)理的需求，二來也可以避免在每月的薪資上破壞薪資制度了。

4.5.2是否應(yīng)訂定部門主管加給有關(guān)部門主管是否應(yīng)另訂主管加給，兩種做法都有公司在運用，重要還是考慮每家公司的文化及實行的情況。此外，一般公司中常有部門主管比較辛勞的錯誤觀念，這種沒有功勞也也苦勞，沒有苦勞也有疲勞的心態(tài)，是萬萬不可有。以目前這種知識導(dǎo)向，知識工作者的時代，主管只是任務(wù)不同，哪有一定比較辛勞的道理。在薪資制度規(guī)章不完整，高階主管可以任意調(diào)整薪資的狀況下，有時部門主管加給到最後會喪失意義。例如，部門主管定為5000元，依照規(guī)定職務(wù)調(diào)動，不在擔(dān)任部門主管時，5000元應(yīng)當(dāng)取消，但是很多公司由于職務(wù)調(diào)動的頻率不高，因此為了怕主管動調(diào)之後，一時薪資減少而產(chǎn)生負面的影響，也為了安撫當(dāng)事人的情緒，結(jié)果就把5000元加到本俸中。這樣無形中就在破壞薪資制度，有些公司資深的人員，其本俸有不合理的偏高現(xiàn)象，這也是其中的一種因素。所以在前面提的職務(wù)加給中，我沒有用主管加給這個名詞，我用的是職務(wù)加給，擔(dān)任工程師與擔(dān)任部門主管，有其不同的職務(wù)加給，職務(wù)一有異動，依照薪等薪級表對照一下，職務(wù)加給就可依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，另一方面在制度規(guī)章中明定本俸調(diào)整的規(guī)定，這樣就比較更不會出現(xiàn)困擾。是不是沒有擔(dān)任主之後，薪資就比較少。這一點需要視情況而定，假如其擔(dān)任的職務(wù)加給比本來擔(dān)任部門主管的職務(wù)加給還高，那麼職務(wù)調(diào)整之後每月薪資還會因此調(diào)高。此外，不是只有部門主管才有年薪，專業(yè)職的人員同樣有年薪。在這種情況下，雖然不妥部門主管，但是說不定因參與幾個專案，根據(jù)這些任務(wù)所定出來的年薪，會比部門主管還高也說不定。所以當(dāng)部門主管與非主管職之專業(yè)人員，對公司來講，其實都是專業(yè)人員，只是專業(yè)領(lǐng)域不同，一個在工程技術(shù)或是管理技術(shù)，一個在領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭。因此，除了鼓勵部門主管之外，假如對專業(yè)人員也能年薪相待，讓專業(yè)人員敢沖、肯拼，最終獲得好處的，還是公司自身。前幾天(1998.1)的一則新聞，說到大陸上海金星電器，因產(chǎn)品成功暢銷，特發(fā)給總工程師一個10萬元人民幣的紅包，其年薪超過該廠廠長。這個新聞與本文所談的觀念是同樣的。領(lǐng)高薪的人不一定是擔(dān)任部門主管，這樣的慨念，如能貫徹，則公司一定能激發(fā)許多專業(yè)人員的潛力，而不是到最後所有優(yōu)秀的人一直往部門主管一直擠。在管理雜志281期中談到變動薪資的觀念及薪資透明化的觀念，但是如何變成制度化，對許多人而言，是一項艱鉅的任務(wù)，本文所談的具體做法，對讀者應(yīng)所幫助。

4.6.年終獎金

每年到了過農(nóng)歷年前，年終獎金就成了報章雜志例行報導(dǎo)的主題。東一家公司發(fā)2個月，西一家發(fā)1個月，這個話題，弄得很多公司緊張兮兮。公司賺錢時，怕發(fā)得少，員工不滿意，不賺錢時，又不知怎麼發(fā)，反正每年總要痛苦一次。

年終獎金既是這麼讓人又愛又討厭，總是應(yīng)當(dāng)想個辦法解決。所以應(yīng)先澄清年終獎金是基本新的一部份或是分紅，這個觀念澄清之後，其他就好辦。

