曹子祥如何制定更具有激勵(lì)性的薪酬方案樣本

曹子祥：如何制定更具有激勵(lì)性的薪酬方案第一講

薪酬管理的常見問題

1.引言

2.薪酬的本質(zhì)

3.薪酬管理常見問題匯總

4.薪酬管理常見問題的應(yīng)對(duì)第二講

薪酬結(jié)構(gòu)及其解析

1.薪酬結(jié)構(gòu)解析

2.薪酬管理的職能第三講

影響薪酬的崗位因素

1.崗位評(píng)價(jià)

2.崗位薪酬要素

3.薪酬要素的權(quán)重及解析第四講

薪酬要素的評(píng)價(jià)方法（上）

1.排序法

2.職位歸類分級(jí)法第五講

薪酬要素的評(píng)價(jià)方法（下）

1.要素計(jì)點(diǎn)法

2.純粹的崗位薪酬引起的問題第六講

薪酬戰(zhàn)略（上）

1.人員與崗位的匹配度

2.什么是薪酬戰(zhàn)略

3.公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系

4.薪酬定位簡述第七講

薪酬戰(zhàn)略（下）

1.如何進(jìn)行薪酬定位

2.工資水平和人工成本第八講

薪酬調(diào)查

1.薪酬調(diào)查的對(duì)象

2.薪酬調(diào)查的手段及渠道

3.公平性與競爭性

4.效率工資理論第九講

如何制定薪酬戰(zhàn)略

1.薪酬戰(zhàn)略的要點(diǎn)

2.影響薪酬的外部因素

3.非薪酬要素及激勵(lì)方法第十講

激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)（上）

1.提成方案

2.收益分享

3.收益分享計(jì)劃的環(huán)節(jié)第十一講

激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)（中）

1.中高層的激勵(lì)性薪酬方案

2.生產(chǎn)工人的薪酬激勵(lì)計(jì)劃第十二講

激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)（下）

1.員工持股

2.績效薪酬

3.如何實(shí)行績效薪酬

4.獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)

5.如何讓薪酬更具激勵(lì)性第一講薪酬管理的常見問題

薪酬管理的重要性

富有激勵(lì)性的薪酬方案對(duì)公司和個(gè)人都非常重要。(一方面，它涉及到公司里每個(gè)人的切身利益。(另一方面，無論是加薪、減薪，還是年終獎(jiǎng)金，所有人都非常敏感。(再次，薪酬是公司的重要成本，登記表白，美國公司薪酬占整個(gè)公司總收益的23%。當(dāng)然，有些資金密集型、以大型設(shè)備為主的公司薪酬所占比例相對(duì)較低，而軟件公司、顧問公司、律師事務(wù)所等，薪酬所占比例則也許高達(dá)70%～80%?？梢?，薪酬是公司的重要成本之一。同時(shí)它也關(guān)系到個(gè)人生活的品質(zhì)、社會(huì)地位以及個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

課程內(nèi)容及學(xué)習(xí)要訣

1.課程內(nèi)容如何才干進(jìn)行有效的薪酬管理？本課程將從四個(gè)方面探討這一問題。(第一部分：明確薪酬管理常見的六大錯(cuò)誤。(第二部分：剖析薪酬的結(jié)構(gòu)。(第三部分：研究薪酬管理的方法、技術(shù)及其應(yīng)用。(第四部分：探討一些激勵(lì)性薪酬方案的制定。

2.學(xué)習(xí)要訣(第一，結(jié)合實(shí)際，專心體會(huì)薪酬管理。薪酬管理具有環(huán)境依賴性，每個(gè)公司薪酬管理的方法都應(yīng)當(dāng)跟其他公司不同。照搬照抄不能做好薪酬管理，這就規(guī)定每個(gè)人都要結(jié)合實(shí)際，專心體會(huì)領(lǐng)悟。(第二，隨時(shí)記錄下點(diǎn)滴收獲，日積月累，積沙成塔，積水成淵。這樣才可以有所收獲。(第三，積極思考，及時(shí)回應(yīng)。這樣收獲才干最大。

薪酬管理常見的六大錯(cuò)誤

（一）薪酬的本質(zhì)薪酬的本質(zhì)是勞動(dòng)者付出勞動(dòng)，雇主付給其相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，是一種市場交易行為。

1.薪酬是勞動(dòng)的價(jià)格薪酬事實(shí)上是勞動(dòng)的價(jià)格，勞動(dòng)的價(jià)格由勞動(dòng)價(jià)值決定，因此公司必須對(duì)勞動(dòng)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，用評(píng)估的結(jié)果擬定勞動(dòng)的價(jià)格。否則，招聘人員，制定薪酬就沒有依據(jù)。

2.按勞計(jì)酬公司對(duì)勞動(dòng)者必須按勞計(jì)酬，多勞多得，少勞少得，不勞不得。因此，薪酬的本質(zhì)規(guī)定薪酬方案具有激勵(lì)性，將薪酬與勞動(dòng)者的奉獻(xiàn)密切掛鉤。

3.薪酬受供求關(guān)系影響薪酬是一種交易行為，因而必然受市場供求關(guān)系的影響。供不應(yīng)求，價(jià)格上漲；供大于求，價(jià)格就會(huì)減少。在交易時(shí)供求雙方應(yīng)當(dāng)討價(jià)還價(jià)，但是許多新員工進(jìn)公司很久還不知道自己的薪水是多少，這是一種落后的表現(xiàn)。在發(fā)達(dá)國家，公司聘請(qǐng)員工的時(shí)候，雙方對(duì)月薪多少、休假多少、福利待遇、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等都談得很清楚。要公平地討價(jià)還價(jià)就必須充足掌握信息，否則就是掌握信息充足的一方占優(yōu)勢(shì)。

（二）360度回報(bào)體系

1.工資工資是指勞動(dòng)力每一個(gè)月收入的鈔票，是一種固定的貨幣薪酬。

2.薪酬薪酬的范疇比工資大，是涉及工資、獎(jiǎng)金、提成、分紅等以貨幣形式表現(xiàn)出來的顯性收入。

3.報(bào)酬報(bào)酬是薪酬及各種福利的總稱，如休假、辦公環(huán)境、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼等。

4.回報(bào)回報(bào)是個(gè)人求職時(shí)，除了考慮報(bào)酬之外，還要考慮的公司知名度，未來成長機(jī)會(huì)等隱性因素。

（三）薪酬管理常見的六大錯(cuò)誤薪酬既復(fù)雜又重要，因而公司在管理上往往會(huì)存在各種問題，犯各種錯(cuò)誤。從下面的案例中，可以看到一些公司常犯的典型薪酬管理錯(cuò)誤。

【案例】制樣師楊軍在深圳市某運(yùn)動(dòng)鞋公司工作，月工資固定3500元。他技術(shù)好，工作努力深得領(lǐng)導(dǎo)重用?？紤]到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不錯(cuò)，幾次5000元的跳槽機(jī)會(huì)他都放棄了。但年初，他得知一位新來的同事月工資居然高達(dá)5800元，楊軍再也呆不下去了，立即向公司領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭呈，他不久在此外一家運(yùn)動(dòng)鞋公司找到了同樣的工作，月薪6000元，尚有月終年終獎(jiǎng)。楊軍走后兩個(gè)月內(nèi)，該公司又有一批骨干辭職，其中好幾個(gè)都到了楊軍所在的公司。

1.市場薪酬調(diào)查工作不力錯(cuò)誤一是市場薪酬調(diào)查工作沒有做好。在上面的案例中，在此外一家同行業(yè)公司，楊軍做同樣的工作，月薪卻比本來的高出將近一倍。這種外部的不公平，導(dǎo)致了公司薪酬沒有競爭力。

2.缺少良好的薪酬提高機(jī)制錯(cuò)誤二是缺少良好的薪酬提高機(jī)制，員工的薪酬不能和業(yè)績掛鉤，沒有考核，導(dǎo)致了公司內(nèi)部不公平。內(nèi)部不公平是楊軍離職的直接因素。楊軍的技術(shù)水平高，工作態(tài)度好，工作時(shí)間長，但工資只有3500元，而新進(jìn)的員工卻月薪5800元。這種不公平直接導(dǎo)致了楊軍的出走。

3.工資沒有激勵(lì)性錯(cuò)誤三是薪酬管理沒有激勵(lì)性。在制造業(yè)，制樣師非常重要，直接關(guān)系到公司能不能接到訂單。廠家依據(jù)樣品組織生產(chǎn)、準(zhǔn)備原料、核定效率和考核質(zhì)量。公司的薪酬應(yīng)當(dāng)傾向這樣的關(guān)鍵崗位，但是楊軍所在的公司并沒有體現(xiàn)出這種傾斜。沒有激勵(lì)性就意味著干多干少一個(gè)樣，員工努力要付出代價(jià)，也許犧牲時(shí)間、親情，有時(shí)甚至是健康，但當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)努力之后收入沒有增長時(shí)，就不會(huì)繼續(xù)努力了。

