電力建設(shè)第工程項(xiàng)目建議書范本模板

安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)咨詢項(xiàng)目提議書北大縱橫管理咨詢企業(yè)二零零四年二月申明本項(xiàng)目提議書由北大縱橫管理咨詢企業(yè)為安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)制作，全部提議均非最終咨詢提議。文中包含部分雙方商業(yè)機(jī)密，僅供此次咨詢項(xiàng)目提議使用。未經(jīng)雙方同意，本項(xiàng)目提議書全部內(nèi)容不得向第三方透露。目錄TOC\o"1-3"\h\z一、北大縱橫對本項(xiàng)目標(biāo)了解 1二、咨詢思緒和工作計劃 6（一）、內(nèi)外部信息搜集 7（二）、管理診療 8（三）、戰(zhàn)略計劃 11（四）、制訂企業(yè)改制方案 17（五）、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計 19（六）、母子企業(yè)管理制度設(shè)計 23（七）、人力資源管理體系設(shè)計 25（八）、方案輔助實(shí)施 34三、咨詢要求 35四、工作標(biāo)準(zhǔn) 36五、項(xiàng)目時間安排 36六、項(xiàng)目組織 37七、北大縱橫介紹 38八、案例介紹 45一、北大縱橫對本項(xiàng)目標(biāo)了解 基于北大縱橫對電力行業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)和和安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人溝通和交流，我們認(rèn)為，安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)目前面臨關(guān)鍵問題是：綜合協(xié)同考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和改制問題，并在此基礎(chǔ)上以人力資源管理為關(guān)鍵提升企業(yè)管理水平。具體來講，需要處理以下幾大突出問題：1、面對目前良好市場機(jī)遇和潛在市場威脅，安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)未來發(fā)展怎樣定位，關(guān)鍵業(yè)務(wù)和輔營業(yè)務(wù)怎樣聯(lián)動發(fā)展，企業(yè)怎樣積累資源、培育本身關(guān)鍵能力，業(yè)務(wù)發(fā)展怎樣和改制緊密結(jié)合，為長久連續(xù)快速發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)經(jīng)過對中國經(jīng)濟(jì)過去20年經(jīng)濟(jì)增加、能源消費(fèi)和電力消費(fèi)統(tǒng)計分析，結(jié)合國家對未來20年經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略計劃研究估計，中國經(jīng)濟(jì)未來20年將保持連續(xù)增加，和中國快速增加經(jīng)濟(jì)相對應(yīng)，中國人均用電量將和GDP保持相同增加趨勢。以來，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中產(chǎn)業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了大調(diào)整，在電力需求中占據(jù)72%左右第二產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，尤其是冶金、建材等高耗能產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)30%以上大幅度增加，帶動了電力需求快速增加。因?yàn)閷译娏π枨笤黾庸懒坎蛔悖?999年停止3年審批大型火電項(xiàng)目，致使到每十二個月投產(chǎn)機(jī)組逐年下降，造成了現(xiàn)有缺電局面。以后三年國家面臨較大區(qū)域不一樣程度電力短缺，電力供給不足在江浙滬等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地域尤其嚴(yán)重。、全國各區(qū)域累計缺電負(fù)荷在1300—1500萬千瓦之間。電力擔(dān)心造成中國電力投資扭轉(zhuǎn)了1993年來連續(xù)下降趨勢。未來兩三年將是中國電力增加周期中高峰期，中國電力投資年均增加率將在20%—40%之間。因?yàn)殡娫唇ㄔO(shè)項(xiàng)目含有較強(qiáng)計劃性和兩年以上建設(shè)周期，估計中國缺電局面可望得到一定程度緩解。以后幾年中國電力投資快速增加，為安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)在內(nèi)電力工程建設(shè)企業(yè)提供了良好發(fā)展機(jī)遇。著眼于長遠(yuǎn)，安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)也面臨著潛在挑戰(zhàn)。伴隨中國電力體制改革逐步深入，電力工程建設(shè)市場將會逐步放開，國有電力工程建設(shè)單位將逐步進(jìn)行體制改革和機(jī)制轉(zhuǎn)換，社會資本尤其是民營資本將進(jìn)入電力工程建設(shè)行業(yè)，電力建設(shè)企業(yè)未來將見面對日趨猛烈市場競爭。伴隨近一輪電力建設(shè)高潮消退，中國電力工程建設(shè)行業(yè)內(nèi)企業(yè)肯定要重新洗牌。著眼于長遠(yuǎn)連續(xù)快速發(fā)展，安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，明確企業(yè)未來發(fā)展定位，系統(tǒng)計劃企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略并付諸實(shí)施，借助目前良好發(fā)展時機(jī)，首先加強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)――電力工程建設(shè)業(yè)務(wù)經(jīng)營運(yùn)作，提升本企業(yè)電力工程建設(shè)業(yè)務(wù)競爭能力，積累相關(guān)資源，其次主動培育新經(jīng)濟(jì)增加點(diǎn)，為未來發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。依據(jù)安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層初步構(gòu)想，安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)電力建設(shè)工程重在做強(qiáng)，相關(guān)輔營業(yè)務(wù)和電力工程建設(shè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)聯(lián)動做大做強(qiáng)。所以，關(guān)鍵業(yè)務(wù)怎樣做強(qiáng)，關(guān)鍵業(yè)務(wù)和輔營業(yè)務(wù)怎樣聯(lián)動，輔營業(yè)務(wù)怎樣借勢做大進(jìn)而做強(qiáng)，業(yè)務(wù)發(fā)展和體制改革怎樣緊密結(jié)合實(shí)現(xiàn)企業(yè)職員發(fā)展目標(biāo)是戰(zhàn)略研究中必需關(guān)注關(guān)鍵。2、伴隨中國電力體制改革和國有企業(yè)改革逐步推進(jìn)，安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)肯定面臨產(chǎn)權(quán)改革和體制改革抉擇，改革模式不一樣將會對企業(yè)和職員未來發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，怎樣主動應(yīng)對這一改變成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必需考慮戰(zhàn)略性問題中國國有企業(yè)經(jīng)過重組、聯(lián)合、吞并、租賃、承包經(jīng)營、合資、轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)和股份制、股份合作制等多個形式完成體制改革勢所肯定。電力工程建設(shè)業(yè)務(wù)作為電力行業(yè)輔助性業(yè)務(wù)，伴隨中國電力行業(yè)體制改革推進(jìn)將被列上議事日程。就安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)而言，面臨著兩層產(chǎn)權(quán)改革和體制改革抉擇。第一層面，企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)歸屬怎樣變更，下放省國資委、劃入五大發(fā)電集團(tuán)、民營資持股、經(jīng)營者持股等不一樣形式安排將直接決定企業(yè)和職員未來發(fā)展。第二層面，基于企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)主輔怎樣分離，業(yè)務(wù)怎樣重組，產(chǎn)權(quán)和體制怎樣安排，這直接影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和管理模式重大變革。從長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，從職員整體利益出發(fā)，安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)需要針對第一層面不一樣體制變革可能性具體研究應(yīng)對方法，主動主動地動員各方力量爭取相關(guān)主管部門實(shí)施有利于企業(yè)長久連續(xù)發(fā)展并保障職員利益最大化方案。第二層面，企業(yè)應(yīng)基于企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合國家和地方相關(guān)政策和企業(yè)實(shí)際情況，制訂主輔分離等相關(guān)改制方案并推進(jìn)實(shí)施，經(jīng)過體制改革帶動管理機(jī)制變革，從而使企業(yè)邁上連續(xù)快速發(fā)展軌道。3、人才是電力工程建設(shè)企業(yè)生存和發(fā)展根本，面對目前客觀環(huán)境，怎樣強(qiáng)化人力資源管理，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一個良好引人、用人、育人、留人機(jī)制，立即建立企業(yè)強(qiáng)大人才梯隊(duì)，使職員和企業(yè)共同發(fā)展和其它工程業(yè)務(wù)相比，火電施工業(yè)務(wù)技術(shù)含量高，管理難度大，含有顯著知識密集型特征。人才是電力工程建設(shè)企業(yè)生存和發(fā)展根本。伴隨中國市場經(jīng)濟(jì)不停發(fā)展，人才流動化趨勢日益凸現(xiàn)，這給以傳統(tǒng)管理模式運(yùn)作國有企業(yè)帶來了嚴(yán)重沖擊。盡管安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)多年來在管理變革方面已采取了一系列舉措，但人才流失問題仍然存在。