BT公司銷售人員薪酬激勵現(xiàn)狀及對策

-1-1緒論1.1研究背景二十一世紀，市場之間的競爭越來越激烈。特別是當代的商業(yè)環(huán)境逐漸多樣化，消費者的需求也變的多種多樣。這時候企業(yè)間的競爭實際上就是人才的競爭，所以在銷售行企業(yè)中銷售人員就變成了企業(yè)最重要的資本。出眾的銷售人員不僅能為企業(yè)創(chuàng)造價值，還能影響企業(yè)的生存和發(fā)展。所以企業(yè)對銷售人員的激勵就顯得尤為重要。激勵是指企業(yè)為了激發(fā)員工的積極性，通過不同的手段刺激員工的動機和需求，從而使員工目標與企業(yè)的目標趨同的過程。激勵可以讓員工在實現(xiàn)目標的路途中充分挖掘其自身潛力并且使其始終如一的保持著積極情緒以及努力的態(tài)度。目前大多數(shù)的企業(yè)都會選擇兩種基本激勵方式：分別是物質和精神激勵。其中在物質激勵里薪酬激勵是主要的組成部分，所謂薪酬就是勞動者個人勞動所得的報酬總和。激勵實際上是一種激發(fā)勞動者積極性的手段，適當?shù)募钅軌虬l(fā)揮出企業(yè)員工的內在潛力。薪酬激勵就是用調整薪酬的方式來激勵員工，從而達到有效提高員工的工作效率以及工作的積極性，為企業(yè)的發(fā)展壯大不斷地創(chuàng)造經濟利益的目的。所以建立薪酬激勵方案不僅能帶動企業(yè)發(fā)展，還能提升員工的能力，實現(xiàn)員工自我價值。BT公司是一家代理日韓的化妝品銷售的公司。2003年成立，2019年底有員工352人，銷售人員有185人。公司的經營發(fā)展目標是以銷售為依托來擴大市場占有率，所以BT公司十分重視銷售人員。公司自成立以來銷售人員年流失率均低于10%，但是2016年開始至2019年間，公司的銷售人員，特別是初中級銷售代表的流失幅度大增。為了解員工離職的原因，BT公司對部分員工進行了訪談，了解到薪酬獎罰不合理；遭受了企業(yè)不公正的待遇；對職業(yè)發(fā)展方向迷茫等是造成員工流失的因素。本文旨在通過薪酬制度獎懲細化，對銷售人員進行職業(yè)規(guī)劃以及注重長期薪酬激勵來解決BT公司有關銷售人員薪酬激勵方面所存在的問題。1.2研究意義BT公司是一家從事日韓的化妝品銷售的公司，要如何保持企業(yè)活力和擴大企業(yè)市場份額占比是目前BT公司最重要的問題。本文通過其分析其薪酬激勵現(xiàn)狀，不僅能夠幫助BT公司解決員工流失問題，還能對其他企業(yè)和同行業(yè)的公司在銷售人員上遇到相同問題時可以有一定的借鑒作用。1.3國內外研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究現(xiàn)狀AbrahamH.Maslow有一本名為《人類激勵理論》的書，在這本書中有提到關于需求層次的理論，里面寫到人類有五個層次的需要，分別是自我實現(xiàn)的需要、安全上的需要、尊重上的需要、感情上的需要、生理上的需要。他認為提供企業(yè)員工所需的最低需求是企業(yè)激勵員工最基礎的方式，亞伯拉罕馬斯洛承認在所有的激勵體系之中物質激勵是最重要、最不能缺少的，這告訴我們企業(yè)只有了解員工的需求層次才能夠設計出符合企業(yè)自身的薪酬激勵，同時加上特殊針對性的管理方法，用以激勵員工實現(xiàn)自我價值帶動企業(yè)發(fā)展。J.S.Adams是美國的心理學家，他在《獎酬不公平時對工作質量的影響》這本書中提到了公平理論。這個理論認為，每個企業(yè)員工工作的時候對自己的付出與回報都會做一定的考究，最直觀的方式就是拿自己與其他員工做比較。員工不僅僅關注自己工作后獲取的利益，也會對比其他人獲得的報酬和自己報酬。他們會用自己的付出和所得與其他人的付出和所得作對比從而進行判斷。