公司治理結(jié)構(gòu)資料

公司治理結(jié)構(gòu)資料

辦公廳唐禹馮振中

公司法人治理結(jié)構(gòu)是一個多角度多層次的概念，能夠從狹義與廣義兩方面去

懂得。狹義的公司法人治理結(jié)構(gòu)，是通過一種制度安排，來合理地配置所有者與

經(jīng)營者之間的權(quán)利與責任關(guān)系。廣義的公司法人治理結(jié)構(gòu)則不僅限于股東與經(jīng)營

者的制衡，而是涉及到廣泛的利害有關(guān)者，包含股東、經(jīng)營者、債權(quán)人、供應商、

雇員、政府及消費者等與公司有利害關(guān)系的所有市場主體。公司法人治理結(jié)構(gòu)通

常包含治理結(jié)構(gòu)與治理機制，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，也是公司持續(xù)進展并

保持核心競爭能力的制度基礎。

1999年黨的十五屆四中全會就明確提出，要推進國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制

度，形成“股東會、董事會、監(jiān)事會與經(jīng)理層各負其職、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的

公司法人治理結(jié)構(gòu)”。2003年黨的十六屆三中全會再次強調(diào)要完善公司法人治

理結(jié)構(gòu)?！秶鴦赵宏P(guān)于2005年深化經(jīng)濟體制改革的意見》提出：“以建立健全

國有大型公司董事會為重點，抓緊健全法人治理結(jié)構(gòu)”。當前，健全與完善公司

法人治理結(jié)構(gòu)還須解決好一系列問題。

一、“一股獨大”的問題及股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

現(xiàn)代公司所有者與經(jīng)營者分離的特征導致了委托代理問題的出現(xiàn)，股權(quán)結(jié)構(gòu)

則直接決定了委托代理的模式與重點。假如公司股權(quán)高度分散，則公司治理在很

大程度上要解決如何操縱管理者按照公司股東的利益最大化行事；假如公司股權(quán)

相對集中或者高度集中，則決定了公司治理在很大程度上要解決如何防止控股股

東或者大股東侵占中小股東利益的問題。

就國有企業(yè)而言，其股權(quán)結(jié)構(gòu)的最大特點是“一股獨大”?！耙还瑟毚蟆痹?/p>

經(jīng)被理論界曲解為國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)混亂的惡源。實際上，從世界范圍來看,

“一股獨大”也是很普遍的現(xiàn)象，即便在資本市場高度發(fā)達的美英等國，''一股

獨大”的公司仍然大量存在。西方經(jīng)濟學界通過理論與實證研究，也認為一定的

股權(quán)集中度是必要的。由于大股東具有限制管理層犧牲股東利益、謀取自身利益

行為的經(jīng)濟激勵及能力，能夠更有效地監(jiān)督經(jīng)理層的行為，有助于增強接管市場

運行的有效性，降低經(jīng)理層代理成本。

在我國為什么“一股獨大”的問題被不斷放大并引起眾多非議呢？要緊是由

于我國國有企業(yè)國有股東人格化主體缺失，加上資本市場還不完善、法制環(huán)境還

不健全，當國有股“一股獨大”時，容易產(chǎn)生內(nèi)部人操縱、公司監(jiān)控體系失效，

與經(jīng)營者侵占股東利益、大股東侵占小股東利益、大股東代表侵占大股東利益等

問題。因而，如何看待與解決“一股獨大”的問題，實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，關(guān)鍵還

在于通過完善的法律體系與合理制度安排，實現(xiàn)國有股東人格化主體代表到位。

二、資本所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)關(guān)系如何把握

現(xiàn)代公司制度建立在（股東）資本所有權(quán)與（公司）法人財產(chǎn)權(quán)分離基礎上,

資本所有權(quán)衍生股東表決權(quán)及最終操縱權(quán)，法人財產(chǎn)權(quán)衍生公司相對獨立的經(jīng)營

權(quán)。沒有資本所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)的分離，就沒有公司經(jīng)營者的獨立決策、獨立

經(jīng)營、獨立管理。

出資者資本所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)的關(guān)系是矛盾的兩個方面，一方面，是兩者

的對立，具體表現(xiàn)在：資本所有權(quán)與操縱權(quán)的對立；股權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)的對立（市

場中，法人是主體）；個人股權(quán)的獨立性與公司法人財產(chǎn)權(quán)整體性的對立；虛擬

資本（股票）與實際資本（資產(chǎn)）的對立；股東與法人利益目標的對立，股東重

視股利或者紅利的多少，法人重視資本的積存與投資的擴張。另一方面，二者又

具有統(tǒng)一性：資本所有權(quán)與操縱權(quán)在公司治理結(jié)構(gòu)中的統(tǒng)一；出資者所有權(quán)與法

人財產(chǎn)權(quán)在公司范圍內(nèi)的統(tǒng)一；單個股東與公司在整體利益上的統(tǒng)一；虛擬資本

與實際資本在運動方向上的一致性；出資者與法人在終極目標上的一致性。

股東根據(jù)自己的出資額，參加股東大會行使表決權(quán)，并按選舉董事與監(jiān)事，

來行使自己作為所有者的權(quán)利。而董事會代表公司來具體經(jīng)營與支配企業(yè)法人財

產(chǎn)。在資本所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)相分離的條件下，如何對所有者、經(jīng)營者的關(guān)系

進行制度安排，一直是一個需要不斷探索解決的問題。

三、所有權(quán)、決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)如何有效制衡

吳敬璉研究員在談到公司法人治理結(jié)構(gòu)時，明確提出：“所謂公司治理結(jié)構(gòu)，

是指由所有者、董事會與高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理三者構(gòu)成的一種組織結(jié)構(gòu)。在

這種結(jié)構(gòu)中，上述三者之間形成一定的制衡關(guān)系?！?/p>

所有者、董事會與經(jīng)理層三者之間的制衡關(guān)系，是基于兩個法律關(guān)系：股東

大會與董事會之間的信任托管關(guān)系與董事會與高層經(jīng)理人員之間的委托代理關(guān)

系。委托人與代理人各自追求利益的差異表達在：作為委托人，要求受托人盡職

盡責，執(zhí)行好經(jīng)營管理的職能，為公司贏取更多的“剩余收益”即利潤；而作為

受托人（代理人）所追求的則是他們本身的人力資源資本（知識、才能、社會地

位、聲譽等）的增加與相應的經(jīng)濟收益。利益追求的差異必定帶來行為與動機的

差異，所有者、董事會與高級執(zhí)行人員三者之間的制衡關(guān)系由此而產(chǎn)生。

正是基于這種制衡關(guān)系，才會涉及一系列的公司操縱與決策制度的安排。但

是制衡關(guān)系本身又與公司在實際運營中所追求的高效率、低成本及科學決策的要

求相沖突。這就要求我們在設計治理結(jié)構(gòu)與治理機制時，要在公司股東、董事會、

經(jīng)理層三者之間的制衡與公司盡可能降低成本、提高效率與科學決策之間作出艱

難的選擇。

四、企業(yè)有關(guān)利益者的利益如何表達與保護

隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，現(xiàn)代公司越來越依靠于技術(shù)革新的支持，一個企

業(yè)不再單單是建立在股東出資基礎上，而是由財產(chǎn)所有者與人力資本所有者等有

關(guān)利益所有者共同構(gòu)成，人力資本的價值越來越得到表達。在某些知識密集型行

業(yè)與領(lǐng)域，人力資本甚至發(fā)揮著比金融資本更重要的作用。共同的所有權(quán)理論把

人力資本與金融資本兩者結(jié)合起來，有利于調(diào)動公司的人力資本所有者等有關(guān)利

益者的積極性，也要求在公司治理結(jié)構(gòu)與治理機制方面做出適當調(diào)整，以表達有

關(guān)利益者權(quán)益。

五、“新三會”與“老三會”關(guān)系如何處理

關(guān)于“新三會”與“老三會”的關(guān)系處理，盡管目前在一些文件與理論上很

多原則性的描述，但并無規(guī)范的制度性安排。如黨的十五屆四中全會提出黨委與

董事會“雙向進入、交叉任職”的原則，由于黨委成員通常都是企業(yè)內(nèi)部人，這

會不可能又帶來“內(nèi)部人操縱”的問題？會不可能與“外部董事比例應在50%上”

的趨勢相矛盾？還有，董事作為股東代表，應該表達的是股東意志，這種情況下，

作為黨委成員的董事要處理好如何將黨委意志與自己所代表的股東利益相統(tǒng)一

的問題。

六、“內(nèi)部人操縱”問題如何解決

由于國家股的特殊性，在國有股所有者人格化主體事實上缺失的情況下，假

如大部分股東代表既是董事會成員，同時也是經(jīng)營者，董事會就失去了代表股東

監(jiān)督經(jīng)營者的積極性，給企業(yè)管理層牟取個人私利或者小集團利益以可乘之機，

出現(xiàn)董事會與管理層損害全體股東及公司整體利益的情形，形成了“內(nèi)部人操縱”

問題。建立與完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范董事會的構(gòu)成結(jié)構(gòu)與職能機制，