目前，因?yàn)殡娏ν顿Y急速增加，帶動了電力工程建設(shè)企業(yè)業(yè)務(wù)快速攀升，火電工程技術(shù)和管理人員十分走俏，這給安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)帶來了很大壓力。著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，針對猛烈人才競爭，安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)需要系統(tǒng)搭建內(nèi)部人力資源管理體系，使企業(yè)內(nèi)部形成一個良好引人、用人、育人、留人機(jī)制，使職員能夠和企業(yè)長久合作，共同發(fā)展，從而帶動企業(yè)競爭能力提升、業(yè)績增加，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。針對上述問題，基于我們管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，提議以下：首先，企業(yè)宜制訂企業(yè)未來5－發(fā)展戰(zhàn)略計劃，經(jīng)過戰(zhàn)略研究，全方面掌握電力工程建設(shè)行業(yè)和相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展脈搏，進(jìn)而確定企業(yè)未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向、主業(yè)和輔業(yè)聯(lián)動發(fā)展模式、主營業(yè)務(wù)和輔營業(yè)務(wù)管理模式和經(jīng)營管理關(guān)鍵，抓目前行業(yè)發(fā)展機(jī)遇，從長遠(yuǎn)連續(xù)快速發(fā)展出發(fā)進(jìn)行相關(guān)運(yùn)作，快速積累資源培育能力，營造企業(yè)新經(jīng)濟(jì)增加點(diǎn)，為未來發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。其次，基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思緒和內(nèi)外部客觀條件，針對企業(yè)層面產(chǎn)權(quán)變革和體制改革認(rèn)真研究分析多種可能性利和弊制訂對應(yīng)對策，適宜時機(jī)主動主動爭取主管部門實(shí)施有利于企業(yè)方案。針對企業(yè)主輔分離等第二層面改制，應(yīng)依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略要求選擇適宜模式付諸實(shí)施。在改制過程中，應(yīng)兼顧利益相關(guān)者尤其是企業(yè)職員利益和期望。第三，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，結(jié)合改制具體方案系統(tǒng)設(shè)計人力資源管理體系。合理組織結(jié)構(gòu)和優(yōu)化業(yè)務(wù)步驟是人力資源管理體系設(shè)計基礎(chǔ)和前提。我們提議企業(yè)設(shè)計人力資源管理體系之前依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、改制方案和業(yè)務(wù)運(yùn)行具體特征，優(yōu)化設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟，然后進(jìn)行人力資源管理體系設(shè)計。需要指出是，針對企業(yè)外部政策環(huán)境不確定性，我們將依據(jù)不一樣情況制訂對應(yīng)改制方案以供企業(yè)具體操作時選擇應(yīng)用。針對國有企業(yè)內(nèi)部文化和外部環(huán)境特殊性，我們制訂改制方案和人力資源管理方案將充足表現(xiàn)過渡性和目標(biāo)性，即現(xiàn)有過渡性方案，也有目標(biāo)性方案，目標(biāo)性方案處理了企業(yè)努力方向，過渡性方案則是著重處理目前最迫切需要問題，從而確保企業(yè)能夠順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換。二、咨詢思緒和工作計劃基于大量管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，北大縱橫初步確立以下咨詢工作思緒：從安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)內(nèi)部管理診療入手，識別在管理方面存在關(guān)鍵問題。經(jīng)過對企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略進(jìn)行診療分析，進(jìn)而確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃和改制方案。以確定戰(zhàn)略為指導(dǎo)，結(jié)合改制方案優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)設(shè)計人力資源管理體系。內(nèi)外部信息調(diào)研管理診療內(nèi)外部信息調(diào)研管理診療制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計人力資源管理方案設(shè)計教導(dǎo)實(shí)施后續(xù)跟蹤培訓(xùn)調(diào)整制訂企業(yè)改制方案工作計劃：（一）、內(nèi)外部信息搜集工作內(nèi)容：外部信息搜集，包含：搜集宏觀環(huán)境信息，包含和電源、電網(wǎng)和電建相關(guān)經(jīng)濟(jì)、法律、政策、技術(shù)、社會文化環(huán)境等方面信息。電力行業(yè)和企業(yè)所關(guān)注新行業(yè)信息，包含行業(yè)價值鏈、企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所處位置和競爭能力、企業(yè)有可能進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展領(lǐng)域等。內(nèi)部信息搜集，包含：企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行情況資料；企業(yè)發(fā)展計劃、發(fā)展目標(biāo)、關(guān)鍵發(fā)展方法；組織結(jié)構(gòu)及組織管理方面信息；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、各部門責(zé)任人、子企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部情況和人力資源管理制度；關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟；財務(wù)管理信息等工作方法：二手資料搜集公開出版物，多種官方匯報、報表等；行業(yè)出版物；企業(yè)內(nèi)部管理資料，管理制度、會議決議、多種文件、財務(wù)報表等；競爭對手半公開和公開資料；企業(yè)內(nèi)部報刊；企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)信息。訪談全國或地方行業(yè)主管部門；企業(yè)主管部門；競爭對手；行業(yè)協(xié)會；企業(yè)高中級管理人員；子企業(yè)中高級管理人員；關(guān)鍵供給商；關(guān)鍵用戶問卷針對安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)部分職員發(fā)放調(diào)查問卷工作結(jié)果：原始二手資料訪談統(tǒng)計信息調(diào)查表原件安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)職員問卷調(diào)查分析匯報（二）、管理診療管理診療內(nèi)容我們管理診療將是全方位，關(guān)鍵針對企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)行機(jī)制、管理制度和企業(yè)文化等方面，不僅提出問題、分析問題，同時將提出處理問題初步思緒。管理診療具體內(nèi)容以下：（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理分析：任何管理活動全部以企業(yè)戰(zhàn)略為中心進(jìn)行，所以對企業(yè)管理活動所進(jìn)行分析要從戰(zhàn)略管理分析開始,分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂、戰(zhàn)略實(shí)施和控制基礎(chǔ)步驟。（2）企業(yè)文化分析：分析企業(yè)關(guān)鍵價值觀體系分析企業(yè)經(jīng)營理念分析企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)和風(fēng)格（3）組織效能和組織結(jié)構(gòu)分析組織診療包含法人治理結(jié)構(gòu)分析、職能分析、管理層次和幅度分析、職權(quán)分析、橫向聯(lián)絡(luò)分析等內(nèi)容：法人治理結(jié)構(gòu)分析：我們將結(jié)合中國通行法人治理模式、職員持股、經(jīng)營者激勵等進(jìn)行考慮；職能分析：經(jīng)過職能診療，關(guān)鍵是分析母企業(yè)和子企業(yè)功效定位，確定企業(yè)各部門職責(zé)和工作劃分是否合理，是否有責(zé)任真空或職責(zé)交叉等現(xiàn)象；管理層次和幅度分析：分析層次結(jié)構(gòu)中決議層、管理層、作業(yè)層在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中職責(zé)劃分情況；分析各職位直接下級數(shù)量及管理效果，分析其中是否存在管理失控或職位虛設(shè)等現(xiàn)象；職權(quán)分析：包含集權(quán)和分權(quán)分析、責(zé)權(quán)對等關(guān)系分析、指揮和匯報關(guān)系分析；橫向聯(lián)絡(luò)分析：包含橫向溝通協(xié)調(diào)分析、橫向制約分析。（4）人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況分析人員結(jié)構(gòu)分析：企業(yè)中高層管理者、專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍、高技能職員隊(duì)伍等人員結(jié)構(gòu)。分析企業(yè)人力資源計劃情況。企業(yè)人力資源管理職能分析：分析企業(yè)招聘和錄用職能、培訓(xùn)和職員職業(yè)生涯計劃職能、績效評定職能、職員激勵、薪酬管理和職員福利各項(xiàng)職能制度制訂和職能發(fā)揮情況。（5）財務(wù)管理診療分析企業(yè)財務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)及其職能劃分，財務(wù)管理各項(xiàng)職能發(fā)揮情況，各項(xiàng)財務(wù)制度及財務(wù)控制能力及資本風(fēng)險防范能力等。