Churchill,Fordandwalker(2010)在《Churchill/Ford/walker’sSalesForceManagement》提出：以下五大類是影響銷售人員薪酬的主要因素：第一類是銷售人員的績效評估，第二類是銷售人員的努力程度與所得到的結果，第三類是一個銷售團隊發(fā)展的長期規(guī)劃，第四類是所處市場存在的不確定因素，第五類是銷售團隊人數(shù)的多少。上述五大因素都對不同企業(yè)產生著不一樣的影響，企業(yè)員工薪資的構成也有固定和非固定方面差異。1.3.2國內研究現(xiàn)狀薪酬的高低一直是影響員工滿意度的最基礎因素，為了最高程度的調動員工積極性，激勵員工為組織目標的實現(xiàn)而奮斗，需要有一個高效薪酬制度。國內學者對薪酬激勵的研究十分值得借鑒。劉體鵬（2019）提到如果企業(yè)想要讓員工主動的，積極的為組織最大化的創(chuàng)造利益，就需要設計一個科學、有效的薪酬激勵制度。然后企業(yè)可以通過調查外部的市場行業(yè)薪酬，并優(yōu)化企業(yè)內部的薪酬結構，構建一個績效反饋體系和做好崗位評估、增其他薪酬激勵等手段來實現(xiàn)。、趙宏羽（2017）提出一套適合員工的薪酬激勵體系，應該遵循“以人為本”的基本思路，以管理激勵理論為指導，堅持組織與個人目標結合、短期與長期激勵結合、精神和物質激勵結合、公平和差異化結合的四個原則。陳浩（2018）發(fā)現(xiàn)企業(yè)建立激勵機制的目的其實為了自身的持續(xù)發(fā)展。而企業(yè)為銷售人員提供保障時，是要綜合考慮在其身上的獲取的利益和企業(yè)利益相關者的滿意度。為了降低銷售人員的流動，企業(yè)需要不斷提升自身的凝聚力和吸引率。同時為了強化企業(yè)的市場競爭力，企業(yè)需要優(yōu)化薪酬激勵機制，進而發(fā)掘員工的潛力，凝聚銷售團隊。從而提高企業(yè)外部競爭力度，讓企業(yè)可以長久性發(fā)展。鐘晨（2017）在《F公司核心員工薪酬激勵體系問題研究》一文指出，將福利加入到薪酬體系中，可保持企業(yè)在同行業(yè)中的競爭實力。所以在構造薪酬激勵機制，企業(yè)也不能忽略福利，要讓福利成為企業(yè)吸引高標準的銷售人員的必要手段。2相關理論及概念界定2.1相關理論2.1.1需求層次理論AbrahamH.Maslow在他的著作《TheoryofHumanMotivation》中從人的動機的角度出發(fā)，提出需求層次理論。他強調人類的動機是被人的需求所決定的。他寫道：人類有五個層級的需要，如表1表1馬斯洛需要層次表馬斯洛需要層次表第一級需要生理上的需要第二級需要安全上的需要第三級需要感情上的需要第四級需要尊重上的需要第五級需要自我實現(xiàn)的需要在Maslow看來饑餓的人，他的需要就是找到食物果腹，所以他說實現(xiàn)企業(yè)員工的一二級需要對激勵企業(yè)的員工起著基礎性的作用。并且他認為在整個激勵體系中物質激勵是最重要、最基礎的、最不可缺少的。這就說明企業(yè)只有充分的把握好員工的需求才能設計出鼓舞士氣，提高企業(yè)績效的薪酬激勵方案，加上針對性的管理方法，才可以實現(xiàn)他們對員工的期望。2.1.2公平理論美國的心理學家J.S.Adams提出了公平理論，他說員工的工作積極性即與報酬的多少相關，還與他們是否感到公平有關。這種公平即可是與他人相比，也可是與自己相比，所以人們又把該理論叫做社會比較理論。員工不僅會比較自己的獲得和投入，思考是否公平；還會與和他處在相同崗位員工比較，思考與他人相比是否公平。當這種比值等于1時，就是公平狀態(tài)，不然就會產生公平緊張。公平緊張對企業(yè)來說實際上是一種較為消極的狀態(tài)，因為當員工在工作中出現(xiàn)這種狀態(tài)，他們可能會有意識的釆取消極的行動來消除這種公平緊張。2.2相關概念2.2.1銷售人員銷售人員是指向顧客銷售產品和提供服務的人員，依據銷售的職責和銷售人員在流通鏈中的位置可以分別把銷售人員劃分成五個類別和2個類別，如表2所示。表2銷售人員分類表分類銷售的職責所在位置銷售人員簡單送貨型廠家銷售簡單接單型客戶關系型技術型商家銷售創(chuàng)造型2.2.2薪酬薪酬其本質就是企業(yè)為了獲得員工的勞動力而付出的一定的報酬。