一方面，假如是分紅，則應(yīng)建立提拔的基準(zhǔn)及計算的公式，并以制度規(guī)章加以規(guī)范，將此部分的爭議降至最低。而不是每年在那邊斟酌提拔比率。例如，公司原先宣稱按稅前獲利，提拔５％，但是每年獲利忽高忽低，當(dāng)年度獲利偏低時

，導(dǎo)致按５％提拔時，年終獎金偏低，獲利偏高時（例如業(yè)收入提高），按５％提撥，年終獎金又會偏高，例如５或１０個月。除非公司員工可以適應(yīng)，在不賺錢時，不領(lǐng)年終獎金，在很賺錢時，公司樂意按提拔比率發(fā)放。否則在年度獲利偏低時，公司為體諒員工過個好年而增長提拔年終獎金，此種情況下，原先規(guī)定又會流於空談。

此外，業(yè)外收入是否并入計算，也是需要仔細考量清楚，特別業(yè)外收入這幾年許多公司透過股票買賣，發(fā)明出許多障上的獲利，這些風(fēng)險極高的不穩(wěn)定收入，最佳是不要列入，否則要是有一天，本業(yè)獲利不錯，但是股票買賣缺出現(xiàn)虧損，恐怕員工會不服氣，拼死拼活之後，到了年終，居然由于股票買賣虧損(業(yè)外投資)，而使得員工收入減少，這種情況員工怎麼也許會服氣呢?所以將員工無法作又的因素排除在外，應(yīng)是比較合理的做法。但是一定要讓員工充足了解，資訊一定要充足公開，否則一旦員工對資方產(chǎn)生不信任的心態(tài)之後，將來紛爭一定不斷。

比較好的方式是，將年終獎金與分紅分開設(shè)計。由于年獎金已變成社會共同習(xí)俗，除非臺灣改成只過國歷新年，否則年終獎金一定是無法避免的議題。既然這樣，就應(yīng)當(dāng)認清這個事實，將它視為每年固定薪資的一部份，并在會計帳上每月提撥，此時即可以「本俸」作為估算基礎(chǔ)。例如在規(guī)章中規(guī)定，由總經(jīng)理依營業(yè)狀況決定１至２個月的本俸作為年終獎金，這樣在農(nóng)歷過年前，即可很決定出年終獎金，而員工也不用多費心思去談?wù)?，由于就是１至２個月之間。這樣，對留住人才也是很有幫助，由于變成制度之後，在招募新人時，即可告知公司有１至２個月的年終獎金，將不擬定因素降至最低。當(dāng)然，假如將１至２個月的本俸作為固定薪資來解決，那麼之前起薪的基準(zhǔn)，就要一并納入考量，這樣才干真正掌握公司的薪資水準(zhǔn)。

分紅則是根據(jù)才報表決算之獲利金額後，依提撥比率進行提撥。由于，有多公司財務(wù)報表決算完畢時間，趕不上農(nóng)歷年，假如將年終獎金與分紅混在一起，萬一決算時間趕不上農(nóng)歷過年，將會導(dǎo)致提撥金額無法決定的困擾。假如將分紅與年終獎金分開解決，則分紅的計算，將有較多的解決時間。之前談到的年薪，也可在分紅時給予，這樣就把公司的獲利與所有員工的厲害關(guān)系結(jié)合在一起。

分紅可以鈔票或是股票方式給付。在股市行情好的時候，員工比較偏好用股票，且公司也比較傾向以股票來分紅。這是由于對公司來講，不用鈔票支出但員工分紅的金額反而比較高。但是須注意股本膨脹所帶來的問題，這點屬財務(wù)之