會計核實(shí)：包含會計組織、會計政策、會計匯報、會計檔案管理、會計工作交接等；資金管理：包含資金供需估計、資金調(diào)度和使用、對子企業(yè)資金監(jiān)控等職能；融投資職能：分析企業(yè)融投資基礎(chǔ)政策，融投資環(huán)境調(diào)查、投資效益分析、融投資事項(xiàng)處理、投資項(xiàng)目管理等資產(chǎn)管理：關(guān)鍵是長久投資管理、應(yīng)收帳款管理等；成本控制：分析成本費(fèi)用組成情況及成本管理控制方法，和歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析；財務(wù)預(yù)算：分析財務(wù)預(yù)算管理制度及其試行情況；財務(wù)分析：包含財務(wù)分析制度、財務(wù)分析方法、財務(wù)分析結(jié)果應(yīng)用等；審計：包含母企業(yè)對子企業(yè)財務(wù)審計、經(jīng)營者離任審計、重大事項(xiàng)審計等。（6）其它管理活動分析：其它管理活動分析將會包含投資業(yè)務(wù)運(yùn)作、計劃管理、信息管理、法律行政事務(wù)管理等。管理診療方法：第一步，經(jīng)過分析，我們將尋求出安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)現(xiàn)在在管理中存在最關(guān)鍵最關(guān)鍵多個問題，第二步，對關(guān)鍵問題進(jìn)行分析，按以下程序：程序程序舉例問題舉例問題表現(xiàn)原因初步提議組織關(guān)鍵問題之一：原因一：原因二：原因三：原因四：初步提議：表現(xiàn)一：表現(xiàn)二：說明：我們對每一個給出結(jié)論將以嚴(yán)密邏輯和翔實(shí)數(shù)據(jù)加以論證。工作結(jié)果：《安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)管理診療匯報》（三）、戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃制訂時，將在對國家相關(guān)政策和國資委、發(fā)改委文件精神深入研究基礎(chǔ)上，把企業(yè)現(xiàn)在主營業(yè)務(wù)和輔營業(yè)務(wù)協(xié)同考慮，在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)發(fā)展方向。針對企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略，著重分析其和企業(yè)所處外部環(huán)境和企業(yè)所含有資源和能力是否匹配。在此基礎(chǔ)上制訂企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施方案。外部環(huán)境外部環(huán)境資源和能力企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施方案1.外部環(huán)境分析依據(jù)安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)相關(guān)特點(diǎn)，分析研究企業(yè)所面臨外部宏觀環(huán)境和相關(guān)行業(yè)，為企業(yè)戰(zhàn)略計劃制訂提供依據(jù)。企業(yè)現(xiàn)已涉足業(yè)務(wù)和企業(yè)將要涉足新業(yè)務(wù)是外部環(huán)境分析研究關(guān)鍵。具體包含以下內(nèi)容：國際上電力行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)國家GDP未來增加趨勢，GDP增加和電力需求增加之間關(guān)系（即電力消費(fèi)需求增加彈性系數(shù)）中國在第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)用電結(jié)構(gòu)及其改變趨勢，國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展重工業(yè)化趨勢，這種趨勢對電力需求影響過去及未來一段時間內(nèi)，電力行業(yè)生產(chǎn)趨勢，包含：裝機(jī)容量及其增加率、發(fā)電量及發(fā)電量增加率過去及未來一段時間內(nèi)，國家和各地域電力供求關(guān)系和改變趨勢，關(guān)鍵關(guān)注需求旺盛地域和需求快速回暖地域火電、水電、熱電和核電等不一樣品種產(chǎn)品產(chǎn)量及其改變趨勢未來一段時間內(nèi)國家電力投資總額及改變趨勢，包含電源和電網(wǎng)投資百分比及改變趨勢，不一樣品種產(chǎn)品在投資中所占百分比和改變趨勢銷售電價和上網(wǎng)電價改變趨勢，國家對電價管理政策改變，如可能推出超發(fā)電價政策調(diào)整、基于宏觀調(diào)控和國際能源價格上漲電價上調(diào)和行政性錯峰用電，這種改變對企業(yè)利潤影響和對電力供求關(guān)系影響過去及未來一段時間內(nèi)，電煤價格走勢，煤炭價格走勢及其對電價影響政府宏觀調(diào)控、燃料產(chǎn)量和運(yùn)能限制、發(fā)電設(shè)備產(chǎn)能、脫硫環(huán)境保護(hù)收費(fèi)政策、發(fā)電勢力投資權(quán)壟斷行為和可能電煤價格聯(lián)動對電力投資影響原有機(jī)組內(nèi)生增加率和外延式增加之間關(guān)系電力投資主體多元化對電力建設(shè)行業(yè)影響電力行業(yè)價值鏈分析，價值鏈上不一樣節(jié)點(diǎn)競爭態(tài)勢和所需要關(guān)鍵能力分析為了提升線路輸電能力、降低輸電成本，電源、電網(wǎng)新技術(shù)將得到廣泛應(yīng)用，這種應(yīng)用對電源、電網(wǎng)改造和建設(shè)影響計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、通訊技術(shù)發(fā)展及其在電力系統(tǒng)中應(yīng)用對電源、電網(wǎng)改造和建設(shè)影響電源建設(shè)和電網(wǎng)建設(shè)特點(diǎn)電源電網(wǎng)市場改變對電建行業(yè)影響電建行業(yè)概況、行業(yè)生命周期、行業(yè)發(fā)展趨勢估計電建行業(yè)競爭情況、行業(yè)特征、行業(yè)成功關(guān)鍵原因、行業(yè)發(fā)展原因、行業(yè)機(jī)會和威脅電建行業(yè)競爭對手分析，分析對象是競爭對手和潛在競爭對手，分析范圍為企業(yè)目標(biāo)市場經(jīng)過外部環(huán)境分析，具體掌握國家和地域相關(guān)政策，全方面掌握相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢和各業(yè)務(wù)競爭成功關(guān)鍵原因，明確企業(yè)所面臨機(jī)會和威脅，為制訂企業(yè)戰(zhàn)略計劃提供全方面、客觀、科學(xué)依據(jù)。2.資源和能力分析資源和能力決定了安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)所能夠從事業(yè)務(wù)，它不是瞬間就能夠積累起來，資源和能力不易模擬性是企業(yè)持久競爭之本。對企業(yè)資源能力分析最關(guān)鍵目標(biāo)就是識別出企業(yè)所獨(dú)有含有持久競爭優(yōu)勢資源，或能夠培養(yǎng)關(guān)鍵能力，從而為科學(xué)地制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。我們將關(guān)鍵分析安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)財務(wù)資源、物質(zhì)資源、人才資源、技術(shù)資源、包含品牌、商譽(yù)、公共關(guān)系等在內(nèi)隱性資源，企業(yè)融資能力、資源整合能力、戰(zhàn)略和投資研究能力、資本運(yùn)作能力，各業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)市場營銷、研發(fā)、生產(chǎn)等關(guān)鍵能力，等等。經(jīng)過管理診療和資源能力分析，我們將基礎(chǔ)全方面掌握企業(yè)內(nèi)部管理情況、業(yè)務(wù)運(yùn)行情況和企業(yè)資源和能力，為未來戰(zhàn)略及其實(shí)施方案設(shè)計提供依據(jù)。3.戰(zhàn)略計劃制訂（1）、確立企業(yè)使命依據(jù)利益相關(guān)者期望和管理層發(fā)展雄心，確立安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)基礎(chǔ)使命。（2）、在現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)和輔營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)確定企業(yè)業(yè)務(wù)組合。A、確定安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)產(chǎn)業(yè)階梯B、確定長線、中線和短線業(yè)務(wù)合理搭配。確定合理長中短線業(yè)務(wù)組織，使企業(yè)現(xiàn)金流相匹配，確保安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)實(shí)現(xiàn)滾動式快速發(fā)展。C、確定需要剝離業(yè)務(wù)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)階梯設(shè)計、長短線業(yè)務(wù)搭配設(shè)計時，還要考慮業(yè)務(wù)剝離問題，進(jìn)行戰(zhàn)略性收縮，方便安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)充足利用有限資源和能力支持優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)發(fā)展。（3）、確立企業(yè)目標(biāo)體系首先確立企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)，包含財務(wù)目標(biāo)和其它戰(zhàn)略目標(biāo)。然后將企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)根據(jù)時間進(jìn)行分解，再根據(jù)業(yè)務(wù)和職能分解到各業(yè)務(wù)單元、各職能部門。（4）、提出業(yè)務(wù)資產(chǎn)重組和改制指導(dǎo)性提議業(yè)務(wù)重組和改制是相互影響，依據(jù)業(yè)務(wù)組合方案、各業(yè)務(wù)定位及業(yè)務(wù)間戰(zhàn)略協(xié)同性，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)和資產(chǎn)進(jìn)行重組，優(yōu)化資源配置和資本結(jié)構(gòu)，使各業(yè)務(wù)之間形成聯(lián)合艦隊(duì)作戰(zhàn)態(tài)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長久繁榮。基于業(yè)務(wù)資產(chǎn)重組提出改制指導(dǎo)性提議。為了確保改制成功對業(yè)務(wù)重組要求。