理論上可以把薪酬分為經濟性報酬和非經濟性報酬、物質報酬和非物質報酬、外在報酬和內在報酬。經濟性的報酬包含了各式各樣的薪資和福利待遇，而非經濟性的報酬則包含了培養(yǎng)員工能力和為員工創(chuàng)造發(fā)展的機會，例如給予員工工作機會，參加公司決策的機會，提供個人辦公條件，便利的交通等。物質報酬是指企業(yè)支付給員工個人的回報，以工資獎金和物質類產品為報酬的類型。非物質報酬就是除了現(xiàn)金等經濟類型之外的報酬，例如為優(yōu)秀員工頒發(fā)獎章，提拔對企業(yè)有特殊貢獻的員工等。內在報酬其本質就是一種滿足員工心理的報酬方式，比如放寬企業(yè)職權，放松員工的上班時間，因人置崗給予員工舒適的工作氛圍，自我價值肯定等內心所帶來的滿足感。這樣的方式更加容易激起員工對工作的責任感。外在報酬與員工的工作并沒有直接關系，它屬于工作以外的報償。是企業(yè)根據員工工作態(tài)度績效等考核之后，給予的獎金、公司出資旅游、住房補貼等報酬。2.2.3薪酬激勵薪酬激勵是企業(yè)通過自身的發(fā)展情況建立的適合本企業(yè)員工的一種激勵制度，適當?shù)募钅軌驕p少員工出現(xiàn)工作倦怠、喪失工作激情的狀況，還能夠激發(fā)員工內部合理的競爭，從而為企業(yè)帶來更多的經濟收入。也是企業(yè)穩(wěn)定員工的重要措舉之一。與其他激勵手段不同的是，薪酬激勵手段運用貨幣來滿足員工需求顯得更加直接，也更加符合大部分員工的利益。以金錢獎賞的方式不僅能帶動員工的工作積極性，還能提高員工的工作興致，激發(fā)員工奮發(fā)向上的斗志。于企業(yè)而言，企業(yè)內部好的工作氛圍良性的競爭是企業(yè)保持鮮血的動力，也是企業(yè)長期發(fā)展的基底。3BT公司銷售人員的薪酬激勵現(xiàn)狀及問題3.1BT公司簡介BT公司是一家代理日韓的化妝品銷售的公司，2003年成立，現(xiàn)有員工350多人，其中銷售人員有185名，其中銷售總監(jiān)3名、銷售經理6名，高級銷售代表26名，中級銷售代表51名初級銷售代表99名。公司的經營發(fā)展目標是以銷售為依托來擴大市場的占有比例，因此BT公司非?？粗劁N售人員。3.2BT公司銷售人員薪酬激勵現(xiàn)狀2003年至2015年BT公司銷售人員年流失率均低于10%，屬于企業(yè)人員的正常流動范疇，適當?shù)娜藛T流動比率并未影響B(tài)T公司的正常銷售運營，相反還給公司增添了銷售的新鮮血液，新的銷售思路與方法，提升銷售額。但是自2016年開始，BT公司的銷售人員流失率開始逐年上升，詳見表3。表3BT公司2016-2019年銷售人員流失率年份2016201720182019人數(shù)年初離職入職年初離職入職年初離職入職年初離職入職初級銷售代表1231810115161311221161072618中級銷售代表76607073668260123高級銷售代表2801292027012820總計2272411214251620529191954021流失率11.21%12.20%14.87%22.73%備注：員工流失率=年度員工離職人數(shù)/（年初員工人數(shù)+入職員工人數(shù)）*100%根據表格統(tǒng)計BT公司銷售人員的流失率自2016年至2019年逐年遞增，2019年比2016年增加了11.52%。為了解員工離職的原因，BT公司隨機對2019年離職的銷售代表中的28名員工進行了包括電話、面對面等形式的訪談。在諸多離職原因當中離職的最主要的因素有員工認為薪酬獎罰不合理、遭受了企業(yè)不公正的待遇、對職業(yè)發(fā)展方向迷茫等。詳情見表4所示。表4BT公司員工離職原因離職原因初級銷售代表中級銷售代表高級銷售代表認為薪酬獎罰不合理861遭受了企業(yè)不公正的待遇56對職業(yè)發(fā)展方向迷茫142其他21其中認為薪酬獎罰不合理的15人，占33.33%，具體情況如圖1所示。