其重要目的之一就是解決“內(nèi)部人操縱”問題。

七、企業(yè)激勵約束機制如何建立與完善

公司治理有兩個關(guān)鍵性安排，一是公司操縱權(quán)的安排，二是激勵制度設計。

建立有效的激勵制度是與建立現(xiàn)代企業(yè)制度有關(guān)的基本問題。薪酬制度是激勵制

度的重要部分。目前國有企業(yè)激勵約束機制還存在下列不足：1.顯性的物質(zhì)報

酬過低，隱性的職位消費過高。我國國企經(jīng)營者的收入水平與通常職工的工資水

平往往相差并不顯著，但我國經(jīng)營者的職位消費則幾乎無所不包。2.報酬形式

單一。目前，國企經(jīng)營者的報酬以屬于短期激勵形式的工資與獎金為主，很少包

含象股權(quán)、期權(quán)、退休金安排等長期激勵形式的報酬形式，無法起到有效的激勵

約束作用。3.所有者缺位問題仍然存在，產(chǎn)權(quán)主體的監(jiān)督與約束弱化。4.有效

的市場約束體系尚未建立。有效的市場約束體系往往通過產(chǎn)品市場、資本市場、

與經(jīng)理市場在內(nèi)的市場競爭機制給經(jīng)營者以很大的壓力，從而形成很強的市場約

束。在我國由于場約束體系尚未建立，因而對企業(yè)經(jīng)營者的市場約束還很難實現(xiàn)。

5.缺乏強有力的經(jīng)營者職業(yè)風險約束。有的經(jīng)營者即便企業(yè)經(jīng)營得效益很差，

甚至出現(xiàn)嚴重虧損，但只要與領(lǐng)導“搞好關(guān)系”，并不用承擔什么責任，甚至

照樣“做官”。6.法律約束不力，內(nèi)部監(jiān)管不嚴。

國資委成立以來，在建立與完善中央企業(yè)負責人激勵約束機制上作了很大努

力，包含進行開展清產(chǎn)核資、進行業(yè)績考核、完善薪酬體系等，但仍還有很長的

路要走。

八、黨管干部與市場對人力資源的配置如何結(jié)合

積極探索建立有別于黨政領(lǐng)導干部、習慣現(xiàn)代企業(yè)制度要求的國有企業(yè)領(lǐng)導

人員管理新辦法，是深化國有資產(chǎn)管理體制與國有企業(yè)改革的必定要求，也是國

有企業(yè)建立與完善公司治理的重要內(nèi)容。

只是，就整體而言，目前，我國經(jīng)理人市場尚未建立，科學的評價考核方式還有

待進一步完善，人才合理流淌機制還沒形成，論資排輩的現(xiàn)象還普遍存在，國有

企業(yè)領(lǐng)導人員官本位色彩仍然較重。市場對人力資源配置作用還遠沒得到充分發(fā)

揮。

止匕外，國有企業(yè)在建立規(guī)范的董事會以后，董事會的一項重要職能是選擇企

業(yè)經(jīng)營管理者。董事會對企業(yè)經(jīng)營者的選擇權(quán)與企業(yè)黨組織堅持黨管干部原則如

何協(xié)調(diào)，這也是一個亟待解決的課題。

九、企業(yè)重大事項如何界定

如何界定企業(yè)重大事項，是一個非常現(xiàn)實的問題，涉及到股東大會、董事會

及黨委會的職能界定，繼而影響到中央企業(yè)公司治理的成效。

《公司法》對股東大會與董事會的權(quán)限盡管都有明確的規(guī)定，但畢竟較為原

則與寬泛，不可能涉及到公司的具體運作事項。在實踐中由于信息不對稱，有的

公司經(jīng)理層往往按自己的推斷來決定什么事項交董事會決策，什么事項自己決

定。有的企業(yè)經(jīng)理人員更是把有責任與風險的事項由董事會決策，把與自己有關(guān)

聯(lián)關(guān)系或者沒有風險的事項自己決策。董事會在選擇提交股東大會決策的事項時

也存在類似這樣的問題。

在實踐中，有些公司將下列八個方面的事項作為企業(yè)重大事項，1.企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)

劃；2.年度經(jīng)營預算；3.重大項目投資；4.大額資金使用；5.對外擔保與大額貸

款；6.產(chǎn)權(quán)變動及重組改制；7.機構(gòu)調(diào)整與重要人事任免；8.收益分配。但具體

到何為大額資金、大額貸款及重要人事，不一致的公司也有不一致標準。

此外，就重大事項決策權(quán)而言，決策權(quán)本身還能夠細分為決策方案與事項的建議

權(quán)、同意權(quán)與批準權(quán)等，建議權(quán)本身就是非常重要的權(quán)力，如制定重大投資項目

方案并交董事會討論、表決，提名總經(jīng)理人選交董事會表決等，這些職能也應予

以明確，以確保重大事項決策權(quán)的完整性。

十、董事長與總經(jīng)理的關(guān)系如何協(xié)調(diào)

現(xiàn)代公司治理理論更傾向于董事長與總經(jīng)理分設，中央企業(yè)在進行董事會試

點中也支持這種觀點，這就帶來一個問題，即董事長與總經(jīng)理的關(guān)系如何處理與

協(xié)調(diào)。從職責定位的角度來講，董事長負責組織董事會的運作，如召集、主持董

事會會議，督促檢查董事會決議的執(zhí)行情況；負責組織應提交董事會表決的重大

決策的醞釀、分析、論證工作；組織制訂一些重大決策方案。但作為董事長，不

能履行應由董事會集體履行的職權(quán)，不能干涉法律與公司章程給予總經(jīng)理的職

權(quán)。而總經(jīng)理則對董事會負責，執(zhí)行董事會決議，向董事會披露公司信息，向董

事會匯報工作。

同時，我國《公司法》規(guī)定，公司董事長是公司法人代表，但沒有規(guī)定法人

代表的職權(quán)，而國家有關(guān)法律則規(guī)定了公司法人代表在企業(yè)債務、民事糾紛、安

全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面應承擔責任。這種權(quán)責設置的不對等，導致很多公司董

事長以法定代表人身份干涉企業(yè)具體的執(zhí)行性事務，帶來與總經(jīng)理職責的沖突，

這需要在實踐中理順這二者的關(guān)系，避免相互掣肘乃至內(nèi)江。

十一、外部董事職能如何確定

美國與英國公司法均確立單層制的公司治理結(jié)構(gòu)。也就是說，公司機關(guān)僅包

含股東大會與董事會，不設監(jiān)事會。因此，外部董事在實際上行使了雙層制中監(jiān)

事會的職能。

我國《公司法》確定了由股東大會、董事會、監(jiān)事會與經(jīng)理層構(gòu)成的公司治

理結(jié)構(gòu)，但沒有明確要求董事會務必要有外部董事或者獨立董事。只是，從公司

治理的實踐來看，外部董事關(guān)于董事會完善職能、提高效率、科學決策、有效監(jiān)

控具有積極意義。因此，國資委在中央企業(yè)董事會試點中，明確提出要有超出半

數(shù)的外部董事。這就帶來一個問題，即外部董事的職能該如何確定？

外部董事假如是側(cè)重于決策，由于信息不對稱，且很多外部董事可能還身兼

多家公司的外部董事，這種情況下，外部董事進行決策，應該承擔如何的決策責

任？遵循如何的決策程序？如何有效地獲取決策信息？如何避免與其兼職的其

他公司發(fā)生不當關(guān)聯(lián)交易？

假如外部董事的作用側(cè)重于監(jiān)督公司的運營，又涉及到與監(jiān)事會職能的界定

問題。止匕外，保證外部董事盡職盡責地開展工作的條件與手段如何保障，也是需

要在公司治理結(jié)構(gòu)中明確的問題。

十二、監(jiān)事會職能如何進一步完善

公司的監(jiān)控是公司治理結(jié)構(gòu)的重要部分。目前我國國有企業(yè)要緊通過各級國

有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)派出的監(jiān)事會行使監(jiān)控職能，這種監(jiān)控體系的要緊問題是：限于

企業(yè)信息披露的不完整,監(jiān)事會難以對企業(yè)有深入熟悉;監(jiān)事會要緊是事后監(jiān)督,

事前監(jiān)控難到位；外派監(jiān)事會的監(jiān)督基本還只局限于對集團總部，缺乏對各級下

屬企業(yè)的有效監(jiān)控。

因此，如何建立與完善涵蓋各個環(huán)節(jié)與層次的國有企業(yè)監(jiān)控體系，合理劃分

監(jiān)事會與董事會發(fā)揮監(jiān)控作用的職能范圍，保證各級企業(yè)監(jiān)事會能獨立行使監(jiān)督

職能，還需要進一步探索。

參考資料：

1.《在中央企業(yè)負責人會議上的講話》李榮融2004.08.13

2.《加大改革力度，加快調(diào)整步伐，切實提高中央企業(yè)可持續(xù)進展能

力》李榮融2004.12.13

3.《在寶鋼集團有限公司董事會試點工作會議上的講話》李榮

融2005.10.17

4.《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革與進展若干重大問題的決定》1999.02.22

5.《建立健全公司法人治理結(jié)構(gòu)》邵寧2005.7.27

6.《以開展像進行教育活動為契機，探索建立加強國企黨建工作的長效機

制》王勇2005.7.28

7.《中央企業(yè)如何完善公司治理》何家成《經(jīng)濟日報》2005.08.22

8.《李劍閣：股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理》《中國經(jīng)濟快訊周刊》2002年第27