專業(yè)問題，本文不在此作進一步的討論。

4.7.調(diào)薪政策-升遷、工作調(diào)動與薪資的關(guān)系

導(dǎo)致薪資需要變動的因素有許多情況，例如晉升、職務(wù)(工作)調(diào)整或是比照公教人員調(diào)整本俸(通貨膨脹)等等。前面一開始提到的薪資政策，有一部份就涉及薪資調(diào)整的問題。假如一碰到不景氣或不賺錢，就全公司薪資凍結(jié)，這種政策是最不好的政策，不用多久的時間，員工會逐漸拜別，最後留下來的會是比較差的一群，絕對有損公司的戰(zhàn)力。所以，除非是財務(wù)危機，否則不管公司情況如何，在永續(xù)經(jīng)營的理念下，該晉升的人還是需要給於晉升，晉升之後依薪資規(guī)定給於調(diào)高薪資。職務(wù)調(diào)整之後，職務(wù)加給依規(guī)定須調(diào)高者，就依制度執(zhí)行?？伎冞_一定標(biāo)準(zhǔn)以上者，職務(wù)加給該調(diào)高者，就須調(diào)整。整個公司唯有按薪資的規(guī)章制度解決，才干獲得員工的信任。

4.7.1晉升

除非公司的員工沒有一個人能力提高且績效表現(xiàn)好，否則一定有人需要晉升。即便公司職務(wù)沒有缺，按照前面提過「職務(wù)與資格」分開管理的觀念，能力提高且績效表現(xiàn)好的人，還是需要有獲得晉升的機會。這種情況下，由于晉升，所以薪資一定會跟著變動。所以公司一定要避免由于景氣不好或是不賺錢，就將晉升作業(yè)停止，這會讓有能力的員工產(chǎn)生理開公司的念頭，最終將變成劣幣驅(qū)逐良幣。公司不賺錢或是不景氣，一定要透過經(jīng)營分析，找出的確的開源與節(jié)流的地方，而不是以最偷懶的方法，將薪資凍結(jié)。因此，將晉升作業(yè)變成一項規(guī)章，準(zhǔn)時辦理，只要通過晉升，即可調(diào)整薪資，唯有如此才干跳出傳統(tǒng)該不該調(diào)薪的巢臼，將晉升與調(diào)薪分開解決。

4.7.2職務(wù)加給變動

每個員工所擔(dān)任的工作，都有也許變化。不管是計劃性輪調(diào)、人員離職後現(xiàn)有人員的調(diào)動遞補或是新職務(wù)設(shè)立等等，只要職務(wù)變動，都也許牽動到職務(wù)加給的調(diào)整，因此這一部份與晉升作業(yè)同樣，最佳制定制度規(guī)章，變成一項作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。只要資格或是職務(wù)變動人事單位只要根據(jù)晉升命令或是人事異動單，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)即可直接進行薪資調(diào)整。這樣一方面建立制度，另一方面使人事薪資作業(yè)簡化。這也是我為什麼一直強調(diào)，人事主管應(yīng)當(dāng)是在建立制度化的運作，而不是將每個人的薪資調(diào)整權(quán)力抓在手上，由于這樣不僅沒有解決問題，而是將問題攬在身上，最終會遭到所有主管的唾棄。

4.7.3新人保障調(diào)薪

所謂保障調(diào)薪，指的是假如公司當(dāng)年度沒有比照公教人員調(diào)薪時，在規(guī)定年資內(nèi)的員工，仍然可以調(diào)高本俸。新人保障的觀念其實很簡樸，那就是當(dāng)引進一位有經(jīng)驗的人員時，薪資要不要比完全沒經(jīng)驗的人多一點，假如是的話，那麼

新人保障調(diào)薪就是需要了。同樣是一年工作經(jīng)驗，能力同樣，假設(shè)新進的人員比內(nèi)部人員薪資高，這樣的薪資系統(tǒng)絕對會導(dǎo)致管理的困擾，難道我們要現(xiàn)有的員工，離職再重新應(yīng)聘嗎?所以新人保障的調(diào)薪，就是解決這一困擾的方法。

所以當(dāng)我們對新進人員在其他公司已有的工作經(jīng)驗，且工作經(jīng)驗也獲得任用部門的認同之後，在本俸上依標(biāo)準(zhǔn)給予增長。那麼在公司內(nèi)部員工就需要針對新進人員，在一定年限內(nèi)，例如年資叁年內(nèi)的員工給予同樣的待遇，這個做法就