圖1BT公司銷售人員離職原因占比圖3.2.1銷售人員認為薪酬獎罰不合理BT公司的銷售人員反映公司給銷售代表訂立業(yè)績指標后，是按完成業(yè)績指標后的業(yè)績排名來計算月度獎金，且獎金只針對月度第一并且金額較少。但對未完成業(yè)績指標的員工，有嚴重的扣罰，罰一次抵得上獎3次，適當?shù)目哿P可以鞭策員工，但高額的扣罰會使得員工每天都處在高壓的氛圍下，并且不利于公司的發(fā)展。員工反映BT公司只有月度獎，沒有季度獎勵。且連續(xù)幾月獲得月度第一的員工與單次獲得月度第一的員工其提成比例時一樣的，也就是說在業(yè)績相同的情況下，每月都拿第一的與偶然拿第一的最后發(fā)放的整體工資是差不多的。員工連續(xù)的努力沒有被看到，這就導致了員工工作積極性降低。最后是公司的獎罰指標不公平，很多指標都只有處罰，沒有獎勵。比如沒有設置對業(yè)績進步明顯的員工的獎項，卻設置了退步的處罰。3.2.2銷售人員認為遭受了企業(yè)不公正的待遇24.44%的人反映遭受了企業(yè)不公正的待遇。不公正的待遇第一指的是新員工與老員工的底薪不一致。由于老員工入職時間較早，所以他們的底薪是根據入職時的市場情況來定的。但公司沒有根據市場經濟發(fā)展需求的變化和通貨膨脹增加合適的底薪。所以與新入職員工相比老員工的底薪反而低于入職新員工。其次是老員工的崗齡工資不具有競爭優(yōu)勢，處在相同底薪相同業(yè)績的情況下，新老員工拿到的整體工資沒有明顯的差異。最后是由于公司只看重結果，并不注重過程，當某些員工他的職業(yè)道德操守有問題，出現(xiàn)截單的狀況時，公司的解決方法就是大事化小小事化了。3.2.3銷售人員對職業(yè)發(fā)展方向迷茫銷售人員對他們在BT公司內部的職業(yè)發(fā)展感到迷茫。第一是因為從縱向上BT公司初級銷售代表晉升為中級銷售代表的條件十分苛刻，且公司的高級銷售代表歷來都是從外部招聘來的，基本上沒有出現(xiàn)過由部門內部的中級銷售代表升高級銷售代表的狀況。所以很多銷售人員認為在BT公司發(fā)展到中級就止步了，除非跳槽其他的公司。第二是從橫向上來說當BT公司的銷售代表不想再從事銷售，想轉到企業(yè)的其他部門時，BT沒有任何的途徑可以給他們提供橫向發(fā)展的道路。所以當升職到更高的職位希望渺茫，公司又不能提供橫向發(fā)展道路是，那他們只能跳槽去其他公司，換一個環(huán)境和空間。3.3BT公司銷售人員薪酬激勵存在的問題3.3.1薪酬制度獎懲標準不夠細化獎懲從字面上理解就是獎勵與懲罰的制度。公司制定獎勵制度是為了不斷的激勵員工為企業(yè)制造利益，懲罰制度是為了規(guī)范員工，避免不公平競爭。BT公司的目前的提成獎勵制度是：完成業(yè)績指標有銷售額15%的提成，未完成業(yè)績指標是10%。提成獎勵制度只是根據業(yè)績指標分了兩級，沒有科學細化，這會導致員工在完成業(yè)績指標后就開始懈怠。然后是獎懲不平衡和獎懲力度不一，BT公司目前懲罰制度只針對業(yè)績不達標的情況，而且懲罰力度太重。懲罰制度對于員工的其他問題都沒有詳細規(guī)定，所以銷售人員犯錯時大多時候都是由他們的上級領導決定。由于沒有規(guī)章可循，且上級領導并非每次都是絕對公平的處事，這導致許多員工心里不平衡。3.3.2忽略了員工的長期薪酬激勵BT公司在設計銷售人員的薪酬激勵時過于重視短期的激勵效果，從而忽略了員工的長期薪酬激勵。就銷售人員個人來看，并沒有把銷售人員個人業(yè)績按照一個季度或一整個年度來綜合考慮，比如員工完成一個任務和連續(xù)完成幾個銷售指標時，將連續(xù)完成的幾個任務合并為一個，沒有給與額外的獎勵。而對于連續(xù)獲得月度第一的員工也沒有增加提成的百分點。而且BT公司一些工齡較長且工作效率高的員工，單工資方面來說與剛入職時的工資相差無幾，這并沒有起到長期激勵的效果。