期

公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)進展的產(chǎn)物。本世紀初誕生的現(xiàn)代企業(yè)的一個顯著特征是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離

?，F(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)含量、市場競爭帶來的機遇與風險、進展戰(zhàn)略確立的重要意義、內(nèi)部資源配置的效率

這些問題都是傳統(tǒng)業(yè)主式企業(yè)所不能比擬或者沒有碰到過的。由此，它造就了職業(yè)的管理者階層與管理者市場，

管理學科也因之發(fā)生了革命性的變化。但職業(yè)管理者取代業(yè)主操縱企業(yè)的經(jīng)營又產(chǎn)生了“代理人”問題。從經(jīng)

濟學的理性假設出發(fā)，委托人與代理人具有不一致的目標函數(shù)。代理人具有道德風險、規(guī)避、搭便車等驅(qū)動與行

為。為了確保委托人的權(quán)益不被侵害與濫用，兩者的契約關(guān)系需要制度上的相應安排，這就是公司治理結(jié)構(gòu)所

要解決的問題。從這個意義上講，公司治理結(jié)構(gòu)是一組規(guī)范與法人財產(chǎn)有關(guān)各方的責、權(quán)、利的制度安排。其

中包含股東、董事會、管理者與工人，或者者說它是法人財產(chǎn)制度的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這一制度安排或者組織結(jié)構(gòu)

形

態(tài)的內(nèi)在邏輯是通過制衡來實現(xiàn)對管理者的約束與激勵，以最大限度地滿足股東與有關(guān)利益者(stockholders

andstakeholders)的權(quán)益。

公司治理結(jié)構(gòu)的模式及相應的制度安排在不一致的國家、不一致的歷史時期是不一樣的。這是由于微觀企業(yè)

制

度的形成與演變受到宏觀體制及歷史、文化、法律與經(jīng)濟等方面的影響。

概括地說，在發(fā)達的市場國家公司治理模式要緊有英、美與德、日兩大類型。為了對這一問題做出進一步

的研究，在這里我們引入“組織操縱”與“市場操縱”的概念，在展開這個概念往常先要回答為什么要操縱、

操縱什么、操縱誰、如何操縱這幾個基本的問題。操縱是治理或者督導的另外一種表述。如前文所述，公司治理

結(jié)構(gòu)的核心是代理人問題。在現(xiàn)代公司的委托一一代理結(jié)構(gòu)下，委托人關(guān)心的是如何選擇監(jiān)控、激勵經(jīng)理人員

,特別是首席執(zhí)行官(CEO)。對此，米勒(MertonH?Miller)教授指出：“如何才能確保企業(yè)經(jīng)理得到正好為其

所需而不是更多的資金以完成有利可圖的項目？經(jīng)理應遵循如何的準則來經(jīng)營企業(yè)的業(yè)務？誰來推斷經(jīng)理是否

對公司的資源運用得當？假如運用不當，誰有權(quán)決定替換？”(米勒1995)。張維迎認為，公司治理結(jié)構(gòu)從廣

義講是指有關(guān)公司操縱權(quán)與剩余索取權(quán)分配的一套法律、文化與制度性安排。其目的是解決內(nèi)在的兩個基本問

題；第一是激勵問題，即在給定產(chǎn)出是集體努力的結(jié)果與個人奉獻難以度量的情況下，如何促使企業(yè)的所有參

與人努力提高企業(yè)的產(chǎn)出？第二是經(jīng)營者選擇問題，即在給定企業(yè)家能力不可觀察的情況下，什么樣的機制能

保證最有企業(yè)家能力的人來當經(jīng)理(張維迎1999)。

對企業(yè)管理者的選擇、監(jiān)控與激勵是一個在市場環(huán)境中的組織行為。這一過程的實施途徑是要緊運用組織

行為，還是更多地通過外部市場機制是公司治理結(jié)構(gòu)不一致類型區(qū)分的關(guān)鍵點。依照這個標準，英、美模式要緊

依靠外部市場，特別是資本市場；而德、日模式則以組織行為為主。

1、結(jié)構(gòu)、形態(tài)與功能

公司治理結(jié)構(gòu)的股東會、董事會、經(jīng)理班子的設置、構(gòu)成與功能在這四個代表性的國家中是完全不一致的。

英、

美的股東是高度分散的，而且依托一個龐大的資本市場，具有較強的流淌性。持股人更關(guān)心的是股票的漲落，

對公司重大問題的參與方式要緊是通過股票買賣來表現(xiàn)，這也稱之“用腳投票”。市場上股票價格的變動對管

理者形成間接約束。德、日的股東相對集中、穩(wěn)固。在德國多是大銀行直接持股；日本則是企業(yè)間環(huán)形交叉持

股，主體銀行雖不直接持股，但對企業(yè)有實際的操縱權(quán)。德國的公司設監(jiān)事會(supervisoryboard)與管理委員

會(managemenlboard),分別相當于其它國家的董事會與經(jīng)理班子。其監(jiān)事會由股東代表、雇員代表與獨立董事

共同構(gòu)成。其管理委員會每個委員具有同等的權(quán)力(都稱執(zhí)行董事)，沒有實際意義上的CEO,決策的原則是一

致通過(consensus)。從其運行機制看，更像是其它國家的董事會，而不像CEO為首的行政系統(tǒng)。因而有人也把

這兩個委員會稱之“兩極制的董事會”。近年來德國的這一結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化，監(jiān)事會的權(quán)力在削弱，設立CE

O及相應的行政決策系統(tǒng)的呼聲也愈來愈強。美國的董事長通常兼任公司的CEO,因而擁有較大的權(quán)力。其它國

家多是分設的，英國與日本的董事長(會長)多是退休的公司總裁或者外部知名人士，是非執(zhí)行人員，只是董事

會的召集人與公司對外形象的代表。他們對公司決策制定過程影響有限，要緊責任是對管理者的監(jiān)督與維持公

司與社會、政府、商界的關(guān)系。德國的監(jiān)事會主席是由股東方產(chǎn)生的，在董事會投票持平常有兩票權(quán)（casting

vote）。盡管存在這些差異，上述國家公司董事會在如下幾個方面的功能具有共同點：（1）對經(jīng)理人員的選擇與

監(jiān)控。（2）對公司財務預算、進展戰(zhàn)略、資本項下活動與股權(quán)變更的審批權(quán)。（3）承擔公司的社會責任與保護相

關(guān)利益者的權(quán)益。

2、制衡關(guān)系

德國股東與董事會（監(jiān)事會）具有一定的同一性，其制衡要緊表現(xiàn)在監(jiān)事會與經(jīng)理人員（管理委員會）之

間。II本的股東與董事會之間的關(guān)系與德國類似，由于董事會多是公司內(nèi)部人員產(chǎn)生，董事會與經(jīng)理班子也不

構(gòu)成合理的制衡。對經(jīng)理班子的選擇監(jiān)控，主體銀行有較大的發(fā)言權(quán)與影響。由此，德國的監(jiān)事會、日本的主

體銀行作為一種制度安排，形成了某種方式的組織操縱。與德、日不一致，英、美的董事會多是由外部人員或者

獨

立董事構(gòu)成，并沒有實際的股東背景。從理論上講，這種結(jié)構(gòu)難以真正實現(xiàn)股東、董事會與經(jīng)理班子之間的制

衡，但在實際上這種制衡作用是存在的，而且是有效的。其原因要緊是外部市場機制在發(fā)生作用。

3、目標與方式

首先是目標。德、日認為應著眼于公司的長期效益，承擔社會責任與義務，企業(yè)的經(jīng)營不僅要滿足所有者

,同時也應考慮其它有關(guān)受益人。而英、美則更著重短期效益，把股東財富最大化視為企業(yè)經(jīng)營的最高目標。

其次是管理方式上，德、日重協(xié)調(diào)、合作，英、美重分工、制衡。第三是利潤分配的政策。與德國與日本相比

,英、美公司更愿意把收入中較大的比例作為紅利，這樣資金就重新回到了市場而不是留在企業(yè)組織內(nèi)部。第

四是股權(quán)的變更與資產(chǎn)買賣。德、日的股東比較集中、穩(wěn)固，市場上的兼并與收購不如英、美活躍，惡意收購

很少發(fā)生。英、美則相反，股市交易活躍，兼并、收購頻頻，惡意收購已成為市場活動中的一個重要方式。第

五是管理人員的流淌。德、日的管理人員通常是大股東選派，其變動要緊受大股東的影響，因此比較穩(wěn)固。英

、美管理人員的產(chǎn)生能夠看成是管理人員市場供求的一種交易，因而相對流淌性較大。

4、理論背景

（1）“現(xiàn)代企業(yè)理論”認為，企業(yè)是對市場的替代，即通過組織行為來代替價格機制配置企業(yè)內(nèi)部資源，以

降低市場交易費用。這一替代的代價是代理人的出現(xiàn)及由此產(chǎn)生的約束、激勵的成本。

企業(yè)的外部仍是一個市場環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部的資源配置也并非是純粹的組織行為，其中含有一定成份的市場