4.戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明錯(cuò)誤四是戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明。楊軍及幾個(gè)骨干的流失對(duì)公司是極大的損失，公司本應(yīng)留住他們，但人才最終還是流失了。特別是有幾次外公司5000元吸引楊軍這一重要事件，老板和人力資源部一點(diǎn)都沒有察覺，這說明該公司沒有建立起良好有效的溝通機(jī)制。一種觀點(diǎn)認(rèn)為人情化管理適合中國國情，但人情化不能代替制度化，一定規(guī)模的公司必須以制度化為基礎(chǔ)。公司該留的人沒有留或沒有留住，這是犯了戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明的錯(cuò)誤。

5.缺少前瞻性錯(cuò)誤五是缺少前瞻性。公司的經(jīng)營方式是波浪式經(jīng)營，因此必須采用動(dòng)態(tài)的薪酬制度，薪酬管理不能只依據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展情況，還要著眼于未來，薪酬方案必須緊跟經(jīng)濟(jì)方案，這樣才干獲得成功。

6.薪酬萬能論錯(cuò)誤六是薪酬萬能論。雖然錢多好辦事，但錢并非萬能，人們除錢之外尚有其他需求，持有薪酬萬能論的人就大錯(cuò)特錯(cuò)了。

（四）六個(gè)錯(cuò)誤的簡樸應(yīng)對(duì)

1.對(duì)市場薪酬調(diào)查工作不力的應(yīng)對(duì)進(jìn)行涉及崗位狀況在內(nèi)的薪酬調(diào)查，制定有市場競爭力的薪酬管理方案。

2.對(duì)缺少良好的薪酬提高機(jī)制的應(yīng)對(duì)通過崗位評(píng)估解決內(nèi)部不公平問題，對(duì)員工按崗位考核，體現(xiàn)多勞多得原則。

3.對(duì)工資沒有激勵(lì)性的應(yīng)對(duì)缺少激勵(lì)性就要實(shí)行績效薪酬，采用涉及獎(jiǎng)金、提成、分紅在內(nèi)的系列措施，充足調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)明性。

4.對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向不明的應(yīng)對(duì)缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向性，就要明確公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)公司崗位進(jìn)行戰(zhàn)略排序。

5.對(duì)缺少前瞻性的應(yīng)對(duì)缺少前瞻性就要實(shí)行動(dòng)態(tài)的薪酬管理。

6.對(duì)薪酬萬能論的應(yīng)對(duì)批判薪酬萬能論，就要用各種方法來分析薪酬結(jié)構(gòu)，針對(duì)薪酬方案的局限性，找到填補(bǔ)措施。第二講薪酬結(jié)構(gòu)及其解析

薪酬結(jié)構(gòu)解析

薪酬由工資、激勵(lì)薪酬、福利薪酬三部分構(gòu)成。圖1-1薪酬結(jié)構(gòu)模板

（一）工資工資涉及基本工資、工齡工資、學(xué)歷工資、崗位工資四個(gè)部分。

1.學(xué)歷工資學(xué)歷工資是公司根據(jù)員工學(xué)歷高低設(shè)定的基本工資級(jí)別，公司應(yīng)根據(jù)自己吸納人才的意向設(shè)立適當(dāng)?shù)膶W(xué)歷工資，通過學(xué)歷工資引進(jìn)公司盼望的人才層次。

2.工齡工資與學(xué)歷工資同樣，工齡工資也要體現(xiàn)公司的意圖。假如公司盼望獲得忠實(shí)的員工，就應(yīng)提高工齡工資，假如希望員工的流動(dòng)性較大，就應(yīng)設(shè)立較低的工齡工資或者主線不設(shè)。

3.崗位工資崗位工資體現(xiàn)了公司對(duì)不同崗位的傾斜，應(yīng)當(dāng)根據(jù)崗位對(duì)公司的影響力和奉獻(xiàn)大小設(shè)立崗位工資。

（二）激勵(lì)薪酬激勵(lì)薪酬涉及分紅、獎(jiǎng)金、績效薪酬以及提成等內(nèi)容。

1.提成提成一般指以員工銷售額為基數(shù)乘以固定的比例，所得數(shù)額即為獎(jiǎng)勵(lì)給員工的貨幣數(shù)額。這意味著鼓勵(lì)員工努力增長銷售額。假如提成是以銷售量而不是銷售額為基數(shù)，則意味著公司鼓勵(lì)員工多多促銷，提高公司產(chǎn)品的市場占有率。

2.分紅分紅是公司利潤的一部分，是員工分享股東的利益，是為了實(shí)現(xiàn)股東和員工的利益一致化。分紅越高，員工的積極性越高，反之則越低。公司利潤與員工利益一致，員工就會(huì)更加關(guān)心公司利潤，更努力工作。

3.獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金是公司為了獎(jiǎng)勵(lì)有突出奉獻(xiàn)的人而設(shè)立的。為了鼓勵(lì)員工技術(shù)創(chuàng)新，可以設(shè)創(chuàng)新獎(jiǎng)，為了鼓勵(lì)員工節(jié)約，可以設(shè)節(jié)約獎(jiǎng)。獎(jiǎng)金體現(xiàn)了公司想讓員工干什么的價(jià)值導(dǎo)向，也是塑造公司文化的重要方式之一。

4.績效薪酬公司每月都要進(jìn)行考核，把考核結(jié)果和薪酬掛鉤，這就產(chǎn)生了績效薪酬?？冃匠耆Q于績效考核導(dǎo)向，通過績效考核體現(xiàn)公司的意圖。與獎(jiǎng)金相比，績效薪酬可以更系統(tǒng)、更全面地體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略主張和意圖。

【案例】某公司有3000萬元應(yīng)收款無法回收，導(dǎo)致公司資金捉襟見肘，搞得公司狼狽不堪。為了解決這個(gè)問題，公司把應(yīng)收款列入考核指標(biāo)，哪個(gè)部門應(yīng)收款收不回來，就取消該部門當(dāng)月的績效薪酬，一票否決?？冃匠臧l(fā)放多少則根據(jù)這個(gè)部門收回貨款的比例。這一招非常靈驗(yàn)，應(yīng)收款由2023年終的3000多萬元，降為2023年終的200萬元左右。

（三）福利薪酬

1.福利薪酬的范圍福利薪酬的范圍很廣，涉及社會(huì)保險(xiǎn)、公司福利和特殊福利等，但它并不是直接以鈔票形式支付給員工的。

2.福利薪酬設(shè)計(jì)的因素福利薪酬的存在有三個(gè)方面的因素：?一方面，法律規(guī)定公司必須為員工提供福利和社會(huì)保險(xiǎn)，否則就是違法；?另一方面，發(fā)放福利是合理避稅，這對(duì)公司和個(gè)人都有好處，對(duì)高薪人群特別有利；?再次，福利可以團(tuán)隊(duì)采購，采購成本較低。有針對(duì)性地發(fā)放福利是留住核心員工的重要方法，比如給核心員工配車、付買房首期款等，這些都可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，使他們安心工作。

3.補(bǔ)貼補(bǔ)貼也是公司福利薪酬的一種，是就公司員工的特定工作項(xiàng)目發(fā)放的非常設(shè)激勵(lì)薪酬，如手機(jī)補(bǔ)貼、出差補(bǔ)貼、艱苦崗位的崗位補(bǔ)貼等。補(bǔ)貼視員工的具體情況差別發(fā)放。圖1-2某大公司薪酬結(jié)構(gòu)圖

薪酬管理的六大職能

1.保存人才合理的薪酬管理制度有助于保存公司的人才，讓公司的優(yōu)秀人才安心工作，不被別的公司挖走，更不能被直接競爭對(duì)手挖走。

2.吸引人才合理的薪酬管理制度還可以對(duì)人才形成吸引力，讓外部優(yōu)秀人才涌向公司，提高公司的整體素質(zhì)。

3.激勵(lì)人才通過科學(xué)的薪酬管理體系，公司可以發(fā)明良好的環(huán)境，激發(fā)員工的聰明才智，為公司多做奉獻(xiàn)。

4.價(jià)值牽引薪酬管理體系可以體現(xiàn)出公司的價(jià)值導(dǎo)向，假如公司主張創(chuàng)新，就應(yīng)當(dāng)設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng)；假如公司主張舉薦人才，就應(yīng)設(shè)立伯樂獎(jiǎng)；假如公司希望減少高中以下學(xué)歷的員工，就可以取消高中學(xué)歷工資?？傊?，公司要通過薪酬管理，體現(xiàn)出自己的價(jià)值取向，實(shí)現(xiàn)價(jià)值牽引。

5.資源配置假如公司希望把人才往新的部門配置，如要開拓東北市場，就應(yīng)給去東北的員工較高的薪酬，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

6.補(bǔ)償職能薪酬方案不也許盡善盡美，因而要通過獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼或其他方式進(jìn)行調(diào)整，讓那些奉獻(xiàn)大的人可以得到較多的報(bào)酬。

第三講影響薪酬的崗位因素

影響薪酬的三大因素

圖2-1影響薪酬的三大因素示意圖一般而言，個(gè)人能力及個(gè)人所處崗位、外部環(huán)境、組織情況是影響員工薪酬的三大因素。

影響薪酬的崗位因素（上）

公司各個(gè)崗位的職責(zé)、重要性和影響力不同樣，入職規(guī)定、工作環(huán)境、工作條件也就不同樣。這些因素影響了崗位的價(jià)值，使得不同崗位的薪酬大相徑庭。

