分粥制度新版

對權(quán)力制約的制度問題一直是人類頭疼的難題。請看下邊的這個小故事。有7個人組成了一個小團(tuán)隊共同生活，其中每個人都是平凡而平等的，沒有什么兇險禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過制定制度來解決天天的吃飯問題：要分食一鍋粥，但并沒有稱量用品和有刻度的容器。大家實驗了不同的方法，發(fā)揮了聰明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大體說來重要有以下幾種：方法一：擬定一個人負(fù)責(zé)分粥事宜。不久大家就發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多，于是又換了一個人，總是主持分粥的人碗里的粥最多最佳。由此我們可以看到：權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對的權(quán)力絕對腐敗。方法二：大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等于認(rèn)可了個人有為自己多分粥的權(quán)力，同時給予了每個人為自己多分的機會。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃得飽并且有剩余，其余6天都饑餓難挨。于是我們又可得到結(jié)論：絕對權(quán)力導(dǎo)致了資源浪費。方法三：大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這品德尚屬上乘的人還能基本公平，但不久他就開始為自己和溜須拍馬的人多分。不能放任其墮落和風(fēng)氣敗壞，還得尋找新思緒。方法四：選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會，形成監(jiān)督和制約。公平基本上做到了，可是由于監(jiān)督委員會常提出多種議案，分粥委員會又據(jù)理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。方法五：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領(lǐng)粥。令人驚奇的是，在這個制度下，7只碗里的粥每次都是同樣多，就像用科學(xué)儀器量過同樣。每個主持分粥的人都結(jié)識到，假如7只碗里的粥不相同，他擬定無疑將享有那份最少的。同樣是七個人，不同的分派制度，就會有不同的風(fēng)氣。所以一個單位假如有不好的工作習(xí)氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴(yán)格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的問題。什么制度是公司最佳的制度？適合的就是最佳的。海爾的制度好不好？聯(lián)想的制度好不好？對于你的公司而言，難說。關(guān)鍵是合用。是從你的公司土壤里生長出來的，而不是從專家學(xué)者的專著中生搬硬套而來。制度是生物，不是產(chǎn)品。由是得之：制度至關(guān)緊要，制度是人選擇的，是交易的結(jié)果。好的制度渾然天成，清楚而精妙，既簡潔又高效，令人為之感慨。制度是生長出來的，不是制造出來的。卷首語HYPERLINK分粥制度公司戰(zhàn)略4HYPERLINK五糧液：品牌聯(lián)營成就白酒霸主五糧液可以和白酒行業(yè)的第二拉開差距，居功至偉的當(dāng)屬區(qū)域品牌聯(lián)營策略。人力資源7HYPERLINK海爾：跨文化人力資源管理記者曾經(jīng)問張瑞敏在美國辦廠有什么意想不到的困難？張瑞敏認(rèn)為其中一大困難就是海爾的管理睬不會外國人所接受，中美有文化差異，尚有制度上的差異。公司文化11HYPERLINK返回目錄1.