是新人保障調(diào)薪。

在規(guī)定年資內(nèi)的員工，每年考績只要達成規(guī)定的水準(zhǔn)，就依照制度規(guī)章給予調(diào)薪。這樣一方面員工獲得保障，比較不會心猿意馬，想換工作，也免得公司培訓(xùn)一年的員工，只為了別家公司多一些的薪資就產(chǎn)生轉(zhuǎn)換工作的意念。假如考

績低於規(guī)定者，則不給予調(diào)薪，一方面讓該員有所警惕，來年再多努力一點，對公司其他同仁也是一種機會教育，再次讓大家知道，公司要保障的人，一定是要績效好的人。

4.7.4通貨膨脹調(diào)薪

過去幾年來，通貨膨脹調(diào)薪幾乎都是以公教人員的調(diào)薪幅度當(dāng)作風(fēng)向球。也由于如此，民營公司幾乎都是在等行政院公教人員調(diào)薪幅度公布之後，才開始計算自己可以調(diào)整的幅度。民營公司要不要跟著調(diào)整，需要考量公司的經(jīng)營狀況

是否與以往同樣，考量是否跟著調(diào)薪，另一個項目則是起新標(biāo)準(zhǔn)要維持不變、調(diào)高或是調(diào)低。

除非公司的起薪太低，否則一般的情況是通過幾個年度跟著公教人員調(diào)薪後，當(dāng)起薪水準(zhǔn)與市場有所差距時再調(diào)整起薪基準(zhǔn)。但是起薪基準(zhǔn)調(diào)整時，須重新檢視整個薪資結(jié)構(gòu)中，各項金額所占的比例是否符合當(dāng)初之抱負，因此起薪水

準(zhǔn)調(diào)高時，也需要調(diào)整本俸、職等加給、職務(wù)加給、獎金等各項金額。

以現(xiàn)在全球整個市場經(jīng)濟情勢來看，說不定未來薪資水準(zhǔn)是往下調(diào)整，假如真的是這樣，原理同調(diào)高同樣，只要按比例調(diào)整即可。所以，整個薪資系統(tǒng)的設(shè)計就是在這樣的架構(gòu)下，不管薪資未來變化如何，都同樣可以合用。

4.8.福利制度

公司的人事費用涉及薪資、勞健保、退休金、住宿費用、交通費用、教育訓(xùn)練等等，這些費用都是由于「人」所產(chǎn)生的費用。因此從事人事工作的人員，一定要有這個認知，假如公司的福利比其他公司相對不錯的話，一定要讓員工充

分了解，自己公司比其他公司好的地方在哪里，以免員工得了便宜還賣乖。

對於公司福利費用要花費多少才算合理，完全視公司的人事費用多寡的政策而定。但是福利制度與薪資制度如何搭配，卻是有一些重點，須事先思考清楚，才可以規(guī)劃的比較完整。

－起薪金額或是薪資水準(zhǔn)，是否已高過一般水準(zhǔn)

－福利制度（項目）是否要比一般公司好一點

－福利與薪資如何搭配，才干吸引、留住人才

－能享受到福利的層級，是全體員工或是指局限於某一層級以上?

－如何以福利制度幫較高薪者節(jié)稅

4.8.1與薪資水準(zhǔn)搭配的福利制度

薪資水準(zhǔn)是不是要訂得比一般行情高，還得考量福利費用項目所占的比例，這是由于外界對一家公司到底薪資好不好與福利制度好不好，中間過程的關(guān)系并不會很清楚。但是，只要大家都說這家公司好，也許就會口耳相傳或是被媒體報導(dǎo)，至於其他稍微不好的地方，卻會被大家忽略。只要注意一下，平常報章媒體會報導(dǎo)，大多是著重在公司的福利制度、教育訓(xùn)練比較多，而不是公司的薪資情況。所以，假如只是一味地高薪，在某些情況下，其邊際效應(yīng)會逐漸遞減，反而在公司經(jīng)營碰到壓力時，只要隨便減薪一點，卻成為別人競相報導(dǎo)的對象。因此，人力資源從業(yè)人員，更應(yīng)當(dāng)去注意，這些利害關(guān)系的取舍。