因素。企業(yè)在進行內(nèi)部資源配置與對經(jīng)理人員實施約束與激勵時，核心的問題是在多大程度上依靠與引入市場

機制。這一平衡點的確定取決于有關(guān)的成本與效益。在不一致的國家，市場資源與組織資源的狀況是不一致的，

由

此也就導致了組織操縱與市場操縱兩種不一致類型的公司治理模式。

（2）假定外部市場與內(nèi)部組織狀況沒有明顯差異，兩種類型產(chǎn)生的原因就更多地反映了主觀方面的偏好，這

就是“稀缺資源的最優(yōu)配置理論”與“創(chuàng)新企業(yè)理論”的爭論.市場操縱與組織操縱兩種模式也分別基于上述

兩種理論。

“稀缺資源的最優(yōu)配置理論”實際源于亞當?斯密“看不見的手”的理論，但它將其引入到企業(yè)內(nèi)部資金

的配置。這一理論認為：企業(yè)制造出的利潤應通過紅利分配使其回到市場中，由市場機制重新配置，以實現(xiàn)更

好的效益。把利潤留在企業(yè)由組織來配置，會破壞市場機制，形成市場機制缺陷，影響配置效率，并為管理人

員濫用職權(quán)制造機會。

“創(chuàng)新企業(yè)理論”認為：創(chuàng)新是一個開發(fā)過程，它需要有計劃、有組織，長期地分工協(xié)作，而這一過程的

一個基礎條件是資金的穩(wěn)固來源。市場抽取公司的財富來增加那些追求短期效益的證券投資者的收入，會破壞

組織創(chuàng)新、影響長期效益（萊宗尼克1991,萊宗尼克、奧沙利文1996）。

除了資金外，在企業(yè)內(nèi)部資源配置中對股權(quán)、資產(chǎn)、技術(shù)專利與人員，兩種理論也存在不一致觀點。爭論的

焦點同樣是應由市場還是組織來配置，應鼓勵流淌還是保持穩(wěn)固。

（3）影響公司治理模式的另一個理論問題是對傳統(tǒng)私有產(chǎn)權(quán)的認識。私有產(chǎn)權(quán)的法律基礎在實踐中隨著企業(yè)

制度的進展受到了一次又一次的挑戰(zhàn)。從傳統(tǒng)業(yè)主式企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)，企業(yè)的操縱權(quán)從所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)

者三位一體的業(yè)主演變到高度分散的所有者，職業(yè)化的、支薪的管理者與工人三者相互分離又相互聯(lián)系的結(jié)構(gòu)

。從狹義上講，產(chǎn)權(quán)的界定是明晰的，并受到法律的保護；從廣義上講它的外延已從所有者擴展到其它的利益

有關(guān)者，包含管理者、工人、客戶、供應商、銀行、社區(qū)等。對產(chǎn)權(quán)的新的認識是一個以所有權(quán)為中心的社會

關(guān)系的集合或者稱之產(chǎn)權(quán)束。這一新的認識被組織操縱派所同意。在其構(gòu)架的公司治理結(jié)構(gòu)中也包含了利益有關(guān)

者，并把承擔社會責任、滿足所有者與利益有關(guān)者的利益作為其重要的目標。而市場操縱派仍然堅持傳統(tǒng)的私

有產(chǎn)權(quán)觀念，從而認為實現(xiàn)股東利益最大化是企業(yè)追求的唯一或者最重要的目標。

(4)“人力資本理論”也對公司治理結(jié)構(gòu)模式產(chǎn)生影響。把人作為一種資源，在現(xiàn)代企業(yè)管理中已被廣泛接

受。但把人作為資本，目前還僅僅是一種新的認識?，F(xiàn)代企業(yè)中生產(chǎn)要素及其持有者的組合是由資本持有者雇

傭管理者與工人，由此資本持有者成了企業(yè)的所有者，資本成了諸多生產(chǎn)要素中的核心。這種制度安排有其必

然性與合理性(張維迎在《企業(yè)家的企業(yè)》一書中曾做過專門的研究)。需要指出的是，這種制度安排產(chǎn)生了

一個誤導，即認為企業(yè)的剩余應全部屬于資本持有者。人力，包含工人、技術(shù)人員與管理人員，與土地設備一

樣是一種從屬的生產(chǎn)資源。人力資源的理論并沒有突破這個框架。在人類經(jīng)濟進展邁向知識經(jīng)濟的今天，人們

愈來愈認識到人所擁有的知識與技能通過管理與技術(shù)創(chuàng)新給企業(yè)帶來的價值是不可忽視的，在這個意義上講，

人力不僅是一種生產(chǎn)資源，同時也是一種資本，因而應參與剩余分配。

前文討論了兩種理論對企業(yè)制造出的價值應如何配置更為有效存在不一致觀點。人力資本理論提出了一個更

為深刻與尖銳的問題，即是誰制造了價值、誰應該擁有這些價值。市場操縱堅持人力只是參與制造價值的生產(chǎn)

要素之一，資本是制造價值的主體，資本持有者應擁有全部的剩余收入。而組織操縱認為人力是制造企業(yè)價值

的關(guān)鍵，人力作為一種資本應分享企業(yè)操縱權(quán)與剩余索取權(quán)。而對可交易的、無固定利息股票持有者具有對企

業(yè)操縱與剩余分配特權(quán)提出質(zhì)疑。這些不一致的認識在兩種不一致的治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)成、運作方式、目標中能夠反