于企業(yè)的銷售團隊而言，在企業(yè)中扮演著一加一大于二的角色，當一個團隊完成或是超額完成銷售指標時，BT公司并沒有給予團隊相應的獎勵，這會讓團隊的工作激情消失殆盡。長期薪酬激勵不管對企業(yè)還是員工都有著重要的意義。長期薪酬激勵把員工的收益和企業(yè)長期的績效結合在一起，可以用長期激勵的方式帶動員工自覺考慮企業(yè)未來的持續(xù)性發(fā)展，從一定程度上避免員工的短期行為。長期薪酬激勵還可以培養(yǎng)員工的所有者意識，可以幫助企業(yè)招聘到高銷售人員同時留住效率高的員工，從而為企業(yè)長期的發(fā)展和資本的積累提供技術人員保障。3.3.3沒有對銷售人員職業(yè)生涯發(fā)展進行規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃是促進人力資源管理轉變?yōu)橐怨ぷ鳛閷?、以人為本的的管理新模式。好的職業(yè)生涯規(guī)劃可以使員工與企業(yè)共同發(fā)展。BT公司沒有對銷售人員職業(yè)生涯發(fā)展進行詳細規(guī)劃，縱向上公司銷售人員從初級到中級到高級的職業(yè)晉升通路狹窄，并且BT公司缺少讓員工由初級晉升到高級的平臺和將來崗位的任職需求差異培訓。橫向上BT公司銷售人員沒有轉型到其他崗位的路徑，BT公司也沒有幫助員工調換其他崗位的轉崗培訓。4BT公司銷售人員薪酬激勵問題的成因分析4.1薪酬激勵制度未根據公司發(fā)展狀況更新BT公司在獲得一定經濟效益不斷發(fā)展的情況下，內部給予員工的福利待遇一直不變更，在制定薪酬激勵方案時僅僅是依據等級的不同制定了與之相應不同的薪酬標準，對于獎懲標準也是有業(yè)績一個指標。隨著BT公司的發(fā)展，其薪酬激勵方案本應該進行改進和細化，但BT公司的薪酬激勵方案在2004年制定后從未有過大的變動，獎懲標準更是從未更改。BT公司目前的薪酬激勵制度與其他同行業(yè)的相比，還存在很大不足和落后性，例如BT公司的獎懲制度存在缺陷，主要表現(xiàn)在設立的獎勵標準及表現(xiàn)性形式單一。BT公司的獎勵僅僅是以業(yè)績排名為標準，他的獎勵的表現(xiàn)方式也僅僅是金錢的方式且金額也比較少。從如今的獎勵制度看，它無法起到積極的激勵效果，更無法促進員工對工作的熱情。BT公司的懲罰制度是針對銷售額沒有達到業(yè)績指標的銷售代表們，且懲罰的力度太大，已經明顯超過了員工所能承受的范圍。而對公司內部搶單等不正當競爭行為卻沒有任何約束的作用。4.2薪酬激勵方案設計不科學薪酬激勵的目的是調動員工的積極性。但BT公司在成立初期設計薪酬激勵制度時，只注重了短期的激勵效果，沒有注重長期的激勵。短期的激勵只能滿足員工暫時性的需求，并不時長期激發(fā)員工工作積極性的有效手段。長期激勵方案是提高長期績效的激勵方式，是員工為企業(yè)發(fā)展做貢獻的不竭動力。4.3未重視員工與企業(yè)的共同成長在同一貨幣薪酬的條件下，一個好的工作氛圍、團隊齊心協(xié)力的合作、好的職業(yè)發(fā)展和系統(tǒng)的培訓方式等更加能夠激發(fā)員工對工作的熱情，提高員工的士氣，真正的激勵員工。由于銷售人員具有流動性高這個特點，BT公司錯誤的認為本企業(yè)的銷售人員無法在企業(yè)內部穩(wěn)定發(fā)展，因此不愿意對銷售人員的成長及能力培養(yǎng)付出相應的培訓成本及職業(yè)生涯規(guī)劃。忽略了員工的成長也會為企業(yè)帶來經濟效益這一因素。5BT公司銷售人員的薪酬激勵對策分析5.1完善薪酬激勵制度，細化激勵指標各個企業(yè)在相同的薪酬水平下，大多銷售人員會選擇一個具有良好的企業(yè)文化、能增長學識、有進步空間的公司。公司員工進步機會的多少、長期的薪酬收入等都是激勵銷售人員的內在因素。合理有效的長期激勵機制可以在一定程度上，提升銷售員工對公司的忠誠度，減少公司銷售人才的流失，尤其是位居高級管理層的銷售人才。BT公司在制定薪酬激勵制度時，只考慮了經濟性指標，而對可以影響企業(yè)長期發(fā)展考核指標卻很少。