2022人力資源管理有什么作用2022人力資源管理師

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企業(yè)處于不同發(fā)展階段中人力資源管理的作用

每個企業(yè)都會處于不同的發(fā)展階段，將它分為四個階段，第一階段：

生存，第二階段：發(fā)展，第三階段：繁榮，第四階段：重生。人力資源是

企業(yè)的第一資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。因此，無論企業(yè)

處在哪一個發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)十分重視人力資源的管理。

組織生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)組織同人一樣具有生命周期，有它的童

年、青年、壯年和老年時期，也就是進(jìn)入期、成長期、成熟期和衰退期四

個階段。美國著名管理學(xué)家伊查克?愛迪斯在《企業(yè)生命周期》一書中

“把企業(yè)生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、

壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期”。國內(nèi)有學(xué)者

認(rèn)為，中國企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷四個階段：初級階段、中級階段、高級階段、

超越階段。上述各種觀點雖然文字表述不一，卻異曲同工地指出企業(yè)發(fā)展

要經(jīng)歷的發(fā)展階段。結(jié)合中國企業(yè)的實際情況，本文將它分為四個階段，

第一階段：生存，第二階段：發(fā)展，第三階段：繁榮，第四階段：重生。

人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。

因此，無論企業(yè)處在哪一個發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)十分重視人力資源的管理。

同時一，人力資源管理又必須適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)發(fā)展階段不同，其

規(guī)模、產(chǎn)品、市場都有很大的不同，面臨的人力資源管理問題也不同，因

而對人力資源管理的策略具有不同的要求。這時企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同階段的

不同特點，采用適合的人力資源管理策略，對人力資源管理方式方法、側(cè)

重點等做出相應(yīng)調(diào)整。

第一階段：生存靠能人，實行“人治”

第一階段好比人的童年時期，是指企業(yè)發(fā)展的早期，即初創(chuàng)期、進(jìn)入

階段、初級階段、吃飯階段。這一階段企業(yè)規(guī)模較小，人數(shù)不多;經(jīng)營業(yè)

務(wù)比較單一;組織機(jī)構(gòu)簡單，管理層次少;職能專業(yè)化程度較低，分工不明

顯;管理工作量??；決策權(quán)集中在老板手中，管理主要依靠創(chuàng)業(yè)者等核心人

才，即“能人”；規(guī)章制度不健全，企業(yè)文化尚未形成，主要依靠個人經(jīng)

驗進(jìn)行管理。

這一階段企業(yè)剛剛成立，生存是第一目標(biāo)，也就是說首先要解決“吃

飯”的問題，企業(yè)的首要任務(wù)是市場開拓，盡快占領(lǐng)市場、增加市場份額,

企業(yè)的發(fā)展和績效主要依靠核心人才的能力和創(chuàng)業(yè)激情。這一階段要采取

“人盯人”的人力資源管理策略，也就是我們通常所說的“人治”?！叭?/p>

盯人”策略簡單粗放，和企業(yè)第一階段的情況是相適應(yīng)的，它最大的優(yōu)點

是管理成本低、決策效率高，適應(yīng)了企業(yè)環(huán)境快速變化的需要：

1.這一階段由于規(guī)章制度和管理機(jī)制尚不成熟，不可能實行規(guī)范化和

系統(tǒng)化的管理，企業(yè)一般采用的是直線制組織結(jié)構(gòu)，主要依靠核心人才維

持企業(yè)運(yùn)作。

2.這一階段人力資源的核心是選人，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，并充分發(fā)

揮他們的作用，為企業(yè)的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

3.優(yōu)秀人才主要靠從外部獲取，在選拔人才時，應(yīng)把豐富的工作經(jīng)驗

和工作業(yè)績作為選擇的首要指標(biāo)。

4.除了依靠優(yōu)厚的物質(zhì)報酬來吸引人才以外，良好的職業(yè)前景、工作

挑戰(zhàn)性等成為吸引人才的主要手段，同時還要建立鼓勵創(chuàng)業(yè)的激勵機(jī)制，

營造出創(chuàng)業(yè)的工作氛圍，刺激全體員工的創(chuàng)業(yè)意識，把員工的利益與企業(yè)