1.崗位價(jià)值公司的不同崗位有不同價(jià)值，崗位價(jià)值可以通過評(píng)估擬定，崗位薪酬也應(yīng)當(dāng)通過價(jià)值評(píng)估擬定。不同的人從事同一崗位對(duì)公司也會(huì)產(chǎn)生不同價(jià)值。

2.崗位評(píng)估公司不同崗位的價(jià)值應(yīng)由崗位評(píng)估來決定，崗位評(píng)估的結(jié)果是擬定崗位薪酬的重要依據(jù)。

【案例】Ａ公司評(píng)估后發(fā)現(xiàn)，人力資源總監(jiān)崗位的薪酬應(yīng)是11800元，銷售總監(jiān)應(yīng)是13900元，但現(xiàn)在公司這兩個(gè)崗位的任職者薪酬分別是8100元和13500元。這讓公司老總十分頭疼，由于公司里人力資源部是弱勢(shì)部門，王力總監(jiān)拿8100元大家還覺得不公，認(rèn)為他拿多了。于是，公司又做了一個(gè)匹配度分析，測定王力總監(jiān)是否合適這項(xiàng)工作。匹配度分析結(jié)果認(rèn)為王力的薪酬應(yīng)在9000元～10000元之間，根據(jù)任職模型測試，以他的任職能力和經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)任這個(gè)職務(wù)是比較合適的，這樣，公司就得到了一個(gè)對(duì)個(gè)人比較客觀、合理的崗位評(píng)估。

3.崗位薪酬崗位評(píng)估只能指導(dǎo)崗位薪酬的制定，而不能決定崗位薪酬。因此，公司在制定崗位薪酬時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的情況決定具體薪酬，多數(shù)情況下，銷售總監(jiān)比人力資源總監(jiān)薪金高。制定崗位薪酬要注意解決內(nèi)部公平性問題，但由于絕對(duì)公平并不存在，所以公司要做得合理，讓大家都能接受。

【案例】Ａ公司的崗位評(píng)估發(fā)現(xiàn)，人力資源總監(jiān)王力和銷售總監(jiān)趙強(qiáng)匹配分析的薪酬與他們的實(shí)際薪金不一致，那么他們到底應(yīng)當(dāng)拿多少薪酬呢？公司通過討論決定，王力應(yīng)當(dāng)定在9000元，給他低一點(diǎn)的薪酬，讓他有成長空間。而銷售部門對(duì)公司影響很大，應(yīng)當(dāng)給高薪，但趙強(qiáng)的薪金已接近這個(gè)崗位的上限，他的薪酬應(yīng)當(dāng)維持不變。

4.薪酬要素每個(gè)崗位有不同職責(zé)，公司對(duì)不同的崗位有不同的入職規(guī)定，有的規(guī)定基本學(xué)歷高一點(diǎn)，有的規(guī)定有較長時(shí)間的工作經(jīng)驗(yàn)，有的規(guī)定有非常好的體力，有的規(guī)定有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力。各個(gè)崗位的工作環(huán)境也不同樣，有的崗位需要野外作業(yè)（如建筑工作人員、鐵路工作人員），有的經(jīng)常出差，有的常年在辦公室工作。這些不同的因素叫薪酬要素，決定崗位薪酬的多寡。薪酬要素是從崗位分析得出的結(jié)果，不同公司的薪酬要素也許不同，相同的薪酬要素在不同公司的重要性排序也也許不同。

【案例】某公司認(rèn)為管理崗位的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新能力、體力、工作壓力、對(duì)公司的影響力、監(jiān)督責(zé)任、溝通規(guī)定、工作環(huán)境等九大因素是管理崗位的競爭要素。另一家公司的薪酬要素則擬定為對(duì)公司的影響力、監(jiān)督管理責(zé)任、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題難度規(guī)定、環(huán)境條件等七大項(xiàng)。

5.崗位權(quán)重薪酬要素有很多種，各種要素的作用并不同樣，因此，每個(gè)崗位都有自己的權(quán)重，如何設(shè)立權(quán)重取決于公司性質(zhì)。不同的公司，不同的崗位，在提取薪酬要素給出權(quán)重的時(shí)候，要根據(jù)需要來決定，如到西藏工作，就應(yīng)給專門的環(huán)境補(bǔ)貼，或者環(huán)境薪酬。

【案例】軟件公司規(guī)定編程人員有一定的學(xué)歷基礎(chǔ)，又要有一定的編程經(jīng)驗(yàn)。編程經(jīng)驗(yàn)一年左右就可以，甚至半年就夠了，但是學(xué)歷要大專以上，甚至本科，因此公司給學(xué)歷比經(jīng)驗(yàn)更高的權(quán)重。而精品印刷廠印刷古董圖片時(shí)，印刷內(nèi)容有瓷器、花瓶、字畫等。拍賣字畫、瓷器的時(shí)候，購買者一方面要通過拍賣手冊(cè)了解拍賣品的內(nèi)容，拍賣手冊(cè)必須把拍賣品印得非常逼真，因此印刷廠的調(diào)色師崗位非常重要，對(duì)這個(gè)崗位提取薪酬要素時(shí)要一方面考慮經(jīng)驗(yàn)，沒有5～8年的經(jīng)驗(yàn)是不能獨(dú)立工作的；另一方面要考慮學(xué)歷，一般地，中專以上的學(xué)歷就可以了，大專就比較好了。所以公司對(duì)調(diào)色師崗位進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，經(jīng)驗(yàn)的權(quán)重設(shè)立得很高，另一方面才是學(xué)歷。

第四講薪酬要素的評(píng)價(jià)方法（上）

影響薪酬的崗位因素（中）

6.崗位評(píng)估方法?排序法①排序法的環(huán)節(jié)排序法是公司把每一個(gè)崗位的價(jià)值從高到低依序排列出來，這需要通過五個(gè)工作環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)。第一，工作分析，重要分析管理崗位的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新能力、體力、工作壓力、對(duì)公司的影響力等薪酬要素信息。第二，將排序在內(nèi)部和外部進(jìn)行對(duì)照，看看公司薪酬的市場排位。第三，把要素單列出來，根據(jù)要素進(jìn)行排序，擬定它們各自的權(quán)重。第四，對(duì)職位進(jìn)行排序，擬定各類職位在公司的影響力。第五，調(diào)整排序結(jié)果，將排出來的序與公司的實(shí)際情況對(duì)照，根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。②排序法的特點(diǎn)排序法的優(yōu)點(diǎn)是簡樸、快捷、成本低、公司可以獨(dú)立完畢。它廣泛合用于小公司，對(duì)大公司卻不適合。

【案例】某小型人力資源公司由14人組成，公司業(yè)務(wù)涉及招聘、人力資源派遣等。公司職位有總裁、執(zhí)行總裁、副總裁等，總裁價(jià)值25000元，常務(wù)副總裁是20230元，副總裁是16000元。公司排序時(shí)，一方面找一個(gè)最值錢的崗位，找出一個(gè)最不值錢的崗位，然后在剩下的崗位中找出最值錢和最不值錢的崗位，如此反復(fù)類推，直到14個(gè)崗位排完為止，這就是排序法。

表2-1某公司崗位排序級(jí)別低位值中位值高位值標(biāo)準(zhǔn)職位1￥200,000￥250,000￥300,000總裁2￥160,000￥200,000￥240,000執(zhí)行總裁3￥128,000￥160,000￥192,000副總裁4￥104,000￥130,000￥156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)5￥88,000￥110,000￥132,000市場總監(jiān)6￥78,000￥98,000￥117,600首席顧問7￥68,800￥86,000￥103,200財(cái)務(wù)經(jīng)理8￥60,800￥76,000￥91,200高級(jí)顧問9￥52,800￥66,000￥79,200顧問10￥46,400￥58,000￥69,600招聘專員11￥40,000￥50,000￥60,000市場專員12￥33,600￥42,000￥50,400網(wǎng)絡(luò)管理13￥28,000￥35,000￥42,000會(huì)計(jì)14￥22,400￥28,000￥33,600前臺(tái)?職位歸類分級(jí)法①職位歸類分級(jí)法簡述職位歸類分級(jí)法是把不同的崗位提成若干個(gè)類，在每一類里分出若干個(gè)等，又在每一等里劃分若干個(gè)級(jí)，使公司的各種崗位形成有序網(wǎng)絡(luò)。類和級(jí)是兩個(gè)不同的概念，“類”是指崗位相似，復(fù)雜限度不同的崗位，如開發(fā)、銷售類等，“級(jí)”是指復(fù)雜度相似，崗位不同的崗位。職位歸類分級(jí)法可以按崗位分類，如技術(shù)研發(fā)類、銷售類、行政類等，這是簡樸的歸類分級(jí)法。也可以按價(jià)值系列分類，如A系列、B系列、C系列、D系列、E系列、F系列等，這是將不同的崗位按價(jià)值提成若干系列，只要某崗位具有了一定的價(jià)值特性，就可以將它歸入一定的類別。