映

出來。

(5)兩種治理模式的產(chǎn)生是由不一致的實際狀況決定的，同時也受到主觀偏好的影響。但其進一步的進展則有

一個自我強化的過程。這就是制度變遷過程論中所講的“路徑依靠”。制度變遷理論認為，初始點確定后，制

度在演化過程中其外部環(huán)境與自身狀況會出現(xiàn)一種正反饋現(xiàn)象并導致初始制度的強化與變化空間的縮小。比如

,德、日的組織治理結(jié)構(gòu)模式，在“路徑依靠”的影響下，隨著其進展組織資源愈來愈豐富、完善、有效，市

場資源的進展、被利用度則受到制約，反之亦然。當然，制度變遷中也存在突變與創(chuàng)新，由于決定制度變遷的

一個更為基礎的因素是制度運行的交易費用。假如一種制度交易費用過高，即會產(chǎn)生新制度創(chuàng)新的誘因與空間

。從目前的實際情況看，兩種模式在某種程度上都存在著自我強化，同時我們也能夠看到隨著外部環(huán)境的變化

與新的理論認識的產(chǎn)生，兩種模式也面臨新的挑戰(zhàn)。

5、比較、評價

以上對英、美與德、日兩種類型的公司治理模式及其產(chǎn)生的主、客觀背景做了介紹。接下來的問題是：孰

優(yōu)？孰劣？對此，本文的觀點是：如同世界上許多問題一樣，解決問題的方式、途徑有諸多選擇，并不一定存

在一個最優(yōu)的、被普遍同意的答案。兩種類型模式在解決公司操縱權(quán)、對代理人實施約束與激勵方面盡管在方

式上有差異，各有所長與所短，但作為一種制度安排都是有效的，不存在明顯的、重大的缺陷。不能籠統(tǒng)地判

定其中一種模式優(yōu)于另一種。

假如將公司治理結(jié)構(gòu)的功能懂得為一種對公司內(nèi)部資源配置的機制，兩種模式孰優(yōu)孰劣的問題就回歸到一

個古老而又流行的爭議，即組織與市場配置資源的效率比較。從宏觀體制上講，這一問題的爭議已經(jīng)有了基本

的結(jié)論，實踐證明計劃體制不僅不能解決市場失靈反而產(chǎn)生了官僚失靈，但對政府在市場機制下的功能與角色

仍存有較大爭議。新制度學派關(guān)于企業(yè)的本質(zhì)是對市場的替代的認識把這一問題引入到微觀層次。爭論要緊集

中在企業(yè)作為一種組織在配置內(nèi)部資源時應多大程度上依靠與運用市場機制與方式。這樣，這一爭論就從一個

理論問題變成一個實踐問題。由于決定兩種模式的產(chǎn)生與走向的基礎因素是其對應的組織與市場資源的可利用

程度及相應的運用成本。因此，應該研究與爭論的問題不是兩種方式的優(yōu)劣，而是在一個特定的時期與環(huán)境下

對兩種方式的選擇與平衡點的確定。

制度演變的過程也存在類似生物學中的遺傳與變異，這就是前文所講的自我強化與突變。這個現(xiàn)象說明任

何一種制度都是處于動態(tài)的過程?？疾爝@一過程會發(fā)現(xiàn)，制度的演變并不是一個純粹的自發(fā)或者自然過程，在這

一過程中存在著利益集團的互動、知識分子的設計與政府的干預。制度的演變與突變不管是自發(fā)的還是干預的

,都可能帶來好、壞兩種結(jié)果。在制度演變理論中自發(fā)論者與設計論者的爭論又把我們引入那個古老而又流行

的問題上。對此，我們不在這里展開討論。但我想指出的是，公司治理結(jié)構(gòu)作為一種制度安排，在其演變過程

中自然主義與理想主義都可能導致一種壞的結(jié)果。如何避免制度向不好的方向變化是制度變遷理論中一個非常

重要的課題。

組織操縱與市場操縱兩種模式能夠視為一對相互替代的制度安排。一種模式的長短、優(yōu)劣是與另一種模式

對應的。組織操縱能夠克服市場操縱中的市場失靈與避免事后帕累托效應造成的成本，但由此又帶來組織失靈

與相應的信息成本。

長期以來我們在思想方法上有一個誤區(qū)，希望找到一種模式能集合現(xiàn)存不一致選擇的長與優(yōu)，接棄它們的短

與劣，這在理論上是荒謬的，在現(xiàn)實中是不存在的。正確的思想方法是利弊權(quán)衡基礎上的選擇，以確保所得大

于所失。更為重要的是能尋求與建立一種具有自我調(diào)節(jié)功能的機制，能夠根據(jù)外界與自身的變化對利弊得失不

斷地進行判定并做出相應的調(diào)整。

本文的第二部分引出了公司治理結(jié)構(gòu)中組織操縱與市場操縱兩種模式，接下來我們試圖運用兩種模式的觀

點與方法研究中國公司治理結(jié)構(gòu)的一些理論與實踐問題。1、初始狀態(tài)、約束條件與變遷方式

中國關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)的研究與實踐起步于90年代初。作為一種微觀制度安排，中國的公司治理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)

生與進展具有與發(fā)達市場經(jīng)濟國家不一致的初始狀態(tài)與約束條件。首先，它是宏觀經(jīng)濟體制改革的一個構(gòu)成部分

,即從計劃體制下的生產(chǎn)經(jīng)營單位轉(zhuǎn)化為一個公司制的市場競爭中的商業(yè)實體。由此，公司治理結(jié)構(gòu)的誕生與

進展必定受到客觀制度環(huán)境與傳統(tǒng)計劃模式的影響與制約。其次，它是一個以人為設計與干預為主導的制度創(chuàng)

新與突變的過程，而不是一個伴隨現(xiàn)代企業(yè)的進展應運而生的自發(fā)演變過程。

2、所有者到位的制度安排

公司治理結(jié)構(gòu)的核心問題是確保所有者的資源操縱權(quán)與剩余索取權(quán)。而當前國有企業(yè)改制中一個突出的問

題是“所有者缺位”。從產(chǎn)權(quán)上講國有企業(yè)是國家（包含各級政府）所有，這在法律上講應該是明確的。問題

表現(xiàn)在：（1）沒有一套比較完善的制度安排來表達這個所有權(quán)。（2）這個所有權(quán)的分割、流淌在法律、政策上與

實踐中都有較大的障礙.關(guān)于第一個問題，目前實行的國家授權(quán)投資機構(gòu)，深圳、上海建立的國有資產(chǎn)管理公

司、國有資產(chǎn)控股公司能夠看作是一種特殊的安排或者是嘗試。但從整體上講這仍是一個有待研究、解決的問題

。隨著政府機構(gòu)改革，政府機構(gòu)與企業(yè)脫鉤，政府在市場中的角色更加明確了，但政府作為國有資產(chǎn)的所有者

的角色卻未能做出相應的安排。在目前的體制下，財政部負責資產(chǎn)與稅收；人行、證監(jiān)會、保監(jiān)會、外管局等

負責監(jiān)管；企業(yè)工委與金融工委負責黨的工作、人事、紀檢、審計；經(jīng)貿(mào)委、計委負責政策與協(xié)調(diào)。但企業(yè)的

進展戰(zhàn)略、股權(quán)變更、資產(chǎn)處置、收購、兼并活動、上市、清盤這些重大問題已超出經(jīng)理班子與董事會的職權(quán)

,應由股東批準、決定。企業(yè)在碰到這些問題時找不到股東或者所有者的代表機構(gòu)。在目前這種格局下，國有企

業(yè)難以建立起一個完善、有效的公司治理結(jié)構(gòu)。其結(jié)果可能導致兩個極端，即內(nèi)部人操縱或者政府部門的多頭干

預。

3、股權(quán)單一化及解決的途徑

中國國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中存在的另一個問題是股權(quán)單一化，即多是國有獨資公司?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)是建

立在一個多元、分散、可流淌的股權(quán)結(jié)構(gòu)上的組織形態(tài)。單一化的股權(quán)難以形成制衡，會導致內(nèi)部人操縱。針

對這一現(xiàn)象，政府有關(guān)部門、學術(shù)界提出股份制改造與股權(quán)多元化的政策與思路。股權(quán)單一化產(chǎn)生的問題是顯

而易見的。這是計劃體制的遺產(chǎn)。從發(fā)達市場經(jīng)濟國家的實際情況看，除少部分私有企業(yè)外，多數(shù)大型公司的

股權(quán)多元化是通過上市實現(xiàn)的。在家族操縱的私有企業(yè)與機構(gòu)投資者、大眾持有的上市公司之間幾乎是一個空

檔，很難找到我們所講的股份制公司。股份制公司是資本主義早期為了籌集資金以滿足經(jīng)濟規(guī)模的需要而產(chǎn)生

的一種企業(yè)組織形態(tài)?，F(xiàn)在這一形態(tài)在法律上仍存在，但在實際中通常都不再被大公司所使用。其原因：一是

由于資本市場與機構(gòu)投資者的出現(xiàn)能夠提供更加方便、有效的集資方式與投資工具。二是不上市的股份制公司

缺乏有效的市場操縱。從組織操縱講，幾家股東共同持股，相互之間特別是大小股東之間存在著利益沖突，這

就會削弱組織操縱的功能。三是股權(quán)流淌性差，小股東或者被動投資者既不可能控股，又不能流淌，權(quán)益難以保

障。四是對大股東來說，汲取小股東進入企業(yè)，在獲取了資金的同時:也削弱了自身對企業(yè)的操縱力，增加了

企業(yè)運行的組織成本，相比之下他們會選擇其它的融資方式。

在當前的中國，資本市場尚不發(fā)育、機構(gòu)投資者也未成長起來，股權(quán)多元化的問題不能要緊依靠上市來實

現(xiàn)。作為一種過渡，股份制是否是一個途徑呢？我以為關(guān)于中小型企業(yè)、私營企業(yè)是可行的，關(guān)于大型國有企

業(yè)卻存在諸多問題，盲目提倡、硬性要求還會產(chǎn)生負面影響。股份制的產(chǎn)生要緊是在銀行、資本市場不發(fā)育的

條件下融資方與投資方供求雙方的一種結(jié)合，解決股權(quán)單一化并不是雙方的動因。因此，為了實現(xiàn)股權(quán)多元化

而規(guī)定企業(yè)務必通過股份制改造分散股權(quán)，這本身就違背了市場規(guī)律。從實際情況看，在市場上真正有能力購

買大型公司股份的機構(gòu)投資者還沒有成長起來，銀行持股受到法律限制，企業(yè)作為一個投資主體應要緊側(cè)重基

于內(nèi)部一體化、生產(chǎn)規(guī)模擴張的兼并與收購，脫離這個背景形成類似日本那種跨行業(yè)的企業(yè)間環(huán)形持股并不是

一種好的選擇。從商業(yè)性動因考慮，股權(quán)的受讓與購買雙方必定會綜合考慮權(quán)益保障、組織操縱成本、流淌性

等基本因素，并與其它融資、投資方式相比較。從法律上講，任何一個國家的有限責任公司都要求有一定數(shù)額

的股東，但實際上在公司注冊時，能夠使用一些名義股東并要求這些名義股東簽署法律文件，保證其名義上擁

有的權(quán)益屬于委托人，即要緊股東。因此有限責任公司的股權(quán)多元化從法律上講不是一個硬約束。

既然大型國有企業(yè)上市受到各類主客觀條件限制，股份化從實際上講缺乏應有的基礎與條件，而且會為之

付出削弱組織操縱的代價；那么，解決股權(quán)單一化的出路何在呢？我認為只能通過市場的方式逐步實現(xiàn)。隨著

中國資本市場的發(fā)育，機構(gòu)投資者的成長與大型國有企業(yè)自身狀況的改善，會有更多的大型國有企業(yè)進入資本

市場并實現(xiàn)股權(quán)的多元化。

4、集團內(nèi)部多級法人體制

中國大型國有企業(yè)成長過程中一個普遍存在的問題是形成了集團內(nèi)部多級法人體制。這一狀況造成戰(zhàn)線長

、信息失靈并增加了組織操縱的成本。更為嚴重的是這種多級法人體制實際上是多級的投資中心由此形成了集

團內(nèi)部扭曲的利益主體格局。這種格局是對公司組織資源的破壞，使集團總部失去集中配置資源的權(quán)威與能力

O

從組織形態(tài)上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個多級法人構(gòu)成的體系。這從生產(chǎn)技術(shù)上講是為了實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模、合理的