的利益有機(jī)結(jié)合起來。

縱觀國內(nèi)外眾多著名企業(yè)的發(fā)展史，我們不難看出，這些企業(yè)在早期

剛剛創(chuàng)立的時候，都有一些非?！皡柡Α钡挠㈦y人物，在他們身上至今還

流傳著很多被人津津樂道的管理軼事，比如微軟的比爾?蓋茨、海爾的張

瑞敏、聯(lián)想的柳傳志、國美的黃光裕等等。這些企業(yè)正是在這些“能人”

的帶領(lǐng)下，一步一步走向輝煌。

第二階段：發(fā)展靠制度，實行“法治”

第二階段好比人的青年時期，即企業(yè)的成長期、中級階段、致富階段。

這一階段企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人數(shù)增加，競爭性增強(qiáng)；經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍不斷拓展,

業(yè)務(wù)量增大;組織機(jī)構(gòu)也隨著相應(yīng)擴(kuò)大，管理層次增加；內(nèi)部分工越來越細(xì),

專業(yè)化程度提高;管理工作量大，日趨復(fù)雜，單純依靠經(jīng)營者個人能力維

持企業(yè)運(yùn)行的粗放型管理已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，一方面經(jīng)營者個人的時

間和精力不允許，另一方面經(jīng)營者的專業(yè)知識和能力也難以滿足日益復(fù)雜

化和專業(yè)化的管理需要，決策權(quán)由高度集中逐漸向分權(quán)轉(zhuǎn)變，職業(yè)經(jīng)理人

進(jìn)入角色，開始發(fā)揮作用；企業(yè)規(guī)章制度不斷建立和健全，開始進(jìn)行規(guī)范

化、系統(tǒng)化的管理，企業(yè)文化逐漸形成。

這一階段企業(yè)快速發(fā)展壯大，競爭越來越激烈，各種資源全面緊張，

企業(yè)必須依靠提升企業(yè)管理水平來求得發(fā)展，首要任務(wù)是制度建設(shè)，即

“法治”。這一時期，人力資源管理的主要策略是：

1.構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的組織架構(gòu)，一般采用直線職能制或矩陣式

的組織結(jié)構(gòu)；

2.設(shè)置建立科學(xué)合理的崗位體系，開展工作分析，明晰各部門職能以

及各崗位的工作職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn);

3.建立健全各項規(guī)章制度，特別是培訓(xùn)制度、績效考評和薪酬激勵制

度，充分調(diào)動員工的工作積極性，為企業(yè)各項工作的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)；

4.建立健全人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)，包括人力資源規(guī)劃、招聘錄用、

人事選拔、任用以及培訓(xùn)開發(fā)等；

5.企業(yè)人力資源管理要具有一定的前瞻性，通過進(jìn)行人力資源需求預(yù)

測，制定人力資源規(guī)劃，滿足企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要。

6.加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，通過不斷的、多樣化的培訓(xùn)提高員工的崗位技

能和素質(zhì)，滿足企業(yè)發(fā)展需要。

俗話說無規(guī)矩不成方圓，企業(yè)發(fā)展到了第二階段，必須建立規(guī)范的管

理制度來進(jìn)行管理，海爾的成功就是一個很好的例證。1984年張瑞敏就

任青島電冰箱廠（海爾的前身），親自制定了13條管理規(guī)章，而最重要的

一條管理“指令”是：不準(zhǔn)在車間隨地大小便。正是在這些制度規(guī)范的作

用下，海爾從一個破敗凋零的虧損小廠逐漸走上正軌。后來海爾又出了

“OEC”法，現(xiàn)在已經(jīng)成為中國現(xiàn)代企業(yè)管理典范。

第三階段：繁榮靠文化，實行“德治”