【案例】圖2-2職位歸類分級(jí)示意模型

【圖解】很多公司都有自己設(shè)計(jì)的職位歸類分級(jí)模型，通常的做法是做成如上圖所示的圖表。在這個(gè)圖表中，體現(xiàn)出了公司的職位、相應(yīng)的等級(jí)、工資的波動(dòng)狀況。一般情況下，公司在制定出自己的模型后，就可以把員工對(duì)號(hào)入座，給出較為合理、公平的薪酬。②歸類等級(jí)薪酬體系職級(jí)的升降級(jí)別根據(jù)什么升降，是歸類等級(jí)薪酬體系中的一個(gè)重要問題。級(jí)別升降一定要根據(jù)績效考核來擬定，這樣員工就關(guān)注績效考核的內(nèi)容，因此，公司一定要把關(guān)注的事情作為績效考核的指標(biāo)，并把績效考核的結(jié)果用于職級(jí)的升降。級(jí)別調(diào)整可以三個(gè)月一次，也可以半年一次，假如員工連續(xù)得了三個(gè)A，或者累計(jì)四個(gè)A，可以升一級(jí)。假如是兩個(gè)E，或者累計(jì)三個(gè)E，就可以降一級(jí)或者降兩級(jí)。也就是說，級(jí)別可以升，也可以降，不是固定不變的，升降根據(jù)考核的結(jié)果決定。歸類等級(jí)薪酬體系職級(jí)的升降還涉及到職等的晉升，即職務(wù)類別的改變和晉升，這個(gè)問題十分復(fù)雜，不僅要依據(jù)績效考核的結(jié)果，還要依據(jù)任職資格的測評(píng)、綜合表現(xiàn)。這項(xiàng)工作必須每年開展一次，不能搞干部終身制。職等的升降，可以通過行政級(jí)別和工資級(jí)別體現(xiàn)出來。③歸類分級(jí)法的優(yōu)點(diǎn)第一，它的激勵(lì)性很強(qiáng)，職位、職務(wù)能升能降，可以充足調(diào)動(dòng)員工的積極性；第二，它綜合了崗位能力、員工績效和員工業(yè)務(wù)素質(zhì)，是比較全面和客觀的考察；第三，歸類分級(jí)法更加人性化，操作時(shí)方便簡樸。即它把很多崗位放在不同框架里，每個(gè)框架可以單獨(dú)操作，簡化了操作的難度；第四，歸類分級(jí)法配套好，它把個(gè)人的發(fā)展、未來的前景在公司里的排序和前程規(guī)定得清清楚楚；第五，歸類分級(jí)法將員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃也綜合考慮在內(nèi)，有助于員工此后的發(fā)展。④歸類分級(jí)法的操作要點(diǎn)第一，以績效考核為前提。歸類分級(jí)法必須依靠績效考核才干發(fā)揮作用，假如員工的工作好壞與工資和職位進(jìn)退無關(guān)，設(shè)立的級(jí)別就沒有任何意義。第二，升降要平衡。公司里能升不能降的情況普遍存在，這不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，事先一定要把制度制定好，把標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定好，該降的一定要降，該升的一定要升，升降要平衡。第三，要保持工資總額的增長低于公司利潤的增長。假如公司利潤低，而員工的工資盲目上漲，這不利于公司的穩(wěn)步成長。第四，人均工資的增長要低于人均利潤的增長。人均利潤一定要適應(yīng)工資增長，把員工工資和公司效益聯(lián)系在一起。第五，假如要想提高激勵(lì)效果，要么增長級(jí)數(shù)，要么增長每一級(jí)的級(jí)差，還可以加快調(diào)整次數(shù)。第五講薪酬要素的評(píng)價(jià)方法（下）

影響薪酬的崗位因素（下）

?要素計(jì)點(diǎn)法①知識(shí)要素在職位評(píng)估模型里，可以把知識(shí)簡化成學(xué)歷，盡管它們不完全等同，但為了操作方便，可以簡樸地將它們劃上等號(hào)。一般認(rèn)為，高中與職高學(xué)歷相等，知識(shí)要素是一級(jí)，中?；蛲燃?jí)培訓(xùn)的是二級(jí)，大專和本科是三級(jí)，碩士是四級(jí)，博士是五級(jí)。不同級(jí)別分?jǐn)?shù)不同。一級(jí)15分，二級(jí)30分，三級(jí)45分，四級(jí)60分，五級(jí)75分。營銷總監(jiān)和人力資源總監(jiān)都需要本科學(xué)歷，即45分以上。②經(jīng)驗(yàn)要素經(jīng)驗(yàn)要素對(duì)營銷總監(jiān)崗位非常重要，營銷總監(jiān)不僅要擅長經(jīng)營客戶，還要帶好營銷隊(duì)伍，這需要至少8年以上經(jīng)驗(yàn)。盡管經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷不完全一致，但是在實(shí)踐中仍然把它們等同起來，經(jīng)驗(yàn)要素也分五級(jí)，1年經(jīng)歷為一級(jí)，8年以上經(jīng)驗(yàn)就為五級(jí)。一級(jí)10分，二級(jí)20分，依此類推，所以營銷總監(jiān)崗位至少50分。③其他要素其他要素尚有很多，公司可以將自己關(guān)注的事情全放在里面，例如創(chuàng)新能力、體力、溝通能力等，評(píng)估時(shí)要將這些要素所有評(píng)估。所有要素評(píng)完后，將所有的分值相加，最后算出營銷總監(jiān)得分是745分，這就是薪酬要素計(jì)分計(jì)點(diǎn)法。評(píng)級(jí)打分是一項(xiàng)非常重要的工作，具體評(píng)價(jià)者、評(píng)價(jià)小組人數(shù)應(yīng)由所評(píng)項(xiàng)目的實(shí)際情況決定。打出的分?jǐn)?shù)叫做薪點(diǎn)，公司可以給每個(gè)薪點(diǎn)設(shè)定價(jià)值，并以此為依據(jù)擬定薪酬。

純粹的崗位薪酬引發(fā)的問題

（一）悲觀影響純粹的崗位薪酬會(huì)導(dǎo)致公司薪酬制度的僵化，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，導(dǎo)致悲觀影響。

1.員工逃避責(zé)任僵化的薪酬制度會(huì)使員工普遍抱有雇傭思想，運(yùn)用純粹的崗位薪酬制度僵化的缺陷逃避責(zé)任，公司無法追究其相應(yīng)的責(zé)任。

2.成本花費(fèi)公司的主線目的是賺錢，但假如只有純粹的崗位薪酬，公司就會(huì)在工作描述、工作分析、崗位評(píng)估上花費(fèi)大量的時(shí)間和金錢，使公司的成本增長。

3.薪酬失當(dāng)任何評(píng)估不也許做到完全合理，評(píng)估出來的薪點(diǎn)、價(jià)值不可以作為實(shí)行方案，只能作為基礎(chǔ)，供公司參考。當(dāng)公司管理層的想法和評(píng)估的結(jié)果差距比較大時(shí)，就要按管理層的意圖進(jìn)行調(diào)整。因此純粹的崗位薪酬也許因評(píng)估無法完全合理而導(dǎo)致薪酬失當(dāng)。

4.不利于崗位調(diào)整純粹的崗位薪酬是將崗位與薪酬聯(lián)在一起，調(diào)整崗位時(shí)，薪酬也將隨之變動(dòng)，這并非公司樂意看到的情況。為了解決這個(gè)問題，可以將薪酬與人結(jié)合起來，即在崗位之外，薪酬還與個(gè)人技能、特性結(jié)合，員工獲得了何種技能，就能獲得專項(xiàng)的技能薪酬。

（二）解決辦法

1.綜合運(yùn)用多種薪酬方式要避免純粹的崗位薪酬引發(fā)的悲觀影響，公司就要綜合運(yùn)用多種薪酬方式，而不僅僅使用崗位薪酬。任何一種管理手段都是公司的工具，可以多個(gè)工具同時(shí)使用。公司使用這些工具的目的只有一個(gè)，就是解決公司中存在的問題，提高公司的競爭力。

2.建立加薪網(wǎng)狀通路將僵化的“晉升”才可以加薪的傳統(tǒng)通道改變?yōu)榫W(wǎng)狀通路，以保證激勵(lì)效果的提高，也是避免純粹的崗位薪酬引發(fā)的悲觀影響的一種辦法。

3.改變工資內(nèi)容將純粹對(duì)崗位的薪酬改成對(duì)人支付的工資，使個(gè)人因其能力、技能、能量不同而有不同的工資水平。人各有特點(diǎn)，不同的人在同一崗位上可以有不同的績效，根據(jù)人的特點(diǎn)支付薪酬可以緩解純粹崗位薪酬帶來的壓力。第六講薪酬戰(zhàn)略（上）

“人員——職位”匹配度

公司在制定薪酬方案的時(shí)候還要考慮人員和職位的匹配度，匹配度是任職標(biāo)準(zhǔn)加人事測量，或者叫能力勝任模型，公司應(yīng)根據(jù)匹配度測量的結(jié)果擬定員工工資。要解決和解決好這個(gè)問題，就要做好人員的崗位匹配度工作，即將員工安排在合適的崗位上?！叭藛T——職位”匹配問題也許在公司的多個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)出現(xiàn)，如招聘、晉升等。擬定員工能不能適合新的崗位，就要有一套任職能力模型，建議公司使用人力資源管理中著名的三P模型——P1是崗位分析，P2是績效考核體系，P3是薪酬?？茖W(xué)的薪酬管理體系是這三項(xiàng)內(nèi)容的有機(jī)結(jié)合。