海爾把1999年定為自己的全球化年，這一年中，張瑞敏與海爾得到國際輿論的不斷喝采，是上述稱呼顯得名副其實。在全球化年中，海爾最大的一步莫過于在美國獨資建廠。1999年4月30日，海爾開始在美國南卡羅來納州的坎登（Camden）建設(shè)它在北美的第一個家用電器的生產(chǎn)基地。記者曾經(jīng)問張瑞敏在美國辦廠有什么意想不到的困難？張瑞敏認(rèn)為其中一大困難就是海爾的管理睬不會外國人所接受，中美有文化差異，不光是文化差異尚有制度上的差異。美國的工會、美國的工人本來對中國就有一些敵視或者有一些誤解，都可以誤打到海爾的頭上來。而海爾最佳的辦法的就是借鑒多方面的東西，涉及中國公司在那里的失敗教訓(xùn)，涉及其他外國公司在那里的成功經(jīng)驗。張瑞敏笑著說：由于連哈佛都用案例來教學(xué)，我們何須自己悶著頭來想呢？2.再一次訪談中，張瑞敏被問及美國的海爾如何協(xié)調(diào)并實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和銷售的本地化。張瑞敏坦言，在美國的海爾，部門的領(lǐng)導(dǎo)與自己的成果掛鉤，海爾在美國的工廠雇的就是美國本地人。海爾對美國的雇員是有指標(biāo)，有規(guī)定的，并不是他們完畢了多少銷售額就可以了，而是要在美國建立信譽、建立網(wǎng)絡(luò)。在美國成立了美國海爾貿(mào)易公司，經(jīng)理有25萬美金的年薪，并且這僅僅是底薪，做的好的話尚有加薪的機會。張瑞敏說：我付出這么大的代價，你要我的錢，我要我的效果，你必須能拿出效果供我考核。3.海爾的全球化理念正在一步步的向前推動，而世界各地的海爾也正積極的進(jìn)行著本地化的改良。張瑞敏在接受記者訪問時談到：海爾在海外的本地化一定要跳出產(chǎn)品的概念，海爾的目的就是要做到在本地融資、在本地融智。海爾認(rèn)為真正的國際化應(yīng)當(dāng)是本地融智，也就是說人力資源應(yīng)當(dāng)重要用本地的，因此美國海爾的員工都是美國本地人。張瑞敏做了有關(guān)美國和日本公司的比較，發(fā)現(xiàn)美國公司往往會比較成功的進(jìn)行國際化，其因素是日本公司很難接受外來人，而美國公司則敢于讓本地的員工放手大干。海爾在美國建廠好比是播下了一粒種子，通過人力資源的本地化，海爾希望實現(xiàn)的不僅僅是一個產(chǎn)品的移植，而是在本地扎下了根并成長為茂密森林的海爾。4.跨國公司在中國的成功給張瑞民意很大的啟發(fā)。他說：在海外不管有多少公司和工廠，關(guān)鍵是能不能做到運用本地的資本，運用本地的人力資源，也就是能不能在本地融資、融智。可以做到這一點才是真正的國際化公司，假如不可以做到，不管你設(shè)立多少工廠，那僅僅是一個在海外擁有很多工廠的一個公司。5.張瑞敏看重思維的國際化、行動的本地化，這可以從宏觀的發(fā)展和具體運作這兩個層面來分析。6.賈邁爾和亞默瑞是海爾遍布海外的經(jīng)理人隊伍中的兩位代表性人物。目前，海爾在全球的設(shè)計中心、制造工廠、營銷網(wǎng)絡(luò)，聘用的大都是本地化的人才，隨著海外業(yè)務(wù)的拓展，已經(jīng)形成了一支海爾的全球經(jīng)理人隊伍，為海爾加速成為國際知名品牌打下了堅實的基礎(chǔ)。對于國內(nèi)欲向海外投資的公司來說，一方面感到困難的，是缺少高水準(zhǔn)的跨國經(jīng)營人才。在此問題上，我國多數(shù)投資公司都是從國內(nèi)派遣相稱多的人員前往海外子公司，實行大包大攬，這就容易產(chǎn)生兩方面的問題，一是派出人員因待遇問題跳槽不歸，二是又派出人員全盤把持公司管理，影響本地員工積極性和市場開拓的進(jìn)一步限度，并最終影響公司的收益。為了實現(xiàn)自己的抱負(fù)，海而采用了最具靈敏度的機制。組多在美國的日本公司基本上是通過由總部選派的經(jīng)理人開展管理的，海爾美國貿(mào)易公司卻是由海爾總部以控股的方式與賈邁爾的貿(mào)易公司共同投資成立的。