（5）、確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略步驟、各戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略關(guān)鍵（6）、明確各業(yè)務(wù)之間怎樣實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同（7）、提出企業(yè)需要發(fā)展關(guān)鍵能力，并提出增強(qiáng)關(guān)鍵能力提議（8）、提出企業(yè)對于處于不一樣層面具體業(yè)務(wù)投資策略、人力資源管理政策、業(yè)績評價和激勵標(biāo)準(zhǔn)（9）、提出企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)鍵舉措，如組織變革、管理改善、投資運(yùn)作等方面提議（10）、制訂業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略：對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行市場細(xì)分，找出有吸引力目標(biāo)市場，進(jìn)而確定各業(yè)務(wù)具體市場定位，確定各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)；確定各業(yè)務(wù)具體競爭策略；確定各業(yè)務(wù)未來幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵戰(zhàn)略步驟及各階段戰(zhàn)略關(guān)鍵，即基于市場和企業(yè)實(shí)際情況，對各業(yè)務(wù)未來幾年內(nèi)戰(zhàn)略性舉措進(jìn)行合理安排布署。工作方法：內(nèi)部研討教授研討和安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)共同研討工作結(jié)果：《安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)戰(zhàn)略計劃》（四）、制訂企業(yè)改制方案如前所述，企業(yè)改制包含主業(yè)改制和輔業(yè)改制兩個層面內(nèi)容，主業(yè)改制是企業(yè)本身所無法決定，企業(yè)只能是在現(xiàn)有政策框架范圍內(nèi)尋求最優(yōu)方案，輔業(yè)改制國家有明確政策，也是企業(yè)能夠控制，我們將針對輔業(yè)改制制訂具體方案，同時為主業(yè)改制留出必需空間。工作內(nèi)容：明確改制依據(jù)、必需性、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)等在認(rèn)真落實(shí)十六屆三中全會精神、國資委、安徽省和上級主管單位相關(guān)文件精神基礎(chǔ)上，確定改制總體時間要求主輔分離，包含產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、人員、債權(quán)債務(wù)等方面確定主業(yè)改制方案，包含：股權(quán)百分比設(shè)置、戰(zhàn)略投資者選擇、職員股安排等選擇戰(zhàn)略投資者將著重考慮以下多個要素：戰(zhàn)略投資者行業(yè)；戰(zhàn)略投資者實(shí)力；雙方戰(zhàn)略是否一致；雙方是否存在戰(zhàn)略協(xié)同。在制訂改制方案時，我們將以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，確定選擇戰(zhàn)略投資者標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵包含是否有利于鞏固現(xiàn)有市場份額、擴(kuò)大技術(shù)實(shí)力、提升管理水平，并選擇若干個企業(yè)作為模擬投資方進(jìn)行評價職員股安排關(guān)鍵包含：確定職員持股模式：全員持股？骨干職員持股？還是二者結(jié)合；不一樣職員持股數(shù)量怎樣確定。職員持股類型：是直接持有還是間接持有。職員持股形式：自然人持股？職員持股會？股權(quán)企業(yè)化？股權(quán)信托化？職員持股股權(quán)設(shè)置方法：增資擴(kuò)股？存量置換？職員持股資金起源：經(jīng)濟(jì)賠償金或安置費(fèi)轉(zhuǎn)股？個人以現(xiàn)金出資認(rèn)購？企業(yè)科技結(jié)果、專利和非專利技術(shù)入股？其它？需要說明是，主業(yè)改制和和管理系統(tǒng)改善如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)步驟優(yōu)化和管理制度建設(shè)是緊密相連，改制為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供了一個體制平臺，但戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)也離不開在這種平臺上合理管理體系設(shè)計。確定輔業(yè)改制分流方案確定輔業(yè)改制標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)明確改制分流范圍理清職員身份確定身份置換方案業(yè)務(wù)資產(chǎn)分拆資產(chǎn)置換人員分流安置，關(guān)鍵是分流人員勞動關(guān)系處理評價改制分流中可能面臨多種風(fēng)險及其應(yīng)對方法制訂改制方案實(shí)施組織保障體系和具體實(shí)施計劃工作方法：研究國家、國資委、安徽省、主管單位法律、法規(guī)、講話等和安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)共同研討內(nèi)部研討教授研討工作結(jié)果：《安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)改制設(shè)計方案》《安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)改制實(shí)施方案》（五）、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計工作步驟：組織結(jié)構(gòu)又稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，其本質(zhì)是職員分工協(xié)作體系，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)一個手段，是職員在職、責(zé)、權(quán)方面結(jié)構(gòu)體系。具體按以下步驟進(jìn)行：組織設(shè)計理念和要則介紹組織設(shè)計理念和要則介紹企業(yè)管理模式分析和定位組織功效分析備選方案分析提議方案第一步，組織設(shè)計理念和要則階段。我們將著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織變革和管理控制系統(tǒng)必需同時，組織設(shè)計關(guān)鍵是責(zé)權(quán)設(shè)計，很多國有企業(yè)擺脫不了“一放就亂、一收就死”惡性循環(huán)，關(guān)鍵原因是組織變革和管理控制系統(tǒng)不協(xié)調(diào)，不管是分權(quán)還是集權(quán)，全部有企業(yè)成功案例。我們將著重從組織變革和管理控制系統(tǒng)匹配性角度展開敘述。第二步，企業(yè)管理模式分析和定位階段。依據(jù)母企業(yè)在子企業(yè)日常經(jīng)營運(yùn)作中所起到作用及對子企業(yè)管理控制要求，確定母子企業(yè)職能定位。第三步，結(jié)合安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)明晰企業(yè)管理模式第四步，確定必需設(shè)置常規(guī)部門，如人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室第五步，依據(jù)職責(zé)確定可能設(shè)置其它部門數(shù)量、職能，并分析不一樣設(shè)置優(yōu)缺點(diǎn)，形成若干個備選方案第六步，明確選擇標(biāo)準(zhǔn)，確定提議方案。工作內(nèi)容：安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)特點(diǎn)分析：規(guī)范化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、專業(yè)化程度、職業(yè)化程度等。分析各子企業(yè)、直屬企業(yè)、參股企業(yè)之間協(xié)同效應(yīng)：從市場、生產(chǎn)、采購、技術(shù)等方面分析各子企業(yè)之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，判定各子企業(yè)、直屬企業(yè)、參股企業(yè)之間可利用協(xié)同效應(yīng)。安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)：董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層之間責(zé)權(quán)分配。安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)母企業(yè)定位部門設(shè)置部門關(guān)鍵職責(zé)和職權(quán)部門內(nèi)崗位設(shè)置部門崗位職責(zé)界定在組織體系設(shè)計過程中我們將對部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟進(jìn)行梳理和優(yōu)化。業(yè)務(wù)步驟是指為完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行一系列邏輯相關(guān)活動有序集合。業(yè)務(wù)步驟含有展示活動間關(guān)系、實(shí)現(xiàn)分工一體化、標(biāo)明任務(wù)完成時間和階段性、界定活動實(shí)施者和接收者及相互關(guān)系等作用。對業(yè)務(wù)步驟優(yōu)化設(shè)計作用關(guān)鍵表現(xiàn)在以下多個方面：以價值鏈中主業(yè)務(wù)和工作為依據(jù)，劃分業(yè)務(wù)部門和職能部門，確定各部門關(guān)鍵職能經(jīng)過對部門業(yè)務(wù)或工作分解，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)/工作分工協(xié)調(diào)完成，明晰部門和部門之間、崗位和崗位之間工作關(guān)系，界定各個部門、崗位具體職責(zé)經(jīng)過對步驟完整思索，發(fā)覺步驟中關(guān)鍵制約原因，認(rèn)識這些原因有利于達(dá)成提升工作效率目標(biāo)經(jīng)過對步驟每一個節(jié)點(diǎn)深入思索，找出節(jié)點(diǎn)控制關(guān)鍵點(diǎn)，提升節(jié)點(diǎn)工作效率和效果，以過程控制輔助步驟目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)以步驟梳理為基礎(chǔ)，審閱企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和職能，有利于建立針對業(yè)務(wù)特點(diǎn)考評和激勵制度，為步驟控制提供有力支持等業(yè)務(wù)步驟優(yōu)化設(shè)計關(guān)鍵內(nèi)容以下：以價值鏈為基礎(chǔ)優(yōu)化設(shè)計主業(yè)務(wù)/工作步驟以主業(yè)務(wù)/工作步驟為基礎(chǔ)優(yōu)化設(shè)計部門間工作步驟以主業(yè)務(wù)/工作步驟為基礎(chǔ)優(yōu)化設(shè)計崗位間工作步驟明晰業(yè)務(wù)步驟中各步驟保障條件，包含各節(jié)點(diǎn)責(zé)任崗位、工作輸出結(jié)果、工作控制標(biāo)準(zhǔn)等，促進(jìn)內(nèi)部管理完善。