薪酬戰(zhàn)略分析（上）

（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略

1.政策選擇?高薪酬戰(zhàn)略高薪酬戰(zhàn)略即公司薪酬高于同行業(yè)平均水平。實(shí)行高薪酬戰(zhàn)略可以留住優(yōu)秀人才，讓他們安心工作。在兩種情況下公司可以實(shí)行高薪酬戰(zhàn)略：一是公司賺錢狀況良好，效益外溢；二是公司希望吸引優(yōu)秀人才。?平均薪酬戰(zhàn)略平均薪酬戰(zhàn)略即公司薪酬與市場平均水平基本持平。實(shí)行平均薪酬戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)公司的平穩(wěn)發(fā)展。長江三角洲、珠江三角洲的制造業(yè)大多采用這種戰(zhàn)略。?低薪酬戰(zhàn)略低薪酬戰(zhàn)略即公司薪酬低于市場平均水平。實(shí)行低薪酬戰(zhàn)略可以減少公司成本，提高產(chǎn)品的競爭力。勞動(dòng)密集型公司往往采用這種戰(zhàn)略。

【自檢3-1】您認(rèn)為是否應(yīng)當(dāng)給予公司普通員工高出行業(yè)平均水平的工資

見參考答案3-1普通員工是否應(yīng)當(dāng)給出高于行業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)，取決于公司的薪酬戰(zhàn)略。比如西南航空公司給普通員工的薪水高于行業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)，而珠江三角洲、長江三角洲勞動(dòng)密集型制造業(yè)需要大量雇用工人，則給出較低的薪水。

2.薪酬定位薪酬定位一方面是指特定崗位（如財(cái)務(wù)經(jīng)理、營銷總監(jiān)等）在公司薪酬階梯上的定位，擬定不同崗位在公司里的薪酬優(yōu)先順序，從而決定崗位薪酬高低。另一方面是指擬定公司在同行業(yè)，甚至在大市場薪酬階梯上的定位，從而決定公司的總體薪酬范圍。不同公司有不同的薪酬定位。

【案例】薪酬設(shè)計(jì)的專用術(shù)語是２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ等，其含義是，１００家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述術(shù)語分別代表著第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）和第７５位排名（高位值）。

第七講薪酬戰(zhàn)略（下）

薪酬戰(zhàn)略分析（中）

3.結(jié)構(gòu)性傾斜在同一公司內(nèi)部，不同崗位的薪酬定位會(huì)不相同，有些崗位可以高達(dá)75P甚至更高，有些崗位卻也許連25P都無法達(dá)成。不同公司的薪酬定位決定了不同的重點(diǎn)崗位，公司要根據(jù)實(shí)際情況，將薪酬向這些重點(diǎn)崗位傾斜，從而實(shí)現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)性傾斜。實(shí)行這一戰(zhàn)略的前提是，公司構(gòu)建了良好的文化氛圍，所有的員工都受公司文化的熏陶，價(jià)值觀在某些方面趨于一致，這有助于促進(jìn)公司制度的執(zhí)行。實(shí)行結(jié)構(gòu)性傾斜戰(zhàn)略的因素重要有：?戰(zhàn)略、工作環(huán)境、業(yè)務(wù)不同中層干部是公司管理的核心，他們工作繁忙，勞動(dòng)強(qiáng)度大，一周多數(shù)工作7天，一天工作10小時(shí)以上，休息日也許還要參與培訓(xùn)。中層干部工作成績的好壞直接影響到公司戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)與否，因此，薪酬向他們傾斜可以使他們安心工作，這是公司平穩(wěn)發(fā)展的先決條件。?避免賺錢水平平均享有公司的員工也許很多，假如平均享有公司賺錢帶來的福利，既會(huì)大大增長公司成本，也不能對(duì)一些關(guān)鍵性崗位進(jìn)行有效激勵(lì)。因此，公司必須實(shí)行結(jié)構(gòu)性傾斜戰(zhàn)略。

4.工資水平和人工成本工資水平和人工成本是兩個(gè)不同的概念，它們互相作用，互相影響。高工資對(duì)成本肯定有影響，但不能片面認(rèn)為工資高，成本就一定高。公司設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，不僅應(yīng)考慮員工的工資水平高低，還要結(jié)合員工的生產(chǎn)效率綜合評(píng)判。

【案例】某公司從事動(dòng)畫業(yè)務(wù)，這項(xiàng)工作不太復(fù)雜，但規(guī)定出活快、效率高。軟件制造工序是動(dòng)畫制作的重要程序之一，平均下來，該公司每件作品完畢這道程序要2個(gè)工作日，員工一天的薪水是350元，因此，人工成本是700元。而相鄰一家同行公司的員工工資水平較低，一天200元，但是完畢同樣的程序卻需要4個(gè)工作日，其人工成本是800元，反而較高。第八講薪酬調(diào)查

薪酬戰(zhàn)略分析（下）

（二）薪酬戰(zhàn)略與薪酬調(diào)查薪酬戰(zhàn)略是公司決策層希望給予一些崗位員工的薪水水平，公司要了解自己的薪酬戰(zhàn)略是否對(duì)的，就必須進(jìn)行薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查涉及的內(nèi)容很多，重要涉及調(diào)核對(duì)象、調(diào)查方法和調(diào)查渠道。

1.調(diào)核對(duì)象薪酬調(diào)查的第一個(gè)對(duì)象是公司產(chǎn)品的競爭對(duì)手，特別要調(diào)查那些重要競爭對(duì)手的薪酬?duì)顩r。第二個(gè)調(diào)核對(duì)象是勞動(dòng)力市場，不管是網(wǎng)上招聘還是現(xiàn)場招聘，都要將勞動(dòng)力市場的基本情況弄清楚。

2.調(diào)查方法?訪談可以與其他公司的人力資源相關(guān)人員交談，互相交流經(jīng)驗(yàn)，取長補(bǔ)短，還可以對(duì)專家、學(xué)者或者消費(fèi)者進(jìn)行訪談，了解情況。?問卷公司可以有針對(duì)性地出一些題目，讓員工書面回答，了解員工對(duì)現(xiàn)行薪酬體系的滿意度以及對(duì)未來薪酬的盼望值。?公開信息公司還可以查閱公開的雜志、報(bào)紙和網(wǎng)站，或政府的資料庫，從中獲取需要的信息。

3.調(diào)查渠道?網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)上的信息很多，薪酬、價(jià)格、崗位、勞動(dòng)力市場以及許多公司需要的其他信息都可以在網(wǎng)上查到。?面談與公司的員工或者相關(guān)人員進(jìn)行直接交談，了解公司薪酬?duì)顩r，通過面談能獲得許多有用的信息。?招聘公司在招聘員工時(shí)要公示招聘崗位、薪酬價(jià)格及其他相關(guān)信息，招聘人員在與應(yīng)聘人員面談后會(huì)得到一些新的信息，公司可以根據(jù)這些新信息進(jìn)行薪酬調(diào)整。?委托公司還可以委托專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查薪金狀況。委托專業(yè)機(jī)構(gòu)有獨(dú)特的獲取信息的方法，可以系統(tǒng)地向公司提供需要的信息，但公司應(yīng)先對(duì)這些信息進(jìn)行分析，再?zèng)Q定是否采用。

【案例】某公司委托一專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行公司某崗位的薪酬調(diào)查，得出的崗位薪水是1100元，但公司從同行中獲取的是此外一組數(shù)據(jù)。后來，該公司采用了后一組數(shù)據(jù)，由于它認(rèn)為，國內(nèi)商業(yè)薪酬調(diào)查的模式還不成熟，專業(yè)機(jī)構(gòu)收集到的信息有限，數(shù)據(jù)支撐還不夠。而同行提供的信息大多是從實(shí)際工作中來，信息更加準(zhǔn)確。?行業(yè)協(xié)會(huì)公司還可以通過參與行業(yè)協(xié)會(huì)，在協(xié)會(huì)內(nèi)部搜集信息。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，行會(huì)的功能之一就是搜集信息、分析信息、反饋信息。

（三）公平性與競爭性的矛盾解決

【案例】某公司在進(jìn)行崗位評(píng)估時(shí)，對(duì)營銷總監(jiān)崗位分析的結(jié)果是薪酬13900元，而薪酬調(diào)查結(jié)果顯示，該崗位的合理薪酬是11000元，面對(duì)這兩個(gè)差別較大的結(jié)果，公司茫然了，不知何去何從。崗位評(píng)估與薪酬調(diào)查不符，甚至差異很大，是公司經(jīng)常碰到的難題，這時(shí)，應(yīng)根據(jù)公司的實(shí)際情況靈活解決。

1.強(qiáng)調(diào)外部公平性假如該崗位是公司的核心崗位，不允許有任何閃失，當(dāng)薪酬調(diào)查的薪水高于崗位評(píng)估的薪水時(shí)，就要以外部公平性為準(zhǔn)。

2.強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平性假如涉及到的對(duì)象是普通員工，公司就要以內(nèi)部公平性為主，這樣才干安撫大多數(shù)員工，有助于創(chuàng)建良好的公司文化。