第三階段是指企業(yè)的壯年期、成熟期、高級階段、體面階段。這一階

段，企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，人數(shù)不斷增加;經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍進(jìn)一步拓展，更

加多樣化和專業(yè)化，有的企業(yè)甚至開始多元化的發(fā)展;組織機(jī)構(gòu)龐大，管

理層次繼續(xù)增加；內(nèi)部分工更加精細(xì)，專業(yè)化程度進(jìn)一步提高;管理工作十

分復(fù)雜，對人力資源管理提出越來越高的要求;分權(quán)模式走上正軌，職業(yè)

經(jīng)理人越來越發(fā)揮關(guān)鍵作用；企業(yè)規(guī)章制度健全規(guī)范;企業(yè)文化發(fā)展成熟，

開始進(jìn)行人性化的管理。

第三階段是企業(yè)發(fā)展的黃金時期、顛峰時期、繁榮時期。進(jìn)入這一階

段，企業(yè)的靈活性、成長性及競爭性達(dá)到了均衡狀態(tài)，其發(fā)展方向有三，

一是經(jīng)過短暫的繁榮后進(jìn)入第四階段，即老化、衰退階段，這是企業(yè)最不

愿看到的;二是企業(yè)不斷進(jìn)行微調(diào)，盡可能延長這一階段;三是企業(yè)積極而

穩(wěn)妥地推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部變革，進(jìn)入到新一輪增長期。在這個階段，人力資源

管理應(yīng)當(dāng)實行“德治”或者說“無為而治”。無為而治不是不為不治，而

是要有所為以達(dá)到有所治，人力資源管理的重點應(yīng)轉(zhuǎn)移到長期性的、著眼

于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的方面，通過構(gòu)建企業(yè)文化來保持企業(yè)發(fā)展的活力:

1.企業(yè)應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、歷史使命逐步提煉出公司的發(fā)展愿景，

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并從政策、制度與措施

等不同層面加以具體化，為企業(yè)的發(fā)展提供充分的人才支持。

2.要通過對企業(yè)中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法等總結(jié)

提煉，形成企業(yè)獨特的、健康的為廣大員工普遍認(rèn)同的行為規(guī)范和工作準(zhǔn)

則，即企業(yè)文化。并通過對企業(yè)各級員工的培訓(xùn)，使企業(yè)員工認(rèn)同企業(yè)的

價值觀，認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展愿景，并將企業(yè)行為規(guī)范和工作準(zhǔn)則內(nèi)化為自己

的處世規(guī)則，把進(jìn)入企業(yè)的員工培養(yǎng)成真正的“企業(yè)人”，實現(xiàn)企業(yè)與員

工的共同發(fā)展。

3.推動組織變革，激發(fā)創(chuàng)新意識，保持企業(yè)活力：大力提倡創(chuàng)新文化

和危機(jī)教育，塑造創(chuàng)新型企業(yè)文化，加強(qiáng)創(chuàng)新技能培訓(xùn)與開發(fā)，培養(yǎng)創(chuàng)新