工作方法：內(nèi)部研討教授研討和安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)共同研討工作結(jié)果：《安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案》，包含：總部法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟部門設(shè)置部門關(guān)鍵考評目標(biāo)部門職責(zé)和職權(quán)崗位設(shè)置崗位職責(zé)界定（六）、母子企業(yè)管理制度設(shè)計工作內(nèi)容：信息控制，包含：管理者定時述職，經(jīng)營管理信息，重大專題事務(wù)匯報制度等；人事控制，包含：確定對子企業(yè)人事控制對象如董事、監(jiān)事、子企業(yè)高級經(jīng)營管理人員和財務(wù)責(zé)任人等選派和任免程序和相關(guān)實(shí)施單位；外派董事管理制度；外派監(jiān)事管理制度等；權(quán)限控制，包含：對重大事項(xiàng)決議權(quán)在母企業(yè)、子企業(yè)之間進(jìn)行劃分和清楚界定，確定子企業(yè)對哪些事項(xiàng)有完全決議權(quán)，哪些事項(xiàng)含有部分決議權(quán)，哪些事項(xiàng)沒有決議權(quán)，哪些事項(xiàng)含有提議權(quán)等；財務(wù)控制，包含：財務(wù)會計管理制度，財務(wù)匯報制度，財務(wù)人員委派制度，財務(wù)人員輪崗制度，子企業(yè)財務(wù)人員培訓(xùn)制度等；子企業(yè)經(jīng)營者激勵，包含：對子企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行分類，確定各類人員薪資標(biāo)準(zhǔn)和考評制度。工作方法：內(nèi)部研討教授研討和安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)共同研討工作結(jié)果：《母子企業(yè)管理制度》，包含：母子企業(yè)財務(wù)管理制度母子企業(yè)信息管理制度母子企業(yè)權(quán)限管理制度母子企業(yè)人事管理制度子企業(yè)經(jīng)營者激勵制度（七）、人力資源管理體系設(shè)計人力資源管理水平提升是企業(yè)現(xiàn)在迫切需要處理問題，其中薪酬和考評制度設(shè)計更是重中之重，我們將針對企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況制訂符合現(xiàn)實(shí)需要薪酬和考評制度作為過渡性方案，同時結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和改制制訂未來一段時間內(nèi)人力資源管理提升方向和路徑。依據(jù)管理診療情況、人力資源計劃和組織改善設(shè)計，設(shè)計企業(yè)人力資源管理體系。首優(yōu)異行工作分析和崗位評定，在此基礎(chǔ)上設(shè)計企業(yè)績效考評和薪酬激勵、培訓(xùn)、招聘等人力資源開發(fā)和管理方法。具體步驟以下：工作分析工作分析形成職務(wù)說明書崗位評價薪酬體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計招聘體系設(shè)計培訓(xùn)體系設(shè)計職業(yè)生涯體系設(shè)計人力資源計劃人力資源計劃人力資源是企業(yè)發(fā)展人才確保。人力資源計劃具體制訂方法：第一步：依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究分析未來5年內(nèi)人力資源需求情況，分析企業(yè)內(nèi)部人才擁有情況，確定企業(yè)人力資源凈需求情況第二步：依據(jù)企業(yè)未來人力資源需求情況，制訂企業(yè)人力資源總體計劃，明確未來3－5年內(nèi)企業(yè)人力資源開發(fā)利用總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總預(yù)算安排第三步：制訂安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)人力資源各項(xiàng)業(yè)務(wù)計劃，包含人力資源配置計劃、培訓(xùn)開發(fā)計劃、績效和薪酬福利計劃等第四步：制訂近5年人力資源工作推進(jìn)計劃工作分析工作分析是企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)性工作，其目標(biāo)是明確各崗位各項(xiàng)職責(zé)；依據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟制訂出規(guī)范化各個崗位崗位描述；同時依據(jù)各崗位對企業(yè)貢獻(xiàn)和關(guān)鍵性，劃分出崗位等級，形成完整職位體系。我們擬依據(jù)部門職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟，經(jīng)過資料搜集、訪談、問卷調(diào)查等方法，對企業(yè)各崗位進(jìn)行工作分析，明確各崗位關(guān)鍵性信息，和企業(yè)人員一起編制標(biāo)準(zhǔn)化職務(wù)說明書；并在此基礎(chǔ)上經(jīng)過崗位評價，對企業(yè)內(nèi)部各崗位相對價值和崗位貢獻(xiàn)率進(jìn)行科學(xué)、合理界定，為企業(yè)人力資源管理，尤其是薪酬管理工作規(guī)范化和科學(xué)化提供基礎(chǔ)技術(shù)保障。崗位評定崗位評定是20世紀(jì)60年代初工業(yè)化國家工業(yè)工程教授提出一個技術(shù)性管理方法，是指經(jīng)過對崗位系統(tǒng)進(jìn)行考察、分析、比較和多原因調(diào)查，來確定崗位相對價值，它把勞動者負(fù)荷和擔(dān)心概念抽象化，把崗位系統(tǒng)化，使崗位之間含有可比性，現(xiàn)在崗位評價在美國、德國、日本等國得到了廣泛應(yīng)用。國際通行崗位評價方法所選擇原因數(shù)量不等，但大致分為責(zé)任原因、技能原因、知識要求和工作環(huán)境原因等多個方面。崗位評定方法分為分析法和非分析法。非分析法是將整個崗位內(nèi)容和其它崗位相比較并以比較結(jié)果來確定該崗位在崗位序列中位置，包含排序法和分類法；分析法是把一個工作崗位內(nèi)容濃縮為部分基礎(chǔ)要素，然后進(jìn)行要素之間相互比較。再把各個部分比較結(jié)果匯總起來排列該崗位在崗位序列中名次。分析法優(yōu)點(diǎn)是評定人員經(jīng)過要素間權(quán)衡比較輕易確定相互之間差異很大崗位排序問題，分析法包含：評分法和要素分析法?；谖覀兘?jīng)驗(yàn)，提議崗位評價采取分析法中評分法，按以下步驟進(jìn)行：依據(jù)企業(yè)情況確定各項(xiàng)指標(biāo)及權(quán)重依據(jù)企業(yè)情況確定各項(xiàng)指標(biāo)及權(quán)重組建教授小組，選擇了解企業(yè)情況各層次人員試打分調(diào)整指標(biāo)、權(quán)重正式打分指標(biāo)和權(quán)重反應(yīng)了它們對崗位價值貢獻(xiàn)，我們將提出提議方案，并和企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)共同確定教授小組組員必需對企業(yè)業(yè)務(wù)和各個崗位責(zé)權(quán)比較熟悉，同時有較強(qiáng)責(zé)任心選擇3－5個含有代表性崗位組織教授組試打分，討論試打分結(jié)果和大家總體判定是否一致，不一致是否因?yàn)橹笜?biāo)和權(quán)重設(shè)計不合理調(diào)整指標(biāo)、權(quán)重正式打分，并分析結(jié)果可靠性。北大縱橫有一套完善分析系統(tǒng)，對離散度比較大結(jié)果需要進(jìn)行糾偏最終形成完整崗位評價匯報、崗位分類表和工資等級表。績效管理體系設(shè)計績效管理是人力資源管理關(guān)鍵工作。它作用是經(jīng)過全方面、客觀、科學(xué)地評價各部門、各個職員對實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)貢獻(xiàn)程度，同時經(jīng)過配以合理競爭機(jī)制作為牽引，提升個人工作能力和工作績效，從而提升組織整體工作效能，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。 北大縱橫工作是以現(xiàn)代績效管理理論和實(shí)踐為指導(dǎo)，深入了解企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況和改善目標(biāo)，分析診療現(xiàn)有績效管理體系優(yōu)點(diǎn)和不足，以崗位評定和目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，對職員工作進(jìn)行定量、定性評價，明確界定績效管理規(guī)程；澄清績效考評關(guān)系，設(shè)計績效管理程序和方法，建立績效指標(biāo)體系和考評實(shí)施方法，幫助推行績效考評程序和實(shí)施運(yùn)作；經(jīng)過針對性培訓(xùn)，提升管理人員績效管理水平，使績效管理成為管理者工作控制有效手段?？冃Э荚u設(shè)計關(guān)鍵內(nèi)容包含：明確企業(yè)制訂績效考評體系標(biāo)準(zhǔn)、考評目標(biāo)、考評主體、考評對象、考評要素、考評周期等；明確考評組織，組織管理權(quán)限，考評結(jié)果信息傳輸方法，傳輸層次，尤其考評主體資格怎樣確定等各項(xiàng)內(nèi)容，令職員在透明制度下規(guī)范自我行為；績效考評目標(biāo)體系設(shè)置：敘述怎樣將企業(yè)總體目標(biāo)逐層、逐條細(xì)化成為各部門、各崗位考評基礎(chǔ)內(nèi)容（或指標(biāo)）。其內(nèi)包含目標(biāo)體系層次劃分、目標(biāo)建立要求、設(shè)置目標(biāo)步驟及目標(biāo)體系管理工具設(shè)計等；績效考評體系運(yùn)行檢驗(yàn)和實(shí)施：內(nèi)容涵蓋檢驗(yàn)周期和內(nèi)容，檢驗(yàn)程序及檢驗(yàn)中出現(xiàn)問題處理方案等；績效考評評價：明確各指標(biāo)完成結(jié)果、對應(yīng)評判標(biāo)準(zhǔn)、評價分值（或?qū)?yīng)考評系數(shù)）、針對各類評價結(jié)果企業(yè)將采取獎懲方法等。