3.以市場為重要導(dǎo)向薪酬是一種勞動(dòng)交易，是市場行為，所以多數(shù)情況下應(yīng)以市場為重要導(dǎo)向。

（四）效率工資理論在同一公司，有的員工工資很高，有的員工則工資很低，那么，公司應(yīng)當(dāng)給哪些員工提供高工資呢？

1.高度依賴的員工對(duì)那些公司在技術(shù)上或組織結(jié)構(gòu)上高度依賴的特定人員，必須提供高工資。

【案例】某公司從事工業(yè)控制機(jī)的研制，重要生產(chǎn)工控機(jī)的主板。主板的設(shè)計(jì)很難，要考慮布線、芯片的選擇、防靜電、防粉塵、防震動(dòng)、防高溫低溫等。設(shè)計(jì)主板還需要編寫軟件、設(shè)計(jì)硬件，這些都需要高技術(shù)人才。因此，公司對(duì)高技術(shù)人才十分依賴，不僅給他們提供高工資，還分給他們一定的股份。

2.替代性很低的員工公司中總是有少量替代性很低，公司非常需要的員工，假如他們離開公司，公司就會(huì)蒙受巨大損失，公司必須給這樣的員工提供高薪。

【案例】中餐的好壞取決于大廚的水平高低，好的大廚就是中餐廳的稀缺資源，是不可替代的，因此，中餐廳必須給好的大廚相稱優(yōu)厚的薪水，把他留在公司。

3.組織無法監(jiān)督的人員公司中尚有一些組織無法監(jiān)督，或者無法考核業(yè)績的人員，他們工作積極與否基本取決于其心態(tài)，對(duì)這樣的員工，公司也不得不給予高薪，以激勵(lì)他們好好工作。第九講如何制定薪酬戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略的要點(diǎn)

（一）制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點(diǎn)制定有競爭力的、科學(xué)的薪酬戰(zhàn)略，對(duì)于公司的成敗至關(guān)重要。公司要制定好的薪酬戰(zhàn)略，可以遵循以下五個(gè)環(huán)節(jié)：

1.明確公司戰(zhàn)略公司一方面應(yīng)明擬定位公司的宏觀發(fā)展戰(zhàn)略，然后才干據(jù)此指導(dǎo)薪酬戰(zhàn)略。

【案例】某公司希望自己成為一流的公司，因此，公司必須給員工提供一流的薪酬，公司的薪酬應(yīng)當(dāng)在75P、80P以上。員工有較高的工資，受到激勵(lì)，努力工作，公司才有也許達(dá)成既定的戰(zhàn)略目的。假如公司的宏觀戰(zhàn)略是跟隨戰(zhàn)略、模仿戰(zhàn)略，就應(yīng)只給員工提供二流的薪酬，公司的平均薪水在50P到75P之間。假如公司采用低薪酬戰(zhàn)略，就可以給低工資，薪酬在50P甚至25P以下，從而減少成本。這里的工資是指員工的平均工資，不涉及結(jié)構(gòu)性傾斜問題，但在實(shí)踐中，公司的薪酬戰(zhàn)略必須實(shí)行結(jié)構(gòu)性傾斜，給關(guān)鍵崗位提供高工資。

2.了解本公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)公司在制定薪酬戰(zhàn)略之前，還要弄清本公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，這樣才干對(duì)癥下藥。?勞動(dòng)密集型公司勞動(dòng)密集型公司的特點(diǎn)是工人數(shù)量眾多、設(shè)備成本低、流水線標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、產(chǎn)品具有同質(zhì)性。因此，公司應(yīng)當(dāng)采用低薪酬戰(zhàn)略，減少人工成本。但是，在具體實(shí)行過程中，要給兩類工作人員提供高工資，一類是管理人員，一類是銷售人員。?資金密集型公司資金密集型公司的特點(diǎn)是操作人員少、設(shè)備貴重、工作精度高。純熟專業(yè)的工作人員對(duì)公司而言十分重要，假如他們操縱設(shè)備的時(shí)候出現(xiàn)差錯(cuò)，就會(huì)給公司帶來極大損失。因此，公司應(yīng)當(dāng)采用高薪戰(zhàn)略，對(duì)直接接觸設(shè)備的維護(hù)、操作人員給予高薪，而對(duì)其他不接觸設(shè)備的配套人員，可以給低薪或者市場平均水平的薪酬。?知識(shí)密集型公司技術(shù)型或知識(shí)密集型公司，例如會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事物所、管理顧問公司、軟件公司等，其員工都是知識(shí)工作者，每個(gè)崗位都相稱重要，公司不僅要采用高薪酬戰(zhàn)略，還要采用其他辦法，如合作制、項(xiàng)目承包制等，激勵(lì)員工，留住員工。

3.知道誰是你的競爭對(duì)手在市場競爭中，公司必須清楚自己的競爭對(duì)手是誰，并弄清競爭對(duì)手的薪酬?duì)顩r，據(jù)此制定本公司的薪酬戰(zhàn)略。公司有時(shí)可以積極出擊，用高薪吸引競爭對(duì)手的人才。同時(shí)應(yīng)對(duì)自己的薪酬水平嚴(yán)格保密，否則，公司就會(huì)處在不利地位。

4.清楚哪些公司在同你爭奪人才公司只有清楚哪些公司在同自己爭奪人才，或者說，清楚哪些公司正在挖自己的“墻腳”，才干有針對(duì)性地制定薪酬戰(zhàn)略，防止人才流失，保有人才。

5.分析本公司的發(fā)展階段處在不同時(shí)期的公司發(fā)展階段不同，因此，公司必須據(jù)此制定適應(yīng)不同發(fā)展階段的薪酬戰(zhàn)略。

【案例】某新辦公司資金雄厚，要想在一兩年內(nèi)迅速崛起，因此，公司最需要三種類型的人才。第一種是具有開拓能力的銷售人才，需要他們?yōu)楫a(chǎn)品打開局面，占領(lǐng)市場；第二種是負(fù)責(zé)招聘的人力資源經(jīng)理；第三種是可以精打細(xì)算的財(cái)務(wù)經(jīng)理（COO），這樣才干控制成本。而另一個(gè)新辦的小公司，由于其所處發(fā)展階段不同樣，就采用了不同的薪酬戰(zhàn)略，采用了低薪高提成戰(zhàn)略，既可以減少公司成本，也可以吸引人才。

6.盤點(diǎn)本公司的人力資源狀況公司必須明確自己缺少哪些人才，哪些崗位急需人才，只有做到心中有數(shù)，才干為此后的人才調(diào)整打下基礎(chǔ)。

影響薪酬體系的外部環(huán)境

1.地區(qū)工資水平不同地區(qū)工資水平不同，公司制定薪酬時(shí)必須考慮這一因素。因此，同一公司在不同地區(qū)招聘，即使同一崗位的薪金也有也許不同。

【案例】蘇州的某一美資軟件公司的關(guān)鍵技術(shù)人員都是從美國派過來的，這些技術(shù)人員的月薪都是12萬美金，大大高于蘇州本地聘請(qǐng)軟件技術(shù)人員的平均薪酬。

2.生活費(fèi)用和物價(jià)水平的變化公司所在地的生活費(fèi)用和物價(jià)水平的變化也會(huì)影響到公司的薪酬水平，通脹不久和沒有通脹時(shí)，公司的薪酬調(diào)整幅度絕對(duì)不同樣。

3.行業(yè)通行的工資水平不同行業(yè)的薪金水平不同，如IT業(yè)和零售業(yè)的薪金水平就差別很大。

4.勞動(dòng)力市場供求狀況假如勞動(dòng)力市場人力資源充足，公司薪金水平可以偏低；假如公司要聘用稀缺人才，薪金水平就應(yīng)當(dāng)偏高。

5.勞動(dòng)力潛在替代性公司必須給替代性很低的人才提供高薪，而對(duì)那些具有潛在替代性的勞動(dòng)力，公司則可以提供較低的薪金。

6.生產(chǎn)的需求急切限度公司生產(chǎn)需求的緊迫限度也會(huì)影響公司的薪金水平，一般而言，在公司接受任務(wù)較為緊急的時(shí)候，則給相關(guān)員工提供較高的薪水，以示激勵(lì)；相反，則可以提供較低的薪水。

【案例】假如公司剛好壓了一批貨要賣，就得給銷售人員比較高的薪金，剛好要趕活，就得給生產(chǎn)人員比較好的薪酬待遇。

7.員工議價(jià)能力在文化比較發(fā)達(dá)地區(qū)，員工整體議價(jià)能力會(huì)比較高，公司就要給出較高的薪酬待遇。在文化比較落后的地區(qū)，員工整體議價(jià)能力較低，公司可以給出較低的薪酬待遇。

8.法律環(huán)境法律會(huì)規(guī)定最低工資標(biāo)準(zhǔn)，不同的國家和地區(qū)這一標(biāo)準(zhǔn)并不相同。因此，在最低工資標(biāo)準(zhǔn)高的地方，公司要給出較高的薪酬待遇，在最低工資標(biāo)準(zhǔn)低的地方，公司可以給出較低的薪酬待遇。