因素是，海爾認(rèn)為：只有池美國咖啡長大的人，才干調(diào)處地道的美國咖啡。更重要的是，總部對賈邁爾表達(dá)，它所要做的只是制定業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略。在美國的經(jīng)營完全由有本地產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗和開拓能力的賈邁爾決定。他和他的美國伙伴得到了很大的自主權(quán)，有他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。賈邁爾的熱情空前高漲，他說：打造一個品牌，維護(hù)一個品牌并發(fā)明一個市場，需要一生奮斗。海爾美國貿(mào)易公司內(nèi)沒有一個中國雇員。賈邁爾說：我認(rèn)為我們就是一家美國公司。當(dāng)然薪水也是按照美國標(biāo)準(zhǔn)。在這方面海爾集團(tuán)舍得投資。張瑞敏認(rèn)為，雇用本地人管理海外公司，實行管理人力本地化政策，總體上對母公司來說，是十分劃算的。雖然付給外國管理人才的薪金，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)，但通過綜合比較與權(quán)衡，也只有符合東道國的薪金，才干雇用到合適的本地人才，而本地人運用其自身的優(yōu)勢為公司發(fā)明的價值，則是中方管理人員難以達(dá)成的。海爾在美國的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨資公司，但目前除了幾個中國派去的人員外，其重要管理人員也都是美國人。海爾集團(tuán)從踏出國門之初，就努力朝著管理本地化的方向發(fā)展。管理本地化一方面就是人力資源的本地化，也就是張瑞敏所說的融智，這對于實現(xiàn)海爾本土化具有重要的意義，也是海爾全球化的重要內(nèi)容與途徑。從1998年擬定全球化戰(zhàn)略后，海爾在海外工作的經(jīng)理人已有四五百人。這一點，是一般的中國公司很難達(dá)成的。人的本土化是最主線最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。本地人才管理本地公司，是全球化戰(zhàn)略實行過程中，對公司組織行為和人力資源配置管理的一項基本規(guī)定。知名跨過公司早就開始聘用既有工作經(jīng)驗又有管理才干的本地經(jīng)理人。因素很簡樸，在一個國際化公司進(jìn)行本地化實踐的過程中，不得不考慮與本地文化相結(jié)合的問題。市場和所處的政治文化法律等環(huán)境具有本地屬性，員工、客戶、合作伙伴和供應(yīng)商大多也是本地化的。跨過公司要在本地市場參與競爭，離不開對本地消費文化的了解和把握，在這方面，本地化的管理人才顯然更有優(yōu)勢。在談到國際化的最大障礙時，張瑞敏認(rèn)為對于海爾來說，再往前走的最大制約因素是人才，國際性的大公司需要綜合素質(zhì)很高的人才，而海爾目前的人力資源結(jié)構(gòu)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠合理和豐富。為提高人員的素質(zhì)，海爾一方面整合全球人力資源，一方面加快培養(yǎng)自己的內(nèi)部人才，海爾興建海爾大學(xué)和海爾國際培訓(xùn)中心，一個重要目的是培養(yǎng)自己的國際化人才。7.任何公司都誕生在本地，無天生或固有的全球化公司。全球化公司的本地化，其主線特性表現(xiàn)在公司的文化之中。任何一個公司在拓展到境外時，都要融合本地的文化，而本地員工要吸取外來公司的文化。歸根到底，只有融合世界各地的本地化特性才干形成公司的全球化文化。8.為了加快國際化進(jìn)程，海爾的做法是，先把洋人海爾化，再有海爾化了的洋人來實現(xiàn)海爾國際化的目的。