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；從市場競爭與市場爭奪上講是為了進入新的區(qū)域，以占有更大的市場空間與市場份額；從交易費用

理論上講是通過縱向的擴展實現(xiàn)上、下游一體化，把外部市場交易變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部行政配置資源。此外還有稅務

、法律（避免連帶責任）等方面的考慮。

從內(nèi)部決策、管理上看，現(xiàn)代大型企業(yè)盡管組織體系龐大，但內(nèi)部權(quán)力配置上卻是相對集中的?？偛砍袚?/p>

戰(zhàn)略性決策并直接操縱投資、財務、融資、人事、法律，同時在集團內(nèi)部統(tǒng)一配置研究開發(fā)、銷售、采購、廣

告等各項業(yè)務。下屬子公司作為一個專業(yè)化的生產(chǎn)與經(jīng)營單位負責與生產(chǎn)、經(jīng)營活動有關(guān)的經(jīng)營性決策。這些

子公司不是投資中心，僅僅是一個利潤中心或者成本中心。

從法律上看，母公司與子公司都是有限責任的獨立法人。依照法律規(guī)定子公司也務必建立董事會與相應的

公司治理結(jié)構(gòu)，子公司也不能僅由一家股東構(gòu)成。這看上去與集團內(nèi)部的決策程序與權(quán)力配置不相容，但在實

際上集團內(nèi)部的子公司除有特殊原因外通常是集團100%擁有的（法律上的限制能夠通過特殊安排來解決，前文

已做說明）。集團總部對子公司的管理與操縱并不是通過子公司的董事會，而是直接由總部來實施的。子公司

董事會是一個名義上的機構(gòu)，只負責簽署必要的法律文件，在決策、管理系統(tǒng)中不是一個獨立的層次。

以上反映出現(xiàn)代企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理、監(jiān)控系統(tǒng)的設置與運行都要充分考慮如何降低

組織操縱的成本，使組織資源能更充分、更有效地發(fā)揮其功能。

中國國有企業(yè)中出現(xiàn)的多級法人、多級投資中心與扭曲的利益主體格局不僅是一個利益驅(qū)動下自發(fā)的過程

,同時也說明我們對現(xiàn)代企業(yè)、現(xiàn)代企業(yè)制度認識上存在著誤區(qū)。這突出表現(xiàn)在：公司法中對有限責任公司實

際意義上的股東數(shù)額的硬性要求；公司上市的一個必要條件是先完成股份制改造；有關(guān)部門對證券、基金、保

險、銀行股份制改造的規(guī)定中不同意一家股東控股或者超過一定比例；把“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我進展、自

我約束”引入集團內(nèi)部的子公司；要求集團內(nèi)部子公司也建立相應的公司治理結(jié)構(gòu)并成為實際運行的實體，集

團總部對其子公司的管理，只能以股東地位通過子公司董事會來實施；要求集團內(nèi)部子公司產(chǎn)權(quán)多元化，等等

上述認識在某種程度上反映了一種盲目崇尚市場操縱的理念。看不到組織資源、組織功能的存在；脫離當

前中國實際市場資源的狀況，過份依靠市場操縱；為了實現(xiàn)市場操縱付出了過高的組織操縱的代價；這可能導

致一種最壞的結(jié)果，即組織資源破壞產(chǎn)生的組織操縱失效與市場資源不發(fā)育產(chǎn)生的市場操縱失靈。

5、誰是企業(yè)的“一把手”

公司治理結(jié)構(gòu)是一組委托代理的制衡制度安排，那么誰是企業(yè)的“一把手”呢？這一問題的提出有其合理

成份，也有其不合理成份。首先作為一個商業(yè)性的實體，企業(yè)的運行表現(xiàn)為決策的形成與實施，企業(yè)內(nèi)部不是

一個談判、協(xié)商的機制，而是一個縱向的行政負責系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)中務必有人能承擔更高的責任，具有更大

的權(quán)力。在這個意義上，企業(yè)應有“一把手”。從另一方面講公司治理結(jié)構(gòu)是規(guī)范股東、董事會、經(jīng)理班子責

、權(quán)邊界及相互關(guān)系的一組制衡制度安排。在這個制度安排下，責任與權(quán)力是受到約束的，決策的范圍與過程

是有規(guī)則與程序的。因而，股東、董事會與經(jīng)理班子相互之間不是一個縱向的等級關(guān)系，而是一組授權(quán)關(guān)系。

每一方的權(quán)力與責任都受到規(guī)則的保護與約束，也就是說各方都有相對獨立的權(quán)力運用空間與對應的責任，任

何一方都不能越過邊界，違反程序，濫用權(quán)力?；谶@個認識，企業(yè)“一把手”的說法是不準確的。

假如我們把經(jīng)理班子及企業(yè)的日常運行與決策系統(tǒng)作為公司治理結(jié)構(gòu)的一個構(gòu)成部分獨立出來單獨觀察，

“一把手”的問題就比較清晰了。由于公司治理結(jié)構(gòu)中，經(jīng)理班子、董事會、股東是一組相互制衡結(jié)構(gòu)，而經(jīng)

理班子領(lǐng)導的管理、生產(chǎn)系統(tǒng)則是一個縱向的行政負責系統(tǒng)。我們說“企業(yè)一把手”的說法不準確，是指董事

長不是總經(jīng)理的上級，不能由于董事會是企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)就把董事長視為企業(yè)的一把手。但關(guān)于總經(jīng)理領(lǐng)

導的管理生產(chǎn)系統(tǒng)，總經(jīng)理應是“一把手假如要更準確地說明這個問題還應引出公司的“首席執(zhí)行官”(C

E0)的概念。在美國通常是由董事長兼任CEO的，總經(jīng)理兼任首席運營官(C00)。在其它國家兩者是分設的。英國

的執(zhí)行董事(managingdirector)、日本的社長都相當于美國的CEO。在美國企業(yè)中把董事長視為一把手是由于

他兼任了CEO,而不是指他擔任的董事長職務。因此更準確的說法是，擔任CEO或者相當于CEO的職務的那個

人是企

業(yè)管理與經(jīng)營系統(tǒng)的“一把手”。而企業(yè)的董事長、總經(jīng)理之間不是領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系，公司法人治理結(jié)構(gòu)設

置中也沒有“一把手”。

在中國企業(yè)中沒有明確相當于CEO的職位，通常把公司的總經(jīng)理懂得為CEO。但公司法中卻有一個法人代

表

的職務并規(guī)定由董事長擔任。在公司章程中還要說明是董事長負責制還是總經(jīng)理負責制。這是互相矛盾而又不

能自圓其說的一種制度安排。首先，公司的H常運行、管理務必有一個要緊負責人，是否稱之CEO并不重要，

但

應給予他明確的權(quán)力與責任。其次，公司的董事會成員是平等的，董事長只是董事會的召集人，有的公司中董

事長有兩票投票權(quán)是一個特殊的安排。董事會所有董事都是公司這個法人的代表，其代表權(quán)力的范圍、內(nèi)容是

由公司章程與董事會決定的。董事長一個人作為法人代表不符合公司治理結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成的原則。在實際中特

別是在董事長負責制情況下，公司法人代表又被視為公司的CEO或者“一把手”，加之目前公司董事會多由經(jīng)理

班

子人員構(gòu)成，這就必定造成董事會與經(jīng)理班子、董事長與總經(jīng)理之間責權(quán)邊界的模糊，兩者的制衡關(guān)系被削弱

了，但矛盾卻出現(xiàn)了。第三，按照有關(guān)規(guī)定，公司的董事會與經(jīng)理班子應分設，人員不能重疊。這又排除了董

事長兼任總經(jīng)理而形成類似美國模式的可能。

這一問題從認識上反映了傳統(tǒng)的等級觀念對人們的影響仍然很重，而現(xiàn)代企業(yè)制度中的制衡思想尚不能被

懂得與同意?；谶@樣一種認識，我們的干部管理部門在對待人與制度、“一把手”與班子的關(guān)系中也存在重

前者輕后者的問題，如“一把手是關(guān)鍵”，“政治路線確定后，干部是決定因素”，實際上成為我們干部管理

部門的一種指導思想。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人不管是作為一種資源還是資本的地位的重要意義是無庸質(zhì)疑的，