人才隊伍;嚴(yán)格控制人員進(jìn)入，要調(diào)整用人標(biāo)準(zhǔn)，突出創(chuàng)新要求，積極引

進(jìn)具有創(chuàng)新才能的高級人才;完善績效考評，增加考評指標(biāo)體系的創(chuàng)新指

標(biāo)的權(quán)重;建立創(chuàng)新的職業(yè)生涯管理模式，使善于創(chuàng)新的人才有暢通的晉

升通道。

“企業(yè)文化對弘揚(yáng)企業(yè)精神，提高職工整體素質(zhì)，樹立企業(yè)形象，增

強(qiáng)企業(yè)的凝聚力等方面越來越顯示出難以替代的作用，成為企業(yè)賴以生存

和發(fā)展的基石。”企業(yè)界曾流傳一句這樣的話：“三流企業(yè)管理靠能人，

二流企業(yè)管理靠制度，一流企業(yè)管理靠文化”，生動地指出了企業(yè)文化對

企業(yè)發(fā)展的巨大影響。世界上所有成功的大型企業(yè)，都有著自己獨特的企

業(yè)文化。

我們同樣拿海爾做例子，“如果你曾經(jīng)到過海爾，或者曾經(jīng)關(guān)注過海

爾，你就會發(fā)現(xiàn)，海爾有非常獨到的企業(yè)文化。你走進(jìn)海爾的任何一個地

方，它處處都透著海爾文化。在海爾流傳著一個故事：有一位姑娘在海爾

的洗衣機(jī)一分廠工作，她19歲的時候走進(jìn)海爾集團(tuán)，這個姑娘的名字叫

王俊晟。她接受3年海爾文化的洗禮，3年之后得了疾病，被診斷為白血

病。就在她將要離開人間的時候，她跟她的親人提出她最后的一個愿望：

她要最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈

車在海爾的大門口整整停了15分鐘。這說明了什么呢只有一點，就是海

爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛這個集體?！?/p>

第四階段：重生靠改革，實行“整治”

第四階段是企業(yè)發(fā)展的老年期、衰退期、老化階段，是企業(yè)生命周期

的最后階段。企業(yè)規(guī)模開始萎縮;企業(yè)向心力減弱，離心力增強(qiáng)，人心不

穩(wěn)，核心人才流失失嚴(yán)重，一般人員嚴(yán)重過剩；企業(yè)失去活力，內(nèi)部缺乏

創(chuàng)造性，官僚風(fēng)氣濃厚，制度繁雜，卻缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責(zé)任的情

況經(jīng)常發(fā)生;產(chǎn)品競爭力減弱，市場占有率和贏利能力全面下降，危機(jī)開

始出現(xiàn)。

企業(yè)進(jìn)入第四階段并不意味著它的生命已經(jīng)走到最后，如果及時進(jìn)行

改革，還可以“起死回生”，“輪回轉(zhuǎn)世”，進(jìn)入新的發(fā)展期。從上述分

析這一階段的特點說明，企業(yè)舊有的那些管理“套路”不再適合企業(yè)的發(fā)

展，企業(yè)正在走下坡路，必須改變過去不合理的管理機(jī)制、制度、方式和

方法。這時，企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)是尋求企業(yè)重整和再造，使企業(yè)獲得新生。

企業(yè)的核心任務(wù)是改革，大力進(jìn)行整治，企業(yè)人力資源管理的主要策略是:

1.企業(yè)要極力地“甩掉包袱"，輕裝上陣，妥善裁減多余人員，嚴(yán)格

控制人工成本，以提高企業(yè)運(yùn)行效率，，避免人浮于事，進(jìn)而提高效益；

2.加強(qiáng)人力資源成本控制：實行高彈性薪酬模式并拉大內(nèi)部差距;嚴(yán)

格績效考核，把個人收入與個人貢獻(xiàn)和能力緊密結(jié)合起來，多勞多得;科

學(xué)控制人力開支，處處精打細(xì)算，提高成本效益。

3.要調(diào)整人事政策，實行能者上，庸者下，以貢獻(xiàn)論英雄，吸引并留

住核心人才，有時甚至要到競爭對手那里去“挖人“，尋找“空降兵”來

“救火”，為企業(yè)重整，延長企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。

1996年蘋果電腦公司的銷售收入下降了17億美元，但其庫存成品的

價值卻高達(dá)7億美元。一方面，公司的新產(chǎn)品脫銷，使得電腦的分銷商感

到十分被動，大量的客戶轉(zhuǎn)向了競爭對手;而另一方面，公司的其他產(chǎn)品

卻嚴(yán)重過剩，大量的成品存貨不得不大幅度降價出售，公司處于一種無利

潤銷售的狀況之中。蘋果電腦當(dāng)時的股票價格已經(jīng)跌至13美元一股，公

司奄奄一息。1997年蘋果電腦公司請回了公司當(dāng)初的創(chuàng)始人史蒂夫?