以管理雜志1996年五月號得調(diào)查為例，新人在就業(yè)時選擇公司的考量因素，從1至10依序是未來發(fā)展?jié)摿Α⒏＠胧?、進修與學(xué)習(xí)機會、公司形象、營運狀況、升遷機會、公司規(guī)模、工作地點、工作職稱及經(jīng)營者知名度。從這個調(diào)查得知，員工所重視的前叁項是未來發(fā)展?jié)摿?、福利措施、進修與學(xué)習(xí)機會，其中

兩項即是與福利息息相關(guān)。當(dāng)然這并不是表達薪資可給的低一點，而是公司除了薪資之外，如何讓員工了解，公司的薪資福利政策是符合員工的需求，特別是在福利項目上，才干在人力市場上吸取較好(適合)的人才。

假如將公司的薪資水準(zhǔn)定位在業(yè)界中最高的，福利則是普通而已。一旦公司經(jīng)營碰到壓力，由于福利費用已無法再減少，所以只能以減薪方式解決，那麼減薪除了招致員工的反彈與減少士氣之外，此措施一定在同業(yè)間留傳，這時反而有損公司的形象。假如公司有工會組織的話，減薪的決策過程，并不是經(jīng)營階層隨

便決定即可，工會也許規(guī)定參予決策，假如工會不批準(zhǔn)，屆時候想降薪，可不是這麼簡樸的事。所以規(guī)劃薪資制度時，一定要考慮與薪資搭配的福利制度，這樣才可以規(guī)劃出較抱負的薪資系統(tǒng)。

公司的福利大約有以下的項目，員工進修補貼、教育訓(xùn)練、子女教育補貼、拖兒補貼、伙食津貼、住宿津貼、購屋利息補貼、交通補貼、購車?yán)⒀a貼、旅游補貼、團隊保險、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補貼、直系親屬奠禮等等。這些項目的費用，大體由公司、福委會及工會等叁個單位負責(zé)支出。而這些項目，至於哪些項目分別由福委會、工會及公司支出，就是規(guī)劃時要注意的重點。一般說來，公司可以控制的福利費用，重要指的是除了福委會及工會支出之外，此外由公司支出的各個項目，這些項目的多寡與費用支出金額，在制定薪資制度時，就需要整體考量。

4.8.2福委會

公司若有成立福利委員會，則福利金來源有依營業(yè)額提撥、下腳出售所得及從員工薪資中依比例提撥作為福利金。雖說錢是歸福利委員會管理，但畢竟大部分的福利金是從公司提撥而來的，因此，由福利委員會所辦理的各項福利，仍是公司給的福利。但是，在員工心理面，福委會的福利金與公司此外提出經(jīng)費給員工的福利，是不同樣的，且福委會的福利項目與公司另行給付的福利項目與性質(zhì)也不盡相同?；哆@點緣故，在規(guī)劃福利制度時，在福利金提撥比率上，應(yīng)考量如何取得平衡點，以免福利金的提撥導(dǎo)致公司過重的承擔(dān)。

一般福利委員會所給的福利項目，員工進修補貼(例如每一學(xué)期1000元)、子女教育補貼(例如每一學(xué)期500元)、旅游補貼(例如每年春季、秋季二次旅游，員工也許承擔(dān)部分費用)、團隊保險(例如意外傷害險)、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補貼、直系親屬奠禮等等。

4.8.3公司承擔(dān)的福利

前面提過，縱使福委會已有一些福利措施，但員工仍也許存有公司給的福利不夠的心理。這是由于福委會的福利金額通常較少，且補貼的金額并不因職等而有所差別。

此外福利金系由福委會所統(tǒng)籌運用，員工總是覺得這些福利怎麼可以算是公司給的呢?員工這種好還要更好的心理，其實是滿正常的，你我不也同樣嗎?所以在這種情況下，在薪資系統(tǒng)中如何將資源分派至福利制度中就變得很重要。