這造成了BT銷售人員急功近利，銷售部門也看重短期利益，忽視了長期利益，最終導致了企業(yè)人員流失。因此BT公司在進行銷售人員薪酬激勵制度的執(zhí)行標準設計時，首先要增加有利于企業(yè)長期發(fā)展的考核指標，其次是細化激勵指標。因此可以增加以下指標，首先是客戶投訴，這是用來衡量銷售人員工作能力的一個標準同時也能夠體現(xiàn)出銷售人員的職業(yè)道德操守；其次是市場的占有率（尤其是一些地區(qū)性的銷售人員，與同地區(qū)的競爭對手之間的市場占有率對比，也是單人考核的一個重要標準）；最后是同事投訴也納入到考核范圍，這是也是可以體現(xiàn)銷售人員員工的職業(yè)道德操守。本文主要從兩個方面進行了細化，首先是針對銷售額的提成激勵方案進行了細化，把原來從業(yè)績指標一刀切的兩個級別細化為五個級別。如表5所示。表5提成激勵方案細化表業(yè)績指標完成情況提成比例未完成7%完成10%超過10%13%超過25%16%超過40%20%其次是將獎懲制度細化到每一個考核指標上，使得每一個獎勵、每一個懲罰都有跡可循。同時也加大獎勵力度，增加了非物質獎勵如生日慰問，員工聯(lián)誼旅游等。同時使物質獎勵多樣化，不再只是金錢獎勵，如帶薪年假，節(jié)日福利等。5.2注重長期激勵，增加彈性福利比例彈性福利制度能夠有效解決企業(yè)福利制度項目單一、福利保障低、缺乏一定靈活性、激勵效果不明顯等缺點，一方面能夠吸引人才另一方面也能對公司員工產生激勵效果。靈活的彈性福利制度摒棄了原有福利消費多但不得人心的弊端，做到了福利針對個人，滿足企業(yè)人員個性化需求。更加能夠增強員工對企業(yè)的滿意度。達到“福利比高薪更有效”的功效。但BT公司原有福利項目數(shù)量較少，所以應該完善公司的福利項目，實施彈性福利制度。彈性福利制度，就是指企業(yè)為員工提供一些符合員工需要，并且不是國家規(guī)定的福利項目。BT公司可以以每個銷售人員每月的提成為基礎，取每月提成20%為他們的員工成立一個可自選的福利賬戶，具體福利項目詳見表6。表6銷售人員福利項目表銷售人員福利項目表固定福利彈性福利項目產假人身意外保險住房補貼喪假家庭財產保險特殊津貼病假旅游帶薪假期年假健康檢查免費工作餐五險一金等俱樂部會費通訊費補助等以銷售人員的提成為為基礎成立賬戶，不僅可以極好的促進員工積極性，而且增加了公司的員工滿意度，從而使公司更加具有外部競爭力。5.3做好銷售人員的職業(yè)生涯規(guī)劃根據對銷售人員職業(yè)路徑發(fā)展分析，BT公司可為其銷售人員的職業(yè)發(fā)展提供兩種規(guī)劃路徑。一種是定位于從事銷售工作，目標是成為高級銷售代表的。那么BT公司需要為其提供一個是縱向的職業(yè)生涯規(guī)劃，即從初級銷售代表至中級銷售代表再至高級銷售代表最后成長為銷售經理和銷售總監(jiān)上升途徑，并且為員工提供一個任職發(fā)展培訓，員工現(xiàn)有的能力水平成長到將來崗位的任職所需的程度。第二種是當銷售人員做到一定級別后轉換職業(yè)方向的，可以結合員工的興趣和公司的需求，用橫向流動方式轉換崗位?？梢詮膬蓚€層次考慮，首先是可以直接橫向流動的，如：市場推廣、市場分析、品牌管理等崗位。然后是針對產品信息和行業(yè)信息十分了解的銷售人員，則可以往渠道管理和供應商管理這些崗位流動。同時企業(yè)也要為預先為員工提供相應的培訓。6結束語銷售人員積極性與企業(yè)的利潤直接掛鉤，企業(yè)的薪酬激勵制度直接影響企業(yè)銷售人員的積極程度，對于銷售人員來說企業(yè)是否有一個完善的薪酬激勵體系是決定去留的重要因素，而對于企業(yè)來說擁有高水平的銷售人員是與同企業(yè)競爭的利器，所以對于BT公司來說完善薪酬激勵制度，細化激勵指標；注重長期激勵，增加彈性福利比例；做好銷售人員的職業(yè)生涯規(guī)劃可以提升公司銷售人員滿意程度，提高其積極性，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展。