績效體系設(shè)計步驟：選擇和確定企業(yè)績效考評方案設(shè)計思緒和標(biāo)準(zhǔn)；在設(shè)計思緒和標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，經(jīng)過雙方相關(guān)人員互動式研討明晰績效考評具體采取方法類型；明確績效考評具體主體（績效考評角度），即上級考評、自我考評、下級考評、同事考評、教授考評中實(shí)際將選擇是哪種單一考評主體或綜合考評主體；參考企業(yè)目前實(shí)際資源現(xiàn)實(shí)狀況，雙方共同確定出為更有效發(fā)揮績效考評對各類人員監(jiān)督、激勵、督促作用，企業(yè)應(yīng)該采取考評周期；在以上工作基礎(chǔ)上制訂企業(yè)績效考評體系方案，即依據(jù)思緒和標(biāo)準(zhǔn)，確定績效考評目標(biāo)、行為導(dǎo)向，考評方法、考評主體或組織，考評周期、考評程序、考評標(biāo)準(zhǔn)，制訂考評結(jié)果評價，和考評結(jié)果對職員薪酬、晉升等方面影響等；和企業(yè)相關(guān)部門人員研討、交流下，共同制訂、細(xì)化對應(yīng)績效考評指標(biāo)具體內(nèi)容，包含具體指標(biāo)項(xiàng)、對應(yīng)權(quán)重、職員較為認(rèn)同指標(biāo)值、不一樣考評成績下指標(biāo)分?jǐn)?shù)和對應(yīng)系數(shù)等。我們將采取KPI指標(biāo)(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))法和平衡計分卡法相結(jié)合方法完成績效考評指標(biāo)體系設(shè)計工作。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法關(guān)鍵是經(jīng)過對崗位、部門任務(wù)和目標(biāo)進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上確定具體崗位或部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，從而完成績效考評體系設(shè)計工作。平衡計分卡則將企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)分為財務(wù)指標(biāo)、市場用戶指標(biāo)、內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)和學(xué)習(xí)成長指標(biāo)等四個維度，然后逐層分解落實(shí)到具體部門和崗位，進(jìn)而構(gòu)建企業(yè)系統(tǒng)化績效考評指標(biāo)體系。KPI指標(biāo)法和平衡計分卡法各有優(yōu)劣。KPI指標(biāo)法重在抓關(guān)鍵，操作相對簡單，不過在實(shí)施過程中對企業(yè)缺乏全方面性系統(tǒng)性考慮，目標(biāo)逐層分解存在問題。平衡計分卡法對企業(yè)指標(biāo)體系考慮十分全方面，目標(biāo)逐層分解清楚，不過實(shí)施過程中難度很大，尤其對管理水平不規(guī)范中國企業(yè)而言適應(yīng)性更差?；诒贝罂v橫實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，我們將在操作過程中導(dǎo)入平衡計分卡思想以KPI指標(biāo)(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))法為主，即吸收二者之長完成企業(yè)績效考評體系設(shè)計。薪酬激勵機(jī)制設(shè)計企業(yè)薪酬體系目標(biāo)是吸引并留住為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必需人才，所以要求薪酬體系一定要公平、有激勵性。公平關(guān)鍵包含個人公平、內(nèi)部公平、外部公平三個方面內(nèi)容。內(nèi)部不公平會直接造成部門之間攀比現(xiàn)象，而外部不公平，會造成人員流失和對外吸引力下降。這三方面全部會直接影響職員主觀能動性。北大縱橫依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，以崗位評定體系為基礎(chǔ)，比較同類企業(yè)基礎(chǔ)操作模式和市場薪酬水平，建立以職位體系和崗位評定為基礎(chǔ)公平、有競爭性薪酬激勵體系；并整合績效考評結(jié)果，建立彈性薪酬和激勵制度。薪酬體系設(shè)計要遵照三個標(biāo)準(zhǔn)：薪酬分配和業(yè)績、貢獻(xiàn)掛鉤，合理拉開分配差距、短期激勵和中長久激勵相結(jié)合。經(jīng)過建立內(nèi)部公平、外部含有競爭力薪酬激勵管理體系，從而確保激勵體系內(nèi)部和外部、長久和短期利益均衡，在合理適度人力資源成本下提升職員工作主動性，使之保持期望動力水平，確保職員才能發(fā)揮度，直接幫助企業(yè)業(yè)績整體提升。薪酬體系設(shè)計中我們導(dǎo)入寬帶薪酬設(shè)計方法。所謂“寬帶薪酬設(shè)計”，就是企業(yè)將原來二、三十甚至四五十個薪酬等級壓縮成多個等級，但將每一個薪酬等級所對應(yīng)薪酬浮動范圍拉大，從而形成一個新薪酬管理系統(tǒng)及操作步驟。寬帶薪酬應(yīng)用和企業(yè)其它多個方面管理制度和特征是相對應(yīng)。比較少薪酬等級對應(yīng)了企業(yè)比較少行政和職位等級，反應(yīng)了企業(yè)比較扁平組織結(jié)構(gòu)特征。和傳統(tǒng)薪酬體系強(qiáng)調(diào)崗位，以崗位不一樣確定工資相比，寬帶薪酬是對個人能力和業(yè)績尊重和重視。這就對應(yīng)了企業(yè)比較尊重個人貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)個人差異，激勵個人努力文化特征。寬帶薪酬實(shí)質(zhì)是從原來重視崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暱冃匠?。招聘管理體系設(shè)計伴隨業(yè)務(wù)拓展，企業(yè)將面臨著不停招聘外部人員加盟和內(nèi)部人才優(yōu)化配置，為了確保企業(yè)篩選出合格人才，北大縱橫對招聘管理體系進(jìn)行設(shè)計，包含：招聘組織管理招聘計劃編制招聘和甄選：招聘信息公布、招聘起源、甄選方法及程序人員錄用：錄用、試用、轉(zhuǎn)正人才特區(qū)設(shè)置招聘工作評定內(nèi)部競聘管理內(nèi)部招聘程序?qū)?yīng)步驟和表格培訓(xùn)體系設(shè)計職員素質(zhì)和能力發(fā)展應(yīng)和企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，為了促進(jìn)職員素質(zhì)和能力提升，有針對性培養(yǎng)內(nèi)部人才，企業(yè)應(yīng)在職員培訓(xùn)方面關(guān)鍵加強(qiáng)，所以，北大縱橫將依據(jù)實(shí)際建立企業(yè)培訓(xùn)體系，包含：培訓(xùn)需求分析和編制培訓(xùn)計劃方法確定培訓(xùn)組織培訓(xùn)職能培訓(xùn)保障制度（如培訓(xùn)計劃制度、培訓(xùn)上崗制度、培訓(xùn)獎懲制度、培訓(xùn)檔案制度等）職業(yè)生涯體系設(shè)計職業(yè)生涯計劃體系設(shè)計和考評及培訓(xùn)工作是緊密相連。具體工作步驟：劃分職業(yè)通道劃分職業(yè)通道確定不一樣通道內(nèi)晉級／降級條件晉級／降級完成職業(yè)通道能夠劃分為不一樣類型，如管理職系、技術(shù)職系和技能職系等。通道內(nèi)晉級／降級條件通常包含考評結(jié)果、培訓(xùn)結(jié)果及其它事項(xiàng)。比如：通常管理人員晉級條件：同時滿足以下條件含有自動晉級資格：1、任該崗位滿十二個月以上；2、連續(xù)四個季度績效考評等級分最少9分以上，而且單季度考評不能為“丙”；3、培訓(xùn)統(tǒng)計中必修課和選修課學(xué)分必需達(dá)成對應(yīng)要求；通常管理人員降級條件：連續(xù)四個季度績效考評等級分在5分以下時，進(jìn)行級內(nèi)自動降檔：特殊情況能夠由直接上級提出申請。假如在該級內(nèi)最低一檔無法下降時，進(jìn)入待崗，培訓(xùn)合格后重新上崗。工作方法：內(nèi)部研討教授研討和安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)共同研討工作結(jié)果：《安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)人力資源管理設(shè)計方案》（八）、方案輔助實(shí)施工作內(nèi)容：向安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)各相關(guān)人員宣傳落實(shí)安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計方案，講解和此相適應(yīng)一系列改變必需性，對改變包含到相關(guān)人員進(jìn)行專題培訓(xùn)；和安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)共同監(jiān)督方案實(shí)施過程中出現(xiàn)改變，分析其產(chǎn)生原因，并采取對應(yīng)方法；依據(jù)實(shí)施中環(huán)境改變，對方案進(jìn)行完善和調(diào)整。在方案實(shí)施六個月內(nèi)針對出現(xiàn)改變和碰到問題給指導(dǎo)和研討處理。工作方法：培訓(xùn)課研討會部分專題指導(dǎo)遠(yuǎn)程指導(dǎo)三、咨詢要求北大縱橫認(rèn)為，此次對安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)管理咨詢工作應(yīng)充足表現(xiàn)針對性、有效性和可操作性。針對性：全部咨詢方案應(yīng)基于安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，著眼于安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)未來可連續(xù)發(fā)展，針對安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)存在具體問題量體裁衣，而不是一個放之四海而皆準(zhǔn)通用處理方案。有效性：咨詢方案必需經(jīng)過具體研究論證后慎重做出，必需對安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)未來發(fā)展表現(xiàn)真正效果，產(chǎn)生正向效用和價值?？刹僮餍裕褐朴喿稍兎桨笗r必需考慮到安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)實(shí)際實(shí)施力，咨詢方案必需確保安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)能夠基于其本身資源和能力付諸實(shí)施。四、工作標(biāo)準(zhǔn)共同工作：項(xiàng)目一經(jīng)確立，即由安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)和北大縱橫管理咨詢企業(yè)分別成立項(xiàng)目小組，項(xiàng)目運(yùn)作過程中，雙方應(yīng)本著團(tuán)結(jié)合作前提，建立共同工作平臺，共同推進(jìn)項(xiàng)目標(biāo)運(yùn)行。