這其中的關(guān)鍵是如何才干是洋人海爾化--海爾以公司文化為核心，通過各種形式讓他們認(rèn)同海爾的價值觀。9．海爾運作龐大的海外網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，重要依靠洋經(jīng)理，很少從青島本部派人。如何保證系統(tǒng)有效率同時又不失控，除了組織創(chuàng)新設(shè)計和報酬制度安排外，張瑞敏的辦法很簡樸，運用海爾文化進(jìn)行融合。一年一度的全球經(jīng)理人年會，若干次地區(qū)經(jīng)理人會議，充足交流達(dá)至文化認(rèn)同。2023年2月11日至13日，海爾集團(tuán)在青島召開首屆全球經(jīng)理人年會，張瑞敏為本次年會設(shè)計的宗旨是互動、發(fā)展、創(chuàng)新.據(jù)稱在中國，召開全球經(jīng)理人會議的公司，海爾為首家。這次會議海爾一下拿到5億美元的訂單，但張瑞敏說：訂單是必然的結(jié)果，更重要的是通過互動、溝通、染海爾全球經(jīng)理人在公司文化及經(jīng)營理念方面達(dá)成共識。2023年，第二屆年會轉(zhuǎn)至紐約召開。全球海爾經(jīng)理人年會也是海爾對全球經(jīng)理人的文化培訓(xùn)會。最大的特點是，海爾的培訓(xùn)是互動的：海爾文化感染著每一位海爾的海外經(jīng)理人，而海外海爾經(jīng)理人的經(jīng)驗和信息對國際化經(jīng)驗尚不豐富的海爾來說也是一筆很大的財富。在第一屆年會上，海爾的30多個事業(yè)部長帶著精干的助手，展示各事業(yè)部最新的產(chǎn)品或最新的技術(shù)成果，邀請來自全球的經(jīng)理人鑒賞、評判。不同膚色、講不同語言的人們，有的穿梭于新樣品之間，有的全神貫注的研究問題。在海爾這個年會的日程表上，沒有洽談、訂貨的字眼，現(xiàn)場也聽不到翻譯們譯出討價還價的劇烈語言，海爾將這種完全自由的交流稱為互動--商商互動、技商互動、工商互動.通過這樣的交流，海外經(jīng)理人與海爾的關(guān)系不是簡樸的你買我賣，不是低層次的討價還價，而是構(gòu)成了共同發(fā)展的關(guān)系。國內(nèi)與國外經(jīng)理人互動，通過溝通、碰撞達(dá)成更高層次的融通，大家搭建一個海爾，共享一個世界名牌的平臺。全球海爾經(jīng)理人都能認(rèn)同一點，就是要把海爾公司文化與世界各地的文化相融合，在更大的市場空間里，讓更多的人在接受海爾文化的同時接受海爾的產(chǎn)品。10.美國海爾貿(mào)易公司總裁賈邁爾、歐洲海爾貿(mào)易公司總裁亞默瑞，現(xiàn)在都成了地道的海爾人。賈邁爾說：我愛海爾，它帶給我永遠(yuǎn)創(chuàng)新的精神。一家銷售額60億美元的著名經(jīng)銷上曾積極拜訪賈邁爾，希望他為他們工作，并威脅他不要在為海爾推銷產(chǎn)品。賈邁爾回答說：我是一個小經(jīng)銷商，假如不是海爾我連見到你都是不也許的事。由此更加堅定要與他們爭奪市場的信心。亞默瑞起初在歐洲的著名的跨國公司工作，后來成立了自己的公司，專為GE、惠爾浦和西門子等名牌家電做銷售代理，于1998年加入海爾。亞默瑞的工作方式和工作作風(fēng)都已經(jīng)海爾化了：節(jié)奏緊張，分秒必爭，與市場保持零距離.他說：錢對我不重要，我給海爾干，不是為了錢。我沒有孩子，沒有人繼承我的財產(chǎn)。我看重的是海爾的事業(yè)。以前，每到冬天，57歲的亞默瑞都會去滑雪。在做了海爾的經(jīng)理后，他改變了冬天滑雪的習(xí)慣。別人很奇怪，一問他才知道，本來他是怕滑雪是萬一摔傷了耽誤海爾的工作。一個年過半百的外國人，假如沒有一個是他自身價值得到體現(xiàn)的氛圍，金錢的力量是很難促使他做到這點的。賈邁爾和亞默瑞這樣的經(jīng)理人，都是被海爾的文化所感召，在海爾找到了創(chuàng)業(yè)的感覺的人。