參考文獻：劉體鵬.L公司銷售人員薪酬激勵制度優(yōu)化研究[D].重慶理工大學,2019.蔣萌.軍民融合背景下R公司員工薪酬激勵制度研究[D].西南科技大學,2019.李敏.薪酬—績效敏感度對企業(yè)未來績效的影響研究[D].西安理工大學,2018.崔露.AM醫(yī)藥公司員工薪酬激勵方案優(yōu)化研究[D].西北大學,2018.陳浩.OSR公司銷售人員激勵機制優(yōu)化策略研究[D].華東理工大學,2018.劉昌亮.G公司員工薪酬激勵研究[D].黑龍江大學,2018.淦瑤.GS證券公司營銷員工的薪酬激勵方案設計[D].江西財經大學.石彥衛(wèi).CW初創(chuàng)期高新技術企業(yè)知識型員工激勵問題研究[D].北京交通大學,2017.鐘晨.F公司核心員工薪酬激勵體系現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化對策研究[D].華東理工大學,2017.張慧君.員工薪酬心理賬戶的結構及其激勵效果的研究[D].南京師范大學,2017.陳穎.YNSN集團青年員工激勵研究[D].云南財經大學,2017.劉京.YL公司銷售人員薪酬激勵制度存在的問題及完善思路[D].石河子大學,2015.沈聰.民營企業(yè)銷售人員薪酬激勵影響因素的實證研究[D].蘇州大學,2009.Churchill,FordandwalkerSalesForceManagement[M].IrwinProfessionalPub,2SabinaStaempfli,KimberleyLamarche.Topten:Amodelofdominatingfactorsinfluencingjobsatisfactionofemergencynurses[J].InternationalEmergencyNursing,2020,49.ManojKumarSharma,SantoshKChaturvedi,NSuma.TechnologyuseexpressionofMaslow’shierarchyneed[J].AsianJournalofPsychiatry,2020,48.

畢業(yè)設計項目選題與定位1.畢業(yè)設計項目選題的類型與原則畢業(yè)設計項目應該是對完整的大學專業(yè)學習的系統(tǒng)總結，是一項系統(tǒng)的設計課題。所以畢業(yè)設計項目的選題非常重要。選題要能充分體現(xiàn)出學生的專業(yè)設計能力和水平，但是更要強調選題的創(chuàng)新性與實戰(zhàn)性，因為畢業(yè)設計是大學生以自己的設計作業(yè)向社會企業(yè)匯報的最終成果，同時也是從一名大學生向職業(yè)設計師角色轉變的關鍵過程，對教與學雙方都是一次挑戰(zhàn)。畢業(yè)設計項目具有現(xiàn)實的針對性，為設計實踐和就業(yè)競爭服務。畢業(yè)設計項目涉及的范圍比較廣，有多種類型，如實戰(zhàn)課題、概念課題、模擬課題等，學生可以根據自己的興趣，結合發(fā)展方向進行選擇。其難易程度以學生在規(guī)定時間內經努力可以完成為宜。為此，畢業(yè)設計項目選題可以制定以下原則：（1）選題必須符合本專業(yè)的人才培養(yǎng)目標和教學要求，使學生得到全面綜合訓練。（2）選題體現(xiàn)理論聯(lián)系實際的原則，要以社會與企業(yè)的實際設計項目為主，有利于增加學生的實際設計能力和就業(yè)競爭力。（3）選題應該體現(xiàn)創(chuàng)新精神和原創(chuàng)設計，符合地方經濟產業(yè)的需求，如體現(xiàn)區(qū)域特色產業(yè)的設計需求，為地方企業(yè)經濟服務，體現(xiàn)設計的可行性、適用性，體現(xiàn)對設計成果的生產和轉換，體現(xiàn)國際與國內設計專業(yè)的最新發(fā)展動態(tài)與趨勢等。