信息互動：項(xiàng)目合作雙方應(yīng)定時聯(lián)絡(luò)和溝通，和項(xiàng)目相關(guān)和有用信息應(yīng)給予開放，確保信息立即性和有效性，使項(xiàng)目得以順利進(jìn)行。法人意志：該項(xiàng)目意在為安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)處理面臨具體問題，所以項(xiàng)目標(biāo)出發(fā)點(diǎn)和最終目標(biāo)全部服務(wù)于安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)法人意志，而不是安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)內(nèi)外部其它利益。理論和實(shí)際相結(jié)合：經(jīng)過調(diào)查、訪談等手段掌握項(xiàng)目相關(guān)詳盡事實(shí)和數(shù)據(jù)，利用適宜理論模型和工具等分析方法對相關(guān)事實(shí)和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，確定并處理安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)面臨具體問題，提出實(shí)效性處理方案。五、項(xiàng)目時間安排本咨詢項(xiàng)目運(yùn)作計劃110天，具體安排以下：實(shí)施階段工作時間一、內(nèi)外部信息搜集15個工作日二、管理診療15個工作日三、戰(zhàn)略及其實(shí)施方案制訂25個工作日四、企業(yè)改制方案制訂20個工作日五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計15個工作日六、人力資源管理體系設(shè)計20個工作日七、教導(dǎo)實(shí)施不低于30人日六、項(xiàng)目組織項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)北大縱橫管理咨詢企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目總監(jiān)北大縱橫項(xiàng)目小組北大縱橫項(xiàng)目經(jīng)理北大縱橫咨詢顧問安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)項(xiàng)目小組安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)相關(guān)人員注：項(xiàng)目組各部分職責(zé)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會：同意項(xiàng)目實(shí)施計劃和方法、指定項(xiàng)目小組組員；安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)項(xiàng)目總監(jiān)：向領(lǐng)導(dǎo)委員會匯報項(xiàng)目進(jìn)程和結(jié)果、總體把握項(xiàng)目進(jìn)程、作好領(lǐng)導(dǎo)委員會和項(xiàng)目小組協(xié)調(diào)工作、推進(jìn)內(nèi)部資源支持項(xiàng)目；北大縱橫項(xiàng)目小組：制訂項(xiàng)目工作計劃、確保交付結(jié)果按時完成、把我們知識傳輸給安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)項(xiàng)目小組、確保咨詢服務(wù)質(zhì)量；安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)項(xiàng)目小組：提供所需信息并和北大縱橫項(xiàng)目小組協(xié)同合作、協(xié)同北大縱橫項(xiàng)目小組制訂工作計劃、督促安徽電力建設(shè)第一工程企業(yè)相關(guān)人員參與項(xiàng)目。七、北大縱橫介紹北大縱橫管理咨詢企業(yè)是由北京大學(xué)控股（擁有企業(yè)51%股份）、北大光華管理學(xué)院興辦專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在為中國規(guī)模最大綜合性管理咨詢機(jī)構(gòu)。作為北京科技咨詢業(yè)協(xié)會理事長單位，北大縱橫管理咨詢企業(yè)在中國管理咨詢行業(yè)處于顯著領(lǐng)先地位，其在行業(yè)內(nèi)保持著多項(xiàng)之最：中國最大專業(yè)管理咨詢團(tuán)體，現(xiàn)在專門從事于管理咨詢服務(wù)專職專業(yè)管理顧問近130人（不包含從事市場、行政、投資、遠(yuǎn)程教育等工作人員），其中91%含有碩士以上學(xué)歷，11%含有海外留學(xué)工作背景，50%以上含有中國外大型企業(yè)中層以上管理經(jīng)歷。中國規(guī)模居前其它企業(yè)專職專業(yè)管理顧問團(tuán)體數(shù)量僅在北大縱橫二分之一左右。年服務(wù)用戶數(shù)量最多，共為70多家企業(yè)提供咨詢服務(wù)，其中三分之一左右為大型企業(yè)集團(tuán)或上市企業(yè)。用戶滿意度最高，以來企業(yè)回款率一直保持在100%，在行業(yè)內(nèi)鮮有。北大縱橫40%左右收入起源于用戶續(xù)單或用戶引薦?；谕怀鰳I(yè)績，北大縱橫管理咨詢企業(yè)榮獲中關(guān)村最具發(fā)展?jié)摿Α笆选备咝录夹g(shù)企業(yè)最好管理團(tuán)體獎，被中國企業(yè)家雜志社評選為最具成長性中小企業(yè)。作為業(yè)內(nèi)享受盛名專業(yè)管理咨詢企業(yè)，北大縱橫管理咨詢企業(yè)咨詢領(lǐng)域關(guān)鍵集中于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、營銷管理、人力資源管理、財務(wù)管理、母子企業(yè)控制、業(yè)務(wù)步驟再造、企業(yè)重組改制、企業(yè)文化建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新體系設(shè)計等方面，其中北大縱橫管理咨詢企業(yè)在戰(zhàn)略計劃、人力資源管理、業(yè)務(wù)步驟再造、母子企業(yè)控制等咨詢領(lǐng)域處于中國咨詢行業(yè)領(lǐng)先地位。二十一世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)世紀(jì)，二十一世紀(jì)是挑戰(zhàn)管理世紀(jì)。北大縱橫管理咨詢企業(yè)愿意奉行“創(chuàng)新、求實(shí)、敬業(yè)”之服務(wù)理念，不停探索順應(yīng)時代要求管理咨詢，從而為中國企業(yè)穩(wěn)定、健康、連續(xù)地發(fā)展做出自己卓越貢獻(xiàn)。北大縱橫優(yōu)勢管理咨詢業(yè)先行者，成立歷史最長，為中國首家注冊管理咨詢企業(yè)；管理咨詢業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，現(xiàn)以成為中國最具規(guī)模咨詢企業(yè)，積累了豐富管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾為中國數(shù)百家企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，其中近三分之一為中國500強(qiáng)或上市企業(yè)；中國同業(yè)中難以比擬案例庫和數(shù)據(jù)庫，依靠國家教育部中國企業(yè)案例庫和企業(yè)豐富咨詢實(shí)踐，企業(yè)現(xiàn)已建成汽車、醫(yī)藥、家電、商貿(mào)、IT、房地產(chǎn)、通信、電力等行業(yè)數(shù)據(jù)庫；豐富信息資源，和政府各大部門、各行業(yè)協(xié)會、各研究機(jī)構(gòu)、各高校有廣泛聯(lián)絡(luò)，信息渠道通暢，擁有一批各行業(yè)教授為項(xiàng)目運(yùn)作把脈；豐富咨詢運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，有完善內(nèi)部質(zhì)量控制體系；廣納人才，匯聚一批中國一流管理咨詢精英；擁有完善人才結(jié)構(gòu)，企業(yè)130多人一流專職管理咨詢?nèi)瞬抨?duì)伍是由實(shí)戰(zhàn)派、學(xué)院派、咨詢派三類人才有機(jī)組成，相互補(bǔ)充，相互融合；背靠北大品牌優(yōu)勢，在企業(yè)教授委員會主席、全國人大財經(jīng)委副主任厲以寧教授領(lǐng)導(dǎo)下，縱橫企業(yè)建立了咨詢工作應(yīng)有公信力和影響力，有利于推進(jìn)用戶項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施；北大縱橫咨詢企業(yè)同時運(yùn)行著中國最好遠(yuǎn)程教育網(wǎng)-北大商學(xué)網(wǎng)、深圳投資顧問企業(yè)、新加坡財務(wù)顧問企業(yè)等，能夠?yàn)橛脩籼峁┡嘤?xùn)、資本運(yùn)做、海外注冊及業(yè)務(wù)發(fā)展咨詢等配套業(yè)務(wù)。北大縱橫教授顧問委員會組員厲以寧教授：北大縱橫管理咨詢企業(yè)教授委員會主席。北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長，全國人大財經(jīng)委員會副主任，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，對中國經(jīng)濟(jì)改革作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)。張維迎教授：北大縱橫教授委員會委員，博士生導(dǎo)師，牛津大學(xué)博士，北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長，北京大學(xué)工商管理研究所所長，同時兼任牛津大學(xué)現(xiàn)代中國研究中心研究員。曹風(fēng)岐教授：北大縱橫教授委員會委員，博士生導(dǎo)師，北京大學(xué)金融研究中心主任，中國金融學(xué)會常務(wù)理事。朱善利教授：北大縱橫顧問委員會委員，博士生導(dǎo)師，北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長，北京大學(xué)管理科學(xué)中心副主任。梁鈞平教授：北大縱橫企業(yè)董事，博士生導(dǎo)師，中國著名人力資源教授。張國有教授：博士生導(dǎo)師，北大縱橫顧問委員會委員，北京大學(xué)國際經(jīng)營管理研究所所長，中國企業(yè)聯(lián)合會常務(wù)理事，中國企業(yè)管理研究會副理事長，中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究和開發(fā)促進(jìn)會副理事長。