⒒海爾還十分注意文化的典禮感，2023年6月17日，來自全球65個國家的360多名海爾海外經(jīng)銷代表與張瑞敏、楊綿綿一起，在海爾合歡林舉行五大洲海爾掛牌典禮。標(biāo)有海爾旗和世界地圖標(biāo)志的美洲海爾、歐洲海爾、亞太海爾等各大洲銅牌掛在了合歡樹上，寓意著全球海爾經(jīng)理人與海爾的合作合力為雙，歡樂為贏.這是海爾種植的首批合歡樹.這360多名代表是從3000多名海外經(jīng)銷商中根據(jù)銷售業(yè)績挑選出來的，都是本地的銷售狀元，當(dāng)他們看到自己所在國家的版圖上種植的合歡樹都非常興奮。沙特海爾經(jīng)理人激動地說：海爾的發(fā)展一年比一年快、一年比一年好，希望合歡樹快快長大，像雙方的合作同樣迅速成長！12.海爾在美國建廠，除了市場的風(fēng)險讓大家擔(dān)憂外，很多人認(rèn)為海爾成功的關(guān)鍵還在于公司的文化是否能被美國員工所接受。由于，真正的國際化公司，其重要標(biāo)志之一是它的文化可以跨越本土，僅僅有產(chǎn)品銷售到海外，還不是完全意義上的國際化公司。文化摩擦是有成本的。在美國生產(chǎn)需要解決跨文化管理的問題，由于東方文化和西方文化存在著巨大的差異。在這個過程中，海爾不是遷就美國人，而是一定要美國人接受海爾的文化。為了防止新雇員和海爾的文化發(fā)生沖突，公司挑中的新手，要通過40小時的培訓(xùn)過程，才可以被錄用。在工廠里海爾的文化在很多場合都得到了強化：海爾旗和美國國旗莊重地并掛在車間上方。EXCELLENTPEOPLEPRODUCEEXCELLENTPRODUCTS、CUSTOMERISALWAYSRIGHT等標(biāo)語醒目而激人奮進(jìn)。這里尚有關(guān)于海爾初期創(chuàng)業(yè)史的照片。13．海爾堅持自己的公司文化的同時，也會根據(jù)美國的情況將其本地化?，F(xiàn)在海爾在全球各地的工廠的車間里都有6S大腳印。在美國，開始有人接受不了，海爾的管理人員就和他溝通。美國人的價值觀是個人英雄主義，而海爾的價值觀是創(chuàng)新，在這點上尋找共同之處。最后把6S大腳印變成誰干的好誰站在上面，結(jié)果每個人都想站在上面。14．美國人喜歡突出個人價值，海爾在美國工廠的布告欄上貼了很多激勵員工的照片。假如在中國，貼上員工個人的照片他會不久樂了，但在美國，這還不夠，要貼上他全家的照片。表現(xiàn)杰出的員工在胸前佩帶笑臉的徽章，但是青島工廠里的哭臉徽章在這里就不見了。人事經(jīng)理里夫斯說，美國人很少在大庭廣眾下批評一個人，由于這容易挫傷員工積極性。不能給個人掛就給集體掛，給小組的笑臉和哭臉就掛在車間里。班長克拉拉說，每次他們小組拿到一張笑臉，我就笑得比那張臉還快樂。HYPERLINK返回目錄普利司通：把文化理念執(zhí)行到底采訪對象：溫建頂，普利司通（惠州）輪胎有限公司人事主管我們向人們提供安全舒適的生活，發(fā)明出喜悅和感動，力求成為受人們信賴與愛戴并引認(rèn)為豪的公司?！斑@是普利司通集團(tuán)的公司精神?！安粌H在商品、服務(wù)、技術(shù)；并且在所有公司活動中追求最高的質(zhì)量，其主線就是人，要最大限度地發(fā)揮每一個人的能力。我們作為負(fù)有責(zé)任的全球性公司，我們把與社會同呼吸共命運作為公司活動的指針，廣泛地為社會的發(fā)展、地球環(huán)保作奉獻(xiàn)?！边@是普利司通集團(tuán)的使命與宗旨。作為全球500強公司、世界3大輪胎生產(chǎn)商之一株式會社普利司通集團(tuán)從1931創(chuàng)業(yè)至今，所取得的輝煌成就令整個世界為之敬佩，而那個“在世界的任何角落，只要有車的地方，都有普利司通隨著著”的公司目的，也早已成為現(xiàn)實。目前，普利司通在世界上擁有50多家輪胎工廠，在日本、美國、意大利、中國都分別建有技術(shù)開發(fā)中心，2023年4月，普利司通（惠州）輪胎有限公司成立，成為繼沈陽、天津、無錫以后在中國建立的第四家工廠。