9.行業(yè)/職業(yè)的全球化限度行業(yè)或職業(yè)的全球化限度對(duì)公司薪酬戰(zhàn)略的制定也有很大影響。對(duì)全球化限度很高的行業(yè)或職業(yè)而言，公司制定薪酬戰(zhàn)略時(shí)，不僅要依據(jù)國內(nèi)市場的平均水平，還要參考國際大市場的行情。

薪酬并非萬能

薪酬管理是公司良好運(yùn)營的最重要的因素，但它不是萬能的，不能解決所有問題。

（一）薪酬管理是有效的管理手段

1.人員調(diào)整公司可以通過薪酬管理，實(shí)現(xiàn)公司的人事安排目的，很好地調(diào)整公司的人力資源。

【案例】某特大型國有公司員工老化，一是年齡大，45歲以上的員工較多；二是這些人學(xué)歷普遍較低，已不適應(yīng)公司的發(fā)展規(guī)定，公司需要他們退下來，但如何安頓這些人就成了一個(gè)問題。通過周密的調(diào)查研究，公司制定了這樣的薪酬調(diào)整方案：一方面，公司的一些重要崗位規(guī)定學(xué)歷高，崗位薪酬定得較高，大專以上學(xué)歷和高中學(xué)歷之間的薪水差距較大，使學(xué)歷低的老職工退出這些崗位。另一方面，公司以45歲為界，45歲以上和44歲以下的薪水差距較大。通過實(shí)行該方案，公司順利完畢了人員調(diào)整。

2.減少生產(chǎn)成本良好的薪酬管理可以給關(guān)鍵崗位分派高薪，給次要崗位分派低薪，用較小的成本獲得較好的收入，使員工的工資和公司的效益處在最佳結(jié)合狀態(tài)。

3.激勵(lì)員工薪酬管理具有激勵(lì)性，公司可以通過調(diào)整薪酬調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（二）薪酬管理并非萬能離開了良好的薪酬管理，公司不也許搞好，但是只用薪酬激勵(lì)員工，公司也不也許搞好。因此，除了薪酬管理之外，公司還應(yīng)當(dāng)考慮非薪酬要素，讓兩者有機(jī)結(jié)合，效果才會(huì)更加明顯。非薪酬因素涉及一些人性化管理措施，例如公司要給員工提供舒適的工作環(huán)境，關(guān)心員工的生活，協(xié)助員工解決好父母生病、子女入學(xué)等問題，解決他們的后顧之憂，這樣員工就能心情快樂地工作，為公司發(fā)明更高的經(jīng)濟(jì)效益。

【案例】王經(jīng)理在加薪之后對(duì)員工進(jìn)行了滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工在感到滿意的同時(shí)，尚有許多意見，重要有以下幾個(gè)問題：王志說，空調(diào)風(fēng)吹得他的脖子酸痛，跟主任講了好幾次，規(guī)定改一下風(fēng)口，或者調(diào)整一下座位，但主任都不妥一回事；李光反映，廠里的配件放在地上，拿它們必須彎腰，一個(gè)月以前他建議裝一個(gè)料架，把配件放在料架上，免得不斷地彎腰，又費(fèi)力又費(fèi)時(shí)，但是一直沒有下文；趙紅說，廠里單身員工多，平時(shí)除了工作之外沒有其他聯(lián)系機(jī)會(huì)，她希望廠里辦一些聯(lián)誼舞會(huì)，給大家一個(gè)接觸的機(jī)會(huì)；楊梅抱怨她已經(jīng)在同一崗位上工作了5年，一點(diǎn)意思都沒有；羅麗反映上次同學(xué)聚會(huì)，同學(xué)名片都是主管、經(jīng)理，她的薪水雖然并不少，但只是個(gè)組長，感覺不好意思。由此可見，加薪不能解決所有問題，公司還需要一些非薪酬因素激勵(lì)員工。

（三）激勵(lì)的理論依據(jù)

1.ERG理論ERG理論側(cè)重于從生存、人際關(guān)系、個(gè)人成長與生產(chǎn)發(fā)展的聯(lián)系方面對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。該理論認(rèn)為，每個(gè)人都既關(guān)心個(gè)人生存成長、也關(guān)心人際關(guān)系，個(gè)人假如在某個(gè)方面有所欠缺，就會(huì)注重其他方面的發(fā)展，公司據(jù)此偏好對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，效果會(huì)更好。

2.三種需求理論該理論的內(nèi)容并不統(tǒng)一，普遍的見解是個(gè)人在職場里有三種重要需求。一是權(quán)利需求，希望自己可以控制一些資源，如人力、物力和財(cái)力。二是成就需求，看重個(gè)人工作的成果歸屬和成果評(píng)價(jià)。三是人際關(guān)系需求，希望能得到周邊人的尊重和認(rèn)可。

【案例】三種需求理論的另一個(gè)著名的說法是，最杰出的領(lǐng)導(dǎo)是高權(quán)力低親和的人，他一方面必須有權(quán)力欲望，沒有權(quán)力欲望的人當(dāng)不了領(lǐng)導(dǎo)。第二不能太注重情感，太注重情感的人超脫不了人情關(guān)系，不夠理性，解決事情就不干脆，拖泥帶水。

3.目的設(shè)立理論該理論認(rèn)為，公司在設(shè)立目的時(shí)，要設(shè)立一個(gè)有難度，但大部分人可以完畢的目的。不同的時(shí)段有不同的目的，天天有天天的目的，每周有每周的目的，每月有每月的目的。這是一種很好的激勵(lì)方法，可以極大地提高員工的工作熱情。

【案例】可以完畢的目的是指有小部分人完畢不了、大部分人通過努力能完畢、15%工作非常努力的員工可以超額完畢的工作任務(wù)。管理杰出的保險(xiǎn)公司或者是直銷公司，都制定了有難度的可以完畢的目的，這個(gè)目的不一定與薪酬掛鉤，但是可以激勵(lì)員工努力工作。

4.強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論規(guī)定公司要設(shè)立各種各樣的強(qiáng)化措施規(guī)范員工行為，即通過外界的強(qiáng)化手段，如罰款、制度等，引導(dǎo)員工的行為，告訴他們什么事不能做，什么事可以做。做公司提倡的事，可以給予獎(jiǎng)勵(lì)；做公司嚴(yán)禁的事，就應(yīng)當(dāng)給予處罰。

5.盼望理論該理論強(qiáng)調(diào)，公司應(yīng)讓員工提出自己對(duì)工作的盼望，假如員工杰出地完畢了工作任務(wù)，就應(yīng)當(dāng)給他一種獎(jiǎng)勵(lì)，以示激勵(lì)。第十講激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)（上）

常見激勵(lì)性薪酬方案（上）

常見的激勵(lì)性薪酬方案有許多種，下面分別加以分析和介紹。

（一）提成方案

【案例】某保健品公司重要替其他保健品生產(chǎn)廠家銷售各類產(chǎn)品，由于業(yè)務(wù)量很大，公司新聘了一位名叫王強(qiáng)的業(yè)務(wù)員。王強(qiáng)到這家公司之后，工作非常努力。但過了一段時(shí)間，他發(fā)現(xiàn)無論自己多么努力，總是達(dá)不到很好的業(yè)績，而公司的兩個(gè)老員工，總是有很好的業(yè)績。公司里無論新老員工，每月都是按銷售額的6%提成，這樣，王強(qiáng)的心里也就平衡了，認(rèn)為只要自己繼續(xù)努力，總可以得到和他們同樣高的薪酬待遇。然而，又過了一段時(shí)間，王強(qiáng)發(fā)現(xiàn)在這家公司里，他主線不也許做出和兩個(gè)老員工同樣的業(yè)績。公司在眾多的平面媒體上進(jìn)行了廣告宣傳，但留下的兩個(gè)聯(lián)系電話都放在兩位老業(yè)務(wù)員的桌子上，只要電話一響，他們就會(huì)接聽，他們當(dāng)然先接觸客戶。公司規(guī)定，誰接到客戶誰來盯。這樣，新員工就無法享有公司資源，只能到處跑業(yè)務(wù)，但這樣做業(yè)務(wù)額的提高十分緩慢。為了解決這個(gè)問題，王強(qiáng)多次和公司管理層溝通交涉，希望可以共同享用公司資源。雖然公司了解他的困境，但由于兩個(gè)老業(yè)務(wù)員握有公司的大量老客戶，公司也不敢容易得罪他們，所以對(duì)這一問題一籌莫展。

1.案例問題分析王強(qiáng)面臨的問題也是很多公司的業(yè)務(wù)部門面臨的共同問題。這一問題包含兩個(gè)層面：一方面，公司資源的不平等享用。公司投資在電視、報(bào)紙、雜志等平面媒體上進(jìn)行大量廣告宣傳，由此帶來的客戶資源本應(yīng)屬于整個(gè)公司享有，但在老業(yè)務(wù)員壟斷電話的情況下，這些資源變成了老業(yè)務(wù)員的專有資源，不僅新業(yè)務(wù)員不能分享，公司也不能擁有這些客戶資源。另一方面，在這樣的情況下，對(duì)新老業(yè)務(wù)員實(shí)行一刀切的提成比例，看似平等，但會(huì)因資源分派的不平等而導(dǎo)致實(shí)際結(jié)果的不平等。并且，新老員工、新老客戶提成比例都同樣，老員工就會(huì)失去積極性，坐享其成，這對(duì)公司的發(fā)展也十分不利。