北大縱橫咨詢價值觀經(jīng)過近十年為中國企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，北大縱橫管理咨詢企業(yè)形成自己獨(dú)特咨詢價值觀：服務(wù)戰(zhàn)略：一切咨詢提議全部服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展適應(yīng)改變：一切咨詢提議全部應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來環(huán)境改變尊重現(xiàn)實(shí)：一切咨詢提議全部以企業(yè)實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)用戶導(dǎo)向：一切咨詢提議全部應(yīng)為用戶發(fā)明最高價值北大縱橫管理咨詢企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)努力經(jīng)過對中國外優(yōu)異企業(yè)、相關(guān)行業(yè)發(fā)展情況和企業(yè)本身實(shí)際情況進(jìn)行深入細(xì)致分析研究，為用戶制訂切實(shí)可行方案。北大縱橫項(xiàng)目運(yùn)作特點(diǎn)北大縱橫經(jīng)過多年管理咨詢實(shí)踐，探索出了一套獨(dú)具特色適合中國企業(yè)實(shí)際需要咨詢項(xiàng)目運(yùn)作模式，其確保了北大縱橫管理咨詢項(xiàng)目標(biāo)成功。北大縱橫項(xiàng)目運(yùn)作方法以下：咨詢顧問駐企工作：北大縱橫和用戶簽署咨詢協(xié)議以后，派出咨詢顧問團(tuán)體進(jìn)駐用戶端工作直至項(xiàng)目結(jié)束，其目標(biāo)是確保咨詢顧問全身心投入具體咨詢工作，深入了解用戶實(shí)際情況，制訂出完全符適用戶要求操作性很強(qiáng)咨詢方案指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施。互動式咨詢：北大縱橫經(jīng)過多年實(shí)踐發(fā)覺，咨詢企業(yè)在理論知識、咨詢經(jīng)驗(yàn)方法含有很大優(yōu)勢，但用戶最為了解本身情況和行業(yè)情況，唯有將用戶方和咨詢企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)，才能制訂出更為符適用戶真實(shí)需求處理方案。所以，北大縱橫咨詢團(tuán)體進(jìn)駐企業(yè)以后，將和用戶相互協(xié)作，不停地交流研討，推進(jìn)咨詢工作走向深入。和用戶協(xié)作過程中，北大縱橫經(jīng)過努力期望，不僅為用戶提出問題處理方案，還將相關(guān)管理思想、方法傳授于用戶，使用戶最終含有相關(guān)問題處理能力，以推進(jìn)方案順利實(shí)施。專職管理咨詢顧問：北大縱橫管理咨詢顧問全部為專職管理咨詢顧問，北大縱橫從不接納外部人員到企業(yè)兼職，也不許可企業(yè)顧問在外兼職，其目標(biāo)是確保咨詢顧問隊(duì)伍整體素質(zhì)，確保用戶服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)質(zhì)量第一，品牌至上：北大縱橫十分珍愛自己品牌，在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，北大縱橫建立了三級質(zhì)量確保體系（項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體技術(shù)、項(xiàng)目總監(jiān)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和監(jiān)督、北大縱橫技術(shù)委員會定時對項(xiàng)目服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行審核評定）。北大縱橫向用戶承諾，北大縱橫咨詢結(jié)果完成以用戶滿意為標(biāo)準(zhǔn)。北大縱橫設(shè)計咨詢顧問考評機(jī)制中，將用戶評價作為對顧問業(yè)績關(guān)鍵考評指標(biāo)，以促進(jìn)咨詢顧問全心全意為用戶服務(wù)。北大縱橫近期服務(wù)部分用戶我們近期服務(wù)部分大型國有企業(yè)用戶：■中國北方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán) ■中國航空第一集團(tuán)企業(yè)■中國通訊建設(shè)總企業(yè) ■中國煤炭進(jìn)出口企業(yè)■中國電工設(shè)備總企業(yè) ■中國農(nóng)業(yè)收獲機(jī)械總企業(yè)■大慶石油管理局 ■塔里木油田■秦皇島港務(wù)局 ■洛陽銅加工集團(tuán)■北京住總集團(tuán) ■山西地方電力■山東魯能集團(tuán) ■陜西秦龍電力■二灘水電股份 ■寶鋼集團(tuán)■中國鹽業(yè)總企業(yè) ■山西信托投資企業(yè)■湖南漣源鋼鐵企業(yè) ■全聚德烤鴨股份我們近期服務(wù)部分上市企業(yè)用戶：■廣東超聲電子 ■新太科技■湖北江鉆股份 ■紫竹藥業(yè)■湖南華菱管線 ■鞍鋼新軋■銀廣廈 ■鹽田港■煙臺萬華 ■煙臺華聯(lián)■撫順特鋼 ■某著名啤酒企業(yè)我們近期服務(wù)電力業(yè)務(wù)或以項(xiàng)目管理為關(guān)鍵特征相關(guān)用戶：■四川電力設(shè)計研究院■山西地電■中國電工設(shè)備總企業(yè)■武漢鋼鐵設(shè)計研究總院■北京航空材料研究院 ■中船重工集團(tuán)710研究所■中國城市計劃西南設(shè)計研究院 ■中國兵工集團(tuán)204所■中國兵工集團(tuán)205所 ■中科建筑設(shè)計研究院■北京住宅建筑設(shè)計研究院 ■中國建筑標(biāo)準(zhǔn)化研究所■東華工程科技股份（原化工部第三設(shè)計院，擬上市）我們近期服務(wù)部分其它類型用戶：■韓國三星（中國） ■日本資生堂（中國）■浙江華立集團(tuán) ■橫店集團(tuán)■中國奧康集團(tuán) ■河南超越集團(tuán)■河北灤河集團(tuán) ■福建華融集團(tuán)■上海中富證券 ■寧波華能國貿(mào)■中國工商銀行總行 ■中國銀行■武漢新華醫(yī)院 ■無錫路橋工程總企業(yè)■北京大興開發(fā)區(qū) ■北京中關(guān)村軟件園■珠海國有資產(chǎn)管理局 ■河南省太康縣政府八、案例介紹案例1：某民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略案例用戶背景：我們用戶是一家民營企業(yè)集團(tuán)，擁有兩家上市企業(yè)，涉足五個行業(yè)，業(yè)務(wù)遍布全國二十六省，1999年?duì)I業(yè)額20多億元，職員六千多人；關(guān)鍵問題：該集團(tuán)起初是一個集體小廠，伴隨改革開放20多年來經(jīng)濟(jì)環(huán)境改變，該集團(tuán)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、擴(kuò)張、調(diào)整過程。面臨全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國經(jīng)濟(jì)市場化趨勢，集團(tuán)管理層提出了二次創(chuàng)業(yè)口號。能否理順內(nèi)部管理體制，抓住新市場機(jī)會是二次創(chuàng)業(yè)成功關(guān)鍵。北大縱橫項(xiàng)目小組經(jīng)過四面內(nèi)部訪談、行業(yè)訪談和調(diào)查問卷，發(fā)覺用戶存在以下六個具體問題：用戶1992年前后進(jìn)行大規(guī)模多元化擴(kuò)張，前后進(jìn)入了十多個行業(yè)，最終因?yàn)閮?nèi)部管理失控，在很多行業(yè)全部失敗了，創(chuàng)業(yè)團(tuán)體將此歸因于放權(quán)。1997年后，企業(yè)采取高度集權(quán)管理體制。怎樣進(jìn)行母子企業(yè)管理，適度把握母子企業(yè)之間集權(quán)和分權(quán)彈性是管理層面臨第一個問題？管理層全部經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)均來自于制造業(yè)，怎樣在其它業(yè)務(wù)（如高科技業(yè)務(wù)）中建立適宜管理體制（組織結(jié)構(gòu)、決議體系、業(yè)績評定和激勵）是管理層面臨第二個問題？集團(tuán)主營業(yè)務(wù)經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)和集團(tuán)層面職能管理機(jī)構(gòu)沒有分開，造成集團(tuán)總部越來越臃腫、官僚主義日趨嚴(yán)重，管理層陷于具體經(jīng)營事務(wù)之中，怎樣改組整個集團(tuán)管理架構(gòu)、建立高效精簡總部管理機(jī)構(gòu)是管理層面臨第三個問題？集團(tuán)銷售額70%以上來自于主營業(yè)務(wù)，利潤90%以上來自于主營業(yè)務(wù)。從三層面業(yè)務(wù)模型來看，集團(tuán)缺乏第二層面業(yè)務(wù)，面臨失去未來增加風(fēng)險。怎樣快速發(fā)展第二層面業(yè)務(wù)，尋求集團(tuán)新經(jīng)濟(jì)增加點(diǎn)是管理層面臨第四個問題？集團(tuán)主營業(yè)務(wù)競爭環(huán)境發(fā)生了重大改變，競爭對手步步緊逼，中國市場需求銳減，在新產(chǎn)品上失去大量市場份額，怎樣保衛(wèi)強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)中國市場領(lǐng)導(dǎo)地位，開拓國際市場，為集團(tuán)新業(yè)務(wù)發(fā)展提供現(xiàn)金支持是管理層面臨第五個問題？對于集團(tuán)進(jìn)入新興高科技產(chǎn)業(yè)，技術(shù)、市場風(fēng)險很大，在新興產(chǎn)業(yè)中怎樣識別首次購置者成功推銷自己產(chǎn)品是管理層面臨第六個問題？處理方案：明確用戶問題以后，項(xiàng)目團(tuán)體和集團(tuán)管理層制訂了周密工作計劃：和創(chuàng)業(yè)團(tuán)體、現(xiàn)任管理層和中層骨干面談，了解集團(tuán)發(fā)展歷史，經(jīng)過研討會方法幫助集團(tuán)管理層明確集團(tuán)發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)，包含行業(yè)定位、基礎(chǔ)價值觀、關(guān)鍵競爭優(yōu)勢等；對用戶全部業(yè)務(wù)進(jìn)行仔細(xì)分析，依據(jù)集團(tuán)發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)、業(yè)務(wù)贏利情況、業(yè)務(wù)競爭環(huán)境，確定不一樣業(yè)務(wù)在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略中定位。對于部分沒有前途而且和關(guān)鍵競爭優(yōu)勢無關(guān)業(yè)務(wù)制訂剝離方案，對于相互之間有很強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)制訂重組方案；在此基礎(chǔ)上將集團(tuán)改組為控股企業(yè)架構(gòu)，對不一樣業(yè)務(wù)采取全資子企業(yè)、絕對控股子企業(yè)、相對控股子企業(yè)等不一樣控制形式；集團(tuán)高度集權(quán)管理體制嚴(yán)重制約人才培養(yǎng)、減弱了集團(tuán)對外部市場環(huán)境應(yīng)變能力。我們結(jié)合中國外其它企業(yè)集團(tuán)母子企業(yè)管理優(yōu)異經(jīng)驗(yàn)，結(jié)適用戶實(shí)際制訂了切實(shí)可行集團(tuán)統(tǒng)一董事