有利于畢業(yè)設計項目的可實現(xiàn)性，爭取社會企業(yè)在設計經費和設計制造方面的支持。（4）選題應有利于大學生綜合運用多學科的理論知識和技能，全面反映學生的知識、素質和能力，鼓勵跨專業(yè)、跨學科地進行系統(tǒng)的設計項目（不同子課題）的合作，培養(yǎng)團隊工作與合作精神。（5）選題分配原則上應該一人一題，獨立完成，若多人同做一個系統(tǒng)課題，每位同學均要完成一個獨立的子課題，設計內容應各有側重，以保證每位學生都得到全面的訓練，達到畢業(yè)設計的教學目標。2.畢業(yè)設計項目的設計定位（1）設計定位的意義在完成畢業(yè)設計調研報告和確定畢業(yè)設計選題后，根據調研的結果對設計項目的方向進行定位，對大量的信息與資料進行科學地分析和深入地研究，畢業(yè)設計調研的主題范圍相對較大，如何確定設計的主題定位與設計元素的提煉是非常重要的。-個成功的設計一定要尋找到設計創(chuàng)新的突破口，發(fā)現(xiàn)出獨特的設計元素，而這種創(chuàng)新突破與設計元素實際。上就是通過市場的調研分析結果而得出的。（2）設計定位的方法畢業(yè)設計項目的定位方法，指導教師應該根據每一位畢業(yè)生的個性與愛好、知識結構與專業(yè)水平、未來就業(yè)崗位與企業(yè)設計需求去幫助學生進行設計定位。應該從新產品的開發(fā)與設計的工作程序與流程進行設計項目的規(guī)劃，首先就是對新產品設計進行定位，確立設計目標。由于社會企業(yè)對設計開發(fā)要求不同，不同專業(yè)的設計方向與生產經營模式也不同，因此會有不同的設計定位和方法，但是新產品開發(fā)設計項目-般可分為三種情況：原創(chuàng)性產品設計、改良性產品設計和工程項目配套設計。①原創(chuàng)性的創(chuàng)新設計。原創(chuàng)性的產品開發(fā)設計是一種針對人的潛在需求，是一種針對新材料、新工藝、新技術的創(chuàng)造性產品開發(fā)設計。時代在進步，人的生活方式在變化，對設計的需求也在變化，所以，創(chuàng)新設計無極限，永遠都會有新的產品設計創(chuàng)造出來。原創(chuàng)性的產品開發(fā)是現(xiàn)代設計師的重要課題，也是設計師創(chuàng)造能力的最高體現(xiàn)，展現(xiàn)著設計師的創(chuàng)造天才，閃爍著人類文明的智慧之光。作為現(xiàn)代設計師，-定要樹立創(chuàng)新意識，頭腦中時刻抱著發(fā)現(xiàn)問題的敏銳感和吸收新知識的強烈欲望，對新生活和新事物進行不斷地思考和探索，保持創(chuàng)造的沖動。②創(chuàng)造新生活的設計開發(fā)。開創(chuàng)新生活，不斷提高生活質量、轉換生活形態(tài)，要靠具有全新創(chuàng)意的新產品來促進生活結構、習慣方式的根本性轉變。原始社會的席地而坐，-塊原始石頭打磨后就可以做凳子，經過歷史的演變，成為扶手椅、靠背椅、躺椅、軟體沙發(fā)，再進一步成為符合人體工學的可升降、轉動、電動、搖擺，可任意改變坐姿的現(xiàn)代椅，人類在椅子的形態(tài)上不斷地開發(fā)設計出更舒適，更符合人性的"坐具".同時，家具進一步成為人類恢復失落情緒的舒適的避難所，已不僅僅是給人們提供一件坐或躺的工具。傳統(tǒng)觀念上的鍋、灶、刀鏟以及昏暗的廚房在現(xiàn)代社會演變?yōu)檎w設計、標準制造、家電配套、智能控制的現(xiàn)代化開放式廚房家具。過去大專院校學生宿舍的雙層簡易鐵床，在信息時代演變成集學習、上網、生活-體化的學生公寓工作站家具?；谛律钚螒B(tài)的產品開發(fā)，要從結構、習慣、方式的進步意義。上打破舊的產品形態(tài)，以-件件嶄新的產品開創(chuàng)出新時代的生活結構，實現(xiàn)人們生活形態(tài)的根本好轉。③基于新技術新材料的開發(fā)設計。新技術、新材料標志著人類文