2.案例問題應(yīng)對(duì)?片面的解決方法面對(duì)這樣的問題，有的公司單設(shè)接聽電話的業(yè)務(wù)秘書，由業(yè)務(wù)秘書對(duì)公司資源進(jìn)行平均分派，但這也不盡合理。一方面，業(yè)務(wù)秘書也許根據(jù)個(gè)人關(guān)系親疏不公平分派資源，甚至?xí)l(fā)業(yè)務(wù)員對(duì)業(yè)務(wù)秘書的“人脈之爭”。另一方面，即使公司制定規(guī)則，規(guī)定業(yè)務(wù)秘書按規(guī)則分派資源，但客戶還存在大小、優(yōu)劣之分，業(yè)務(wù)員的能力和情況也大不相同，絕對(duì)的平均分派不僅使好的業(yè)務(wù)員得不到施展才干的機(jī)會(huì)，也也許使公司丟掉優(yōu)良的客戶資源。尚有些公司通過片區(qū)規(guī)劃來解決這個(gè)問題，即規(guī)定業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)活動(dòng)區(qū)域，減少彼此間的競爭。但是，劃片的方法有多種，可以按地區(qū)劃分，也可以按工作性質(zhì)劃分，稍不謹(jǐn)慎就會(huì)出現(xiàn)重疊、區(qū)域不明、區(qū)域空白等問題。?主線的解決方法要從主線上解決這個(gè)問題，就必須實(shí)行公司資源的獨(dú)立方案。即把公司通過廣告吸引過來的資源單列出來，另行解決。在解決時(shí)，要注意規(guī)避上述幾個(gè)方面的問題。具體說來，在擬定提成比例時(shí)，公司可以對(duì)員工自己開拓的客戶給予較高的提成比例，對(duì)那些通過公司廣告吸引來的客戶給予較低的提成比例；對(duì)同一個(gè)業(yè)務(wù)員，公司可以給其新開拓的第一單業(yè)務(wù)較高的提成比例，而其后難度相對(duì)較小的其他業(yè)務(wù)較低的提成比例；在給業(yè)務(wù)員分派活動(dòng)區(qū)域時(shí)，可以一方面把市場提成若干個(gè)區(qū)域，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員先進(jìn)行選擇，而業(yè)務(wù)員的排序應(yīng)根據(jù)銷售業(yè)績定期調(diào)整。

（二）收益分享

【案例】一家公司專門生產(chǎn)PCB線路板，公司能否賺錢重要取決于成品率的高低，即成功生產(chǎn)制造的產(chǎn)品比例。一直以來，公司的成品率都徘徊在80%～90%的水平，公司賺錢空間不大，為了提高成品率，公司實(shí)行了一項(xiàng)改革，把整個(gè)PCB生產(chǎn)流程提成九道工序，上下工序之間轉(zhuǎn)變成供貨商和購買者的關(guān)系，每一道工序的結(jié)算中，影響上道工序銷售利潤的一個(gè)重要因素就是成品率。同時(shí)，公司按照比行業(yè)平均水平稍高的標(biāo)準(zhǔn)，制定了基準(zhǔn)成品率——93%，即以93%的成品率作為基準(zhǔn)，超過部分的利潤員工與公司三七提成，實(shí)現(xiàn)公司與員工的收益分享。收益分享是薪酬方案的重要內(nèi)容之一，公司與員工共同分享超額利潤是經(jīng)常采用的收益分享手段之一。除此之外，公司還可以采用其他多種手段，如配車、培訓(xùn)等，以激勵(lì)員工。

1.擬定計(jì)劃的總體目的公司要制定收益分享計(jì)劃，一方面要擬定計(jì)劃的總目的，明確收益分享要達(dá)成的目的。

2.定義具體的績效測量標(biāo)準(zhǔn)接下來要定義具體的績效測量標(biāo)準(zhǔn)，明確公司與員工分享收益的標(biāo)準(zhǔn)和份額。

3.擬定基金規(guī)模公司要計(jì)算好基金的規(guī)模，既不可過度擠壓公司賺錢空間，也不可定得太小，使員工喪失積極性。

4.決定采用何種方法在雇員內(nèi)部分派收益額公司要在實(shí)踐中具體兌現(xiàn)公司的承諾，實(shí)現(xiàn)收益分享，這時(shí)還要注意采用合適的方法在員工內(nèi)部分派收益額。第十一講激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)（中）

常見激勵(lì)性薪酬方案（中）

（三）中高層激勵(lì)性薪酬方案中高層管理干部是公司的核心成員，對(duì)公司的生存與發(fā)展至關(guān)重要，因此公司要十分重視中高層的激勵(lì)性薪酬方案。

1.年終分紅年終分紅是常見的短期激勵(lì)性方案，形象地說，就是公司的中高層管理人員承包公司的利潤，在規(guī)定期間內(nèi)實(shí)現(xiàn)承包目的之后，按照預(yù)先約定分享獲得的利潤。公司的年終分紅比例一般在5%～15%之間，部分分紅力度較大的公司可以達(dá)成20%左右。公司在對(duì)分紅多少進(jìn)行排序時(shí)，不能完全按照工資級(jí)別排序，把分紅變成純粹的工資補(bǔ)充，這不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，而要根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行分紅。

2.股票和期權(quán)公司可以給予中高層管理人員在一定期間內(nèi)以特定價(jià)格購買一定數(shù)量股份的權(quán)利，并在將來獲利，這就是運(yùn)用股票和期權(quán)對(duì)中高層管理人員進(jìn)行長期激勵(lì)的薪酬方案。雖然同為長期激勵(lì)手段，但股票和期權(quán)在價(jià)值的認(rèn)定和實(shí)現(xiàn)方面有所不同。一般而言，管理層持股應(yīng)用管理層的獎(jiǎng)金購買，通過度紅、股票兌現(xiàn)等方式實(shí)現(xiàn)持股人的收益。而期權(quán)往往是約定的股票價(jià)格和份額，通過市值差額實(shí)現(xiàn)。

3.年薪制公司制定激勵(lì)性薪酬方案時(shí)，另一個(gè)經(jīng)常采用的手段就是年薪制，即支付薪酬時(shí)以年薪作為計(jì)算單位，年薪總額為基本年薪、績效年薪、風(fēng)險(xiǎn)年薪和福利的總和。一般而言，年薪制合用于對(duì)公司高層管理人員進(jìn)行激勵(lì)。

【案例】某公司剛剛改制，規(guī)模不大，正在生存線上徘徊。為了讓公司渡過難關(guān)，董事會(huì)新聘了一個(gè)知名的公司管理人，并約定他的基本年薪為12萬元，按月分發(fā)；完畢董事會(huì)規(guī)定利潤的95%就可以拿到績效年薪，超額20%，績效年薪為超額部分利潤的5%，超額50%及以上，績效年薪為上述績效年薪加上20%以上部分利潤的15%；假如圓滿完畢董事會(huì)規(guī)定的任務(wù)，就可以獲得風(fēng)險(xiǎn)年薪，為該段績效年薪的三倍；此外，公司董事會(huì)將根據(jù)目的完畢情況決定他的年終福利。一年過去了，該公司超額完畢了規(guī)定任務(wù)，獲得了巨大利潤，順利渡過了生存危險(xiǎn)期，管理人也拿到了很高的薪酬，雙方皆大歡喜。

（四）生產(chǎn)工人激勵(lì)性薪酬方案

1.計(jì)件工資計(jì)件工資是公司對(duì)生產(chǎn)工人經(jīng)常采用的激勵(lì)方式，它便于計(jì)算，易于理解，計(jì)量原則公平，因而有著很好的激勵(lì)效果。但是，計(jì)件工資也有其局限性之處，突出表現(xiàn)在計(jì)件工資的計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)和工資率難以準(zhǔn)確擬定，對(duì)之進(jìn)行修訂是一件非常煩瑣的事情。此外，一些公司為了提高利潤，隨意更改計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)，在雇員中聲名狼藉。因此，要采用計(jì)件工資的激勵(lì)方式，公司就一定要事前定好工資率和計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)。

2.計(jì)時(shí)工資計(jì)時(shí)工資即擬定工人的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，以此作為發(fā)放薪酬的依據(jù)。采用計(jì)時(shí)工資，公司一定要制定出量化的標(biāo)準(zhǔn)，否則會(huì)出現(xiàn)磨洋工的現(xiàn)象。具體標(biāo)準(zhǔn)可以參照行業(yè)情況，最佳讓多數(shù)人通過努力可以完畢，少數(shù)精英稍加努力便可完畢，尚有少部分人無法完畢。

第十二講激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)（下）

常見激勵(lì)性薪酬方案（下）

（五）員工持股

1.員工持股的條件一般而言，在以下幾種情況下，公司可以采用員工持股方式激勵(lì)員工。第一，公司為了激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)“利益一致化”；第二，雇主出賣公司，由員工收購；第三，原有出資者不愿繼續(xù)經(jīng)營，員工買下他的股份；第四，公司要關(guān)閉的一個(gè)分公司或子公司，由員工收購；第五，公司瀕臨倒閉，由員工收購公司股