一家數(shù)十年的公司何以擁有如此旺盛的市場競爭力？普利司通（惠州）輪胎有限公司人事主管溫建頂先生認(rèn)為：先進(jìn)的公司文化理念是普利司通強勁發(fā)展，基業(yè)長青的主線保證。在當(dāng)前市場競爭空前劇烈的局面下，公司文化是影響公司成敗的重要力量，只有充足把普利司通先進(jìn)的公司文化理念堅決貫徹、執(zhí)行到底，方能在市場競爭中領(lǐng)跑市場、傲視群雄。讓每位員工為公司感到自豪盡管成立的時間不是很長，但普利司通（惠州）輪胎有限公司的文化底蘊并沒有因此而顯得底氣局限性，畢竟，普利司通是一個屬于全球化的公司，它實行的是一種全球化的價值觀。70數(shù)年的發(fā)展歷程已經(jīng)表白，普利司通那套以公司精神和公司使命為核心的公司文化體系是先進(jìn)的，可行的。雖然當(dāng)前公司競爭已經(jīng)從產(chǎn)品競爭、人才競爭進(jìn)入“文化力”競爭的時代，很多公司都把公司文化作為公司的一項重要戰(zhàn)略，但人事主管溫建頂認(rèn)為：戰(zhàn)略性的公司文化必須符合社會發(fā)展規(guī)律和自然生態(tài)規(guī)律、要結(jié)合公司發(fā)展階段的實際情況、人力規(guī)劃體系進(jìn)行逐層推動，同時，在實踐中不斷改革和完善，力求提高公司文化的可行性和有效性，從而提高公司文化的價值?！懊鎸Α幕Α母偁?，我們的首要任務(wù)是明確公司的發(fā)展目的，將公司的核心價值觀從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工逐層推動，并執(zhí)行工作檢查，將公司的公司文化融入每一位員工思想意識當(dāng)中，轉(zhuǎn)化為每位員工個人的價值觀，讓每位員工都為可以在普利司通工作而感到自豪，從而讓我們的公司文化在市場競爭中發(fā)揮出巨大的作用。”溫建頂說。把文化理念執(zhí)行到底在70數(shù)年的發(fā)展歷程中，“信賴與自豪”的公司精神與“最高品質(zhì)奉獻(xiàn)社會”的公司宗旨始終是構(gòu)成普利司通公司文化最核心的元素，也是普利司通基業(yè)長青的致勝法寶。而普利司通（惠州）輪胎有限公司作為一家剛扎穩(wěn)根基的公司，如何讓普利司通優(yōu)秀的公司文化在新公司里真正落到實處？溫建頂認(rèn)為：只有把公司文化理念堅決、有力地執(zhí)行，才干讓公司文化走出“虛無”的泥潭而堅實落地?！肮疚幕侨w公司成員的思想觀念、思維方式、行為方式的總和，是公司是員工共同目的的體現(xiàn)，因此，公司文化要融入到平常管理中，滲透各工作崗位、規(guī)范每位員工的平常行為，并把這些規(guī)定明確寫入公司的管理制度當(dāng)中，堅決地執(zhí)行下去。只有這樣，才干雙雙實現(xiàn)員工與公司的共同目的，達(dá)成雙贏。”溫建頂說。在普利司通集團(tuán)旗下的各個公司，廣泛支持和援助各種文化事業(yè)，在教育、環(huán)境等領(lǐng)域積極開展慈善活動和捐贈活動，通過主辦和贊助各類音樂會和美術(shù)展覽會，為豐富各地社會文化活動作奉獻(xiàn)已經(jīng)成為普利司通的一種文化與信條?！半m然我們是集團(tuán)旗下的一間新公司，但我們會把這種信條堅決的執(zhí)行下去，而這個過程，一定不會需要太長的時間。”溫建頂說。HYPERLINK返回目錄戰(zhàn)略不僅僅是組織的決策邏輯，更是個人甚至國家的決策邏輯。戰(zhàn)略管理歷來都是目的導(dǎo)向，最終的結(jié)果就是往往將無法產(chǎn)生更好的現(xiàn)實解釋力。廖曉認(rèn)為，戰(zhàn)略是講究時機的。無論是進(jìn)入還是退出，無論是個人或組織，都需要選擇一個合適的時機。而戰(zhàn)略進(jìn)入時機需要“勢能”，只有到達(dá)一定勢能才干順勢而為。對個人來說，進(jìn)入時機很重要，特別是進(jìn)入壁壘較高