企業(yè)的要緊領(lǐng)導人對企業(yè)的成敗興衰所起的作用更是顯而易見的。但制度(班子也是一種制度)是一個更為基

礎的因素，制度是由人來設計、實拖、保護的，但制度一旦形成即對人的行為產(chǎn)生規(guī)范與約束，由此減少了人

的因素中的不確定性與各類風險。同時制度也為人充分發(fā)揮才智提供了更大的空間，為人與人之間的協(xié)調(diào)、合

作制造了更好條件。這就是經(jīng)濟學中所講的“制度的擴展”作用。用小平同志的話講：“一個好的制度能夠約

束壞人，一個壞的制度能夠使好人變壞?！币蚨谥匾暼?、重視企業(yè)要緊領(lǐng)導人的同時應把制度的建立、實施

、保護、完善作為一項更為重要、更為基礎的工作。

從實際講，對企業(yè)“一把手”問題認識上的混亂會導致公司治理結(jié)構(gòu)制衡功能的變型。圍繞著“誰大”、

“誰是一把手”還誘發(fā)了企業(yè)內(nèi)部權(quán)力爭奪與“權(quán)力尋租”，破壞了制度的權(quán)威性，削弱了組織操縱的能力。

這在實際中已成為具有一定普遍性的問題。

要改變這種狀況，首先應解決觀念與認識上的問題。制度安排的解決途徑無非是董事長兼CEO或者總經(jīng)理

兼C

E0兩種。董事長兼CEO是美國的模式。在美國，盡管董事會與經(jīng)理班子仍是分設的，但由于董事長兼任CEO,

董

事會與經(jīng)理班子之間的制衡的力度比較起其它國家模式就弱一些。在美國這一缺陷是由市場操縱來補償?shù)?。?/p>

中國市場操縱受到各類因素制約，采取美國模式弊大利小。更為可取的是，取消法人代表，分設董事會與總經(jīng)

理，由總經(jīng)理任CEO。

6、利益、激勵與經(jīng)營者持股

公司治理結(jié)構(gòu)的設立是希望在調(diào)動經(jīng)營者的積極性的同時約束經(jīng)營者背離所有者的行為。代理人的存在是

一個給定的前題，針對這一問題有關(guān)的制度安排只能起到制約與改善作用，而不能從根本上解決這一問題。給

予經(jīng)營者期權(quán)或者由經(jīng)營者直接持股只是一種激勵機制，一些人認為這一安排能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營者與所有者的利益一

致是一種錯誤的認識。為了進一步說明這個問題需要引入“公共產(chǎn)品”、“廉價股票”、“有包容性私利”、

“非貨幣收益”等經(jīng)濟學的概念。經(jīng)營者所擁有的期權(quán)或者持有的股份通常是小股，它更要緊地表現(xiàn)為一種貨幣

的效益，而不是對企業(yè)的剩余操縱權(quán)。這種少量的股份稱之“廉價的股票”(cheapstock)。企業(yè)剩余的收入在

某種程度上是一種“公共產(chǎn)品"(publicgoods),企業(yè)的利潤屬于全體股東，并不區(qū)分每個股東是否認真行使

了股東的權(quán)利，是否參與了企業(yè)的經(jīng)營。那么作為一個小股東，通過自身的努力使其它股東占到好處，甚至是

更大的好處，這樣做的成本與風險與收益相比顯然是不合算的。反之，坐享其成、“搭便車”則是更好的選擇

o這就是“廉價股票”與“公共產(chǎn)品”的含義。

由此可見，少量的股票并不足以改變代理人利益所在與行為。只有當股份大到一定程度時，這一狀況才可

能改變。這就是我們所講的“有包容性的私利”(encompassinginterest)。股份越大，持股者從企業(yè)長期、總

體效益改善中贏利越大。當他的收益份額大到足以抵償其監(jiān)督成本時，他就情愿承受讓別的股東“搭便車”的

后果，付出必要的成本去改善企業(yè)的剩余收入。而經(jīng)營者所持股份的數(shù)額不構(gòu)成“有包容性私利經(jīng)營者持

大股或者控股并不具有普遍意義，從現(xiàn)代企業(yè)進展的方向看也不是未來的選擇。

從貨幣效益上講，經(jīng)營者的期權(quán)或者持股產(chǎn)生的激勵作用是確信存在的。但在對經(jīng)營者行為考察中發(fā)現(xiàn)，他

們具有追求“非貨幣收益”的動機。這包含出名、講排場、追求操縱更大的資源等。對此，貨幣激勵所能起的

作用就更為有限了。

各類激勵機制是公司治理結(jié)構(gòu)的一個重要功能，但代理人問題的改善(而不是根本解決)要緊還是依靠組

織操縱與市場操縱。這是現(xiàn)代企業(yè)取代傳統(tǒng)業(yè)主式企業(yè)務必付出的代價，是現(xiàn)代企業(yè)制度理論與實踐中一個永

恒的課題。

四

通過以上討論我們能夠引出如下幾條結(jié)論：

1、公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)中一組規(guī)范股東、董事會與經(jīng)理班子權(quán)、責的制度安排，它的一個重要功能是

通過制衡對代理人實施約束與激勵。

2、實現(xiàn)這一功能的途徑有兩種：組織操縱與市場操縱。兩者之間并不存在嚴格的界限，有相容與相互替代

雙重關(guān)系。組織操縱模式與市場操縱模式是指對代理人的約束與激勵是要緊運用組織行為與方式，還是更多地

依靠與借助外部市場機制。

3、兩種模式各有其所長與所短，從整體講沒有優(yōu)劣之分。模式的形成或者選擇要緊取決于相對應的組織資

源

與市場資源的狀況與可利用度。除此之外，也受到文化、歷史、制度變遷理念、理論方面的影響。

4、當前中國的企業(yè)，特別是大型國有企業(yè)正處在建立與形成具有中國特色的公司治理結(jié)構(gòu)的歷史過程中。

對這一過程的考察能夠反映出在理論認識與實際運行中存在著一些值得關(guān)注與研究的問題。

5、本文對其中的一些問題進行了專門的討論。其中包含：所有者到位的制度安排、股權(quán)單一化及解決的途

徑、集團內(nèi)部多級法人體制、對企業(yè)“一把手”的認識、經(jīng)營者持股等。認識與改善這些問題的關(guān)鍵是引入組

織操縱與市場操縱這兩種不一致的制度安排。

6、組織操縱與市場操縱的基礎條件是組織(這里要緊指微觀企業(yè))與市場資源的發(fā)育程度。從這個意義上

講，中國公司治理結(jié)構(gòu)的建立與完善在很大程度上取決于企業(yè)自身與市場的進展、改革。

7、目前關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)的一些法規(guī)與政策更多地表現(xiàn)為市場操縱導向。中國仍處于一個市場不發(fā)育、不

規(guī)范的歷史階段，相比較而言組織資源更為豐富，可利用的潛質(zhì)也更高。市場操縱導向偏離了中國當前的現(xiàn)實

,中國應選擇組織操縱導向的公司治理模式，并將這一認識表達在有關(guān)的法規(guī)與政策上。

【參考文獻】

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：你的路在何方》，經(jīng)濟科學出版社，1997年。

公司治理

百科名片

公司治理(CorporateGovernance)又名公司管治、企業(yè)管治與企業(yè)管理，經(jīng)濟

合作與進展組織(OrganisationforEconomicCo-operationandDevelopment)

在《公司治理結(jié)構(gòu)原則》中給出了一個有代表性的定義：“公司治理結(jié)構(gòu)是一種

據(jù)以對工商公司進行管理與操縱的體系”。公司治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司的各個

參與者的責任與權(quán)利分布，諸如董事會、經(jīng)理層、股東與其他利益有關(guān)者。

目錄

展開

基本理論

公司治理的層次

公司治理一詞意味許多東西。它也許描述：

?公司指揮與操縱的過程

?鼓勵遵照公司手則（嚴如公司治理指南內(nèi)所定的）

?根據(jù)活躍擁有投資技術(shù)（與在公司治理資金）

?在經(jīng)濟方面它意味學習許多出現(xiàn)在分離擁有權(quán)與操縱上的問題。

在最寬廣的層面，公司治理包含了規(guī)則、關(guān)系、制度與程序，都在這

個框架之內(nèi)由信托當局在公司中行使與操縱。恰當?shù)囊?guī)則包含了當?shù)乜蛇m

用的法律與公司的內(nèi)部規(guī)則。而關(guān)系包含了所有有關(guān)人士之間的關(guān)系，最

重要是那些擁有者、經(jīng)理、董事會董事、管理當局、雇員與整個小區(qū)。制

度與程序則要應付一些事態(tài)譬如當局、工作指標、保證機制、報告要求與

責任的代表團。

這樣公司治理結(jié)構(gòu)明白解說為在公司事務上做出決定的規(guī)則與方法。

它同時提供能夠設定公司宗旨的結(jié)構(gòu)，同時獲得與監(jiān)測那些宗旨如何表現(xiàn)