例如，之前說過某個員工月薪28000，已是中上的薪資水準(zhǔn)，那麼是否有必要一定要給到28000。由于前面已提過，一味地高薪其邊際效應(yīng)會遞減，且公司假如給27000，在就業(yè)市場也不會被認為偏低。那麼公司即使想花28000雇用

一個人，則此時也可考慮只給27000，此外1000當(dāng)作福利費用，一年就有12023，這可以很多的福利項目。這樣的好處是，更可以突顯公司的福利似乎比別人好。

員工的需求總是多樣的，假如能好好地規(guī)劃福利制度，是可以讓員工覺得公司的福利真是比別人好。這樣無形之中，公司的形象就慢慢地一點一滴塑造出來，這也是薪資系統(tǒng)活性化的一種技巧。

一般規(guī)劃福利制度都會受限於經(jīng)費，而只開辦少數(shù)項目，甚至只規(guī)定某一職等以上才干享受某些項目。例如規(guī)定海外旅游補貼，對於不喜歡旅游者，此項福利就無法享受到，偏偏當(dāng)事者又很喜歡看書，買了一堆書，卻沒有任何補貼。又例如主管購車?yán)⒀a貼，對每幾年就換車的主管似乎很好，對不想換車的人，就變成不公平。

類似的狀況假如一再出現(xiàn)，反而會由于有了福利制度，而產(chǎn)生許多抱怨。這實在不是設(shè)計福利制度的人所樂意看到的，因此如何將經(jīng)費公平地分布到每個人且項目又顧及到大家的需要，就需要設(shè)計一套較為彈性的福利制度了。

4.8.4自助餐(自選)式的福利制度

前一陣子媒體報導(dǎo)的自助餐式的福利制度，讓許多人相稱好奇，這到底是一個如何的制度，看起來福利制度項目那麼多，給人的感覺是能在那種公司上班真是幸福呀!前面提過，福利制度是能比較吸取外界注意的焦點，從這個角度來看，被報導(dǎo)的公司，無形中又給公司提高了形象，真是一種免費的宣傳。

假如福利制度中，所設(shè)計的項目只滿足少數(shù)一些人的需要，讓大部分的員工認為，福利并不是大家都享受到的，這樣的福利制度，得到的掌聲就比較少。且薪資高到某依限度之後，員工拿自己跟別人比的又會以福利為比較項目。這是由于，福利項目是每年常態(tài)性的項目，總是會變成話題，假如聽來聽去都是別人的公司，一下子補貼書籍費，又是旅游費，又是托兒費，總是會感覺自己的公司福

利是不是少了一點。

所以，如何讓公司的福利項目很多，一方面滿足員工的需求，另一方面又兼顧到費用的支出，這就是設(shè)計「自助餐式福利制度」的重要目的了。

但是假如將員工進修補貼、教育訓(xùn)練、子女教育補貼、拖兒補貼、伙食津貼、住宿津貼、購屋利息補貼、交通補貼、購車?yán)⒀a貼、旅游補貼、團隊保險、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補貼、直系親屬奠禮等等，所有都納入福利項目，讓每個人都能享受，試想那會導(dǎo)致公司多大的承擔(dān)。

所以，除了福委會的福利項目是人人有獎的之外，公司所承擔(dān)的福利項目，應(yīng)依員工的職等訂定每人福利費用的預(yù)算，職等越高福利越高。這樣一方面將薪資水準(zhǔn)與福利費用一并考量進去，員工也能從資格晉升中獲得較高的福利，并且又把薪資福利制度與資格晉升結(jié)合在一起，又多一項吸引員工，對晉升制度支持的因素了。

例如依職等編列預(yù)算，每年從一職等至5職等，每年為5000、7000、9000、11000、13000的福利費用，只要符合上述福利項目的，皆可依收據(jù)向人事單位申請補貼，這樣想出國旅游、想進修、想付托兒費等等，不管員工有何種需求，應(yīng)可滿足絕部分人的需要。假如沒有提出申請，則視為放棄。有時後，有的公司會規(guī)定，年資滿一年以上者，才可以提出申請，有的公司甚至規(guī)定某一職