的手段。

公司治理

在公司治理框架里受托責任與責任的問題經(jīng)常被談論。

盡管這個言詞有一個描寫性的內(nèi)容，但常被注入渴望的感受，就是為

了給予〃實踐是應該尋求看齊”這么樣的一個模型。就此公司治理原則或者

指南的各類各樣的聲明、勸說與規(guī)定就成了參考。

由于利益有關(guān)者影響從現(xiàn)代組織的操縱中分離，為了代表利益有關(guān)者

要求減少代辦費用與信息非對稱性而實施了公司管治操縱制度。公司治理

用來監(jiān)測結(jié)果是否與計劃符合；同時為了保護或者修改組織活動鼓勵充分

地通知整個組織。雖則要緊，公司治理是鼓勵個體的實際行為依著整體公

司方針的一個機制。

重要觀點

吳敬璉

（1994）認為公司治理結(jié)構(gòu)是指由所有者、董事會與高級執(zhí)行人員即

高級經(jīng)理人員三者構(gòu)成的一種組織結(jié)構(gòu)。要完善公司治理結(jié)構(gòu)，就要明確

劃分股東、董事會、經(jīng)理人員各自權(quán)力、責任與利益，從而形成三者之間

的關(guān)系。

林毅夫

（1997）是在論述市場環(huán)境的重要性時論及這一問題的。他認為，“所

謂的公司治理結(jié)構(gòu)，是指所有者對一個企業(yè)的經(jīng)營管理與績效進行監(jiān)督與

操縱的一整套制度安排”，并隨后引用了米勒（1995）的定義作為佐證，

他還指出，人們通常所關(guān)注或者定義的公司治理結(jié)構(gòu)，實際指的是公司的

直接操縱或者內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。

公司治理

李維安

ShleiferandVishny

（1997）在一篇關(guān)于公司治理的經(jīng)典論述中提出：公司治理是保證融資

供給方（投資者）保證自身投資收益的方式。由于代理問題，外部投資者

擔心自己的利益在不完美的世界中會由于經(jīng)理的敗德行為而受到侵占。經(jīng)

理如何能夠使用一種機制得到外部投資者的融資？或者者說，如何能夠保

證給予外部投資者應有的投資收益？這就需要給予外部投資者一些權(quán)利：

一種是給予外部投資者強有力的法律保護；另一種是所有權(quán)集中，也就是

形成大投資者（大股東）。這就是公司治理的兩種要緊治理模式。

公司治理模式要緊有三種：英美模式，日德模式，家族模式。

一、英美模式

英美公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的基本特征

公司內(nèi)部的權(quán)力分配是通過公司的基本章程來限定公司不一致機構(gòu)的

權(quán)利并規(guī)范它們之間的關(guān)系的。各國現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)盡管都基本遵循

決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立的框架，但在具體設置與權(quán)利分配上卻存在著

差別。

1.股東大會

從理論上講，股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)。但是，英美公司的股

東非常分散，而且相當一部分股東是只有少量股份的股東，事實上施治理

權(quán)的成本很高，因此，不可能將股東大會作為公司的常設機構(gòu)，或者經(jīng)常

就公司進展的重大事宜召開股東代表大會，以便作出有關(guān)決策。在這種情

況下，股東大會就將其決策權(quán)委托給一部分大股東或者有權(quán)威的人來行使,

這些人構(gòu)成了董事會。股東大會與董事會之間的關(guān)系實際上是一種委托代

理的關(guān)系。股東們將公司日常決策的權(quán)利委托給了由董事構(gòu)成的董事會，

而董事會則向股東承諾使公司健康經(jīng)營并獲得滿意的利潤。

2.董事會

董事會是股東大會的常設機構(gòu)。董事會的職權(quán)是由股東大會授予的。

關(guān)于董事會人數(shù)、職權(quán)與作用，各國公司法均有較為明確的規(guī)定，英美也

不例外。除公司法的有關(guān)規(guī)定以外，各個公司也都在公司章程中對有關(guān)董

事會的事宜進行說明。公司性質(zhì)的不一致，董事會的構(gòu)成也不一致。在談

到公司治理問題時，常常要根據(jù)不一致性質(zhì)的公司進行分析。為了更好地

完成其職權(quán)，董事會除了注意人員構(gòu)成之外還要注意董事會的內(nèi)部管理。

英美公司的董事會在內(nèi)部管理上有兩個鮮明的特點：

其一，在董事會內(nèi)部設立不一致的委員會，以便協(xié)助董事會更好地進

行決策。通常而言，英美公司的董事會大都附設執(zhí)行委員會、任免委員會、

報酬委員會、審計委員會等一些委員會。這些委員會通常都是由董事長直

接領(lǐng)導，有的實際上行使了董事會的大部分決策職能，由于有的公司董事

太多，假如按正常程序進行決策，則很難應付千變?nèi)f化的市場環(huán)境。也有

可能由于決策者既是董事長同時也是最大股東，對公司事務有著巨大的影

響力，因此不愿讓太多的人分享他的決策權(quán)。在這種情況下，董事會是股

東大會的常設機構(gòu)，而執(zhí)行委員會又成為董事會的常設機構(gòu)。除這樣一些

具有明顯管理決策職能的委員會外，有的公司還設有一些輔助性委員會，

如審計委員會，要緊是幫助董事會加強其對有關(guān)法律與公司內(nèi)部審計的熟

悉，使董事會中的非執(zhí)行董事把注意力轉(zhuǎn)向財務操縱與存在的問題，從而

使財務管理真正起到一種機制的作用，增進董事會對財務報告與選擇性會

計原則的熟悉；報酬委員會，要緊是決定公司高級人才的報酬問題；董事

長的直屬委員會，由董事長隨時召集討論特殊問題并向董事會提交會議記

錄與建議的委員會，盡管它是直屬于董事長的，但它始終是對整個董事會

負責，而并不只是按董事長的意圖行事。近年，美國的有些公司又成立了

公司治理委員會，用以解決專門的公司治理問題。

其二，將公司的董事分成內(nèi)部董事與外部董事。內(nèi)部董事是指公司現(xiàn)

在的職員，與過去曾經(jīng)是公司的職員，現(xiàn)在仍與公司保持著重要的商業(yè)聯(lián)

系的人員。外部董事包含三種人，一是與本公司有著緊密的業(yè)務與私人聯(lián)

系的外部人員；二是本公司聘請的外部人員；三是其他公司的經(jīng)理人員。

外部董事通常在公司董事會中占多數(shù)，但通常不在公司中任職；內(nèi)部董事

通常都在公司中擔任重要職務，是公司經(jīng)營管理的核心成員，美國大多數(shù)

公司企業(yè)的內(nèi)部董事人數(shù)為三人，很少有超過五人的。外部董事有的是私

人投資者，它通過在股票市場上購買公司股票而成為公司大股東，但他們

往往關(guān)于公司的具體業(yè)務并不熟悉，大部格外部董事作為其他公司的代表

進入公司董事會，而這些公司又常常是法人持股者。自70年代以來，英美

公司中的外部董事比例呈上升趨勢。按理講，外部董事比例的增加會加強

董事會對經(jīng)營者的監(jiān)督與操縱，但是，英美大公司中同時存在的一個普遍

現(xiàn)象是公司首席執(zhí)行官兼任董事會主席。這種雙重身份實際上使董事會喪

失了獨立性，其結(jié)果是董事會難以發(fā)揮監(jiān)督職能。

3.首席執(zhí)行官（CEO）

從理論上講，董事會有權(quán)將部分經(jīng)營管理權(quán)力轉(zhuǎn)交給代理人代為執(zhí)行。

這個代理人就是公司政策執(zhí)行機構(gòu)的最高負責人。這個人通常被稱之首席

執(zhí)行官，即CEO。在多數(shù)情況下，首席執(zhí)行官是由董事長兼任的。即使不是

由董事長兼任，擔任此職的人也幾乎必定是公司的執(zhí)行董事同時是公司董

事長的繼承人。但是，由于公司的經(jīng)營管理日益復雜化，經(jīng)理職能也日益

專業(yè)化，大多數(shù)公司又在首席執(zhí)行官之下為其設一助手，負責公司的日常

業(yè)務，這就是首席營業(yè)官，即COO(ChiefOperationOfficer)。在大多

數(shù)公司，這一職務通常由公司總裁(President)兼任，而總裁是僅次于首

席執(zhí)行官的公司第二號行政負責人。也有的公司，由董事長同時兼任公司

的首席執(zhí)行官與總裁。此外常設一名首席營業(yè)官協(xié)助董事長兼首席執(zhí)行官

的工作。此外，公司還設有其他一些行政職務，如首席財務官等。在英美

公司的行政序列中，以首席執(zhí)行官的地位最高，其次為公司總裁，再次為

首席營業(yè)官，接下來是首席財務官。在總裁下列，各公司還常常設有多名

負責具體業(yè)務的副總裁，包含執(zhí)行副總裁與資深副總裁。這些副總裁通常

都負責公司的一個重要業(yè)務分部，或者者是作為公司董事長與首席執(zhí)行官

的代表擔任重要子公司的董事長兼首席執(zhí)行官。由于首席執(zhí)行官是作為公

司董事會的代理人而產(chǎn)生，授予他何種權(quán)利、多大的權(quán)利與在何種情況下

授予，是由各公司董事會決定的。首席執(zhí)行官的設立，表達了公司經(jīng)營權(quán)

的進一步集中。

4.外部審計制度的導入

需要注意的是，英美公司中沒有監(jiān)事會，而是由公司聘請專門的審計

事務所負責有關(guān)公司財務狀況的年度審計報告。公司董事會內(nèi)部盡管也設

立審計委員會，但它只是起協(xié)助董事會或者總公司監(jiān)督子公司財務狀況與

投資狀況等的作用。由于英美等國是股票市場非常發(fā)達的國家，股票交易

又在很大程度上依靠于公司財務狀況的真實披露，而公司自設的審計機構(gòu)

難免在信息公布的及